Overview
BIKERSOpis sytuacji
Analiza strategiczna
Analiza rynku
Cele i strategia
STP
Marketing mix
Wdrażanie
Streszczenie
Sheet 1: BIKERS
| PLAN MARKETINGOWY dla firmy | |||||||||
| sieć sklepów BIKERS | |||||||||
| na lata | |||||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
|
|||||||||
| © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2006 | |||||||||
| All rights reserved. | |||||||||
Sheet 2: Opis sytuacji
| 1. Opis sytuacji marketingowej | ||||||||||||
| 1.1. Informacje o rynku i firmie | ||||||||||||
| Sieć sklepów Bikers została założona w połowie lat 90. XX wieku, jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, przez trzech miłośników kolarstwa. Najpierw otwarli oni jeden sklep na Śląsku. Obecnie mają już siedem sklepów tworzących sieć w całej Polsce. Ideą działalności firmy jest sprzedaż rowerów wysokiej jakości i sprzętu dla rowerzystów. W ostatnim okresie wyzwaniem dla niej stało się skuteczne konkurowanie z hipermarketami sprzedającymi tanie rowery. | ||||||||||||
| 1.2. Audyt obecnej sytuacji marketingowej | ||||||||||||
| 1.2.1. Audyt strategii marketingowej | 1.2.5. Audyt srodowiska marketingowego | |||||||||||
| Misją firmy jest zaspokojenie potrzeb miłośników profesjonalnego i amatorskiego uprawiania sportów rowerowych. Strategia Bikers opierała się dotąd na oferowaniu głównie sprzętu renomowanych producentów. | Środowisko polityczno-prawne | |||||||||||
| Brak przepisów prawnych hamujących napływ tanich rowerów z Chin | ||||||||||||
| Słaby lobbing środowiska producentów i detalistów rowerów | ||||||||||||
| Środowisko ekonomiczne | ||||||||||||
| 1.2.2. Audyt organizacji marketingu | Spadek średnich cen sprzętu rowerowego w ostatnich pięciu latach | |||||||||||
| Centralny 3-osobowy dział marketingu, podlegający dyrektorowi handlowemu, znajduje się na Śląsku. W poszczególnych sklepach rolę pracowników odpowiedzialnych za marketing odgrywają kierownicy sklepów. | Wzrost gospodarczy i poprawa koniunktury sprzyjająca rozwojowi branży | |||||||||||
| Środowisko społeczne | ||||||||||||
| Moda na jazdę na rowerze nie tylko jako sport, lecz jako styl życia | ||||||||||||
| Wzrost popularności sprzętu rowerowego dla kobiet | ||||||||||||
| 1.2.3. Audyt systemów marketingowych | Środowisko technologiczne | |||||||||||
| System marketingu to przede wszystkim logistyka przepływu informacji między sklepami a centralą i magazynami w zakresie realizacji indywidualnych zamówień klientów. Firma ma system komputerowy ułatwiający koordynację tych procesów. | Nowe ultralekkie rowery wyprodukowane w USA | |||||||||||
| Rozwój alternatywnych środków transportu (m.in. małe skutery) | ||||||||||||
| Środowisko konkurencyjne | ||||||||||||
| Konkurencja hipermarketów sprzedających tani sprzęt rowerowy | ||||||||||||
| 1.2.4. Audyt wydajności marketingu (wybrane wskaźniki) | Rozwój sieci wyłącznych dealerów, będących dystrybutorami znanych marek rowerów | |||||||||||
| (Dane wejściowe) | Środowisko konsumentów | |||||||||||
| Wartość sprzedaży zrealizowanej przez firmę (ubiegły rok) w tys. zł | 87 500 | Wzrost zapotrzebowania konsumentów na sprzęt rowerowy średniej klasy | ||||||||||
| Wartość rynku docelowego (ubiegły rok) w tys. zł | 680 000 | Spadek popularności rowerów jako prezentów na pierwszą komunię | ||||||||||
| Wartość rynku danej kategorii (ubiegły rok) w tys. zł | 375 000 | Środowisko dostawców i partnerów handlowych | ||||||||||
| Wartość sprzedaży zrealizowanej przez największego konkurenta (ubiegły rok) w tys. zł | 145 000 | Wzrost liczby umów na wyłączność dla dealerów producentów rowerów | ||||||||||
| Wydatki marketingowe firmy (ubiegły rok) w tys. zł | 4500 | Dobre relacje z firmami zajmującymi się przewozem sprzętu | ||||||||||
| Ogół wydatków marketingowych sektora (ubiegły rok) w tys. zł | 47 500 | |||||||||||
| Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów firmy | 7 | 1.2.6. Audyt funkcji marketingu | ||||||||||
