Wyższa Szkoła Handlu i Finansów Międzynarodowych

im. Fryderyka Skarbka w Warszawie

__________________________________________________

Studia II-go stopnia niestacjonarne

Wydział Ekonomii Zarządzania i Finansów

Kierunek Zarządzanie

Specjalność Logistyka

ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE W DYSTRYBUCJI WYROBÓW MEDYCZNYCH

Bogdan Orzechowski

10057

Praca magisterska

napisana pod kierunkiem naukowym

Prof. dr hab. Wacława Szymanowskiego

Warszawa, 2009 r.

Spis treści

Wstęp

1. Rozdział 1. Zarządzanie logistyczne - podstawowe pojęcia

1. Geneza i pojęcia logistyki

2. Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie

2. Rozdział 2 . Istota zarządzania w logistyce dystrybucji

1. Pojęcia i funkcje dystrybucji

2. System dystrybucji w przedsiębiorstwie - podstawowe sfery działań logistycznych

3. Decyzje logistyczne w sferze dystrybucji - logistyka jako instrument racjonalizacji, obniżki kosztów i obsługi klienta w przedsiębiorstwie

4. Wpływ i rola pośrednika na system logistyki dystrybucji

5. Obsługa klienta jako część łańcucha dostaw

3. Rozdział 3 . Dystrybucja wyrobów medycznych

1. Pojęcie i rodzaje wyrobów medycznych

2. Wprowadzanie do obrotu wyrobów medycznych

3. Dystrybucja a logistyka wyrobów medycznych

4. Rozdział 4 . Logistyka dystrybucji firmy AB med . Sp. z o . o

1. Prezentacja przedsiębiorstwa

2. System logistyki dystrybucji w firmie AB MED Sp. z o.o.

3. Decyzje logistyczne firmy AB med Sp. z o.o. w sferze dystrybucji

4. Rola pośrednika w łańcuchu dostaw i jego wpływ na system logistyki dystrybucji firmy AB med Sp. z o.o.

5. Obsługa klienta jako część łańcucha dostaw AB med Sp. z o.o. - wpływ obsługi klienta na sprzedaż

Zakończenie

Bibliografia

Spis tabel

Spis rysunków

Rozdział 1. ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE - PODSTAWOWE POJĘCIA

1.1. Geneza i pojęcia logistyki.

Pojęcie logistyki przez wieki ulegało różnorodnym przeobrażeniom w zależności od funkcji jakie miało spełniać. Nie istnieje jedna zgodna dla wszystkich praktyków definicja logistyki, trudno więc jednoznacznie określić co oznacza i czym dokładnie logistyka się zajmuje.

Jednym ze źródeł tego terminu jest greckie słowo logistikós. Oznacza ono człowieka myślącego według reguł logicznych (matematycznych i filozoficznych). Bliski znaczeniowo temu greckiemu terminowi jest łaciński przymiotnik logisticus, oznaczający: zrozumiały, racjonalny, zdolny do logicznego myślenia.

Takie pochodzenie i rozumienie tego terminu sygnalizuje zarazem trudności jakie napotykano w przeszłości przy próbach jego zdefiniowania. Reguły logiczne są bowiem wypracowywane w ramach nauk, stosowanie ich wykracza więc poza ścisły przedmiot tych nauk. Zdefiniowanie logistyki wymaga zatem uwzględnienia nie tylko nauki, lecz musi obejmować także obszar jej stosowania oraz przede wszystkim tego, który ją stosuje.

Na początku X w. n.e. cesarz bizantyjski Leontos VI w swoim dziele pt. "Sumaryczne wyłożenie sztuki wojennej" obok strategii i taktyki wyróżnił trzecią naukę wojenną - logistykę. Ta szczegółowa nauka zajmować się miała przede wszystkim różnymi wyliczeniami związanymi z przemarszami wojsk.

Współczesne rozumienie logistyki nawiązuje do innego źródła, jakim jest francuskie słowo logistique.

Ze źródłem francuskim zaczęto wiązać termin logistyka po opublikowaniu przez barona de Jominiego w 1837 r. w Paryżu dzieła „ Zarys sztuki wojennej”. W szóstym rozdziale pracy, zatytułowanym „O logistyce, czyli sztuce wprawiania w ruch oddziałów” przypisuje on logistyce znaczenie, które później przyjęto w naukach cywilnych.

De Jomini mówi w swej pracy m.in. o:

• lokalizacji i zaopatrywaniu magazynów,

• planowaniu i realizacji marszów,

• przygotowaniu środków transportowych,

• urządzaniu dróg komunikacyjnych,

• zaopatrywaniu oddziałów.

Zadania wymienione wówczas przez de Jominiego zawarte są w obecnych definicjach logistyki.

Pojęcie logistyki przez lata podlegało różnym przeobrażeniom. Ewolucje pojęcia logistyki przedstawiono na rysunku 1.1.

Rysunek 1.1. Ewolucje pojęcia logistyki.

Źródło: Werbińska S. „Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem logistycznym” http://logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/ZMM0401W/wyklad_2008-1.ppt

W Kompendium wiedzy o logistyce E. Gołembskiej czytamy: „Logistyka - nazwa wywodzi się z XVI wieku i oznacza nie mniej ni więcej niż „ kto logicznie myśli”. Działalność logistyczna bowiem przeszła od działań fragmentarycznych w latach pięćdziesiątych i wczesnych sześćdziesiątych, przez fazę fizycznej dystrybucji w latach siedemdziesiątych, aż do zintegrowanego działania w latach osiemdziesiątych, kiedy to stała się profesjonalną dziedziną wiedzy.”

J. Okulewicz w swojej rozprawie „O definicji logistyki”, pojęcie to definiuje następująco: „Logistyka to warunkowanie dostarczania dóbr. Warunkowanie to wykorzystuje cały dorobek nauki, zaś konieczność dostarczania wynika z ograniczeń czasowo przestrzennych świata. Celem podejmowanych działań jest dobro człowieka, jako odbiorcy najszerzej rozumianych dóbr służących do zaspokajania jego fizycznych, psychicznych i społecznych potrzeb. Wymagane są przy tym określone predyspozycje logistyków do troski o dobro, którego są również współodbiorcami.”

Obecnie jako wiążącą przyjmuje się definicję opublikowaną przez Council of Logistics Management, USA, która począwszy od lat 60 tych dwudziestego wieku, na początku dwudziestego pierwszego wieku przybrała kształt, który definiuje logistykę a dokładniej zarządzanie logistyczne jako część procesu zarządzania łańcuchem dostaw.

Supply Chain Management - Zarządzanie łańcuchem dostaw obejmuje planowanie i zarządzanie całością działalności dotyczącej zaopatrzenia, wymiany i wszystkich dziedzin zarządzania logistycznego. Najistotniejszą sprawą jest włączenie koordynacji i współpracy z kanałem partnerów, którzy mogą być dostawcami, pośrednikami, podwykonawcami lub klientami. W swej istocie zarządzanie łańcuchem dostaw łączy zarządzanie podażą i popytem wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstw.

Zarządzanie logistyczne to taka część zarządzania łańcuchem dostaw, która planuje, wdraża i steruje skutecznym i efektywnym przepływem i magazynowaniem towarów, usług i odpowiednich informacji pomiędzy miejscem wytwarzania a punktem wykorzystania, w celu zaspokojenia wymagań klientów.

Dla dokładnego przedstawienia istoty zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie można zastosować formułę 7W, która mówi, iż zadaniem logistyki jest: dostarczyć właściwy produkt, właściwemu klientowi, we właściwej postaci, we właściwej ilości, we właściwym czasie, do właściwego miejsca i po właściwej cenie.

Istotę zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie przedstawiono na rysunku 1.2.

Rysunek 1.2. Istota zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie.

Źródło: Werbińska S. „Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem logistycznym” http://logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/ZMM0401W/wyklad_2008-1.ppt

Zgodnie z definicją przyjętą przez Council of Logistics Management, logistyka stała się jedynie pewną częścią zarządzania łańcuchem dostaw. Takie podejście przyjmują obecnie teoretycy i praktycy zajmujący się problematyką logistyki, jednak ich poglądy różnią się pod względem współzależności definiowanych terminów.

Tradycjonaliści umiejscawiają zarządzanie łańcuchem dostaw wewnątrz logistyki. Federaliści pozycjonują logistykę jako część składową zarządzania łańcuchem dostaw.

Inne podejście traktuje logistykę jako tożsamą z zarządzaniem łańcuchem dostaw a nazewnictwo jest w tym przypadku jedynie „zmianą etykiety”.

Natomiast kolejna koncepcja opiera się na wspólnych elementach pomiędzy zarządzaniem łańcuchem dostaw a logistyką, sugerując wzajemne powiązanie strategicznych elementów tych sfer.

Podstawowe modele współzależności logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw przedstawiono na rysunku 1.3.

Rysunek 1.3.
Podstawowe modele współzależności logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw.

Źródło: Rutkowski K. „Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12/2004

Celem zarządzania łańcuchem dostaw jest zwiększenie sprzedaży, obniżenie kosztów oraz pełne wykorzystanie aktywów przedsiębiorstwa, dzięki usprawnieniu interakcji i komunikacji między wszystkimi podmiotami tworzącymi łańcuch dostaw.

Jak wynika z powyższych definicji, logistyka jest tu rozumiana jako zarządzanie całym łańcuchem dostaw.

Łańcuch dostaw natomiast, rozumie się jako całą działalność związaną z przepływem materiału (towaru) od jednego oryginalnego źródła poprzez wszystkie jego zmiany, aż do tej postaci, w której jest konsumowany przez ostatniego klienta.

Łańcuch dostaw jako organizację tworzy grupa przedsiębiorstw realizująca wspólne działania niezbędne do zaspokojenia popytu na określone produkty w całym łańcuchu przepływu dóbr - od pozyskania surowców do dostaw do ostatecznego odbiorcy. Działaniami tymi mogą być: rozwój, produkcja, sprzedaż.

Łańcuch dostaw jest często nazywany również łańcuchem logistycznym.

E. Gołembska określa łańcuch logistyczny jako bazę logistyki i definiuje go jako: „łańcuch magazynowo - transportowy, który stanowi technologiczne połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami przewozu towarów oraz organizacyjne i finansowe skoordynowanie operacji, procesów zamówień i polityki zapasów wszystkich ogniw tego łańcucha”.

Według definicji M.C. Cooper i L.M. Ellram, łańcuch dostaw, to integrująca filozofia zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawców do ostatecznego klienta.

Łańcuch dostaw staje się zorientowanym na procesy, zintegrowanym podejściem do zarządzania zakupami, produkcją oraz dostawami towarów i usług do klientów.

Charakterystycznymi punktami łańcucha dostaw są jego ogniwa, które tworzą przedsiębiorstwa realizujące określone zadania w ramach procesu wytwarzania i dostarczania wyrobu.

Łańcuch dostaw - ma ogniwo początkowe, którym jest dostawca zaopatrujący producenta w surowce i w materiały, ogniwa pośrednie uczestniczące w ich przetwarzaniu w zespoły i gotowy wyrób oraz ogniwo końcowe, którym jest przedsiębiorstwo dostarczające wyrób klientowi.

Lokalizacja ogniw i powiązania pomiędzy nimi tworzą różne konfiguracje łańcucha dostaw.

Rodzaj powiązań zależy od wielu czynników:

• złożoności wyrobu,

• lokalizacji dostawców,

• odbiorców,

• magazynów,

• strategii współpracy z jednym lub z wieloma dostawcami.

Najprostszy łańcuch dostaw tworzą: dostawca, producent, odbiorca.

Kompleksowy łańcuch dostaw tworzą podobne ogniwa, które tworzą przedsiębiorstwa realizujące określone zadania w ramach procesu wytwarzania i dostarczania wyrobu.

Ogniwami łańcucha dostaw mogą być:

• przedsiębiorstwa niezależne,

• podmioty gospodarcze,

• przedsiębiorstwa,

• oddziały czy filie należące do tego samego właściciela.

Łańcuchy dostaw różnią się między sobą ze względu na charakter działalności firmy. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest fakt, że firmy funkcjonują w określonym otoczeniu i do niego dostosowują swój łańcuch dostaw.

Przyjmując ogólne kryterium klasyfikacyjne ze względu na formę wykorzystania, łańcuchy logistyczne można podzielić na łańcuchy o charakterze zewnętrznym (endogeniczne łańcuchy dostaw) i wewnętrznym (egzogeniczne łańcuchy logistyczne).

Egzogeniczny łańcuch logistyczny oznacza zbiór powiązań (pionowych i poziomych) zachodzących wewnątrz sfer logistycznych przedsiębiorstwa. Umożliwia sprawne sterowanie zdarzeniami, które zachodzą w poszczególnych systemach logistycznych (zaopatrzeniowym, produkcyjnym i dystrybucyjnym) przedsiębiorstwa. Wewnętrzny łańcuch logistyczny może swoim zasięgiem przenikać do innych sfer działalności firmy. Istotną dla niego cechą jest sprawne połączenie z zewnętrznym łańcuchem dostaw.

Endogeniczny łańcuch dostaw to sieciowy zespół połączeń o najczęściej wielowarstwowej architekturze, która umożliwia śledzenie zasobów i produktów logistycznych w otoczeniu zewnętrznym przedsiębiorstwa. Ten typ łańcucha dostaw charakteryzuje się funkcjonalnością, długością oraz strukturą, która umożliwia sprawne mapowanie procesów, jakie w nim zachodzą.

W praktyce spotykać można łańcuchy o charakterze: lokalnym (mikro), branżowym, sektorowym (mezo), narodowym (makro) oraz eurołańcuchy i łańcuchy globalne.

Wybór długości łańcucha zależy od: wielkości przedsiębiorstwa, możliwości finansowych firmy i zasięgu działania. Największą korzyść wydają się odnosić firmy, które wykorzystują łańcuchy dostaw o największym zasięgu. W praktyce sukcesy na rynku odnoszą firmy dzięki wykorzystaniu nowoczesnych technologii informatycznych umożliwiających śledzenie przepływu dóbr i informacji o zdarzeniach, jakie zachodzą w globalnym łańcuchu dostaw.

Punkty charakterystyczne łańcucha dostaw przedstawiono na rysunku 1.4.

Rysunek 1.4. Punkty charakterystyczne łańcucha dostaw.

Źródło: Fechner I. „Zarządzanie łańcuchem dostaw”, WSL, Poznań 2007, str. 18

Obecnie najwyższą formą systemowego podejścia w logistyce jest zintegrowany łańcuch logistyczny. Jako nowoczesne systemowe rozwiązanie pozwala na opracowanie strategii działalności firmy, jest zasadniczą formą systemu logistycznego, tworzy jego wewnętrzną strukturę i wykracza poza jego granice ,stając się tym samym wyznacznikiem jakościowym dla firmy.

1. Zarządzanie logistyką w przedsiębiorstwie.

Przedsiębiorstwo jest typową organizacją. Sposób definiowania poję­cia „przedsiębiorstwo” zależy od rodzaju nauki, której jest ono przed­mio­tem zainteresowania.

Kodeks cywilny definiuje przedsiębiorstwo jako zorganizowany zespół składników niematerialnych i materialnych przeznaczonych do prowadzenia działalności gospodarczej.

W teorii organizacji i zarządzania przed­się­biorstwo jest traktowane jako złożony system socjotechniczny o określonych relacjach wewnętrznych i zewnętrznych.

Kształtowanie przez przedsiębiorstwo jego wzajemnych relacji z oto­czeniem wymaga określenia akceptowanego poziomu ryzyka, a zatem poziomu możliwej do osiągnięcia rentowności. Wymaga również doko­nania wyboru określonej strategii, która będzie realizować założony i wymagany poziom rentowności.

Przedsiębiorstwo jest jednym z rodzajów organizacji, jakie są tworzone przez człowieka. Podstawowym uwarunkowaniem prawidłowego funkcjonowania i rozwoju każdej organizacji jest ścisła korelacja pomiędzy organizacją a jej otoczeniem.

Miejsce logistyki w otoczeniu przedsiębiorstwa przedstawiono na rysunku 1.5. na kolejnej stronie.

Zarządzanie, to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich osiągania w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycyjności nimi.

Zarządzanie polega na świadomym i racjonalnym kształtowaniu zależności między elementami systemu organizacyjnego.

Rysunek 1.5. Miejsce logistyki w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Źródło: Werbińska S. „Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem logistycznym” http://logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/ZMM0401W/wyklad_2008-1.ppt

Dla osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów, kierownicy w procesie zarządzania korzystają nie tylko z pracy ludzi, lecz także ze wszystkich innych dostępnych zasobów organizacji: materialnych, energetycznych, pieniężnych, wyposażenia, informacji i innych. Kierowanie jest więc procesem i wiąże się z osądzaniem ustalonych celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny; odnosi się zatem do działalności kierowniczej występującej w obrębie sformalizowanej struktury organizacyjnej.

Struktura organizacji oraz przyjęty w przedsiębiorstwie model zarządzania jest zdeterminowany strategią przyjętą przez firmę oraz otoczeniem, które wpływa na działalność i determinuje sposób osiągania celów.

Logistyka w przedsiębiorstwie jest rozpatrywana w wymiarze mikroekonomicznym, w którym na pierwszy plan wysuwają się zależności między logistyką a innymi obszarami funkcjonowania firmy - marketingiem, produkcją lub inną działalnością podstawową firmy, finansami, księgowością itd.

