WSTĘP

Współczesne przedsiębiorstwa poszukują sposobów, które zapewniłyby im trwanie na rynku, a jednocześnie stworzyły szansę na odniesienie trwałego sukcesu. Dostępność towarów i usług na rynku powoduje,

że poziom jakości wyrobów staje się głównym czynnikiem konkurencyjności. Podniesienie poziomu jakości i jego utrzymanie prowadzi do umocnienia pozycji i rozszerzenia rynków.

Jakość jest „ostrzem” konkurencji w krajach wysoko rozwiniętych gospodarczo. Stała się obok ceny i terminowości podstawowym czynnikiem decydującym o stopniu satysfakcji klienta, a tym samym o sukcesie producenta. Szanse zwycięstwa mają tylko te przedsiębiorstwa, których produkty i usługi znajdują swoich nabywców, gdyż to właśnie oni stanowią o bycie danej firmy. W tej sytuacji tak ważnym staje się wybór prawidłowej strategii zarządzania. Można uznać, że jest nią Zarządzanie przez Jakość określane jako TQM. Jest to filozofia tworząca szansę sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa poprzez zaangażowanie w jakość i jej wartości, spełnienie jak również i przewyższenie oczekiwań klientów, odpowiedzialność

za jakość wszystkich pracowników i proces ciągłego doskonalenia.

Rozwijające się procesy integracji gospodarczej krajów wysoko rozwiniętych oraz utworzenie Wspólnego Rynku Europejskiego spowodowało wejście w życie wielu nowych przepisów i uregulowań mówiących o wymaganiach stawianych produktom i usługom. Potrzebne okazały się nowe filozofie jakości zawarte w normach ISO serii 9000, które od 1987 roku stanowią podstawę do opracowania systemu zapewnienia jakości w przedsiębiorstwach prawie w stu krajach świata.

Chęć promowania koncepcji TQM doprowadziła w Polsce

do ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości, która jest przyznawana co roku przedsiębiorstwom za wdrażanie systemu zarządzania jakością.

Przy pisaniu pracy wykorzystane zostały pozycje literatury fachowej

z dziedziny zarządzania i zarządzania jakością, czasopisma ekonomiczne, nośniki elektroniczne informacji (internet), materiały własne Koncernu oraz obliczenia własne wykonane na podstawie informacji uzyskanych w czasie wywiadu.

Celem pracy jest ukazanie i ocena poprawy jakości produkcji, a co za tym idzie zwiększenia sprzedaży paliw w Polskim Koncernie Naftowym ORLEN S.A. Przedstawiono działania Koncernu do osiągnięcia sukcesu poprzez wykonanie produktów wysokiej jakości .

Rozdział pierwszy pracy zawiera teoretyczne podstawy pojmowania jakości i zarządzania przez jakość oraz charakterystykę norm ISO 9000.

W rozdziale drugim przedstawiono obraz Polskiego Koncernu Naftowego PKN

ORLEN S.A. w Płocku oraz otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa.

Rozdział trzeci niesie ze sobą charakter i ocenę zarządzania jakością produktów jednego z największych w Europie zakładów branży petrochemicznej.

ROZDZIAŁ I

Teoretyczne podstawy pojmowania jakości i zarządzania przez jakość

1.1. Pojęcie i znaczenie jakości we współczesnym świecie

Jakość jest ważnym zagadnieniem we współczesnym konkurencyjnym świecie. Ustanowienie wspólnego rynku europejskiego i silne starania ze strony polskiej o pełne uczestnictwo w tym przedsięwzięciu z wszystkimi prawami i obowiązkami są powodem szczególnego zainteresowania i troski o jakość naszych towarów i usług.

Jakość jest pojęciem towarzyszącym ludzkości od czasów antycznych. Jest często używanym pojęciem określenia doskonałości produktu lub usługi. Jakość wiąże się tu zazwyczaj z oceną zakresu, w jaki dany obiekt odpowiada wymaganiom oceniającego.

Podmiot gospodarczy, kierujący się długofalową strategią osiągania celów, jakość stawia jako zadanie centralne i wokół niego rozbudowuje i doskonali narzędzia służące jego realizacji.

Definicje jakości do lat sześćdziesiątych naszego stulecia należały do rzadkości. Od tego okresu w Europie i na innych kontynentach nastąpiło wzmożenie zainteresowania poziomem jakości wyrobów. Zaczęły powstawać krajowe i międzynarodowe organizacje i komitety zajmujące się w bardzo dogłębny sposób problematyką jakości. Pojawiały się również różne definicje tego pojęcia.

W słowniku opublikowanym przez Europejską Organizację Kontroli Jakości - jakość to całość cech i charakterystyk lub usługi, które mają wpływ na zdolność do zaspokajania określonych oczekiwań. Jakość wyrobów determinowana jest głównie przez jakość projektu oraz jakość produkcji.

Jakość nie powinna być sprawą ograniczoną tylko do stosunku producent - użytkownik. Istnieje w szerszym problemie a nawet układzie człowiek - natura. Struktura pojęcia „jakości” powinna być podstawą tworzenia kanałów łączności między wieloma zainteresowanymi stronami, w tym także natury, a nie podstawą, która próbuje jedynie technologicznie optymalizować zależności pomiędzy przemysłem a użytkownikiem.

Współczesne przedsiębiorstwa poszukują sposobów, które zapewniłyby im trwanie na rynku i dlatego jednym z fenomenów naszych czasów jest zauważalny wzrost jakości, to właśnie ona uznawana jest obecnie za najważniejszą broń w konkurencji rynkowej. Jakość staje się coraz bardziej głównym elementem kształtującym wizerunek każdej organizacji.