| Liczba sklepów prowadzących sprzedaż produktów w tej kategorii | 115 | Firma tworzy relacje z klientami na zasadach marketingu partnerskiego, starając się indywidualizować produkt i usługi oraz wykazywać elastyczność cenową (rabaty dla stałych klientów). Nieco słabszą stroną jest sieć dystrybucji, ograniaczająca się do siedmiu sklepów. Duże możliwości usprawnień są też w sferze komunikacji i większego wykorzystania marketingu one-to-one. | ||||||||||
| Udział w rynku (w %) | 12,9% | Share of spending (w %) | 9,5% | |||||||||
| Udział w kategorii (w %) | 23,3% | Dystrybucja numeryczna (w %) | 6,1% | |||||||||
| Względny udział w rynku (w %) | 60,3% | Udział marketingu w sprzedaży (w %) | 5,1% | |||||||||
Sheet 3: Analiza strategiczna
| 2. Analiza strategiczna | |||||||||||||
| 2.1. Analiza SWOT | |||||||||||||
|
SZANSE (O) | ZAGROŻENIA (T) | |||||||||||
| Wzrost popularności sportów rowerowych jako elementu stylu życia | Rozwój rynku ,,środka" (rowery w cenie od 500 do 1000 zł) | Perspektywa otwarcia sklepów w trzech centrach handlowych | Wzrost zapotrzebowania na typowe eleganckie rowery dla kobiet | Możliwości importu supernowoczesnych rowerów z USA | Dumpingowe ceny rowerów w hipermarketach | Firmowe salony renomowanych firm rowerowych | Rola marki w wyborze rowerów przez najzamożniejszych klientów | Długi cykl życia rowerów w Polsce i ich rzadka wymiana na nowsze | Zmniejszenie się liczby osób kupujących rowery jako prezenty | ||||
| SILNE STRONY (S) | Doświadczenie na rynku, dzięki czemu klienci uważają firmę za wiarygodną | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | ||
| Grupa stałych klientów dokupujących osprzęt, dokonujących napraw itd. | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | |||
| Grupa stałych produktów oraz usług (naprawa, serwis) | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | 1 | 1 | |||
| Dobrze funkcjonujące systemy logistyki, dostaw i serwisu | 0 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | |||
| Dobra baza danych klientów i perspektywa jej wykorzystania | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | |||
| BILANS (S) (O) (T) | |||||||||||||
| 2 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 4 | 0 | 4 | 4 | ||||
| SŁABE STRONY (W) | Relatywnie słaba sieć dystrybucji, co utrudnia dotarcie do nowych odbiorców | -1 | -1 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | ||
| Brak bardzo silnej marki, ułatwiającej identyfikację | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Niszowy charakter działalności przede wszystkim dla miłośników sportów rowerowych | 1 | -1 | -1 | -1 | 1 | 0 | -1 | -1 | 0 | -1 | |||
| Ceny produktów i usług postrzegane przez klientów jako wysokie | 0 | -1 | 1 | 0 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | |||
| Niska rentowność działalności firmy w ostatnich latach | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | -1 | -1 | -1 | -1 | -1 | |||
| BILANS (W) (O) (T) | 0 | -3 | 1 | -2 | 1 | -4 | -5 | -5 | -4 | -5 | |||
| STRATEGIE: | ekspansji (maxi-maxi) | 19 | konserwatywna (maxi-mini) | 17 | konkurencyjna (mini-maxi) | -3 | defensywna (mini-mini) | -23 | |||||
| 2.2. Macierz BCG (wartości w tys. zł) | 2.3. Macierz McKinseya | ||||||||||||
| Segment | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w danym roku | Sprzedaż największego konkurenta fir- my w danym roku | Względny udział w rynku (%) | Wartość rynku w danym roku | Wartość rynku w ubiegłym roku | Dynamika rynku (%) | Czynniki atrakcyjności rynku | Ocena (skala od 1 do 5) | Waga | Ocena ważona | |||
| Tempo rozwoju rynku | 2 | 25% | 0,5 | ||||||||||
| Rowery popularne | 45 500 | 95 000 | 48% | 300 000 | 330 000 | 91% | Wielkość rynku | 3 | 10% | 0,3 | |||
| Rowery specjalis. | 17 000 | 45 000 | 38% | 75 000 | 67 000 | 112% | Ryzyko rynku | 4 | 5% | 0,2 | |||
| Osprzęt rowerowy | 8000 | 3000 | 267% | 30 000 | 30 000 | 100% | Koszty wejścia na rynek | 2 | 5% | 0,1 | |||
| Akcesoria | 15 000 | 2000 | 750% | 50 000 | 35 000 | 143% | Sytuacja konkurencyjna | 1 | 10% | 0,1 | |||