Wyróżnia się trzy podstawowe zadania jakie zostały postawione logistyce, należą do nich:

1. koordynacja: przepływów surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych do konsumentów;

2. minimalizacja kosztów tego przepływu;

3. podporządkowanie działalności logistycznej wymaganiom obsługi klienta.

Autorzy książki pt. „Zarządzanie logistyczne”, do działań logistycznych zaliczają:

• przemieszczanie i transport dóbr,

• magazynowanie i składowanie,

• pakowanie przemysłowe,

• manipulację materiałami,

• kontrolę zapasów,

• realizację zamówień,

• prognozowanie popytu,

• planowanie produkcji,

• zakupy,

• obsługę klienta na odpowiednim poziomie,

• lokalizację zakładów i magazynów,

• załatwianie zwrotów,

• dostarczanie części zamiennych i obsługę posprzedażową,

• gromadzenie i usuwanie odpadów.

Istnieje kilka szkół myśli, które podjęły próby sprecyzowania terminu zarządzanie łańcuchem dostaw i określenia związków z logistyką.

Krzysztof Rutkowski wyróżnia cztery podstawowe szkoły myślowe odnoszące się do łańcucha dostaw:

1. szkołę świadomości funkcjonalnej łańcucha,

2. szkołę zarządzania punktami (logistyczną),

3. szkołę informacyjną,

4. szkołę integracyjną (procesową).

których podejście graficznie przedstawiono na rysunku 1.6. na kolejnej stronie.

Rysunek 1.6. Graficzna prezentacja szkół myśli łańcucha dostaw.

Źródło: Rutkowski K. „Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12/2004.

Sukces zarządzania łańcuchem dostaw zależy od integracji i koordynacji trzech typów przepływów:

1. informacji,

2. produkcji,

3. gotówki.

Każde przedsiębiorstwo realizuje zadania cząstkowe za pomocą standardowych lub też specyficznych dla danej organizacji metod zarządzania. Dla realizacji zadań stawianych przez logistykę wykorzystuje się metodę zarządzania logistycznego.

Zarządzanie logistyką z samej swej istoty, powinno koncentrować się na działaniach, które:

• usprawniają zarządzanie procesami przepływu i magazynowania produktów, prowadzące do zaspokojenia materialnych potrzeb uczestników procesów;

• uwzględniają w strategii rozwoju przedsiębiorstwa elementy związane z budową łańcuchów logistycznych;

• podporządkowują czynności związane z procesami logistycznymi wymaganiom obsługi klientów;

• zwiększają efektywność przepływu dóbr, co prowadzi do obniżenia kosztów przepływu, a ostatecznie - kosztów procesów logistycznych.

Sposób realizacji powyższych zadań jest specyficzny dla każdego przedsiębiorstwa, zależy bowiem od celów, strategii i metod zarządzania przyjętych przez daną organizację.

Cechy charakterystyczne dla zarządzania logistycznego przedsiębiorstwem i zarządzania łańcuchem dostaw i różnice pomiędzy nimi przedstawiono w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Porównanie tradycyjnego zarządzania logistycznego przedsiębiorstwem z zarządzaniem łańcuchami dostaw.

Cecha
		Zarządzanie logistyczne przedsiębiorstwem	Zarządzanie łańcuchem dostaw
Zarządzanie kosztami	Minimalizacja w skali firmy	Minimalizacja w skali łańcucha
Zarządzanie zapasami	Optymalizacja w skali firmy	Optymalizacja w skali łańcucha
Kontrola zapasów	Kontrola wewnątrz firmy	Kontrola wzdłuż całego łańcucha
Kontrola informacji i jej monitoring	Kontrola przez firmę bieżących transakcji	Dostęp do wspólnych działań i ich monitorowanie
Planowanie	Wewnątrz firmy - np. transakcji	Wspólne
Przywództwo	Podejmowane przez kierownictwo firmy	Podejmowane przez koordynatora łańcucha
Ryzyko i korzyści	Duże, zwiększające konkurencję i indywidualne ryzyko	Malejące i wynikające ze wspólnego działania
Kontakty miedzy partnerami	Wewnątrz sfer funkcjonalnych firmy	Pomiędzy różnymi sferami funkcjonalnymi ogniw łańcucha na różnych szczeblach zarządzania
Zgodność kultur pomiędzy partnerami	Nieistotna	Istotna dla tworzenia związków między partnerami
Szybkość przepływu towarów i informacji	Wolna orientacja na magazyn	Szybka orientacja na centrum dystrybucyjne

Źródło: Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian” Diffin, Warszawa 2008, str. 31

Ogrom działań jakie realizuje logistyka sprawia, że jest ona głównym narzędziem urzeczywistnienia strategicznych celów przedsiębiorstwa. Narzędziem pomocnym w realizacji celów logistycznych jest dystrybucja.

Od sprawnego sposobu zarządzania może zależeć sukces całego przedsiębiorstwa. Kierownictwo, które zdaje sobie sprawę z roli logistyki w przedsiębiorstwie przyjmuje taką koncepcje zarządzania, która uwzględnia wszystkie aspekty działań logistycznych.

Rozdział 2. ISTOTA ZARZĄDZANIA W LOGISTYCE DYSTRYBUCJI

2.1. Dystrybucja - pojęcia i funkcje.

Dystrybucja to działalność zorientowana na osiąganie zysku obejmująca: planowanie, realizację i kontrolę fizycznego przepływu materiałów i finalnych produktów z miejsca pochodzenia (produkcji) do miejsca ich zbycia. Celem jej jest zarządzanie łańcuchem dostaw. Funkcja logistyki polega na koordynacji działalności: dostawców, agentów d/s zakupów, kadr odpowiedzialnych za marketing, uczestników kanałów dystrybucji i klientów.

Dystrybucja - obok produkcji jest jednym z najważniejszych ogniw w łańcuchu logistycznym, gdyż ma za zadanie udostępnienie produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców.

Dystrybucja, to podział lub rozprowadzenie towarów albo innych dóbr między sklepy, zakłady przemysłowe itp.

Przedmiotem dystrybucji jest przemieszczanie wytworzonych w procesie produkcyjnym materiałów, półproduktów czy wyrobów gotowych do odbiorców lub miejsc finalnej konsumpcji. Celem logistyki dystrybucji jest zatem dostarczenie finalnemu odbiorcy właściwych towarów we właściwym miejscu i czasie oraz we właściwej ilości i jakości, jednocześnie zachowując przy tym minimalne koszty logistyczne.

Istota dystrybucji sprowadza się do dostosowania podaży do popytu przez gromadzenie i dostarczanie towarów o strukturze i cechach użytkowych, które odpowiadają potrzebom nabywców.

Funkcje dystrybucji - to zadania związane z kształtowaniem obrotu pomiędzy jednostkami gospodarczymi i ostatecznymi nabywcami towarów.

Występują dwa rodzaje funkcji dystrybucji:

• funkcje związane z kształtowaniem obrotu,

• funkcje związane z kształtowaniem należności.

Funkcje dystrybucji polegają na niwelowaniu rozbieżności między ofertą tworzoną przez producentów a zapotrzebowaniem zgłaszanym przez nabywców, dotyczącym rodzaju towaru, czasu, miejsca, ilości czy asortymentu.

Przedmiotem logistyki w dystrybucji jest organizacja i sprawność funkcjonowania gospodarki produktami w czasie przechowywania i transportu w zakładzie przemysłowym i kanale dystrybucji.

Logistyka zapewnia dostawę produktu odpowiedniej jakości do właściwego miejsca, we właściwym czasie i z odpowiednimi usługami wspierającymi.

Zakres logistyki w dystrybucji obejmuje:

• przyjmowanie, rejestrację i realizację zamówień,

• przechowywanie i sortowanie produktów, kontrolę zapasów,

• spedycję (pośrednictwo przewozowe),

• załadunek i rozładunek partii produktów,

• transport,

• rozliczanie transakcji,

• przepływ i dostarczanie danych do SIM.

Zadania logistyki w dystrybucji mogą być dzielone pomiędzy uczestników kanału dystrybucji.

Dzięki zarządzaniu systemem zaopatrzenia i koordynowaniem go z systemem dystrybucji, współczesne otoczenie systemowe daje firmom duże możliwości poprawy sprawności i wzrostu efektywności. Właściwe zarządzanie systemem dystrybucji ułatwia osiągnięcie i utrzymanie pożądanego udziału w rynku, dlatego też wiele firm koncentruje się właśnie na tym systemie. Ponadto, z systemem logistyki dystrybucji bezpośrednią styczność mają również klienci, czego efektem są wnoszone przez nich skargi lub pochwały.

W większości przypadków logistyczne systemy dystrybucji nie mogą efektywnie działać bez dobrze zarządzanych i skoordynowanych systemów zaopatrzenia.

Autorzy książki pt.: „Zarządzanie logistyczne” uważają, iż: „we współczesnym otoczeniu niemal niemożliwe jest zarządzanie systemem zaopatrzenia i systemem dystrybucji w tej samej firmie jako systemami odrębnymi.”

W celu lepszego spełnienia wymagań klientów systemy zarządzania łańcuchem dostaw wykorzystują technologie sieciowe do łączenia dostawców, dystrybutorów i innych kontrahentów. Dzięki tym systemom, do procesów produkcyjnych i dystrybucyjnych wszystkich partnerów, informacje o bieżących potrzebach klientów docierają w czasie rzeczywistym umożliwiając na ich podstawie podejmowanie decyzji.

Dystrybucja i związany z nią poziom obsługi klienta zajmuje centralne miejsce, stając się łącznikiem pomiędzy sferą logistyki i marketingu.

Rysunek 2.1. Tradycyjne związki logistyki i marketingu.

Źródło: Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J. Jr. „Zarządzanie Logistyczne”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, str. 151

Przedstawiony powyżej schemat powiązań pokazuje możliwości jednoczesnej realizacji celu marketingu, rozumianego jako alokacja zasobów według elementów marketingu-mix w celu maksymalizacji zyskowności firmy w długim okresie oraz celu logistyki, polegającego na minimalizacji kosztu całkowitego, przy zachowaniu standardów obsługi klienta.

2.2. System dystrybucji w przedsiębiorstwie - podstawowe sfery działań logistycznych.

System logistyki dystrybucji łączy sferę produkcji przedsiębiorstwa z jego otoczeniem zewnętrznym (sferą konsumpcji), a jego zadaniem jest wypełnienie luk towarami dzielącymi obydwie sfery.

Do luk tych należą:

• luka czasowa,

• luka przestrzenna,

• luka ilościowa,

• luka w asortymencie,

• luka informacyjna.

Służby logistyczne przedsiębiorstwa są zmuszone do ciągłego śledzenia: przepływu towarów, materiałów i wyrobów gotowych, z miejsc wytworzenia (magazynowania) bezpośrednio na rynek, do użytkowników lub konsumentów.

Mądre zarządzanie przepływami rzeczowymi i składowaniem w sferach: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji może znacznie przyczynić się do redukcji kosztów przedsiębiorstwa, jak również do poprawy jego wyników finansowych oraz image'u w wyniku wzrostu poziomu obsługi klientów. Osiągnięcie takich celów wymaga jednak konieczności zaangażowania się logistyka w szereg sfer działań przedsiębiorstwa, z których do najważniejszych należą: obsługa klienta, transport, kontrola zapasów, składowanie, lokalizacja zakładów produkcyjnych i składów, realizacja zamówień, zaopatrzenie materiałowe produkcji, prognozowanie popytu, zarządzanie informacjami, manipulacje materiałowe, zaopatrywanie w części zamienne i usługi posprzedażowe, pakowanie, obsługa zwrotów towarowych oraz gospodarowanie odpadami i złomem.

Obsługa klienta zajmuje centralne miejsce wśród działań logistycznych przedsiębiorstw. Właściwa obsługa klienta sprowadza się do zintegrowanego zarządzania wszystkimi wyżej wymienionymi działaniami logistycznymi w taki sposób, aby osiągnąć niezbędny poziom zadowolenia klienta przy możliwie najniższych kosztach globalnych. Odpowiedzialność za poziom obsługi obarcza zarówno logistyków, realizujących zadania logistyczne w przedsiębiorstwach jak i operatorów logistycznych przejmujących na siebie tę odpowiedzialność wraz z zarządzaniem całym procesem logistycznym swojego klienta.

Rysunek 2.2. Odpowiedzialność i ryzyko związane z działalnością logistyczną.

Źródło: Fechner I. „Zarządzanie łańcuchem dostaw”, WSL, Poznań 2007, str. 234

Szczegółowo zagadnienie obsługi klienta zostanie omówione w dalszej części pracy.

Zasadnicze znaczenie w przemieszczaniu produktów z miejsc ich pochodzenia do miejsc ich konsumpcji lub użytkowania, jak również ich możliwych zwrotów odgrywa transport.

Wydatki na transport są w wielu przedsiębiorstwach największym pojedynczym kosztem procesu logistycznego. Istota transportu jest rozpatrywana zarówno z punktu widzenia kosztów, jak i obsługi klienta.

Pomyślna kontrola zapasów obejmuje określenie poziomu zapasów (surowców, części i wyrobów gotowych) niezbędnego do osiągnięcia określonego poziomu obsługi klienta przy pełnym wzięciu pod uwagę kosztów wykonania innych działań logistycznych. Utrzymanie zapasów konsumuje nie tylko powierzchnię składową, lecz również zasoby kapitałowe. Pieniądze zamrożone w zapasach nie są wówczas dostępne do wykorzystania w innych celach.

Składowanie obejmuje różne działania niezbędne do zarządzania obiektami służącymi do utrzymywania i obsługi zapasów. Składy są niezbędne do utrzymania zapasów do czasu aż produkty nie są potrzebne klientowi dokładnie w momencie ich wykorzystania do produkcji lub konsumpcji - im większy jest odstęp czasowy między wytwarzaniem a wykorzystaniem/konsumpcją produktów, tym większe jest zapotrzebowanie na przestrzeń i usługi składowe.

Lokalizacja zarówno zakładów produkcyjnych jak i składów należą do najważniejszych w działaniach logistyków. Strategiczne decyzje lokalizacyjne mogą poprawić poziom obsługi klienta poprzez zlokalizowanie zakładów produkcyjnych i składów w pobliżu rynków zbytu przedsiębiorstwa. Właściwa lokalizacja obiektów może również obniżyć koszty transportu wynikające z przemieszczania produktów z zakładu do składu, między zakładami czy ze składu do klienta, umożliwiając wykorzystanie niższych stawek przewozowych dla większych partii ładunków.

Proces logistyczny jest uruchamiany poprzez realizację zamówienia, na który składają się różne czynności podejmowane w celu usatysfakcjonowania składających zamówienie.

Części składowe procesu realizacji zamówienia mogą być rozbite na trzy grupy:

• elementy operacyjne, takie jak np.: zredagowanie zamówienia i jego przesłanie, czy przesłanie kompletu dokumentów związanych z realizacją transakcji;

• elementy wymiany informacji , jak np.: poprawianie błędów i zapytania dotyczące produktu;

• elementy dotyczące kredytu i płatności, jak np.: sprawdzanie zdolności kredytowej czy procedury ustalania i inkasowania należności.

Szybkość i dokładność wykonywania czynności związanych z realizacją zamówienia wpływa bezpośrednio na poziom obsługi klienta oferowany przez przedsiębiorstwo.

Sprawny system zaopatrzenia jest niezbędny w celu utrzymania procesów produkcyjnych.

Prognozowanie popytu natomiast, obejmuje ustalenie ilości produktu wraz z towarzyszącym mu serwisem, które będą zapotrzebowane przez klientów w danym okresie w przyszłości. Dla pionu logistycznego prognozy są niezbędne aby określić, ile i jakich materiałów do produkcji oraz wytwarzanych przez przedsiębiorstwo musi zostać uwzględnione w planach transportowych. Istotna jest również wiedza na temat lokalizacji popytu, aby móc z kolei zgromadzić i składować odpowiednie ilości towaru w poszczególnych regionach.

Sprawne i efektywne zarządzanie informacjami jest podstawą nowoczesnych systemów logistycznych. System informacji jest centralnym ogniwem koordynującym cały proces logistyczny wewnątrz przedsiębiorstwa i integrującym go z otoczeniem zewnętrznym. Odpowiednia i terminowa informacja jest kamieniem węgielnym pomyślnego zarządzania logistycznego.

Manipulacje materiałowe dotyczą wszelkich aspektów przemieszczania lub przepływu surowców, materiałów do produkcji i wyrobów gotowych wewnątrz zakładu produkcyjnego lub składu.

Zgodnie z zasadami polityki marketingowej przedsiębiorstwo musi służyć klientowi swymi usługami serwisowymi także po dokonaniu sprzedaży. Logistyka jest odpowiedzialna za to, aby części te były dostępne w czasie i miejscu, w których potrzebuje ich klient.

Opakowanie spełnia dwie podstawowe funkcje - marketingową i logistyczną.. Z punktu widzenia logistyki opakowanie chroni produkt od uszkodzeń podczas transportu i składowania a także może wspomagać efektywne składowanie produktów i różnorodne czynności manipulacyjne związane z nimi.

Obsługa zwrotów towarowych, nazywana również dystrybucją odwrotną, jest istotną częścią procesów logistycznych. Produkty mogą być zwracane sprzedawcy m.in. z powodu wad, nadwyżek lub otrzymania przez nabywcę nieprawidłowych towarów.