| Naprawy i serwis | 2000 | 0 | #DIV/0! | 100 000 | 95 000 | 105% | Elastyczność cenowa | 2 | 5% | 0,1 | |||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Częstość zamówień | 1 | 5% | 0,05 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność inwestycyjna | 2 | 10% | 0,2 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność zaopatrzenia | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Potencjał innowacyjny | 4 | 10% | 0,4 | ||||||||
| #DIV/0! | #DIV/0! | Atrakcyjność klientów | 4 | 10% | 0,4 | ||||||||
| Ogółem | 87 500 | 145 000 | 60,3% | 555 000 | 557 000 | 99,6% | Ogółem | 100% | 2,55 | ||||
|
Czynniki pozycji konkurencyjnej firmy | Ocena (skala od 1 do 5) | Waga | Ocena ważona | |||||||||
| Udział w rynku | 3 | 10% | 0,3 | ||||||||||
| Dynamika udziału w rynku | 2 | 15% | 0,3 | ||||||||||
| Legenda do | Jakość produktów | 5 | 10% | 0,5 | |||||||||
| macierzy BCG | Marka firmy | 3 | 10% | 0,3 | |||||||||
| ,,znaki | ,,gwiazdy" | Sieć dystrybucji | 2 | 5% | 0,1 | ||||||||
| zapytania" | Efektywność reklamy | 2 | 5% | 0,1 | |||||||||
| ,,psy" | ,,dojne | Zdolności produkcyjne | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||
| krowy" | Wydajność i logistyka | 5 | 5% | 0,25 | |||||||||
| Koszty jednostkowe | 3 | 15% | 0,45 | ||||||||||
| Relacje z dostawcami | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||||
| Innowacyjność firmy | 4 | 10% | 0,4 | ||||||||||
| Potencjał zasobów ludzkich | 4 | 5% | 0,2 | ||||||||||
| Ogółem | 100% | 3,3 | |||||||||||
|
|||||||||||||
| Legenda do macierzy McKinseya | (Układ pól macierzy McKinseya a strategia) | ||||||||||||
| Strategia ekspansji | |||||||||||||
| Strategia selektywnego inwestowania | |||||||||||||
| Strategia wycofywania się/zgarniania zysku | |||||||||||||
Sheet 4: Analiza rynku
| 3. Analiza rynku | |||||||||||||
| 3.1. Prognoza rynku | |||||||||||||
| Element rynku | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Wartość całości rynku (w tys. zł) | 680 000 | 685 000 | 700 000 | 730 000 | |||||||||
| Dynamika całości rynku (w %) | 100,7% | 102,2% | 104,3% | ||||||||||
| Wartość rynku dostępnego (w tys. zł) | 500 000 | 520 000 | 550 000 | 580 000 | |||||||||
| Dynamika rynku dostępnego (w %) | 104,0% | 105,8% | 105,5% | ||||||||||
| Wartość rynku obsługiwanego (w tys. zł) | 375 000 | 400 000 | 430 000 | 480 000 | |||||||||
| Dynamika rynku obsługiwanego (w %) | 106,7% | 107,5% | 111,6% | ||||||||||
| PROGNOZA SPRZEDAŻY (w tys. zł) | 87 500 | 90 000 | 93 000 | 97 000 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży (w %) | 102,9% | 103,3% | 104,3% | ||||||||||
| Udział w całości rynku (w %) | 12,9% | 13,1% | 13,3% | 13,3% | |||||||||
| Udział w rynku dostępnym (w %) | 17,5% | 17,3% | 16,9% | 16,7% | |||||||||
| Udział w rynku obsługiwanym (w %) | 23,3% | 22,5% | 21,6% | 20,2% | |||||||||
| 3.2. Przyczyny niedostępności części rynku | 3.3. Przyczyny nieobsługiwania części rynku | ||||||||||||
| Część rynku jest niedostępna - zajmują ją najtańsze rowery z Chin, sprzedawane po minimalnej marży przez hipermarkety. Firma nie ma możliwości konkurowania w tym segmencie ze względu na znacznie mniejszą skalę działalności. W przyszłości planuje zmniejszać tę lukę przez stopniowe wprowadzanie na rynek niedrogich rowerów włoskich. | Firma nie obsługuje części rynku ze względu na przyjęty profil działalności przede wszystkim w segmencie profesjonalistów oraz amatorów sportów rowerowych ceniących wyższą jakość; z tego powodu nie sprzedaje najtańszych zamienników i prostych akcesoriów. | ||||||||||||
| 3.4. Analiza luki | |||||||||||||
| Element analizy | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Prognoza całości rynku (w tys. zł) | 680 000 | 685 000 | 700 000 | 730 000 | |||||||||
| Sprzedaż według opcji realistycznej (w %) | 87 500 | 90 000 | 93 000 | 97 000 | |||||||||
| Sprzedaż według opcji optymistycznej (w %) | 90 000 | 95 000 | 105 000 | 130 000 | |||||||||
| LUKA STRATEGICZNA (wartość) | 2500 | 5000 | 12 000 | 33 000 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży wg opcji optymistycznej (w %) | 105,6% | 110,5% | 123,8% | ||||||||||
| Udział w rynku wg opcji optymistycznej (w %) | 13,9% | 15,0% | 17,8% | ||||||||||
| 3.5. Wnioski z analizy luki | |||||||||||||
| Wspólnicy firmy Bikers postanowili, że 2006 rok powinien być przełomowy w działalności firmy, jeśli chodzi o dynamiczny rozwój firmy i umocnienie pozycji na rynku. Dlatego też wyznaczonym celem stał się wzrost udziału w rynku z około 13% do prawie 18% w 2008 roku. Luka strategiczna wynikająca z ambitniejszych celów niż pierwotnie określono zwiększa się z roku na rok do poziomu ponad 30 mln zł w 2008 roku, na który zaplanowano wzmożoną ekspansję rynkową. | |||||||||||||
Sheet 5: Cele i strategia
| 4. Cele i strategia marketingowa | |||||||||||||
| 4.1. Główne cele marketingowe | |||||||||||||
| Lp. | Cel | Powiązania (SWOT, BCG i inne) | Wskaźnik | ||||||||||
| 1. | Tworzenie silnej marki, między innymi dzięki otwarciu trzech nowych sklepów w dużych centrach handlowych w 2006 roku | SWOT | Świadomość marki, udział sklepów w hipermarketach w całości sprzedaży | ||||||||||
| 2. | Uruchomienie programu lojalnościowego dla klientów firmy oraz klubu miłośników sportów rowerowych | SWOT | Wskaźniki satysfakcji i lojalności klientów | ||||||||||
| 3. | Zwiększenie asortymentu o tańszy sprzęt i akcesoria z zachowaniem wysokiej jakości produktów | SWOT, analiza rynku i luki | Udział sprzedaży produktów z nowej linii w całości sprzedaży | ||||||||||
| 4.2. Strategie marketingowe (macierz Ansoffa) | 4.3. Strategiczny plan rozwoju (w tys. zł) | ||||||||||||
| Rynek dotychczasowy | Rynek nowy | Segment | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
| PENETRACJA RYNKU | ROZWÓJ RYNKU | PENETRACJA RYNKU | 87 500 | 90 000 | 97 000 | 110 000 | |||||||
| Wzrost lojalności nabywców dzięki wprowadzeniu programu lojalnościowego dla stałych klientów | Rozwój sprzedaży w nowo utworzonych sklepach w centrach handlowych (promocje, rozwój relacji) | Efekt lojalności klientów | 85 000 | 86 500 | 90 000 | 100 000 | |||||||
| Programy dodatkowe | 2500 | 3500 | 7000 | 10 000 | |||||||||
| ROZWÓJ RYNKU | 0 | 5000 | 5000 | 5000 | |||||||||
| Produkt | Monitorowanie i rozwój wysokich standardów obsługi klientów w celu zwiększenia zadowolenia klientów | Program regionalnych kampanii reklamowo-informacyjnych przed otwarciem nowych sklepów | Poszerzenie rynku krajowego | 5000 | 5000 | 5000 | |||||||
| dotychczasowy | Rynki zagraniczne | ||||||||||||
| ROZWÓJ PRODUKTU | 0 | 0 | 3000 | 12 000 | |||||||||
| Modyfikacja | 5000 | ||||||||||||
| Nowe produkty | 3000 | 7000 | |||||||||||
| DYWERSYFIKACJA | 0 | 0 | 0 | 3000 | |||||||||
| ROZWÓJ PRODUKTU | DYWERSYFIKACJA | Pokrewna | 3000 | ||||||||||
| Wzbogacenie oferty o nowe produkty, przede wszystkim tańsze rowery z klasy ekonomicznej | W dłuższej perspektywie czasowej prowadzenie działalności innego rodzaju - wydawanie magazynu sportowego | Niepokrewna | |||||||||||
| RAZEM | 87 500 | 95 000 | 105 000 | 130 000 | |||||||||
| Produkt | Modyfikacja asortymentu w perspektywie trzyletniej o nowe rowery z USA | ||||||||||||
| nowy | |||||||||||||
Sheet 6: STP
| 5. Strategia STP | ||||||||||
| 5.1. Kluczowe segmenty rynku | ||||||||||
| 5.1.1. Segment A | ||||||||||
| Podstawową grupą klientów firmy są miłośnicy rowerów - hobbyści (dwie trzecie z nich to mężczyźni), kupujący stale w firmie od kilku lat. Średnio raz na 5-7 lat wymieniają oni rowery na nowe, systematycznie dokupują też osprzęt i akcesoria, przynajmniej raz w roku dokonują przeglądów serwisowych swojego sprzętu. Jest to grupa najlojalniejszych klientów firmy, większość z nich została zaewidencjonowana w firmowej bazie danych. | ||||||||||
| 5.1.2. Segment B | ||||||||||
| Drugim segmentem jest grupa dość zamożnych klientów w wieku 30-40 lat (głównie mężczyzn), ceniących komfort i wygodę. Nie traktują oni jazdy na rowerze jako wyczynowego czy bardziej zaawansowanego amatorskiego sportu, lecz jako element stylu życia, modę i sposób spędzania wolnego czasu. Cenią oni sprzęt markowy, droższy, chcą, by rower sprawiał im jak najmniej kłopotów w użytkowaniu. | ||||||||||
| 5.1.3. Segment C | ||||||||||