Jako produkt uboczny procesów produkcyjnych i dystrybucyjnych powstają materiały odpadowe. W przypadkach, w których produkty uboczne mogą zostać ponownie użyte, zadaniem logistyki jest zarządzanie przepływem tych materiałów do miejsc ich powtórnego wykorzystania w procesach produkcyjnych lub utylizacyjnych. Skuteczne i efektywne gospodarowanie odpadami należy do istotnych obowiązków logistycznych.

W obrębie każdej z wyżej wymienionych sfer działań logistycznych istnieje konieczność ciągłego podejmowania oraz walidacji decyzji w celu racjonalizacji kosztów przedsiębiorstwa.

2.3. Decyzje logistyczne w sferze dystrybucji - logistyka jako instrument racjonalizacji i obniżki kosztów w przedsiębiorstwie.

Współczesne organizacje charakteryzuje potrzeba; wielokierunkowych, częstych i szybkich zmian, czego przyczyną jest systematyczny wzrost stopnia złożoności organizacji oraz ich otoczenia.

Przed współczesną kadrą kierowniczą stoi trudne zadanie, polegające na tym, aby w możliwie krótkim czasie odpowiednio zareagować na pojawiające się zmiany, czyli dokonywać wyborów najbardziej optymalnych dla organizacji.

Podstawową czynnością kadry kierowniczej jest decydowanie, a informacja, czyli tworzywo decyzji, jest narzędziem pracy każdego kierownika. Proces podejmowania decyzji jest więc ściśle związany z systemem informacyjnym. Ponadto decyzję traktuje się również jako czynnik zapewniający realizację zadań każdej organizacji.

Decydowanie jest procesem rozpoznawania i wyboru kierunku działania prowadzącym do rozwiązania konkretnego problemu lub wykorzystania pojawiającej się okazji. Podejmowanie decyzji dotyczy problemów. Problem występuje wtedy, kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu pożądanego.

Kto będzie wykonywał zadania, kto będzie za nie płacił i kto będzie je koordynował - to podstawowe pytania, których odpowiedzi należą do sfery logistyki.

W. Banasiewicz w swej pracy pt. „Zarządzanie logistyką”, wyróżnia cztery etapy rozwiązywania problemu:

1. identyfikacja problemu - polega przede wszystkim na określeniu rozpiętości pomiędzy stanem faktycznym a sytuacją pożądaną,

2. tworzenie alternatywnych rozwiązań - może polegać na burzy mózgów, rozwiązaniach kreatywnych (praktyczne rozpatrywanie idealistycznych rozwiązań) bądź idealnych charakterystykach (badanie charakterystyk możliwych alternatyw),

3. wybór rozwiązania - to etap, w którym następuje ocena zaproponowanych rozwiązań pod kątem ich efektywności i skuteczności oraz właściwe podjęcie decyzji,

4. wdrożenie i ocena rozwiązania - jest to realizacja wybranej koncepcji i ocena rezultatów - jeśli wypadnie niezadowalająco, wówczas należy powrócić do etapu 2 (tworzenia alternatywnych rozwiązań).

Decyzje dotyczące kształtowania dystrybucji sprowadzają się w zasadniczej części do wyboru kanałów dystrybucji, których zastosowanie może zwiększyć praw­dopodobieństwo odniesienia przez firmę sukcesu na rynku. Wybór kanałów dystrybucji polega na określeniu:

• typu kanałów,

• długości i szerokości kanałów,

• liczby i zróżnicowania kanałów,

• uczestników kanałów i powiązań między nimi.

Dokonanie przez producenta wyborów właściwych kanałów dystrybucji wymaga przede wszystkim określenia oczekiwań w stosunku do pośredników. "Korzystanie z ich usług zwiększa skuteczność producentów w docieraniu z produktami do rynków docelowych.

Zadaniem logistyka jest rozwiązywanie napotkanych problemów, tak aby zapewnić realizację najważniejszego dla dystrybucji celu tzn. udostępnienie produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom oraz oczekiwaniom nabywców.

Sposób dzielenia funkcji w kanale dystrybucji wpływa m.in. na wysokość marży przyznawanej pośrednikom i sposób kalkulacji cen produktów i jest zależny od przyjętego w danym przedsiębiorstwie systemu dystrybucji.

Decyzje w logistyce mają związek m.in. ze sprawnością dostaw, z wyprzedzeniem czasu, kiedy nabywcy chcą kupić produkty, z problemem zwrotu produktów niesprzedanych z jakichś względów (przeterminowanych, posezonowych) oraz pozbywaniem się opakowań zbiorczych i odpadów a co za tym idzie z analizą kosztów będących następstwem podjęcia tych decyzji.

Decyzje logistyczne dotyczą wszystkich sfer działań logistycznych.

Przemieszczanie produktów wymaga od logistyka podejmowania decyzji dotyczących takich problemów. jak np. wybór gałęzi transportu, wybór określonego przewoźnika, sposobu przewozu, spełnienie różnych wymogów związanych z regulacjami prawnymi.

Decyzje dotyczące zarządzania zapasami są ważne wobec finansowych aspektów utrzymania wystarczającej podaży materiałów do zapewnienia ciągłości produkcji oraz wyrobów gotowych do zaspokojenia potrzeb klientów.

Decyzje zaopatrzeniowe obejmują m.in. wybór lokalizacji źródeł zaopatrzenia, określenie form zakupu materiałów, harmonogram czasowy zakupów, określenie cen, kontrolę jakościową i wiele innych czynności.

Znajomość poziomu przyszłego popytu umożliwia menedżerom logistycznym podział ich środków pieniężnych między te działania logistyczne, które będą miały wpływ na obsługę tego popytu.

Przedsiębiorstwa narażone są na koszty w każdym przypadku czynności manipulacyjnych. Czynności te nie dodają zasadniczo żadnej wartości do produktu wobec czego winny one być redukowane do minimum.

Logistyka oprócz wzmacniania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw na rynku jest instrumentem racjonalizacji i obniżki kosztów przedsiębiorstwa.

Punktem wyjścia do polityki racjonalizacji i obniżki kosztów logistycznych jest jednak zrozumienie ich kompleksowego charakteru. Pomagają to zrozumieć trzy koncepcje:

1. globalnych kosztów logistycznych,

2. współzależności kosztów oraz

3. unikania subotymalizacji.

Koncepcja globalnych kosztów logistycznych opiera się na założeniu, że wszystkie działania przedsiębiorstwa mające znaczenie w fizycznym przepływie i składowaniu surowców i materiałów do produkcji oraz wyrobów gotowych, powinny być traktowane jako całość, a nie indywidualnie. W koncepcji logistycznych kosztów globalnych powinny być uwzględnione takie podstawowe koszty cząstkowe, jak np.: koszty transportu, koszty utrzymania zapasów, koszty utrzymania i wynajmu powierzchni składowej, koszty zaopatrzenia czy koszty realizacji zamówienia. Kluczem do efektywnego zastosowania koncepcji kosztów globalnych jest jednoczesne rozpatrywanie wszystkich pozycji kosztowych w trakcie podejmowania decyzji logistycznych. Celem logistyki jest znalezienie wariantu z najniższymi kosztami globalnymi, przy jednoczesnym zachowaniu określonego poziomu obsługi klienta.

Koncepcja współzależności kosztów wspomaga globalne podejście systemowe do logistyki uznając, że zmieniając nasze działania logistyczne możemy spowodować wzrost jednych kosztów i spadek innych.

Zasadnicze współzależności podstawowych kosztów logistycznych wynikają ze współzależności określonych działań logistycznych podejmowanych najczęściej przez rożne piony funkcjonalne przedsiębiorstwa. I tak np.:

• Decyzje transportowe mogą mieć wpływ na koszty utrzymania zapasów, koszty zaopatrzenia, poziom obsługi klienta czy koszty opakowania.

• Decyzje podejmowane w sferze zapasów wpływają przede wszystkim na poziom obsługi klienta, ale również na koszty zaopatrzenia, wymagania względem powierzchni składowej i koszty transportu.

• Decyzje dotyczące zmian w polityce składowej przedsiębiorstwa znajdują zwykle odzwierciedlenie w kosztach utrzymania zapasów i kosztach transportu, jak również mogą mieć wpływ na poziom obsługi klienta.

• Decyzje ze sfery zakupów zaopatrzeniowych wpływają w sposób oczywisty na poziom zapasów, jak również mają duży wpływ na koszty transportu i planowanie produkcji.

• Sposób realizowania zamówień może znacznie wpływać nie tylko na poziom obsługi klienta - z punktu widzenia zdolności zapewnienia szybkiej reakcji na zamówienie klienta i czasu dostawy zapotrzebowanych przez niego towarów, lecz może także mieć wpływ na koszty utrzymywania zapasów i wymagania transportowe.

Koncepcja polegająca na unikaniu subotymalizacji jest wskazana wówczas, gdy każde oddzielne działanie logistyczne jest oceniane przez swą zdolność realizowania określonych - najczęściej sprzecznych ze sobą - celów zarządzania. O suboptymalizacji można mówić wtedy, gdy mimo najlepszych wysiłków części składowych systemu nie osiąga się optymalnego rezultatu z punktu widzenia systemu jako całości.

2.4. Wpływ i rola pośrednika na system logistyki dystrybucji.

W procesie dystrybucji występować muszą zawsze conajmniej dwa podmioty: sprzedawca towaru i nabywca - płatnik. Taki model jest jednak możliwy tylko w przypadku gdy wytwórca towaru bezpośrednio sprzedaje i dostarcza nabywcy zamawiany towar a nabywca odbierając towar, płaci sprzedawcy gotówką. W każdym innym przypadku, gdy do realizacji zamówienia są zaangażowane inne podmioty, zarówno jeśli jest to z jednej strony - np. firma kurierska czy z drugiej - bank, za pośrednictwem którego zostaje dokonana zapłata za towar, mamy do czynienia z pośrednikiem.

W kanałach dystrybucji wyróżnia się:

• uczestników, którzy sprzedają i kupują produkty, to znaczy przekazują i przejmują prawo własności do przemieszczanych produktów; są to: producenci, kupcy hurtowi i detaliczni, nabywcy indywidualni i instytucjonalni.

• uczestników nieprzejmujących prawa własności do dystrybuowanych produktów, lecz aktywnie wspomagających proces ich przekazywania; są to agenci.

W kontekście dystrybucji, pośredników jako „podmioty prawne uczestniczące w dystrybucji, nie będące ani producentami, ani użytkownikami produktów” definiuje S. Krawczyk, dokonując przy tym podziału na dwie grupy:

1. którzy są zaangażowani fizycznie w przemieszczanie lub składowanie produktów - dystrybutorzy,

2. którzy dysponują jedynie informacją o nich - dysponenci (agenci, brokerzy).

Warunkiem koniecznym prowadzenia przez firmę skutecznych działań marketingowych jest dotarcie do klienta w sposób bezpośredni lub pośredni. Sposób dotarcia zależy od strategii czy rozpiętości firmy. W większości branż, zdobywanie kolejnych rynków zbytu wymaga zaangażowania pośredników. Pośrednicy tworzą kanały dystrybucji, które umożliwiają przepływ towarów od producenta do finalnego odbiorcy. Pośrednicy są określani różnymi terminami np. hurtownik, detalista, dystrybutor czy dealer. Wykonują także różne funkcje.

Do podstawowych funkcji pośredników należą:

• funkcja transakcyjna - obejmująca zakup, sprzedaż i przejmowanie ryzyka,

• funkcja logistyczna - obejmująca budowanie asortymentu, składowanie, dekonsolidację i transport,

• funkcja wspomagająca - obejmująca finansowanie, klasyfikowanie produktów oraz informację i badania marketingowe.

Większość produktów płynących przez kanały dystrybucji obsługiwana jest przez różnorodne ogniwa handlu hurtowego i detalicznego o różnym stopniu specjalizacji, stosowanych formach obsługi i zakresie przejmowanego ryzyka.

W trakcie procesu wymiany pojawiają się pośrednicy, którzy mogą poprawić efektywność tego procesu. Pośrednicy wykonują następujące czynności:

• regulują rozbieżności w asortymencie poprzez proces tzw. sortowania, które pozwala na rozbijanie niejednorodnych zapasów na zapasy jednorodne;

• tworzą jednorodny zapas towarów skupiając w jednym miejscu towary pochodzące z wielu źródeł;

• dzielą jednorodny zapas na mniejsze jednostki;

• tworzą asortyment produktów do dalszej odsprzedaży razem z innymi produktami.

Hurtownicy natomiast tworzą asortyment produktów dla detalistów a następnie detaliści dla konsumentów.

Przy budowaniu kanałów marketingowych mających na celu zrutynizowanie transakcji współpracują agencje marketingowe.

Wykorzystanie kanałów z udziałem pośredników ma swoje uzasadnienie szczególnie w sytu­acji, gdy występuje nadwyżka produkcji ponad bieżące potrzeby popytowe oraz gdy nadwyżka ta jest kłopotliwa do przechowania z powodu szybkiego psucia się lub braku odpowiednich warunków transportowych.

Szczególne miejsce wśród pośredników świadczących usługi związane z realizacją procesów logistycznych zajmują operatorzy logistyczni.

Operatorzy logistyczni wykonują na rzecz zleceniodawcy usługi logistyczne, rozumiane jako rodzaj działalności dostarczającej nabywcy korzyści w związku z wykonywaniem czynności, funkcji i operacji w sferze logistyki.

Operator logistyczny to przedsiębiorstwo usługowe wyspecjalizowane w świadczeniu usług polegających na przejmowaniu od dostawcy lub/i odbiorcy realizacji jednej lub wielu funkcji logistycznych, w wyniku czego następuje przepływ informacji i towarów pomiędzy dostawcą i odbiorcą w dowolnym fragmencie łańcucha dostaw.

Wyróżnia się cztery rodzaje operatorów logistycznych w zależności od stopnia złożoności świadczonych przez nich usług. I tak:

1PL - 1rst Party Logistics oznacza wykonanie prostych usług logistycznych-najczęściej transportowych lub magazynowych realizowanych wewnątrz przedsiębiorstwa w ramach tzw. samoobsługi logistycznej.

2PL - 2nd Party Logistics oznacza wykonanie przez przedsiębiorstwo usługowe prostych usług logistycznych takich jak transport czy spedycja.

3PL - 3rd Party Logistics oznacza świadczenie przez operatora logistycznego bardziej złożonych usług logistycznych, w ramach tzw. logistyki kontraktowej, takich jak magazynowanie, pakowanie, transport do odbiorcy.

4PL - 4th Party Logistics oznacza usługodawcę logistycznego, któremu jako jedynemu zleceniodawca powierza pełną obsługę logistyczną poprzez przekazanie mu zadania realizacji i koordynacji całego procesu logistycznego.

Stopień zaangażowania pośrednika ma istotny wpływ na koszty przedsiębiorstwa.

Wraz ze wzrostem udziałów pośredników i złożoności usługi logistycznej maleje wielkość własnych zasobów angażowanych do jej realizacji, przy jednoczesnym zwiększeniu marży usługodawcy. Powyższą współzależność obrazuje rysunek 2.3.

Rysunek 2.3. Zależność pomiędzy stopniem złożoności usługi logistycznej a wielkością własnych zasobów usługodawcy i wielkością marży.

Źródło: Fechner I. ”Zarządzanie łańcuchem dostaw”, WSL, Poznań 2007, str. 238

2.5. Obsługa klienta jako część łańcucha dostaw.

Obsługa klienta stanowi kluczowy element w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

W czasach konkurencji rynkowej, gdzie przedsiębiorstwa oferują produkty o porównywalnej jakości i cenie, obsługa klienta stanowi często zasadniczy motyw wyboru danego produktu przez klienta.

Klienci posiadają coraz większą świadomość na temat związku ceny z jakością oraz szczególnych potrzeb i oczekiwań dotyczących czasu i elastyczności. Poszukują produktów wysokiej jakości, po najniższej cenie, nie przywiązują się do marki a przy tym chcą być obsłużeni bardzo dobrze w dogodnym dla siebie czasie.

Dla autorów „Zarządzania logistycznego” obsługa klienta stanowi zasadniczy „napęd” łańcucha dostaw.

Dysponowanie właściwym produktem, pojawiającym się we właściwym miejscu, we właściwym czasie, we właściwej ilości, we właściwej jakości (również nie uszkodzone), po właściwej cenie u właściwego klienta, to podstawowa zasada działania systemów logistycznych, podkreślająca znaczenie obsługi klienta.

Obsługa klienta zawiera zaoferowanie korzystnych warunków finansowych i kredytowych, zagwarantowanie dostawy w określonym terminie, zmiany terminów fakturowania, tak aby wyjść na przeciw wymaganiom klientów, postawienie do dyspozycji kluczowych klientów kompetentnych przedstawicieli pionu sprzedaży, zapewnienie materiałów do prezentacji sprzedawanych towarów, instalację produktu, czy choćby utrzymywanie zapasów części zamiennych na poziomie zadawalającym klienta.

T.J. Peters i R.H. Waterman w swoim bestsellerze „In Serach of Excellence” podkreślił wagę “zbliżenia się do klienta” jako recepta na sukces w działalności gospodarczej. Jednym z ważniejszych aspektów tego znaczenia było dysponowanie systemem logistycznym, który byłby wrażliwy na zamówienia klientów i uwzględniałby ich potrzeby.

Sprawny i efektywny system logistyczny jest traktowany podobnie jak aktywo w księdze finansowej przedsiębiorstwa i jest on trudny do szybkiego skopiowania przez konkurencję. Zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego i taniego dostarczenia klientom zapotrzebowanych przez nie produktów, umożliwia mu osiągnięcie przewagi rynkowej nad swymi konkurentami.

Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper i Janusz D. Pagh wymieniają zarządzanie obsługą klienta jako jeden z ośmiu kluczowych procesów, które stanowią sedno zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw.

Rysunek 2.4. Integracja i zarządzanie kluczowymi procesami w poprzek łańcucha.

Źódło: Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, str. 112

.

Obsługa klienta definiowana jest w trzech płaszczyznach:

1. jako określone działania,

2. jako pomiar wykonania działań,

3. jako filozofia.

W wymiarze pierwszym obsługę klienta traktuje się jako szczególne zadanie, które firma musi wykonać, aby zaspokoić potrzeby klienta. Typowe przykłady to opracowywanie zamówień i fakturowanie, załatwianie zwrotów produktów oraz reklamacji. Działy obsługi klienta, które bezpośrednio rozpatrują problemy i reklamacje zgłaszane przez klientów, również reprezentują ten poziom obsługi.

Druga płaszczyzna obsługę klienta rozpatruje w kategoriach określonych mierników realizacji wyników działań, takich jak odsetek zamówień dostarczonych terminowo i w całości oraz liczba zamówień opracowanych w przewidywanym czasie.

Postrzeganie obsługi klienta jako filozofii podnosi obsługę klienta do rangi zobowiązania, za które jest odpowiedzialna cała firma. Polega ona na zapewnieniu klientowi satysfakcji dzięki możliwie najlepszej obsłudze. Takie spojrzenie na to zagadnienie cechuje wiele współczesnych firm kładących nacisk na jakość i zarządzanie jakością. Firma znajdująca się na tym poziomie obsługi klienta angażuje w nią wszystkie swoje obszary.

Z logistycznego punktu widzenia obsługę klienta możemy rozpatrywać według czterech głównych elementów:

1. czasu,

2. niezawodności,

3. komunikacji,

4. wygody.

Powyższe elementy są zasadniczymi przesłankami stworzenia rozsądnego i efektywnego programu obsługi klienta.

Oferowany przez firmę poziom obsługi klienta, zależy od szeregu decyzji podjętych przez logistyków w sferze transportu, zapasów, składów, prognozowania popytu, zamówień zaopatrzeniowych.

Relacje standard obsługi klienta a oczekiwania klienta względem kosztów logistycznej obsługi wchodzą w skład zarządzania logistyczną obsługą klienta.

Obsługa klienta w łańcuchu dostaw oznacza bardzo rygorystyczne standardy wykonania, mierniki ich jakości przedstawiono na rysunku 2.5.

Rysunek 2.5. Przykładowe mierniki jakości obsługi klienta.

Źródło: Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, str. 123

.

Przedsiębiorstwa definiując politykę obsługi klienta, czynią to za pomocą standardów. Standardy to gwarancja jakości zaoferowanej obsługi klienta. Tworząc standardy, korzystając z różnorodnych mierników, należy pamiętać, że dobry standard to taki, który mierzy aspekty obsługi istotne z punktu widzenia klienta.

Aby stworzyć odpowiednie standardy obsługi, należy rozpoznać oczekiwania swoich klientów, a w niektórych przypadkach także pomóc w ich ukształtowaniu.

Konstruując standardy obsługi klienta, należy zwrócić uwagę, iż kompleksowy program obsługi klienta, powinien zawierać trzy grupy elementów:

1. przedtransakcyjne,

2. transakcyjne,

3. potransakcyjne,

które zostały przedstawiona na rysunku 2.6.

Rysunek 2.6. Elementy polityki obsługi klienta.

Źródło: Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, str. 119

Przyjęte w przedsiębiorstwie standardy, dla swojej skuteczności powinny być wyrażone liczbą, dzięki czemu można regularnie dokonywać ich pomiaru, analizować odchylenie oraz podejmować działania korygujące, mając na celu zaoferowanie klientowi właściwego poziomu usług.

Podstawą sukcesu firmy jest zastosowanie koncepcji obsługi klienta akceptującej jej szybkość, elastyczność, dostosowanie do indywidualnych potrzeb nabywców oraz niezawodność.

Zadowolenie klienta stanowi podstawę do kontynuacji współpracy. Brak zadowolenia może natomiast stać się przyczyną utraty klienta oraz przeniesienia jego odczuć na innych klientów, co wiąże się dla firmy z utratą potencjalnych korzyści. Dlatego sprawna obsługa klienta powinna stanowić dla przedsiębiorstwa tak istotny element działalności.

Wśród firm stosujących nowoczesne zasady zarządzania marketingowo- logistycznego obsługa klienta zajmuje istotne miejsce.

Zaostrzające się warunki rynkowe zmuszają do stosowania coraz bardziej wysublimowanych sposobów zarządzania. Zasadniczym elementem dla udostępnienia produktu klientowi jest właściwe zorganizowana dystrybucja, a środkiem prowadzącym do realizacji może być logistyka. Logistyka z jednej strony zajmująca się kompleksowo przepływem materiałów, surowców, części i produktów gotowych poczynając od dostawcy, przez przedsiębiorstwo aż do klienta, z drugiej zaś mająca na celu udostępnić produkt klientowi.

Rysunek 2.7. Koncepcja zarządzania marketingowo - logistycznego.

Źródło: Beier F.J., Rutkowski K. „Logistyka”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, str. 30

Zarządzanie dystrybucją to działanie przedsiębiorstwa związane z utrzymaniem majątku sieciowego w stanie pełnej zdolności funkcjonalnej, mające na celu osiągnięcie maksymalnych korzyści ekonomicznych, technologicznych, organizacyjnych oraz podniesienie poziomu satysfakcji Klienta. Zarządzanie dystrybucją ma szczególne znaczenie dla firm o wysokim udziale majątku sieciowego w strukturze aktywów, np. energetyka, ciepłownictwo, wodociągi, gazownictwo.

Coraz bardziej zindywidualizowany popyt przy jednocześnie wzmożonych i zróżnicowanych formach konkurencji i walki o klienta powoduje konieczność tworzenia nowych form sprzedaży towarów z równoczesnym oferowaniem produktów o nowych cechach, zaspokajających potrzeby nowe bądź w odmienny sposób dotychczasowe, związane z zakupem w określonym miejscu, czasie i formie. Istotą współczesnego zarządzania dystrybucją towarów i usług jest wytworzenie wartości dla klienta po najniższych kosztach, co jest kluczowym elementem sukcesu rynkowego. Stąd też w realizacji orientacji na odbiorcę wzrasta rola handlu, który będzie coraz bardziej aktywnie uczestni­czył w tworzeniu wartości dla klienta.

Jeśli przyjmiemy, iż celem działań logistycznych jest dostarczenie właściwemu klientowi właściwych towarów, we właściwej ilości, we właściwej kondycji, we właściwym czasie, we właściwe miejsce i po właściwych kosztach, to można stwierdzić, iż produktem logistyki jest należyte obsłużenie klienta. Zagadnienie obsługi klienta ma wiele wymiarów i jest bardzo złożone. Wysoki poziom logistycznej obsługi klienta może stać się strategicznym sposobem wyróżnienia firmy wśród konkurentów.

Rozdział 3 . DYSTRYBUCJA WYROBÓW MEDYCZNYCH

3.1. Pojęcia i rodzaje wyrobów medycznych.

Wyrobem medycznym określane jest narzędzie, przyrząd aparat, sprzęt, materiał lub inny artykuł, stosowany samodzielnie lub w połączeniu, włączając oprogramowanie niezbędne do właściwego stosowania wyrobu, przeznaczone przez wytwórcę do stosowania u ludzi w celu:

1. diagnozowania, zapobiegania, monitorowania, leczenia lub łagodzenia przebiegu chorób,

2. diagnozowania, monitorowania, leczenia, łagodzenia lub kompensowania urazów lub upośledzeń,

3. badania, zastępowania lub modyfikowania budowy anatomicznej lub prowadzenia procesu fizjologicznego,

4. regulacji poczęć

- który nie osiąga swojego zasadniczego zamierzonego działania w ciele lub na ciele ludzkim środkami farmakologicznymi, immunologicznymi lub metabolicznymi, lecz którego działanie może być przez nie wspomagane.

Pojęcie wyrobu medycznego, obejmuje:

• wyrób medyczny do różnego przeznaczenia,

• wyrób medyczny do diagnostyki in vitro,

• aktywny wyrób medyczny do implantacji,

• wyposażenie wyrobu medycznego do różnego przeznaczenia,

• wyposażenie wyrobu medycznego do diagnostyki in vitro.

Wyrób medyczny do różnego przeznaczenia - to wyrób medyczny inny niż aktywny wyrób medyczny do implantacji i inny niż wyrób medyczny do diagnostyki in vitro.

Aktywny wyrób medycznym do implantacji - to wyrób medyczny, którego prawidłowe funkcjonowanie zależy od źródła energii elektrycznej lub jakiegokolwiek źródła zasilania innego niż energia generowana bezpośrednio przez organizm ludzki lub przez siłę ciężkości, przeznaczony do umieszczania w ciele ludzkim częściowo lub w całości, za pomocą zabiegu chirurgicznego lub medycznego, lub w naturalnych otworach ciała za pomocą zabiegu medycznego, celem pozostawienia go w tym ciele.

Wyrób medyczny do diagnostyki in vitro to:

• wyrób medyczny będący odczynnikiem, produktem z odczynnikiem, kalibratorem, materiałem kontrolnym, zestawem, przyrządem, aparatem, sprzętem lub systemem stosowanym samodzielnie lub w połączeniu, przeznaczonym przez wytwórcę do stosowania in vitro, w celu badania próbek pobranych z organizmu ludzkiego, w tym próbek krwi lub tkanek dawcy, wyłącznie lub głównie celem dostarczenia informacji:

• o stanie fizjologicznym lub patologicznym,

• odnoszących się do wad wrodzonych,

• do ustalenia bezpieczeństwa i zgodności z potencjalnym biorcą,

• umożliwiających nadzorowanie działań terapeutycznych,

• pojemniki typu próżniowego na próbki i inne przeznaczone przez wytwórcę do bezpośredniego przechowywania oraz konserwacji próbek pochodzących z ciała ludzkiego do badania diagnostycznego in vitro,

• sprzęt laboratoryjny ogólnego stosowania, jeżeli ze względu na jego właściwości jest on specjalnie przeznaczony przez wytwórcę do badań diagnostycznych in vitro.

Przez wyposażenie wyrobu medycznego do różnego przeznaczenia należy rozumieć przedmioty, które, nie będąc wyrobami medycznymi, są przeznaczone do stosowania z tymi wyrobami, umożliwiając ich używanie zgodnie z zastosowaniem przewidzianym przez wytwórcę wyrobu medycznego.

Przez wyposażenie wyrobu medycznego do diagnostyki in vitro należy rozumieć przedmioty, które, nie będąc wyrobami medycznymi, są przeznaczone do stosowania z tymi wyrobami, umożliwiając ich używanie zgodnie z przewidzianym zastosowaniem przez wytwórcę wyrobu medycznego, z wyjątkiem inwazyjnych wyrobów medycznych do pobierania próbek oraz wyrobów medycznych bezpośrednio stosowanych na ludzkim ciele w celu pobrania próbek.

Wyroby medyczne do różnego przeznaczenia podlegają klasyfikacji na klasy: I, IIa, IIb i III w zależności od potencjalnego ryzyka związanego z oddziaływaniem na organizm ludzki. Reguły klasyfikacyjne określono w rozporządzeniu Ministra Zdrowia z dnia 30 kwietnia 2004 r. w sprawie klasyfikacji wyrobów medycznych do różnego przeznaczenia (Dz. U. Nr 100, poz. 1027).

Powyższe rozporządzenie, wdrożyło przepisy Dyrektywy Rady 93/42/EWG z dnia 14 czerwca 1993 r. w sprawie wyrobów medycznych.

Wyroby medyczne do diagnostyki in vitro kwalifikuje się zależnie od potencjalnego ryzyka związanego z ich stosowaniem na grupy: zamieszczone w wykazie A, zamieszczone w wykazie B, wyroby medyczne do diagnostyki in vitro do samodzielnego stosowania, wyroby medyczne do diagnostyki in vitro do oceny działania oraz pozostałe wyroby medyczne do diagnostyki in vitro.

Wyrób medyczny do diagnostyki in vitro do samodzielnego stosowania jest to wyrób medyczny do diagnostyki in vitro przeznaczony przez wytwórcę do użytku przez nieprofesjonalistę w warunkach domowych.

Wyrób medyczny do diagnostyki in vitro przeznaczonym do oceny działania jest to wyrób medyczny do diagnostyki in vitro przeznaczony do jednego lub większej liczby badań oceniających jego działanie, wykonywanych w laboratoriach analityki medycznej lub w innych odpowiednich miejscach poza przedsiębiorstwem wytwórcy;

Klasyfikację i kwalifikację konkretnego wyrobu medycznego do danej klasy przeprowadza sam wytwórca a rozbieżności powstałe w tym zakresie, między wytwórcą a jednostką notyfikowaną, rozstrzyga Prezes Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych.

Jednostki notyfikowane przeprowadzają ocenę zgodności wyrobu medycznego z określonymi rozporządzeniem wymaganiami zasadniczymi celem wprowadzenia go do obrotu i do używania.

3.2. Wprowadzanie do obrotu wyrobów medycznych.

Przez wprowadzenie do obrotu należy rozumieć przekazanie, nieodpłatne albo za opłatą, po raz pierwszy wyrobu medycznego nowego albo odtworzonego i innego niż wyrób medyczny przeznaczony do badań klinicznych i wyrób medyczny do diagnostyki in vitro przeznaczony do oceny działania, w celu używania lub dystrybucji na terytorium państwa członkowskiego Unii Europejskiej lub państwa członkowskiego Europejskiego Porozumienia o Wolnym Handlu (EFTA) - strony umowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym.

Wyroby medyczne podlegają obowiązkowi wpisu do Rejestru wyrobów medycznych i podmiotów odpowiedzialnych za ich wprowadzenie do obrotu i do używania. Rejestr prowadzony jest przez Prezesa Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych w formie elektronicznych nośników informacji i zabezpiecza się go przed dostępem osób nieupoważnionych. Podstawą wpisu do rejestru jest zgłoszenie wytwórcy, które zostało określone w drodze rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie wzorów formularzy zgłoszeniowych do Rejestru oraz sposobu przekazywania danych objętych formularzami zgłoszeniowymi.

Przykładowy wykaz dokumentów potwierdzających zgodność wyrobu medycznego klasy IIb z wymogami ustawy, jaki należy złożyć celem wpisu do Rejestru Wyrobów Medycznych do Urzędu przedstawia poniższa tabela.

Tabela 3.1. Wykaz dokumentów składanych celem wpisu do Rejestru Wyrobów Medycznych i Podmiotów odpowiedzialnych za ich wprowadzenie i obrót.

L.p.	Nazwa dokumentu	Uwagi
1.	Formularz Zgłoszenia do Rejestru Wyrobów Medycznych i Podmiotów odpowiedzialnych za ich wprowadzenie do obrotu i do używania	wzór stanowi załącznik nr 1
2.	Formularz zgłoszenia informacji dotyczących certyfikatów	wzór stanowi załącznik nr 2
3.	Deklaracja zgodności	wzór stanowi załącznik nr 3
4.	Certyfikat CE
5.	Instrukcja używania	wzór stanowi załącznik nr 4
6.	Wzór etykiet	wzór stanowi załącznik nr 5

Źródło: Opracowanie własne na podstawie rozporządzenia Ministra Zdrowia z dnia 30 kwietnia 2004 r. w sprawie wzorów formularzy zgłoszeniowych do Rejestru wyrobów medycznych i podmiotów odpowiedzialnych za ich wprowadzanie do obrotu i do używania oraz sposobu przekazywania danych objętych formularzami zgłoszeniowymi - Dz. U. Nr 100 poz. 1028 ze zmianami

Na bezpieczeństwo używania wyrobów medycznych niewątpliwie wpływa ich jakość. W celu odpowiedniego jej zagwarantowania przeprowadza się w określonych sytuacjach ocenę kliniczną lub badania kliniczne wyrobu. Regulacje w tym zakresie zawarte zostały w rozdziale 6 ustawy o wyrobach medycznych.

Oceny klinicznej wyrobu medycznego do różnego przeznaczenia i aktywnego wyrobu do implantacji dokonuje wytwórca lub jego autoryzowany przedstawiciel w celu potwierdzenia, w normalnych warunkach używania wyrobu, że spełnia on odnoszące się do niego wymagania zasadnicze oraz w celu oceny niepożądanych działań ubocznych.

Ocena kliniczna wyrobu medycznego jest wykonana na podstawie:

• zestawionych danych uzyskiwanych z właściwego, aktualnie dostępnego piśmiennictwa naukowego, dotyczącego przewidzianego wykorzystania wyrobu i zastosowanych technik,

• pisemnego opracowania zawierającego krytyczną ocenę tych zestawionych danych,

• wyników badań klinicznych wykonywanych zgodnie z przepisami ustawy.

Badania kliniczne przeprowadza się dla wyrobów medycznych różnego przeznaczenia i aktywnych wyrobów medycznych do implantacji jeżeli zestawione dane uzyskiwane z właściwego, aktualnie dostępnego piśmiennictwa naukowego, dotyczącego przewidzianego wykorzystania wyrobu i zastosowanych technik oraz pisemne opracowania zawierające krytyczną ocenę tych zestawionych danych nie są wystarczające do dokonywania oceny klinicznej.