| Trzecim potencjalnym segmentem rynku jest grupa kobiet w wieku 15-35 lat, ceniąca przede wszystkim stylowe rowery miejskie, jeszcze dość rzadkie w Polsce, a popularne zwłaszcza w Holandii i Danii. Nabywcom w tej grupie mniej zależy na walorach funkcjonalnych rowerów, a liczy się dla nich styl i estetyka, gadżety, które można przy okazji dobrać do roweru (np. stylowe koszyki, sportowe torebki). | ||||||||||
| 5.2. Wybór rynku docelowego | ||||||||||
| Kryterium | Elementy oceny | Segment A | Segment B | Segment C | ||||||
| Wielkość | Ocena | 3 | 4 | 2 | ||||||
| segmentu | Waga | 0,25 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,75 | 1 | 0,5 | |||||||
| Stopień zaspokojenia | Ocena | 2 | 4 | 5 | ||||||
| potrzeb w segmencie | Waga | 0,25 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,5 | 1 | 1,25 | |||||||
| Dopasowanie segmentu | Ocena | 5 | 3 | 2 | ||||||
| do kompetencji firmy | Waga | 0,3 | ||||||||
| Ocena ważona | 1,5 | 0,9 | 0,6 | |||||||
| Zakres konkurencji | Ocena | 3 | 2 | 4 | ||||||
| w segmencie | Waga | 0,2 | ||||||||
| Ocena ważona | 0,6 | 0,4 | 0,8 | |||||||
| OCENA SEGMENTÓW OGÓŁEM | 3,35 | 3,3 | 3,15 | |||||||
| 5.3. Analiza profilów konkurencji | 5.4. Pozycjonowanie | |||||||||
| Konkurent A | Konkurent B | Konkurent C | Konkurent D | FIRMA | Element | dostępność | cena | dostępność | serwis | |
| hipermarkety | sieć GoBike | sklepy firmowe | sklepy sportowe | 
|
||||||
| 5 | 3 | 2 | 3 | 2 | dostępność | |||||
| 5 | 2 | 1 | 3 | 3 | cena | |||||
| 1 | 2 | 3 | 2 | 5 | serwis | |||||
| 2 | 4 | 2 | 1 | 5 | asortyment | |||||
| 2 | 4 | 5 | 3 | 5 | know-how | |||||
|
||||||||||
| dostępność | asortyment | cena | serwis | |||||||
|
||||||||||
| 5.5. Wnioski z analizy konkurencji | 5.6. Wnioski z analizy map pozycjonowania | |||||||||
| Na masowym rynku rowerowym zwyciężają przede wszystkim hipermarkety, dzięki dużej dostępności i bardzo atrakcyjnym cenom. Jedynym obszarem, w którym firma nie dorównuje konkurentom spoza hipermarketów, jest sieć dystrybucji. | Jeśli chodzi o pozycjonowanie, to każdy z głównych konkurentów firmy ma zupełnie inną koncepcję obecności na rynku. Pozostałe firmy są bardziej podobne do siebie, choć wyraźnie najsłabsze są tradycyjne sklepy sportowe. | |||||||||
| 5.7. Bazowa strategia konkurencji | 5.8. Kluczowe czynniki pozycjonowania | |||||||||
| Firma będzie kontynuowała strategię koncentracji, obsługując klientów z nisz rynkowych, amatorów sportów rowerowych, obsługując osoby uznające jazdę na rowerze jako element stylu życia. Są to mężczyźni w wieku 30-40 lat oraz kobiety mieszkające w większych miastach. Oferowane korzyści to przede wszystkim wysoka jakość produktów i serwisu. | Najsłabszym ogniwem w działalności firmy jest dystrybucja. Po wejściu do trzech centrów handlowych powinno udać się osiągnąć mniej więcej taką pozycję, jaką ma sieć GoBike. Dzięki temu jest szansa na stworzenie wizerunku firmy dostępnej dla klientów, o szerokim asortymencie i dobrym serwisie. Presja cenowa zostanie złagodzona po sprowadzaniu tańszych rowerów z Włoch. | |||||||||
Sheet 7: Marketing mix
| 6. Marketing mix | |||||||||||||
| 6.1. Powiązanie elementów marketingu mix | |||||||||||||
| Produkt | Ceny rowerów i osprzętu będą odzwierciedlały ich faktyczną wartość, nie planuje się proponowania okazji cenowych. | Cena | W momencie otwierania sklepów w centrach handlowych organizowane będą promocje cenowe, które zastąpią dodawanie bezpłatnych akcesoriów do rowerów. | ||||||||||
| a cena | a dystrybucja | ||||||||||||
| Produkt | Dzięki otwarciu sklepów w centrach handlowych firma zaoferuje klientom rowery tzw. life-style oraz miejskie. | Cena | Komunikacja marketingowa firmy będzie podkreślać ekskluzywny charakter sklepów. | ||||||||||
| a dystybucja | a komunikacja | ||||||||||||
| Produkt | Firma będzie promowała przede wszystkim marki rowerów, natomiast w znacznie mniejszym stopniu osprzęt, akcesoria i serwis. | Dystrybucja | Otwieraniu nowych placówek handlowych będą towarzyszyć kampanie promocyjne w lokalnych mediach. | ||||||||||
| a komunikacja | a komunikacja | ||||||||||||
| 6.2. Podział budżetu marketingu mix w bieżącym roku (w tys. zł) | |||||||||||||