Sposób planowania, prowadzenia, monitorowania, dokumentowania i raportowania wyników badań klinicznych oraz obowiązki stron uczestniczących w badaniu lub ubiegających się o przeprowadzenie badania klinicznego powinny być zgodne z europejskimi normami zharmonizowanymi, o których mowa w art. 17, lub normami krajowymi przenoszącymi te europejskie normy zharmonizowane - wykaz polskich norm (PN) wprowadzających europejskie normy zharmonizowane z Dyrektywą 98/79/WE przedstawia załącznik nr 6.

Do obrotu i do używania mogą być wprowadzone wyroby medyczne oznakowane znakiem CE, umieszczonym na wyrobie medycznym po przeprowadzeniu odpowiednich dla nich procedur oceny zgodności z wymaganiami zasadniczymi.

Nie oznakowuje się CE wyrobu medycznego wykonanego na zamówienie, przeznaczonego do badań klinicznych oraz wyrobu medycznego do diagnostyki in vitro przeznaczonego do oceny działania.

Rysunek 3.1. Wzór oznakowania zgodności CE

Źródło: Załącznik XII - Dyrektywy Rady 93/42/EWG z dnia 14 czerwca 1993 r. dotycząca wyrobów medycznych Dz.U. L. 169 z 12.07.1993 r.

Oznakowanie CE jest umieszczane w instrukcji używania, na opakowaniu handlowym i, jeśli to możliwe, na wyrobie medycznym lub jego opakowaniu gwarantującym sterylność, w sposób widoczny, czytelny i nieusuwalny. Jeśli ocena zgodności była przeprowadzona pod nadzorem jednostki notyfikowanej w zakresie wyrobów medycznych, to obok CE jest umieszczany numer identyfikacyjny tej jednostki. Sposób oceny zgodności wyrobu medycznego z wymaganiami zasadniczymi określają rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie wymagań zasadniczych dla wyrobów medycznych.

Minister Zdrowia może w wyjątkowych przypadkach w drodze decyzji dopuścić do używania bez konieczności przeprowadzenia procedur oceny zgodności pojedyncze egzemplarze wyrobów medycznych, jeżeli ich zastosowanie jest niezbędne dla ratowania życia lub zdrowia pacjenta. Podstawą dopuszczenia do używania wyrobu medycznego jest zapotrzebowanie zakładu opieki zdrowotnej albo lekarza prowadzącego leczenie poza zakładem opieki zdrowotnej. Dopuszczenie do używania nie może dotyczyć wyrobu medycznego, który został wycofany z obrotu i używania ze względu na niespełnienie wymagań w zakresie bezpieczeństwa lub skuteczności jego działania.

Nadzór nad wyrobami medycznymi wytwarzanymi lub wprowadzanymi do obrotu i używania na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej sprawuje Prezes Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych, który współpracuje z organami właściwych inspekcji oraz jednostkami, do których zadań należy wykonywanie badań bezpieczeństwa wyrobów lub przeprowadzanie kontroli w tym zakresie.

Celem nadzoru jest zapewnienie bezpieczeństwa użytkownikom wyrobów medycznych o odpowiedniej jakości.

Nadzór nad jakością i obrotem wyrobami medycznymi znajdującymi się w hurtowniach farmaceutycznych, aptekach, punktach aptecznych i placówkach obrotu pozaaptecznego, sprawuje Państwowa Inspekcja Farmaceutyczna, której celem jest zabezpieczenie interesu społecznego w zakresie bezpieczeństwa zdrowia i życia obywateli przy ich stosowaniu. Do zadań Inspekcji Farmaceutycznej należy również:

• kontrolowanie warunków transportu, przeładunku i przechowywania wyrobów medycznych,

• kontrolowanie właściwego oznakowania wyrobów medycznych.

Nadzór nad wytwarzaniem i obrotem wyrobami medycznymi w zakładach opieki zdrowotnej tworzonych przez Ministra Obrony Narodowej sprawują wyznaczone przez tego ministra podległe mu jednostki organizacyjne, uwzględniając zasady Dobrej Praktyki Wytwarzania oraz Dobrej Praktyki Dystrybucyjnej.

Jednostką organizacyjną Urzędu Rejestracji Produktów Leczniczych, Wyrobów Medycznych i Produktów Biobójczych sprawująca nadzór nad wyrobami medycznymi wytwarzanymi i wprowadzonymi do obrotu i do używania na terytorium RP jest Wydział Nadzoru Rynku.

Nadzór sprawowany jest poprzez:

• kontrolowanie wytwórców, autoryzowanych przedstawicieli, importerów, dystrybutorów lub podmiotów odpowiedzialnych za wprowadzanie do obrotu wyrobu medycznego,

• prowadzenie postępowań w sprawach incydentów medycznych,

• prowadzenie Rejestru Incydentów Medycznych

• współpracę z innymi organami kontroli - z Głównym Inspektorem Farmaceutycznym, Głównym Inspektorem Sanitarnym, Głównym Lekarzem Weterynarii, Głównym Inspektorem Pracy, Głównym Inspektorem Inspekcji Handlowej, Szefem Służby Celnej, Prezesem Urzędu Dozoru Technicznego, Prezesem Państwowej Agencji Atomistyki.

W przypadku zagrożenia życia lub zdrowia wynikłego z przyczyny wyrobu medycznego Wydział przygotowuje raport dla Prezesa Urzędu będący podstawą wydania stosownych decyzji, o których powiadamiane są: Komisja Europejska i organy kompetentne krajów członkowskich oraz Prezes Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

Wydział Nadzoru Rynku:

• współdziała z Wydziałem Rejestracji i Informacji o Wyrobach Medycznych w zakresie weryfikacji zgłoszeń rejestrowych i obowiązującej dokumentacji,

• współpracuje z Komisją ds. Wyrobów Medycznych w celu zasięgnięcia opinii,

• udziela informacji m. in. na temat kwalifikacji, klasyfikacji, interpretacji przepisów w zakresie wyrobów medycznych.

Wyroby medyczne wprowadzone do obrotu i do używania muszą być właściwie dostarczone, prawidłowo zainstalowane i konserwowane oraz używane zgodnie z przewidzianym przez wytwórcę zastosowaniem.

Użytkownicy wyrobów medycznych są obowiązani do zachowania należytej staranności w zakresie doboru, instalowania, uruchamiania oraz przeprowadzania przeglądów i konserwacji tych wyrobów, a w szczególności są obowiązani przestrzegać instrukcji używania dostarczonej przez wytwórcę.

3.3. Dystrybucja wyrobów medycznych.

Dystrybucja, której przedmiotem jest przemieszczanie wytworzonych wyrobów do finalnego odbiorcy realizuje zadania związane z kształtowaniem obrotu pomiędzy jednostkami gospodarczymi oraz jest łącznikiem pomiędzy sferą logistyki i marketingu. Dystrybucja wyrobów medycznych jest szczególnym rodzajem działalności gospodarczej ze względu na charakter i przeznaczenie wyrobu związane z ochroną zdrowia i życia ludzkiego. W procesie dystrybucji wyrobów medycznych uprzywilejowaną stroną jest zawsze finalny odbiorca - pacjent.

Dystrybucja wyrobów medycznych, która polega na dostarczeniu wyrobu od wytwórcy, przez pośrednika do odbiorcy nie różni się w istotny sposób od procesów przemieszczania innego typu towarów. Regulacje prawne dotyczące dystrybucji odnoszą się wyłącznie do wąskiej grupy podmiotów pełniących funkcję pośrednika w dystrybucji wyrobów medycznych, do których należą hurtownie farmaceutyczne, apteki, punkty apteczne oraz punkty obrotu pozaaptecznego, i które są tożsame z rygorystycznymi przepisami dotyczącymi produktów leczniczych.

Zasady zawarte w procedurach Dobrej Praktyki Dystrybucyjnej określają regulacje dotyczące m.in.:

• utrzymania właściwego stanu technicznego i sanitarnego lokalu hurtowni farmaceutycznej,

• zasad przechowywania towarów,

• zasad i tryb przyjmowania i wydawania towarów,

• warunki transportu i załadunku towarów,

Zgodnie z powyższymi zasadami hurtownia farmaceutyczna powinna składać się co najmniej z komory przyjęć, pomieszczenia magazynowego, pomieszczenia ekspedycyjnego oraz pomieszczenia administracyjnego i socjalnego a komora przyjęć i pomieszczenie ekspedycyjne muszą posiadać odrębne wejścia.

Pomieszczenia magazynowe i ich otoczenie utrzymuje się w czystości oraz zapewnia skuteczne izolowanie od warunków zewnętrznych, w szczególności powierzchnia, kubatura oraz wyposażenie pomieszczeń muszą być dostosowane do prowadzonego asortymentu, a także odpowiednio wyposażone w:

  1)   urządzenia wentylacyjne,

  2)   urządzenia termoregulacyjne,

  3)   legalizowane przyrządy umożliwiające całodobową kontrolę oraz rejestrację temperatury i wilgotności, aby temperatura we wszystkich częściach pomieszczeń była zgodna z warunkami przechowywania produktów leczniczych określonymi przez podmiot odpowiedzialny lub w odpowiedniej farmakopei.

Względna wilgotność w pomieszczeniach utrzymujących temperaturę pokojową nie może przekraczać 70%.

Ponadto towary przechowuje się w oryginalnych opakowaniach zbiorczych lub jednostkowych, w warunkach określonych przez podmiot odpowiedzialny a opakowania zawierające towary przechowuje się w odległości minimum 50 cm od urządzeń grzewczych i sufitu oraz 10 cm od ścian i podłogi.

Towary przyjmuje się i wydaje zgodnie z następującymi zasadami:

1. usytuowanie miejsca odbioru musi zabezpieczać towary przed wpływami atmosferycznymi podczas wyładunku i załadunku,

2. komorę przyjęć wydziela się z powierzchni magazynowej,

3. podczas odbioru każdą przesyłkę sprawdza się, czy nie została uszkodzona oraz czy dokumenty przewozowe są zgodne z zamówieniem.

Procedury obejmują również m.in.:

• system rejestracji dostaw - w przypadku reklamacji zgłaszanej w trybie pilnym - zapewniający możliwość natychmiastowego zidentyfikowania i skontaktowania się ze wszystkimi odbiorcami danego produktu;

• zarejestrowanie faktu zwrotu, nieprzyjęcia zwrotu lub reklamacji produktów leczniczych.

Dobre Praktyki Dystrybucyjne mają istotny wpływ na logistykę podmiotów zobowiązanych do przestrzegania zawartych w nich zasad.

Hurtownie farmaceutyczne czy apteki - podmioty posiadające koncesje na prowadzoną przez siebie działalność - stanowią jednak tylko niewielką grupę dystrybutorów wyrobów medycznych. Zasadniczo przedmiot ich działalności dotyczy produktów leczniczych natomiast wyroby medyczne, zwłaszcza klasy I (np. materiały opatrunkowe), stanowią tylko uzupełnienie ich oferty handlowej.

Zgodnie z ustawą o wyrobach medycznych dystrybutor, to osoba fizyczna, jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej albo osoba prawna wprowadzająca w celu używania lub dystrybucji na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej wyrób medyczny pochodzący z terytorium państwa członkowskiego Unii Europejskiej lub państwa członkowskiego Europejskiego Porozumienia o Wolnym Handlu (EFTA) - strony umowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym i niebędąca jego użytkownikiem.

Swoboda działalności gospodarczej zezwala każdemu przedsiębiorcy określającemu jako przedmiot działalności: sprzedaż bądź dystrybucję wyrobów medycznych, prowadzenie takiej działalności bez konieczności uzyskiwania zezwoleń czy koncesji.

Dystrybucja i związany z nią poziom obsługi klienta zajmuje centralne miejsce w procesie zarządzania przedsiębiorstwem stając się łącznikiem pomiędzy sferą logistyki i marketingu.

Istnieje szereg możliwości wyróżnienia przedsiębiorstwa spośród innych prowadzących działalność w przedmiocie dystrybucji wyrobów medycznych czy świadczenia szeroko pojętych usług medycznych.

Jedną z możliwości jest zapewnienie poziomu jakości świadczonych usług poprzez wprowadzenie systemu zarządzania jakością dla wyrobów medycznych - ISO 13485.

Norma ISO 13485 "Wyroby medyczne - Systemy zarządzania jakością - wymagania w stosunku do systemów ze względu na wymagania prawne" określa wymagania do systemu zarządzania jakością, które mogą być stosowane przez organizacje do projektowania i prac rozwojowych, produkcji, instalowania i usług serwisowych wyrobów medycznych oraz projektowania, rozwoju i świadczenia związanych z tym usług.

Europejska norma ISO 13485:2003 określa wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, gdy przedsiębiorstwo potrzebuje wykazać zdolność dostarczania wyrobów medycznych i związanych z nimi usług tak, aby ściśle spełniały wymagania odnoszących się do nich norm prawnych, a także były zgodne z oczekiwaniami klienta.

The primary objective of ISO 13485:2003 is to facilitate harmonized medical device regulatory requirements for quality management systems. Certyfikat ISO 13485 świadczy o dbałości o jakość wyrobów medycznych. Umożliwia wykazanie, że system zarządzania jakością danej organizacji przeszedł pomyślnie ocenę pod względem zgodności z wymaganiami przepisów oraz spełnienia potrzeb klientów. Głównym celem EN ISO 13485:2003 jest ułatwienie zharmonizowania medycznych, regulacyjnych wymagań dla systemów zarządzania jakością. All requirements of ISO 13485:2003 are specific to organizations providing medical devices, regardless of the type or size of the organization. Wszystkie wymagania normy ISO 13485:2003 są specyficzne dla organizacji świadczenia medyczne, niezależnie od rodzaju i wielkości organizacji.

If regulatory requirements permit exclusions of design and development controls, this can be used as a justification for their exclusion from the quality management system. Korzyści z wdrożenia systemów jakości przedstawia tabela 3.2.

Tabela 3.2. Korzyści z wdrożenia i certyfikacji systemów zarządzania jakością.

	Korzyści z wdrożenia i certyfikacji systemów zarządzania jakością:
	polepszenie komunikacji wewnętrznej oraz zewnętrznej,
	lepsze zrozumienie i przejrzystość procesów zachodzących wewnątrz organizacji,
	zrozumienie wpływu wymagań zewnętrznych na organizację oraz Klientów,
	jasna odpowiedzialność oraz uprawnienia,
	obiektywny dowód dla Klientów, którzy szukają zaufania i domniemania, że oferowana jakość zostanie utrzymana - a zwiększenie zadowolenia Klientów to ich lojalność wobec firmy a docelowo - wzrost obrotów,
	ukierunkowywanie działań na zapobieganie błędom a nie ich wykrywanie - co pozwala na zaoszczędzenie środków finansowych oraz nakładu pracy,
	zapobieganie zwiększa zadowoleniem z pracy samych pracowników prowadząc tym samym do wzmożonej ich motywacji oraz lepszej wydajności i osiąganych wyników,
	certyfikowany system to materialny dowód i marketingowa przewaga oraz możliwość konkurowania na tych samych zasadach jak inne organizacje - to lepsza zdolność ofertowania,
	możliwość ograniczenia wielokrotnych auditów drugiej strony, które są kosztowne, zarówno dla dostawców jaki i dla Klientów.

Źródło: http://www.tuv-nord.pl/34901.HTM

Procedura certyfikacji systemu według norm ISO jest jednym z podstawowych zewnętrznych mechanizmów ciągłej poprawy i doskonalenia jakości usług medycznych.

Obok niego funkcjonuje mechanizm akredytacji, a także strategia realizacji programu ciągłego doskonalenia jakości według koncepcji TQM- Total Quality Management. Rozwiązania te są komplementarne wobec siebie i nawzajem się wzmacniają.

Każde świadczenie medyczne powinno być udzielane zgodnie z aktualnym stanem wiedzy i powinna je cechować dobra, wręcz perfekcyjna jakość wykonania. Im bardziej skomplikowana procedura medyczna, leczenie wymagające zaangażowania wielodyscyplinarnego zespołu, im większa jednostka realizująca świadczenie, tym bardziej profesjonalnie prowadzone zarządzanie jakością staje się kluczowe w procesie leczenia. Krytycznie ważne jest bezpieczeństwo chorego i osoby udzielającej świadczenia. Zakłady opieki zdrowotnej realizujące świadczenia finansowane ze środków publicznych są zobligowane do prowadzenia właściwej polityki zarządzania jakością. Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ), pełniący funkcję płatnika, dokonuje porównania i oceny ofert również na podstawie jakości udzielanych świadczeń potwierdzonych certyfikatem jakości lub akredytacji. Z drugiej strony świadczeniodawca zobowiązany jest do podejmowania i prowadzenia działań mających na celu utrzymanie i podnoszenie poziomu jakości udzielanych świadczeń, gdyż NFZ może żądać przedstawienia przez świadczeniodawcę informacji o realizacji wymienionych działań.

Wśród ograniczeń prawnych dotyczących sfery dystrybucji wyrobów medycznych wymienić należy również art. 63 c ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych, który odnosi się do wyrobów medycznych finansowanych z budżetu państwa. Zgodnie z powyższym przepisem, przedsiębiorca zajmujący się wytwarzaniem lub obrotem wyrobami medycznymi podlegającymi refundacji ze środków publicznych nie może:

1. różnicować cen tych wyrobów medycznych w umowach w tym także stosować uciążliwych lub niejednolitych warunków tych umów,

2. uzależniać zawarcia umowy od przyjęcia lub spełnienia przez odbiorcę innego świadczenia, niemającego związku z przedmiotem umowy.

Reklama wyrobów medycznych umieszczonych w wykazach leków i wyrobów refundowanych nie może być kierowana do publicznej wiadomości.

Kolejne ograniczenia w zakresie reklamy wyrobów medycznych bez względu na sposób ich finansowania zakłada projekt nowelizacji ustawy o wyrobach medycznych , który zobowiązuje podmiot wprowadzający wyrób do obrotu, wraz ze zgłoszeniem wyrobu do Rejestru przedłożenia projektu reklamy celem weryfikacji pod względem zgodności z informacjami zawartymi w instrukcji używania oraz zastosowaniem wyrobu.

Podobne regulacje zostały zawarte w kodeksie branżowym zatwierdzonym przez POLMED - Ogólnopolską Izbę Gospodarczą Wyrobów Medycznych. Członkowie POLMED, jako firmy społecznie odpowiedzialne, kierujące się w swej działalności uczciwością wobec pacjenta, które wspierają rozwój lecznictwa, tym samym dokładają wszelkich starań co do jakości produkowanych i dostarczanych wyrobów medycznych, uznają, że postępowanie według standardów etycznych zawartych w zatwierdzonym przez Walne Zgromadzenie Kodeksie Etyki w Biznesie (Kodeks Dobrych Praktyk rynku wyrobów medycznych) oraz przestrzeganie obowiązujących przepisów prawa jest niezbędne, do prowadzenia działalności biznesowej oraz współpracy z przedstawicielami ochrony zdrowia. Członkowie POLMED są zobowiązani do respektowania zawartych w kodeksie zobowiązań.

Ze względu na brak obowiązku przynależności do POLMED oraz dobrowolność zrzeszania się w izbach gospodarczych, przedstawiony powyżej kodeks obowiązuje tylko niewielką część podmiotów działających w obrębie produkcji i dystrybucji wyrobów medycznych.

Szczegółowe działania w zakresie dystrybucji wyrobów medycznych zostaną przedstawione na podstawie przedsiębiorstwa AB med Sp. z o.o., dystrybutora wyrobów medycznych klasy IIb i III, w kolejnym rozdziale pracy.

ROZDZIAŁ 4. LOGISTYKA DYSTRYBUCJI FIRMY AB MED SP. Z O.O.

4.1. Prezentacja przedsiębiorstwa.

Spółka AB med powstała w 2003 roku na mocy umowy zawartej pomiędzy AB med GmbH Niemcy - posiadającej 80 % udziałów oraz osobą prywatną - posiadającą 20 % udziałów i będącą jednocześnie prezesem zarządu uprawnionym do jednoosobowej reprezentacji spółki.

Główny udziałowca AB med GmbH Niemcy jest wysokospecjalistycznym, innowacyjnym średniej wielkości przedsiębiorstwem, którego przedmiotem działalności jest rozwój, produkcja, sterylizacja oraz dystrybucja endoprotez pierwotnych, rewizyjnych oraz onkologicznych.

Filozofią firmy jest bezpieczeństwo pacjenta i jego lekarza, które musi być gwarantowane jakością każdej endoprotezy i należącym do niej instrumentarium. Wybór trwałego i zaufanego systemu endoprotezy gwarantuje wysoka jakość i bezpieczeństwo każdego komponentu. Każda endoproteza wyprodukowana w firmie AB med GmbH Niemcy jest poddawana surowym próbom jakościowym.

Dla potwierdzenia jakości w 1997 roku został wdrożony w firmie system zarządzania jakością zgodny z normą EN ISO 13485:2003 i wymogami Dyrektywy 93/42/EWG. Dzięki wprowadzeniu i przestrzeganiu norm wyznaczonych dla tego systemu AB med GmbH Niemcy jest uprawniony do oznaczania produktów medycznych znakiem CE.

Przed zawiązaniem spółki w Polsce firma AB med GmbH Niemcy prowadziła na terenie Polski swoją działalność jednak odbywało się to w wąskim zakresie, czego bezpośrednią przyczyną były skomplikowane regulacje prawne i procedury w zakresie wprowadzania do obrotu wyrobów medycznych. Ówczesne regulacje wymagały od potencjalnego nabywcy, specjalnego zezwolenia Ministra Zdrowia, potwierdzonego wcześniej przez Konsultanta Krajowego z danej dziedziny medycyny, wystawionego na konkretnego pacjenta, które było podstawą do wprowadzenia implantów na polski obszar celny.

Po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej regulacje w tym zakresie zostały w znacznej mierze uproszczone, co umożliwiło wielu firmom w tym AB med GmbH Niemcy rozszerzenie swoich aktywności na rynku polskim.

To właśnie planowana, zbliżająca się akcesja do Unii Europejskiej była dla AB med GmbH bezpośrednim impulsem do utworzenia spółki w Polsce. Natomiast czas od utworzenia spółki do czasu akcesji, wykorzystano do organizacji firmy, stworzenia koniecznej dla przyszłej działalności struktury oraz zapoznania się z obowiązującymi w Polsce regulacjami prawnymi w zakresie prowadzonej działalności, które w znacznej mierze odbiegają od tych, w których funkcjonuje firma w Niemczech.

Nowopowstałej spółce przyszło zmierzyć się z polskimi realiami dotyczącymi funkcjonowania służby zdrowia, procedur zdobywania przez szpitale środków finansowych na podstawie ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych czy ubiegania się o zamówienia publiczne.

Istotnie zgodnie z przewidywaniami dnia 1. maja 2004 roku weszła w życie ustawa o wyrobach medycznych, która przeniosła na grunt Polski regulacje obowiązujące wówczas w Unii Europejskiej a więc takie, w jakich funkcjonowała dotychczas spółka niemiecka. Wdrożenie nowych przepisów akceptujących w pełni posiadane przez AB med Niemcy certyfikaty jakości wytwarzanych wyrobów, znacznie uprościło procedurę wprowadzenia do obrotu wyrobów medycznych na terenie Polski i umożliwiło tym samym poszerzenie działalności na tym rynku.

Zgodnie z umową spółki, przedmiotem działalności AB med jest działalność wytwórcza, handlowa i usługowa prowadzona na rachunek własny i we własnym imieniu lub w imieniu i na rzecz innych osób, w tym między innymi:

• działalność związana z ochroną zdrowia ludzkiego, w szczególności działalność pomocnicza i diagnostyczna wyrobów medycznych,

• sprzedaż hurtowa i detaliczna wyrobów medycznych i ortopedycznych,

• handel detaliczny i hurtowy, w tym import i eksport oraz sprzedaż hurtowa wymienionych wyrobów i usług, także realizowana na zlecenie.

Reasumując głównym przedmiotem działalności AB med jest reprezentowanie firmy niemieckiej w zakresie sprzedaży i dystrybucji wytwarzanych przez nią wyrobów.

Jak wcześniej wspomniano, AB med oferuje endoprotezy, które można sklasyfikować w 3 grupach:

1. endoprotezy pierwotne,

2. endoprotezy rewizyjne,

3. endoprotezy onkologiczne.

Podział endoprotez w ramach powyższych grup przedstawiono w tabeli 4.1.

Tabela 4.1. Podział endoprotez oferowanych przez AB med.

Pierwotne		Rewizyjne		Onkologiczne
1. stawu biodrowego		1. stawu biodrowego		1. stawu biodrowego
1.1.	cementowe:	1.1.	cementowe:	1.1.	cementowe:
	ACCIS®		MUTARS® RS		MUTARS® prox. Femur
	CR®		WINX®	1.2.	bezcementowe:
	EcoFit®	1.2.	bezcementowe:		MUTARS® prox. Femur
	Straight Stem®		MUTARS® RS	2. stawu kolanowego
	Austin Moore	2. stawu kolanowego		2.1.	cementowe:
1.2.	bezcementowe:		GENUX®		MUTARS® dist. Femur
	ACCIS®		KRI®		MUTARS® prox. Tibia
	CR®			2.2.	bezcementowe:
	DiaLoc®				MUTARS® dist. Femur
	EcoFit®				MUTARS® prox. Tibia
	AJS®			3.	stawu barkowego
2. stawu kolanowego				3.1.	cementowe:
2.1.	cementowe:				MUTARS® prox. Humerus
	ACS®			3.2.	bezcementowe:
	ACS SC®				MUTARS® prox. Humerus
	CCI®			4.	stawu łokciowego
2.2.	bezcementowe:			4.1.	cementowe:
	ACS®				MUTARS® dist. Humerus
	CCI®			4.2.	bezcementowe:
3.	stawu barkowego				MUTARS® dist. Humerus
	AGILON®			5.	endoproteza "rosnąca"
	AB-ric				MUTARS® Xpand

Źródło: opracowanie własne na podstawie oferty AB med.

Ponadto AB med oferuje również możliwość zaprojektowania i skonstruowania endoprotezy na zamówienie dla konkretnego pacjenta zgodnie z przedstawioną przez szpital dokumentacją medyczną.

Wśród klientów AB med znajdują się jednostki służby zdrowia specjalizujące się w dziedzinie ortopedii, chirurgii urazowej czy chirurgii onkologicznej, takie jak:

• instytuty medyczne,

• kliniki,

• szpitale publiczne,

• niepubliczne zakłady opieki zdrowotnej,

które zajmują się alloplastyką stawów, czy resekcją kości i ich uzupełnieniu endoprotezą po wycięciu nowotworu.

AB med jako przedsiębiorstwo kilkunastoosobowe, posiada nieskomplikowaną pod względem formalnym strukturę organizacyjną. Pracownicy posiadają szeroki zakres obowiązków ale również uprawnień do realizacji wyznaczonych zadań. Tak skonstruowana struktura powiązań i zależności pomiędzy osobami nadzorującym poszczególne zadania, wymaga od pracowników stałej współpracy a przede wszystkim ciągłej wymiany informacji o planowanym czasie, sposobie i aktualnym stanie realizacji danego zlecenia. Na bieżąco są przekazywane wszystkim pracownikom informacje o m.in. poziomie stanów magazynowych, realizacji zamówień, planowanych zabiegach, nowych klientach, przetargach czy kondycji finansowej danych klientów. Taki system informacji umożliwia danej osobie wyciągnięcie odpowiednich wniosków i wykorzystanie ich w celu podjęcia właściwych kroków dla realizowanego w danym momencie zadania.

4.2. System dystrybucji w firmie AB med Sp. z o.o.

U podstaw działalności firmy leży ochrona zdrowia i życia ludzkiego. Taki stan rzeczy stawia przed AB med, odpowiedzialne i trudne do wykonania zadanie w zakresie stworzenia systemu dystrybucji odpowiadającego wysokim wymaganiom branży medycznej.

Oferowane przez AB med systemy implantów ortopedycznych są dostarczane jednostkom służby zdrowia w ramach procedur zamówień publicznych.

Zgodnie z tego typu procedurami i zawartymi w specyfikacjach istotnych warunków zamówienia wymogami, Zamawiający dopuszcza do postępowania tylko takich Wykonawców, którzy ściśle spełniają szczegółowo opisane parametry techniczne poszczególnych endoprotez, bezpłatnie udostępnią na czas trwania umowy pełen zestaw implantów wraz z instrumentarium niezbędnym do ich założenia a także uzupełnią w ciągu 24 godzin zużyte implanty, na podstawie przedstawionego przez szpital zapotrzebowania.

Tak wysoko stawiane przez klientów wymogi są uzasadnione ze względu na złożoność systemów implantów i konieczność śródoperacyjnego wyboru rozmiaru, co w większości przypadków nie jest możliwe do przewidzenia przed operacją.

AB med tworzy w szpitalu tzw. „bank endoprotez” czyli depozyt zawierający pełny zestaw elementów i rozmiarów, które są uzupełniane po każdej operacji. Podstawą uzupełnienia depozytu oraz wystawienia faktury sprzedaży jest przesłana przez szpital karta kontrolna zużycia implantów, zawierająca dane: szpitala, płatnika, pacjenta, datę operacji oraz etykiety implantów.

Endoprotezy pierwotne zwane też standardowymi najczęściej składają się z elementów, które są oferowane w kilku rozmiarach. Przykładowy zestaw implantów przedstawiono w tabeli 4.2.

Tabela 4.2. Zestaw implantów wchodzących w skład bezcementowej endoprotezy biodra systemu EcoFit.

Lp.	Indeks	Nazwa	Numer serii	J.M.	Ilość
Głowa tytanowa 28 mm
1.	2787-2800	TiN-head 28 mm, K:12/14 mm, HL: K	MD7246	szt.	1
2.	2787-2805	TiN-head 28 mm, K:12/14 mm, HL: M	B10405693	szt.	1
3.	2787-2810	TiN-head 28 mm, K:12/14 mm, HL: L	B8004317	szt.	1
4.	2787-2815	TiN-head 28 mm, K:12/14 mm, HL: XL	KK2641	szt.	1
Głowa tytanowa 32 mm
5.	2787-3200	TiN-head 32 mm, K:12/14 mm, HL: K	B10505403	szt.	1
6.	2787-3205	TiN-head 32 mm, K:12/14 mm, HL: M	B10505404	szt.	1
7.	2787-3210	TiN-head 32 mm, K:12/14 mm, HL: L	B10505405	szt.	1
8.	2787-3215	TiN-head 32 mm,K:12/14 mm, HL: XL	L8605	szt.	1
Głowa ceramiczna 28 mm
9.	2587-2800	Biolox forte 28 mm, K:12/14 mm, HL: short	51501	szt.	1
10.	2587-2805	Biolox forte 28 mm, K:12/14 mm,, HL: medium	54002	szt.	1
11.	2587-2810	Biolox forte 28 mm, K:12/14 mm, HL: long	44102	szt.	1
Głowa ceramiczna 32 mm
12.	2587-3200	Biolox forte 32 mm, K:12/14 mm, HL: short	31201	szt.	1
13.	2587-3205	Biolox forte 32 mm, K:12/14 mm, HL: medium	24502	szt.	1
14.	2587-3210	Biolox forte 32 mm, K:12/14 mm, HL: long	33302	szt.	1
Wkład PE 28 mm 0˚
15.	0280-2037	Cepthar PE Liner 0° 46-50 28 mm	C0538132	szt.	1
16.	0280-2041	Cepthar PE Liner 0° 52-56 28 mm	C057934	szt.	1
17.	0280-2048	Cepthar PE Liner 0° 58-62 28 mm	C0519618	szt.	1
18.	0280-2052	Cepthar PE Liner 0° 64-68 28 mm	C057927	szt.	1
Wkład PE 28 mm 10˚
19.	0280-2137	Cepthar PE Liner 10° 46-50 28 mm	C0543357	szt.	1
20.	0280-2141	Cepthar PE Liner 10° 52-56 28 mm	C0543309	szt.	1
21.	0280-2148	Cepthar PE Liner 10° 58-62 28 mm	C0430666	szt.	1
22.	0280-2152	Cepthar PE Liner 10° 64-68 28 mm	C1670328	szt.	1
Wkład PE 32 mm 0˚
24.	0280-3441	Cepthar PE Liner 0° 52-56 32 mm	C0543315	szt.	1
25.	0280-3448	Cepthar PE Liner 0° 58-62 32 mm	C0519621	szt.	1
26.	0280-3452	Cepthar PE Liner 0° 64-68 32 mm	C043529	szt.	1
Wkład PE 32 mm 10˚
27.	0280-3141	Cepthar PE Liner 10° 52-56 32 mm	C0538124	szt.	1
28.	0280-3148	Cepthar PE Liner 10° 58-62 32 mm	C040685	szt.	1
29.	0280-3152	Cepthar PE Liner 10° 64-68 32 mm	C1250328	szt.	1
Wkład ceramiczny 28 mm
30.	0280-2237	Cepthar Biolox liner 46-50 28 mm	7010219869	szt.	1
31.	0280-2241	Cepthar Biolox liner 52-56 28 mm	7010353518	szt.	1
32.	0280-2248	Cepthar Biolox liner 58-62 28 mm	7010220490	szt.	1
33.	0280-2252	Cepthar Biolox liner 64-68 28 mm	7010167726	szt.	1
Wkład ceramiczny 32 mm
34.	0280-2441	Cepthar Biolox liner 52-56 32 mm	701020724	szt.	1
35.	0280-2448	Cepthar Biolox liner 58-62 32 mm	7010224202	szt.	1
36.	0280-2452	Cepthar Biolox liner 64-68 32 mm	7010175146	szt.	1
Panewka wkręcana sferyczna
37.	0285-0046	Cepthar SC 46mm	B4604099	szt.	1
38.	0285-0048	Cepthar SC 48mm	B5504246	szt.	1
39.	0285-0050	Cepthar SC 50mm	B5504247	szt.	1
40.	0285-0052	Cepthar SC 52mm	B4704102	szt.	1
41.	0285-0054	Cepthar SC 54mm	B5604249	szt.	1
42.	0285-0056	Cepthar SC 56mm	B5604250	szt.	1
43.	0285-0058	Cepthar SC 58mm	B6504346	szt.	1
44.	0285-0060	Cepthar SC 60mm	B4804106	szt.	1
45.	0285-0062	Cepthar SC 62mm	B4804107	szt.	1
46.	0285-0064	Cepthar SC 64mm	B4904108	szt.	1
47.	0285-0066	Cepthar SC 66mm	B4904109	szt.	1
48.	0285-0068	Cepthar SC 68mm	B5004110	szt.	1
Trzpień bezcementowy
49.	3039-3062	EcoFit 6,25 mm cementless	A4590245	szt.	1
50.	3039-3075	EcoFit 7,5mm cementless	A3500423	szt.	1
51.	3039-3087	EcoFit 8,75 mm cementless	A39104150	szt.	1
52.	3039-3100	EcoFit 10,0 mm cementless	A49105341	szt.	1
53.	3039-3112	EcoFit 11,25 mm cementless	A48805341	szt.	1
54.	3039-3125	EcoFit 12,5 mm cementless	A47905341	szt.	1
55.	3039-3137	EcoFit 13,75 mm cementless	A49005341	szt.	1
56.	3039-3150	EcoFit 15,0 mm cementless	A5010664	szt.	1
57.	3039-3175	EcoFit 17,5 mm cementless	A47805341	szt.	1
Instrumentarium
58.	0282-0011	Sizing shell tray	-	kpl.	1
59.	0282-0010	Cepthar acetabular impaction tray 28 mm	-	kpl.	1
60.	0289-0007	Cepthar SC extension tray	-	kpl.	1
61.	0282-0001	Cepthar acetabular reamer tray	-	kpl.	1
62.	7999-7039	EcoFit instrument tray standard	-	kpl.	1

Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentu wydania magazynowego.