| Marka | Budżet produktu/marki | Budżety cenowe (rabaty) | Budżet rozwoju dystrybucji | Budżet komunikacyjny | |||||||||
| Rowery popularne | 300 | 0 | 1000 | 500 | |||||||||
| Rowery specjalistyczne | 300 | 0 | 1500 | 500 | |||||||||
| Osprzęt rowerowy | 100 | 200 | 50 | 100 | |||||||||
| Akcesoria | 100 | 150 | 50 | 100 | |||||||||
| Naprawy i serwis | 0 | 50 | 0 | 0 | |||||||||
| BUDŻET OGÓŁEM | 800 | 400 | 2600 | 1200 | |||||||||
| 6.3. Rozwój budżetów marketingu mix w kolejnych latach | |||||||||||||
| Element | 2006 | 2007 | 2008 | 
|
|||||||||
| Produkt | 800 | 2000 | 3500 | ||||||||||
| Cena | 400 | 500 | 800 | ||||||||||
| Dystrybucja | 2600 | 2000 | 1500 | ||||||||||
| Promocja | 1200 | 2000 | 3000 | ||||||||||
| OGÓŁEM | 5000 | 6500 | 8800 | ||||||||||
| 6.4. Elementy marketingu mix | |||||||||||||
| 6.4.1. Struktura asortymentu produktów (w %) | |||||||||||||
| Faza | Wprowadzenie produktu | Rozwój produktu | Dojrzałość produktu | Schyłek produktu | |||||||||
| Produkt | Rowery miejskie | 5 | Osprzęt II generacji | 4 | Części zamienne | 2 | Osprzęt I generacji | 2 | |||||
| Rowery tzw. life-style | 5 | Rowery trekkingowe | 19 | Rowery wyczynowe | 5 | Składaki | 1 | ||||||
| Kaski rowerowe | 1 | Rowery górskie | 44 | ||||||||||
| Nowe akcesoria | 7 | Ubiór rowerowy | 2 | ||||||||||
| Serwis rowerowy | 3 | ||||||||||||
| 6.4.2. Polityka cenowa | 
|
||||||||||||
| Pozycja cenowa firmy (w skali od 1 do 10) | 7 | ||||||||||||
| Postrzegana przez klienta jakość (w skali od 1 do 10) | 8,5 | ||||||||||||
| Opis polityki cenowej | |||||||||||||
| Klienci postrzegają firmę jako solidną i oferującą produkty oraz usługi wysokiej jakości. Ten wizerunek ma być utrzymany w kolejnych latach. Firma, sprzedając rowery, nie będzie schodziła poniżej pewnego pułapu cenowego (500 zł za rower). Polityka rabatowa będzie dotyczyć przede wszystkim stałych klientów i obejmie zniżki na serwis, osprzęt oraz akcesoria. Działania cenowe w zakresie promocji sprzedaży nie będą prowadzone. | |||||||||||||
| 6.4.3. Struktura kanałów dystrybucji | |||||||||||||
| Firma dąży do dywersyfikacji źródeł dystrybucji - oprócz dotychczasowych własnych sklepów firmowych w pobliżu centrów miast nowym kanałem dystrybucji będą sklepy firmowe w hipermarketach. Już w 2006 roku planuje się osiągnięcie 20% ogółu przychodów z tego źródła. | Rodzaj kanału | % sprzedaży | |||||||||||
| Własne sklepy firmowe | 80% | ||||||||||||
| Nowe sklepy firmowe w hipermarketach | 20% | ||||||||||||
| 6.4.4. Narzędzia komunikacji marketingowej | |||||||||||||
| Głównymi narzędziami w komunikacji firmy z klientami pozostaną instrumenty takie jak reklama i public relations, wspierane sprzedażą osobistą. Coraz większą rolę będą odgrywać jednak narzędzia marketingu bezpośredniego - programy lojalnościowe, przesyłki pocztowe czy też telemarketing oraz wykorzystanie Internetu w działaniach promocyjnych. | Instrument | Udział % | |||||||||||
| Reklama | 25 | ||||||||||||
| Public relations | 15 | ||||||||||||
| Promocja sprzedaży | 10 | ||||||||||||
| Sprzedaż osobista | 30 | ||||||||||||
| Marketing bezpośredni | 20 | ||||||||||||
| Suma | 100 | ||||||||||||
Sheet 8: Wdrażanie
| 7. Wdrażanie i kontrola | ||||||||
| 7.1. Plan wdrożenia | ||||||||
| L.p. | Obszar strategiczny | Cel strategiczny | Cel taktyczny | Odpowiedzialny | Nazwa projektu | Rozpoczęcie zadania | Czas trwania (dni) | Wskaźniki kontrolne |
| 1. | Rozwój rynku | Poszerzenie sieci dystrybucji o trzy nowe sklepy w centrach handlowych | Otwarcie sklepu w centrum handlowym w Warszawie | dyrektor regionu centralnego | Sklep Warszawa | 15.03.2006 | 15 | udział w sprzedaży ogółem powyżej 10% |
| Otwarcie sklepu w centrum handlowym we Wrocławiu | dyrektor regionu południowego | Sklep Wrocław | 15.04.2006 | 15 | udział w sprzedaży ogółem powyżej 5% | |||
| Otwarcie sklepu w centrum handlowym w Gdańsku | dyrektor regionu centralnego | Sklep Gdańsk | 15.05.2006 | 15 | udział w sprzedaży ogółem powyżej 5% | |||
| 2. | Penetracja rynku | Wzmocnienie lojalności klientów (program lojalnościowy, podniesienie standardów obsługi) | Wdrożenie programu lojalnościowego | kierownik działu marketingu | Program lojalnościowy | 15.01.2006 | 60 | ponad 70% lojalnych klientów |
| Projekt szkoleń i wdrożenia nowych standardów obsługi | specjalista do spraw sprzedaży | Standardy obsługi | 15.09.2006 | 45 | ponad 95% zadowolonych klientów | |||
| 3. | Rozwój produktu | Wprowadzenie nowego asortymentu rowerów (miejskich oraz tzw. life-style) | Kampania promocyjno-reklamowa nowych rowerów | specjalista do spraw promocji | Kampania reklamowa | 1.04.2006 | 45 | świadomość marki powyżej 40% |
| Artykuły w prasie kobiecej i magazynach poświęconych stylowi życia | specjalista do spraw promocji | Kampania PR | 15.04.2006 | 30 | uzyskanie wizerunku marki prestiżowej | |||
| 5 | ||||||||
| 7.2. Harmonogram projektów | ||||||||
|
||||||||
| 7.3. Zmiany wartościowego i ilościowego udziału w rynku | 7.4. Plan kontroli (przewidywane wartości) w tys. zł | |||||||
| Element | Dane rynkowe | |||||||
| DANE RYNKOWE | ||||||||
| Wartość rynku w ubiegłym roku | 680 000 | |||||||
| Wartość rynku w bieżącym roku | 685 000 | |||||||
| Wolumen rynku w ubiegłym roku | 1 511 000 | |||||||
| Wolumen rynku w bieżącym roku | 1 650 000 | |||||||
| Wydatki na reklamę w ubiełym roku | 47 500 | |||||||
| Liczba sklepów danej kategorii | 115 | |||||||
| 7.5. Planowane wskaźniki marketingowe | Sprzedaż lidera rynku w bieżącym roku | 150 000 | ||||||
| Wskaźnik | Wartość | Wolumen lidera rynku | 187 500 | |||||
| WSKAŹNIKI STRATEGICZNE | DANE WEWNĘTRZNE | |||||||
| Intensywność komunikacji na rynku (%) | 6,9% | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w ubiegłym roku | 87 500 | |||||
| Dynamika rynku (%) | 100,7% | Sprzedaż zrealizowana przez firmę w obecnym roku | 95 000 | |||||
| Dynamika sprzedaży (%) | 108,6% | Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w ubiegłym roku | 92 105 | |||||
| Dynamika wolumenu sprzedaży (%) | 119,4% | Wolumen sprzedaży zrealizowanej przez firmę w bieżącym roku | 110 000 | |||||
| Wartościowy udział w rynku (%) | 13,9% | Wydatki firmy na reklamę w bieżącym roku | 5000 | |||||
| Ilościowy udział w rynku (%) | 6,7% | Planowana liczba odbiorców przekazu | 5 500 000 | |||||
| Średnia cena rynkowa (tys. zł) | 0,864 | Planowana liczba reakcji | 50 000 | |||||
| Indeks cenowy (%) | 93% | Planowana liczba zamówień | 25 000 | |||||
| Share of spending (%) | 10,5% | Liczba sklepów sprzedających produkty firmy | 10 | |||||
| Wskaźnik komunikacja/sprzedaż (%) | 5,3% | Planowana liczba utraconych klientów | 1000 | |||||
| CPT (zł) | 0,91 | Planowana liczba deklarujących zakup marki | 100 000 | |||||
| CPS (zł) | 0,03 | Liczba klientów firmy ogółem | 180 000 | |||||
| WSKAŹNIKI TAKTYCZNO-OPERACYJNE | DANE Z BADAŃ MARKETINGOWYCH | |||||||
| Wskaźnik reakcji (%) | 0,9% | Liczba badanych konsumentów | 500 | |||||
| Wskaźnik konwersji (%) | 50,0% | Liczba pamiętających markę | 200 | |||||
| Dystrybucja numeryczna (%) | 8,7% | Liczba pamiętających reklamę | 250 | |||||
| Świadomość marki (%) | 40,0% | Liczba deklaracji chęci zakupu | 75 | |||||
| Świadomość reklamy (%) | 50,0% | DANE WEJŚCIOWE - UDZIAŁ W RYNKU W ROKU UBIEGŁYM | ||||||
| Intencja zakupu (%) | 15,0% | Wartościowy udział w rynku w ubiegłym roku | 12,9% | |||||
| Wskaźnik lojalności klientów (%) | 55,6% | Ilościowy udział w rynku w ubiegłym roku | 6,1% | |||||
Sheet 9: Streszczenie
| 8. Streszczenie menedżerskie | |||||||||||||
| 8.1. Informacje podstawowe | 8.2. Założenia makroekonomiczne | ||||||||||||
| Plan przygotował: | dyrektor do spraw sprzedaży i marketingu | Wskaźnik | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||
| Plan zatwierdził: | prezes zarządu | wzrost PKB (%) | 106 | 104,9 | 105,1 | 105,3 | |||||||
| Data ostatniej aktualizacji: | 31.12.2005 | wzrost spożycia indywidualnego (%) | 104 | 103,9 | 103,5 | 103,9 | |||||||
| Bazowa waluta planu: | zł | inflacja średnioroczna (%) | 3,5% | 0,8% | 1,6% | 2,5% | |||||||
| kurs euro (w zł) | 4,65 | 3,919 | 3,902 | 3,747 | |||||||||