W przypadku endoprotez onkologicznych zestaw do operacji jest obszerniejszy od standardowego depozytu, zabiegi tego typu są o wiele bardziej skomplikowane i charakteryzują się dużą różnorodnością w śródoperacyjnym doborze implantów. W tabeli 4.3. przedstawiono przykładowy zestaw implantów wchodzących w skład endoprotezy onkologicznej.

Tabela 4.3. Zestaw implantów wchodzących w skład endoprotezy onkologicznej bliższego odcinka kości udowej systemu MUTARS ®.

Lp.	Indeks	Nazwa	Numer serii	J.M.	Ilość
Głowa tytanowa 28 mm
1.	2787-2800	TiN-head 28 mm, t: 12/14 mm, nl: s	MD7246	szt.	1
2.	2787-2805	TiN-head 28 mm, t: 12/14 mm, nl: m	B10405693	szt.	1
3.	2787-2810	TiN-head 28 mm, t: 12/14 mm, nl: l	B8004317	szt.	1
4.	2787-2815	TiN-head 28 mm, t: 12/14 mm, nl: xl	KK2641	szt.	1
Panewka 28 mm
5.	1021-2844	Mueller II acetabular cup 28/44 mm	PME800	szt.	1
6.	1021-2846	Mueller II acetabular cup 28/46 mm	PME801	szt.	1
7.	1021-2848	Mueller II acetabular cup 28/48 mm	PMFT02	szt.	1
8.	1021-2850	Mueller II acetabular cup 28/50 mm	PMFN12	szt.	1
9.	1021-2852	Mueller II acetabular cup 28/52 mm	PMF000	szt.	1
10.	1021-2854	Mueller II acetabular cup 28/54 mm	PMFJ11	szt.	1
11.	1021-2856	Mueller II acetabular cup 28/56 mm	JPDL1 KH2897	szt.	1
12.	1021-2858	Mueller II acetabular cup 28/58 mm	PMEJ04	szt.	1
Korek dokanałowy
13.	0299-4000	PE Restrictor small	A4554	szt.	1
14.	0299-4010	PE Restrictor large	JJ56	szt.	1
Element bliższy kości udowej
15.	5710-0205	prox.femur 50 mm	A3204568	szt.	1
16.	5710-0207	prox.femur 70 mm	A5678300	szt.	1
Element łączący
17.	5730-0100	connecting part 100 mm	B120003	szt.	1
Element przedłużający
18.	5772-2504	extencion piece 40 mm	B1200743	szt.	1
19.	5772-2506	extencion piece 60 mm	B5904283	szt.	1
20.	5772-2508	extension piece 80 mm	A2120343	szt.	1
Śruba długa
21.	5792-1002	Screw, M 10x25mm	WL;TR,SR	szt.	3
22.	5792-1004	Screw, M 10x45 mm	2xPN	szt.	2
23.	5792-1006	Screw, M 10x65 mm	PO;MI	szt.	2
24.	5792-1008	Screw, M 10x85 mm	PP;VS	szt.	2
25.	5792-1010	Screw, M 10x105 mm	2xPN	szt.	2
26.	5792-1012	Screw, M 10x125 mm	RX	szt.	1
27.	5792-1014	Screw, M 10x145 mm	AA	szt.	1
28.	5792-1016	Screw, M 10x165 mm	MI	szt.	1
29.	5792-1018	Screw, M 10x185 mm	HT	szt.	1
30.	5792-1020	Screw, M 10x205 mm	FP	szt.	1
31.	5792-1022	Screw, M 10x225 mm	D	szt.	1
Trzpień cementowy
32.	5760-0011	femoral stem cemented 11 mm	41107403	szt.	1
33.	5760-0013	femoral stem cemented 13 mm	4324905	szt.	1
34.	5760-0015	femoral stem cemented 15 mm	44603203	szt.	1
35.	5760-0017	femoral stem cemented 17 mm	27QD3	szt.	1
Trzpień bezcementowy
36.	5760-0012	femoral stem cementless 12 mm, HA-coating	B4304370	szt.	1
37.	5760-0113	femoral stem cementless 13 mm, HA-coating	B4304370	szt.	1
38.	5760-0014	femoral stem cementless 14 mm, HA-coating	A23604260	szt.	1
39.	5760-0115	femoral stem cementless 15 mm, HA-coating	A23604260	szt.	1
40.	5760-0016	femoral stem cementless 16 mm, HA-coating	B4404370	szt.	1
41.	5760-0018	femoral stem cementless 18 mm, HA-coating	A20404260	szt.	1
Siatka mocująca
42.	5900-0300	attachment tube 35/300 mm	050828	szt.	1
43.	5900-0310	attachment tube 55/300 mm	0508223	szt.	1
Instrumentarium
44.	7999-5711	MUTARS basic instrument tray cementless	-	kpl.	1
45.	7999-7960	MUTARS trial head tray	-	kpl.	1
46.	7999-7702	MUTARS instrument tray for flexible drills	-	kpl.	1
47.	0282-0001	Cepthar acetabular reamer tray	-	kpl.	1
48.	7860-0270	ic-Mueller cup impaction tray	-	kpl.	1

Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentu wydania magazynowego.

Tak skonstruowany system dystrybucji wymaga od AB med elastyczności a przede wszystkim sprawnego zarządzania systemami zaopatrzenia i dystrybucji.

Do zadań osób odpowiedzialnych za logistykę należy więc zarówno zaopatrzenie jak i dystrybucja towarów.

Szczególnie skomplikowanym procesem jest zarządzanie systemem zaopatrzenia w firmie. Standardowo strukturę zakupów opracowuje się na podstawie planów sprzedażowych, które tworzy się analizując m.in. zawarte umowy oraz potencjalne możliwości zdobycia nowych nabywców.

Niestety dane zawarte w umowach, jak również wszelkie dane statystyczne np. dotyczące struktury pacjentów oraz implantacji odnoszą się do ilości kompletów endoprotez, a nie konkretnych rozmiarów implantów.

System logistyki dystrybucji AB med bazując, na dorobku teoretycznym w zakresie zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw, łączy sferę produkcji przedsiębiorstwa - AB med GmbH Niemcy z jego otoczeniem zewnętrznym - klientami na terenie Polski.

Proces produkcji implantów jest zależny przede wszystkim od materiału z jakiego jest wykonany dany element (metal, polietylen) i techniki wytwarzania (odlewanie, odkuwanie, powlekanie). Obejmuje m.in. takie składowe jak tworzenie matryc, odlewanie, obrabianie, napylanie, badanie jakości, sterylizację czy konfekcjonowanie. Całość procesu trwa od kilku tygodni do nawet 3 miesięcy. Sam zaś proces dystrybucji - od wytwórcy przez dystrybutora do finalnego odbiorcy - w standardowych warunkach tzn. uwzględniając możliwie najniższe koszty transportu, to kwestia od 2 do 4 dni roboczych.

Przyjęty system zarządzania jakością obwarowany normami ISO a także przyjęta przez firmę filozofia bezpieczeństwa, w żaden sposób nie pozwala na przyspieszenie któregokolwiek etapu produkcji. Nieprzestrzeganie norm wiązało by się dla firmy z przykrymi konsekwencjami w postaci utraty certyfikatów jakości a co za tym idzie z utratą możliwości oferowania wytwarzanych produktów, które zarówno w Europie jak i na świecie mogą być dostarczane wyłącznie w ramach stosowanych dla danych wyrobów standardów jakości.

Planowanie zaopatrzenia wymaga od działu logistyki dużego wyczucia i rozwagi - należy bowiem wyważyć z jednej strony planowanie produkcji, z drugiej koszty transportu i magazynowania zapasów.

Trzeba pamiętać również, iż implanty posiadają określony termin sterylizacji. Jeśli w tym czasie nie zostaną użyte, muszą zostać zwrócone do producenta i poddane kolejnej sterylizacji (dotyczy implantów wykonanych z metalu) lub zutylizowane (w przypadku implantów wykonanych z polietylenu).

AB med jest przykładem przedsiębiorstwa zorientowanego na osiągnięcie zysku poprzez wykonywaną działalność obejmująca planowanie, realizację i kontrolę fizycznego przepływu gotowych wyrobów z miejsca pochodzenia produkcji do miejsc zbytu. Działalność taka, polegająca na fizycznej dystrybucji towarów obecnie nosi miano logistyki dystrybucji.

Przyjęte w firmie rozwiązania polegające na koordynacji systemu zaopatrzenia i dystrybucji są zbieżne z punktem widzenia przedstawianym przez teoretyków w literaturze dotyczącej logistyki dystrybucji.

Wymiana towaru, powtórna sterylizacja czy utylizacja, łączy się zawsze z podejmowaniem niepopularnych decyzji w sferze dystrybucji wiążących się z generowaniem dodatkowych kosztów logistycznych dla firmy.

W celu spełnienia głównych zadań logistyki dystrybucji tj. dostarczenia klientowi właściwego towaru, we właściwe miejsce o właściwym czasie, we właściwej ilości i jakości należy zachować również minimalne koszty logistyczne.

Biorąc jednak pod uwagę specyfikę branży w jakiej działa AB med oraz potrzebę zaspokojenia wymagań klienta, nieuniknione staje się podejmowane decyzji o rozwiązaniach logistycznych, które minimalizację kosztów logistycznych przenoszą na dalszy plan. W konsekwencji takiego działania potwierdzona zostaje zasadność przyjętego w AB med systemu, opartego na zintegrowanym łańcuchu logistycznym, który wykracza poza granice norm wyznaczonych dla systemu logistyki w wąskim wymiarze.

3.3. Decyzje logistyczne firmy AB med Sp. z o.o. w sferze dystrybucji.

Codzienność działu logistyki AB med skupia się na szukaniu odpowiedzi na poniższe pytania:

1. jak w możliwie najkrótszym czasie otrzymać towar od dostawcy?

2. w jaki sposób najszybciej dostarczyć towar szpitalowi?

3. jak skutecznie ograniczać koszty logistyczne?

Decyzje logistyczne podejmowane w AB med dotyczą więc zasadniczo dwóch płaszczyzn: czasu i kosztu.

Mimo, iż ekonomicznym celem przedsiębiorstwa jest zysk, na który wpływ ma m.in. wysokość ponoszonych kosztów logistycznych, najtrudniejszym i najbardziej kosztownym„rywalem” w procesie dystrybucji w AB med jest czas.

Jak pogodzić z jednej strony skomplikowany i czasochłonny proces produkcji implantów (sferę produkcji) z zobowiązaniem dostawy w ciągu 24 godzin?

W sytuacji braku towaru na magazynie AB med rozpatruje się dwa możliwe rozwiązania:

1. bezpośredni transport z fabryki z Niemiec (z pominięciem AB med ),

2. wypożyczenie implantu z depozytu innego klienta.

Podstawą do podjęcia decyzji o wyborze rozwiązania są:

• w przypadku pierwszym - możliwość dostawy w ciągu 24 godzin (firmy kurierskie nie gwarantują dostawy z Niemiec do każdego miejsca w Polsce w tak krótkim czasie),

• w przypadku drugim - poziom relacji z klientem.

Jeśli możliwe jest bezpośrednie zaopatrzenie z Niemiec, pomimo nawet wyższych kosztów transportu, firma decyduje się na takie właśnie rozwiązanie, gdyż z marketingowego punktu widzenia, wydaje się dla firmy mniej kosztowne.

Korzystając bowiem z drugiego rozwiązania, pomimo dobrych relacji, firma narażona jest na stratę poprzez ewentualną utratę zaufania klienta, będącego świadkiem trudności logistycznych dostawcy.

Niemniej jednak zdarzają się sytuacje, w których podjęta zostaje decyzja o wyborze takiego właśnie rozwiązania. Decyzja taka musi być jednak poprzedzona uzyskaniem gwarancji dostarczenia pożyczonego implantu w wymaganym przez klienta czasie, umożliwiającym terminowe odbycie się kolejnych planowanych operacji.

Decyzje dotyczące rozwiązań logistycznych podejmowanych w AB med opierają się na analizie problemu oraz możliwościach jego rozwiązania i są tożsame z tymi, na które zwracają uwagę teoretycy w literaturze opisującej problematykę logistyki.

3.4. Rola pośrednika w łańcuchu dostaw i jego wpływ na system logistyki dystrybucji firmy AB med Sp. z o.o.

Kwestię pośrednictwa w przypadku AB med należy rozpatrywać w dwóch aspektach. Z jednej strony w roli pośrednika występuje AB med , z drugiej strony, to AB med jest zleceniodawcą i korzysta z pośrednictwa innych firm.

AB med jest firmą zaangażowaną w fizyczne przemieszczanie towarów od wytwórcy do finalnego nabywcy.

Łącząc sferę wytwarzania ze sferą nabywczą sam staje się pośrednikiem, pełniąc przy tym funkcje transakcyjną, logistyczną oraz wspomagającą.

Zadania AB med jako pośrednika obejmują:

• zakup, sprzedaż i przejmowanie ryzyka,

• budowanie asortymentu, składowanie, transport,

• finansowanie, klasyfikowanie produktów, informację i badania marketingowe.

Wykonując powyższe zadania AB med korzysta również z pomocy innych pośredników.

Pełniąc funkcję transakcyjną część ryzyka związanego z kontraktem jest przenoszona na pośredników oferujących m.in.

• ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej w zakresie prowadzonej działalności,

• ubezpieczenie wadialne czy należytego wykonania umowy,

• gwarancję zapłaty za towar.

W wykonywaniu funkcji logistycznej, firma wspomagana jest w zakresie transportu przez następujących pośredników:

• firmy spedycyjne - spedycja krajowa i międzynarodowa,

• firmy kurierskie - przesyłki miejskie,

• PKP - przesyłki konduktorskie,

• taxi,

• pogotowie ratunkowe - karetka, helikopter.

Rolę wspomagającą pełnią m.in. :

• biuro rachunkowe,

• banki,

• firmy windykacyjne,

• firmy informatyczne,

• firmy oferujące bazy informacji gospodarczej np. informacje o przetargach,

• kancelarie prawne.

O powołaniu spółki w Polsce zadecydowała nie tylko potrzeba bliższej klientom lokalizacji, umożliwiającej sprawniejszą dystrybucję towarów.

Spółka niemiecka oprócz bariery językowej i kulturowej, zmuszona była by na co dzień reagować na zmiany polityczne, a co się z tym wiąże również związane z tym zmiany otoczenia prawnego i gospodarczego.

AB med mimo, iż nie posiada wielkiego sztabu ekspertów, jest bowiem przedsiębiorstwem kilkunastoosobowym, dysponuje wykształconą i doświadczoną w zakresie medycyny, prawa, handlu czy obsługi klienta kadrą, która umie znaleźć swoje miejsce wśród konkurentów wykorzystując w miarę potrzeb do realizacji powierzonych zadań, również pomoc innych firm czy instytucji, trudniących się w konkretnych dziedzinach, które nie stanowią zasadniczego filaru działalności a są niezbędne do sprawnego funkcjonowania firmy.

Pośrednictwo jest w przypadku AB med, głównym zadaniem w procesie dystrybucji. Spółka została bowiem powołana w celu reprezentacji firmy niemieckiej na rynku polskim i pełni funkcję łącznika pomiędzy producentem a klientem stając się tym samym modelowym pośrednikiem w łańcuchu dostaw, którego zadania i funkcje są tożsame z tymi opisywanymi w wielu pozycjach literatury z zakresu dystrybucji.

4.5. Obsługa klienta firmy AB med Sp. z o.o. jako część łańcucha dostaw - wpływ obsługi klienta na sprzedaż.

AB med jako pośrednik w procesie dystrybucji jest ogniwem w łańcuchu dostaw łączącym producenta z klientem. Sukces przedsiębiorstwa zależy w dużej mierze od tego, w jaki sposób wykonuje tą funkcję.

AB med jako spółka młoda, w stosunku do swoich konkurentów z branży, jest wręcz zobligowana to prowadzenia takiej polityki obsługi klienta, która będzie wyróżniała firmę spośród innych mających wieloletnią ugruntowaną pozycję na rynku.

Obsługa klienta urosła w AB med do rangi filozofii firmy. Przyjęta w firme polityka obsługi klienta będąca połączeniem elementów i wizji zawartych w literaturze z zakresu zarządzania łańcuchem dostaw oraz marketingu przyjmuje zadowolenie klienta jako sprawę priorytetową na każdym etapie transakcji.