| podatek dochodowy od firm (%) | 0,19 | 0,19 | 0,19 | 0,19 | |||||||||
| 8.3. Prognoza sprzedaży | |||||||||||||
| Element | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Wartość rynku (tys. zł) | 680 000 | 685 000 | 700 000 | 730 000 | |||||||||
| Dynamika rynku w zł (%) | 100,7% | 102,2% | 104,3% | ||||||||||
| Wartość rynku (tys. euro) | 146236,6 | 174789,5 | 179395,2 | 194822,5 | |||||||||
| Dynamika rynku w euro (%) | 119,5% | 102,6% | 108,6% | ||||||||||
| Sprzedaż (tys. zł) | 90 000 | 95 000 | 105 000 | 130 000 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży w zł (%) | 105,6% | 110,5% | 123,8% | ||||||||||
| Sprzedaż (tys. euro) | 19354,8 | 24240,9 | 26909,3 | 34694,4 | |||||||||
| Dynamika sprzedaży w euro (%) | 125,2% | 111,0% | 128,9% | ||||||||||
| Udział w rynku (%) | 13,2% | 13,9% | 15,0% | 17,8% | |||||||||
| Sprzedaż a PKB | 119,4% | 105,6% | 122,4% | ||||||||||
| Sprzedaż a spożycie indywidualne | 120,5% | 107,3% | 124,1% | ||||||||||
| 8.4. Prognoza zysków | |||||||||||||
| Element | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |||||||||
| Rentowność sektora (%) | 2,0% | 2,0% | 2,5% | 3,0% | |||||||||
| Zysk brutto (tys. zł) | 150 | 1 000 | 2 500 | 5 000 | |||||||||
| Zysk brutto (tys. euro) | 32,3 | 255,2 | 640,7 | 1334,4 | |||||||||
| Zysk netto (tys. zł) | 26,1 | 206,7 | 519,0 | 1080,9 | |||||||||
| Dynamika zysku netto (%) | 791,0% | 251,1% | 208,3% | ||||||||||
| EBIT (%) | 0,2% | 1,1% | 2,4% | 3,8% | |||||||||
| Realna dynamika zysku netto (%) | 790,2% | 249,5% | 205,8% | ||||||||||
| 8.5. Cele marketingowe | 8.7. Kluczowe projekty | ||||||||||||
| Tworzenie silnej marki, między innymi dzięki otwarciu trzech nowych sklepów w dużych centrach handlowych w 2006 roku | Otwarcie sklepu w centrum handlowym w Warszawie | ||||||||||||
| Uruchomienie programu lojalnościowego dla klientów firmy oraz klubu miłośników sportów rowerowych | Otwarcie sklepu w centrum handlowym we Wrocławiu | ||||||||||||
|
|||||||||||||
| Zwiększenie asortymentu o tańszy sprzęt i akcesoria z zachowaniem wysokiej jakości produktów | Otwarcie sklepu w centrum handlowym w Gdańsku | ||||||||||||
| Wdrożenie programu lojalnościowego | |||||||||||||
| Projekt szkoleń i wdrożenia nowych standardów obsługi | |||||||||||||
| 8.6. Wybrane strategie marketingowe | Kampania promocyjno-reklamowa nowych rowerów | ||||||||||||
| ekspansja rynkowa | Artykuły w prasie kobiecej i magazynach poświęconych stylowi życia | ||||||||||||
|
|||||||||||||
| Wzrost lojalności nabywców dzięki wprowadzeniu programu lojalnościowego dla stałych klientów | Rozwój sprzedaży w nowo utworzonych sklepach w centrach handlowych (promocje, rozwój relacji) | ||||||||||||
| Monitorowanie i rozwój wysokich standardów obsługi klienta w celu zwiększenia zadowolenia klientów | Program regionalnych kampanii reklamowo-informacyjnych przed otwarciem nowych sklepów | ||||||||||||
| wzbogacenie | |||||||||||||
| oferty | |||||||||||||
|
|||||||||||||
| Poszerzenie oferty o nowe produkty, przede wszystkim tańsze rowery z klasy ekonomicznej | W dłuższej perspektywie czasowej prowadzenie działalności innego rodzaju - wydawanie magazynu sportowego | ||||||||||||
| Modyfikacja asortymentu w perspektywie trzyletniej o nowe rowery z USA | |||||||||||||
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
plan marketingowy firmy bikers
plan marketingowy firmy bikers
Plany marketingowe, Plan marketingowy firmy budowlanej (35 stron)
Plan marketingowy firmy budowlanej, GPW I FOREX
plan Marketingowy firmy ComArch (8 str), Firmy i Przedsiębiorstwa
plan marketingowy firmy kurierskiej (11 str), Marketing
plan marketingowy firmy ABC pierwotna wersja, Marketing
plan marketingowy firmy cukiereczek (19 str), Marketing
plan marketingowy firmy Mis, studia
plan marketingowy firmy Logistics (6 str), Firmy i Przedsiębiorstwa
Plany marketingowe, Plan marketingowy firmy handlowej Falco (23 strony)
Plan marketingowy firmy TREC na rok 04 poprawi NFVMSLU3UWVY2WX5KRM7DYXDNHINH6E6PDJBHJY
plan marketingowy firmy cegiełka (4 str)
więcej podobnych podstron