W budowaniu polityki obsługi klienta od początku działalności firmy korzystano z bogatego doświadczenia reprezentantów opartego na ich wcześniejszej współpracy z firmami branży. Dzięki ich znajomości strategii firm konkurencyjnych, stworzono system obsługi klienta uwzględniający m.in. elementy stanowiące słabe punkty konkurentów aby w ten sposób wyróżnić i tym samym pokazać mocne strony AB med .

Jako firma nowa na rynku, na początku swojej działalności skupiała się głównie na przedstransakcyjnych elementach obsługi klienta, do których należą działania mające na celu przedstawienie i zainteresowanie potencjalnych klientów ofertą firmy.

W celu zainteresowania lekarzy ofertą nieznanej im dotychczas firmy, skupiano się głównie na przedstawieniu historii firmy niemieckiej, jej osiągnięciach w branży oraz związku z światowej sławy ośrodkami ortopedycznymi i onkologicznymi, przy których współpracy powstawały prototypy implantów, które następnie były poddawane badaniom klinicznym pod okiem światowej sławy profesorów. To właśnie referencje wydane wytwórcy przez „kolegów po fachu” z innych krajów, były podstawą zainteresowania polskich lekarzy ofertą firmy. W celu budowania zaufania klientów do nieznanej im dotąd firmy, AB med organizuje wyjazdy do Niemiec w czasie których zapoznaje potencjalnych klientów z przebiegiem procesu wytwarzania oraz przeprowadza pokazowe operacje z zastosowaniem oferowanych przez firmę systemów implantów.

Organizowane są również cykliczne szkolenia w zakresie technik implantacji, które odbywają się pod okiem specjalistów w ośrodkach referencyjnych w Niemczech, bądź w szpitalach w Polsce przy udziale zapraszanych z Niemiec lekarzy.

W późniejszym etapie współpracy, w skomplikowanych zabiegach operacyjnych uczestniczą reprezentanci AB med , uprzednio do tego celu przeszkoleni.

Podczas uczestnictwa reprezentantów w takich zabiegach, zbierane są informacje od lekarzy na temat stosowanych systemów, łatwości implantacji czy ergonomii instrumentarium. Informacje te są następnie przekazywane wytwórcy w celu dostosowania do potrzeb klienta.

Transakcyjne elementy obsługi klienta obejmują w większym stopniu inne osoby, niż te, którymi interesowano się na początku współpracy.

Z punktu widzenia logistyki dystrybucji, zwykle większą rolę niż lekarz pełni w tym procesie oddziałowa bloku operacyjnego, odpowiedzialna za przygotowanie zestawów implantów do zabiegu operacyjnego, czuwanie nad ich kompletnością i rozliczanie depozytów po implantacji. To właśnie oddziałowa bloku operacyjnego, jest zwykle osobą do kontaktu dla działu logistyki. Z nią ustala się terminy dostaw oraz kontaktuje się w przypadku ewentualnych trudności z dostarczeniem zamówionego implantu.

W przypadku braku towaru, zwykle proponuje się rozwiązania alternatywne np. dostarczenie głowy tytanowej zamiast metalowej, która uznawana jest za jakościowo lepsza. W takiej sytuacji niezmienna pozostaje cena substytutu, jest ona bowiem ustalana ze szpitalem w ramach procedury zamówień publicznych i nie podlega negocjacjom w okresie trwania umowy. Ta potencjalna strata finansowa dla firmy, jest uznawana zawsze za lepsze rozwiązanie niż utrata zaufania klienta, w konsekwencji wiążąca się z możliwością jego przejścia do konkurencji w przyszłości.

Sytuacje związane z brakiem towaru, to zawsze najtrudniejsze zagadnienia w procesie obsługi klienta. Dobre relacje z klientem, w tym przypadku z oddziałową, ułatwiają uzyskanie jej zgody na przesłanie substytutu, bądź w sytuacji braku w innym ośrodku, wypożyczenie brakującego implantu i przesłanie innemu zniecierpliwionemu klientowi.

Opisując politykę obsługi klienta w zakresie elementów transakcyjnych, należy wspomnieć, iż AB med podejmuje wszelkie starania w celu spełnienia wymagań klientów w zakresie formy składania zamówienia czy przesunięcia terminów płatności.

Jak powszechnie wiadomo większość jednostek służby zdrowia boryka się z ciągłymi problemami finansowymi, dlatego też szpitale liczą się z każdą wydawaną złotówką i starają się na każdym kroku ograniczać koszty. Popularnym sposobem kontaktowania się szpitali z firmą jest nawiązywanie połączenia telefonicznego a następnie rozłączanie go, po wyświetleniu się numeru na telefonie przedstawiciela, który następnie oddzwania do szpitala i przyjmuje zamówienie bądź zapoznaje się z inną potrzebą klienta.

W zakresie terminów płatności, AB med wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, nie nalicza odsetek, od nieterminowych płatności jeśli szpital zobowiązuje się do spłaty zadłużenia zgodnie z zawartym w porozumieniu harmonogramem spłaty.

W przypadku klientów trudnych tzn. bagatelizujących wezwania do zapłaty i niewywiązujących się z zawartych porozumień spłat, proponuje się im rozwiązanie w postaci cesji wierzytelności, każdorazowo umożliwiając szpitalowi wybór firmy windykacyjnej.

Potransakcyjne elementy obsługi klienta obejmujące takie działania jak rozpatrywanie reklamacji, wymianę towaru czy realizacja warunków gwarancji oraz sposób realizacji tych składowych jest w dużej mierze zależny od zapisów umowy zawartej z danym klientem. Standardowo zawarte w umowach terminy obligujące do załatwienia reklamacji czy wymiany towarów wynoszą do 7 dni.

Celem AB med jest jednak załatwienie reklamacji w możliwie najszybszym terminie, tak aby stale utrzymywać w danym szpitalu kompletne zestawy implantów wraz z instrumentarium, umożliwiającym przeprowadzanie zabiegu implantacji.

W przypadku reklamacji przyjmuje się zasadę, iż klient ma zawsze rację, dlatego nie czeka się na zwrot ze szpitala tylko w momencie zgłoszenia reklamacji automatycznie wysyłany zostaje na wymianę błędnie dostarczony bądź wadliwy implant lub uszkodzony element instrumentarium. Jeśli nawet okazało by się, iż klient nie miał racji, to firma poniesie tylko dodatkowy koszt logistyczny w postaci opłaty za transport, co w przeliczeniu na zadowolenie klienta z profesjonalnej i ekspresowej obsługi, jest znikomym obciążeniem.

Kwestię gwarancji na wszczepiony implant i odpowiedzialności wytwórcy, regulują przepisy ustawy o wyrobach medycznych oraz normy wprowadzone w związku ze stosowanym systemem zarządzania jakości w firmie. Każdy pacjent, któremu wszczepiono endoprotezę otrzymuje tzw. paszport endoprotezy zawierający elementy składowe wraz z podaniem numerów serii, który to jest podstawą do ewentualnych roszczeń klienta w przypadku komplikacji. Dotychczas nie odnotowano w Polsce tego typu przypadku.

BIBLIOGRAFIA

1. Abt S. „Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998

2. Beier J.F., Rutkowski K. „Logistyka”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004

3. Blaik P. „Logistyka”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

4. Cheverton P. „Zarządzanie kluczowymi klientami”, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

5. Ciesielski M. „Logistyka we współczesnym zarządzaniu”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003

6. Coyle J. J., Bardi E. J., Langley C. J. Jr. „Zarządzanie Logistyczne”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002

7. Czubała A. „Dystrybucja produktów”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

8. Fechner I. ”Zarządzanie łańcuchem dostaw”, WSL, Poznań 2007r.

9. Gołembska E. „Logistyka jako zarządzanie łańcuchem dostaw”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994

10. Gołembska E. „Kompendium wiedzy o logistyce”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Poznań 2002

11. Kapusta F. „Logistyka”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu we Wrocławiu, Wydawnictwo Terra, Poznań 2000

12. Kempny D. „Logistyczna obsługa klienta”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

13. Kowalska K. „Logistyka zaopatrzenia w przedsiębiorstwie”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2000

14. Krawczyk S. „ Zarządzanie Procesami Logistycznymi”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001

15. Otta W.J. „Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Analiza strategiczna”, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1994

16. Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1999

17. Skowronek Cz., Sariusz - Wolski Z. „ Logistyka w przedsiębiorstwie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998

18. Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian” Diffin, Warszawa 2008

19. Wajda A. „Organizacja i zarządzanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003

20. Rutkowski K. „ Zarządzanie łańcuchem dostaw - próba sprecyzowania terminu i określenia związków z logistyką”, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12/2004

21. Werbińska S. „Zarządzanie zintegrowanym łańcuchem logistycznym” http://logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/ZMM0401W/wyklad_2008-1.ppt

22. http://cscmp.org/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp

23. http://www.logistykafirm.com/ Okulewicz J. „O definicji logistyki”, 2002-07-30.

24. http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/ Banasiewicz W. „Łańcuch logistyczny”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie .

25. http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/ Banasiewicz W. „Zarządzanie logistyką”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie.

26. http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/dystrybucja,5.html

27. http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/funkcje,dystrybucji,373.html

28. http://mfiles.ae.krakow.pl/ Encyklopedia Zarządzania.

29. http://www.logistyka.net.pl/ Wojciechowski A., Logistyka - "modna moda" czy potrzeba czasu? - cz. 6 - 27.12.2005

30. http://sjp.pwn.pl/ Słownik Języka Polskiego.

SPIS TABEL:

Tabela 1.1	Wykaz dokumentów składanych celem wpisu do Rejestru Wyrobów
z zarządzaniem łańcuchami dostaw. ........................................................................16
Tabela 3.1.	Wykaz dokumentów składanych celem wpisu do Rejestru Wyrobów
Medycznych i Podmiotów odpowiedzialnych za ich wprowadzenie i obrót. .............43
Tabela 3.2.	Korzyści z wdrożenia i certyfikacji systemów zarządzania jakością..50
Tabela 4.1.	Podział endoprotez oferowanych przez AB med….. ..........................56
Tabela 4.2.	Zestaw implantów wchodzących w skład bezcementowej endoprotezy
biodra systemu EcoFit ..............................................................................................58
Tabela 4.3.	Zestaw implantów wchodzących w skład endoprotezy onkologicznej
bliższego odcinka kości udowej systemu MUTARS ® .............................................60

SPIS RYSUNKÓW:

Rysunek 1.1. Ewolucje pojęcia logistyki ……………………...……...............................4

Rysunek 1.2. Istota zarządzania logistycznego w przedsiębiorstwie...........................6

Rysunek 1.3. Podstawowe modele współzależności logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw .......................................................................................................7

Rysunek 1.4. Punkty charakterystyczne łańcucha dostaw………………………........10

Rysunek 1.5. Miejsce logistyki w otoczeniu przedsiębiorstwa. …………………........12

Rysunek 1.6. Graficzna prezentacja szkół myśli łańcucha dostaw .......................15

Rysunek 2.1. Tradycyjne związki logistyki i marketingu………………………………19

Rysunek 2.2. Odpowiedzialność i ryzyko związane z działalnością logistyczną…..21

Rysunek 2.3. Zależność pomiędzy stopniem złożoności usługi logistycznej a wielkością własnych zasobów usługodawcy i wielkością marży………………….…...31

Rysunek 2.4. Integracja i zarządzanie kluczowymi procesami w poprzek łańcucha

....................................................................................................................................33

Rysunek 2.5. Przykładowe mierniki jakości obsługi klienta .......................................35

Rysunek 2.6. Elementy polityki obsługi klienta ..........................................................36

Rysunek 2.7. Koncepcja zarządzania marketingowo - logistycznego…………….…37

Rysunek 2.8. Wzór oznakowania zgodności CE…………………………………….…44

http://www.logistykafirm.com/ Okulewicz J. „O definicji logistyki”, 2002-07-30

Beier F.J., Rutkowski K. „Logistyka”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004, str. 15

Kapusta F. „Logistyka”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu we Wrocławiu, Wydawnictwo Terra, Poznań 2000, str. 12-13

Gołembska E. „Kompendium wiedzy o logistyce”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Poznań 2002, str. 18

http://www.logistykafirm.com/ Okulewicz J. „O definicji logistyki”, 2002-07-30

http://cscmp.org/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp - Tłumaczenie własne

http://cscmp.org/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp - Tłumaczenie własne

http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/ Banasiewicz W. „Łańcuch logistyczny”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian”, Diffin, Warszawa 2008, str. 27

Gołembska E. „Kompendium wiedzy o logistyce”, op.cit. str. 19

Coyle J.J, Bardi E.J., Langley C.J. Jr. „Zarządzanie Logistyczne”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, str. 29

http://www.logistyka.net.pl/ Wojciechowski A. Logistyka - "modna moda" czy potrzeba czasu? - cz. 6 - 27.12.2005

Kodeks cywilny - Dz.U. Nr 16 poz 9 z 1964 roku art. 55¹

Otta W.J. „Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Analiza strategiczna”, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 1, 12

Wajda A. „Organizacja i zarządzanie”, op. cit. str. 93

Wajda A. „Organizacja i zarządzanie”, op. cit., str. 93

Kapusta F. „Logistyka”, op. cit., str.14

Coyle J.J, Bardi E.J., Langley C.J. Jr. „Zarządzanie Logistyczne”, op. cit., str. 69

Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2005, str. 74

http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/ Banasiewicz W. „Łańcuch logistyczny”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/dystrybucja,5.html

Gołembska E. „Kompendium wiedzy o logistyce”, op. cit. str. 211

http://sjp.pwn.pl/ Słownik Języka Polskiego

http://www.logistyka.net.pl/ Wojciechowski A. Logistyka - "modna moda" czy potrzeba czasu? - cz. 6 - 27.12.2005

http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/funkcje,dystrybucji,373.html

http://mfiles.ae.krakow.pl/ Encyklopedia Zarządzania

Coyle J.J, Bardi E.J., Langley C.J. Jr. „Zarządzanie Logistyczne”, op. cit., str. 146

Rutkowski K.: „Logistyka dystrybucji”, op. cit., str. 17

Beier J.F., Rutkowski K. „Logistyka”, op. cit., str. 31

Beier J.F., Rutkowski K. „Logistyka”, op. cit., str. 33

Wajda A. „Organizacja i zarządzanie”, op. cit., str. 67

http://www.wszim-sochaczew.edu.pl/ Banasiewicz W. „Zarządzanie logistyką”, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie

Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian”, op. cit., str. 129

Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian”, op. cit., str. 123

Krawczyk S. „Zarządzanie procesami logistycznymi”, PWE, Warszawa 2001, str. 208

Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, op. cit., str. 20

Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian”, op. cit., str. 123

Fechner I. ”Zarządzanie łańcuchem dostaw”, WSL, Poznań 2007, str. 18 str. 236

Fechner I. ”Zarządzanie łańcuchem dostaw”, op. cit., str. 237

Rutkowski K. „Logistyka dystrybucji”, op. cit., str. 113

Coyle J.J, Bardi E.J., Langley C.J. Jr. „Zarządzanie Logistyczne”, op. cit., str. 146

Beier J.F., Rutkowski K. „Logistyka”, op. cit., str. 40

Szymanowski W. „Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian”, op. cit., str.155

Art. 3. pkt. 17 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o wyrobach medycznych Dz. U. Nr 93 poz. 896 ze zmianami

Art. 3. pkt. 13 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o wyrobach medycznych Dz. U. Nr 93 poz. 896 ze zmianami

Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 30 kwietnia 2004 r. w sprawie wzorów formularzy zgłoszeniowych do Rejestru wyrobów medycznych i podmiotów odpowiedzialnych za ich wprowadzanie do obrotu i do używania oraz sposobu przekazywania danych objętych formularzami zgłoszeniowymi - Dz. U. Nr 100 poz. 1028 ze zmianami

Dyrektywa 98/79/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 27 października 1998 r. w sprawie wyrobów medycznych używanych do diagnozy in vitro Dz.U. L. 331 z 7 grudnia 1998 r. str. 1

Art. 69 ust. 1 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o wyrobach medycznych Dz. U. Nr 93 poz. 896 ze zmianami

Art. 4, ust. 2 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o wyrobach medycznych Dz. U. Nr 93 poz. 896 ze zmianami

Rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 26 lipca 2002 r. w sprawie procedur Dobrej Praktyki Dystrybucyjnej Dz.U. Nr 144 poz. 1216

Art. 3 ust. 1 pkt.5 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o wyrobach medycznych Dz. U. Nr 93 poz. 896 ze zmianami

Art. 148 ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych (Dz. U. Nr 210 poz. 2135

Projekt ustawy o wyrobach medycznych - tekst przekazany w dniu 10. czerwca 2009 roku na Komitet Rady Ministrów - http://www.mz.gov.pl/wwwfiles/ma_struktura/docs/projekt_ustawa_wyroby

_25082009.pdf

http://www.polmed.org.pl/oizbie,kodeks.html

EN ISO 13485:2003 - „Wyroby medyczne - Systemy zarządzania jakością - wymagania w stosunku do systemów ze względu na wymagania prawne”

Dyrektywa Rady 93/42/EWG z dnia 14 czerwca 1993 r. dotycząca wyrobów medycznych Dz.U. L. 169 z 12.07.1993

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2004 roku o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych - Dz. U. Nr 210 poz. 2135

Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 roku prawo zamówieniach publicznych - Dz. U. Nr 19 poz. 177 ze zmianami

34

1

---