Ciągłe doskonalenie jakości i redukcja kosztów są koniecznością każdej firmy, która chce pozostać na rynku i stać się częścią zjednoczonej Europy.

Wymogi rynku narzucają przedsiębiorstwom konieczność poszukiwania sposobów spełnienia zmiennych, dynamicznie rozwijających się oczekiwań klienta. Spełnienie oczekiwań przesądza o sukcesie rynkowym producenta, a także oznacza orientację zachowań przedsiębiorstwa na jakość, która stanowi miarę zadowolenia klienta.

W wyniku wieloletnich doświadczeń w zakresie ukierunkowania przedsiębiorstwa na spełnienie oczekiwań klientów w praktyce wykształcił się sposób realizacji tej idei. TQM (Total Quality Management) - Zarządzanie przez jakość.

1.2. Zarządzanie jakością - cele i funkcje

Zainteresowanie kreowaniem jakości produktów jest tak stare jak sama ludzkość. Jakości nigdy nie można było łatwo osiągnąć i nigdy nie była działem przypadku, jest ona bowiem dziełem zbiorowego wysiłku

Jakość zaczyna być postrzegana jako ważny - o ile nie najważniejszy - czynnik sukcesu lub niepowodzenia przedsiębiorstwa. Lata dziewięćdziesiąte to okres, w którym jakość produktów stała się głównym celem i zadaniem sfery zarządzania w nowoczesnych, ofensywnych firmach produkcyjnych w Polsce.

Proces zarządzania jakością produktów to wszystkie czynności szeroko pojętego zarządzania, które ustalają politykę jakości, jej realizację oraz prowadzą do poprawy i doskonalenia jakości. System zarządzania jakością charakteryzuje się zorganizowaniem i hierarchiczną strukturą. Struktura ta pozwala szerzej i głębiej badać właściwości systemu. Wynika to z następujących cech:

• uporządkowania podsystemów, z których składa się system ogólny,

• priorytetu działania lub prawa do interwencji podsystemów wyższych poziomów,

• zależności podsystemów wyższych poziomów od efektów działania

uzyskanych przez poziomy niższe.

Ponoszenie wysiłków przez załogę przy procesie kształtowania jakości produktów nie może ograniczać się tylko do procesów realizowanych w fabryce. Nie tylko sam produkt, jego postać techniczno - użytkowa jest bezpośrednią podstawa zachowania się konsumenta, lecz także czynniki pośrednio związane z samym produktem (np. promocja, reklama, opakowanie, serwis, warunki umowy i inne). Często one są decydującym elementem sprzyjającym nabraniu zaufania przez konsumenta do przedsiębiorstwa i określenia czy zostanie on jego klientem.

Definicje i charakterystyki TQM różnią się ze sobą nawet stopniem szczegółowości. Jedne uwzględniają tylko zasadnicze elementy, w innych przedstawia się także stosowane techniki i narzędzia. Większość definicji łączy eksponowanie kluczowych elementów TQM, a mianowicie:

• orientacji na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego),

• procesu ciągłych zmian i usprawnień,

• „totalnego” , świadomego wagi jakości, zaangażowania

pracowników na wszystkich stanowiskach (szczeblach) wraz

z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej,

- doskonalenia przez ciągłą edukację realizowaną w ramach programu

szkoleń i treningów,

- zapewnienia ciągłej zdolności do dostosowań kluczowych procesów

przy ścisłej obserwacji i pomiarze,

- dążenia do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami.

Użyte metody i środki muszą uwzględniać także te wymienione elementy, ponieważ TQM ma szerokie zastosowanie.

1.3. Systemy jakości

W XXI wieku globalna jakość produktów stała się priorytetowym celem i zadaniem sfery zarządzania w każdej jednostce biznesu. Aby dokonać tego przełomowego kroku oraz zmiany podejścia do kreowania jakości produktu niezwykle przydatne jest wykorzystanie dorobku teorii jakości oraz sprawdzonych w praktyce zasad skutecznego zarządzania, w tym zasad łączących punkt widzenia na sprawy jakości, uwzględniający i mechanizm rynkowy z klientem w roli głównej, jak i orientacje procesową realizowanego przedsięwzięcia, który ukierunkowany jest na aktywność i efektywność pracowników.

Podstawa budowy systemu jakości i jego dokumentowania przyjmuje się normy ISO serii 9000, które weszły do stosowania w 1987 roku, uzupełnione w 1994 roku oraz znowelizowane w 2000.

Kolejnym współczesnym systemem zarządzania jakością jest TQM (Total Quality Management).

Systemy te zostały zdefiniowane i opisane w następnych punktach rozdziału.

1.4. Podstawy filozofii TQM

Historyczny rozwój kompleksowego zarządzania jakością przebiegał

w czterech stadiach. Można je sklasyfikować następująco:

1. inspekcja jakości,

2. kontrola jakości,

3. zapewnienie jakości,

4. kompleksowe zarządzanie jakością.

Celem inspekcji jakości było oddzielenie wyrobów niskiej

jakości, wykrytych przez inspektów, od wyrobów o zaakceptowanej jakości, a następnie ich wycofanie, naprawienie lub sprzedanie po niższej cenie.

Wraz z rozwojem przemysłu pojawiło się drugie stadium rozwoju zarządzania jakością. Jakość poddano kontroli poprzez nadzór nad umiejętnościami pracowników, przez wymagania ustalone na piśmie, przez pomiary i standaryzację. Podczas drugiej wojny światowej rozwinięto statystyczną kontrolę jakości poprzez inspekcję jako działalność produkcyjną, której celem było oddzielenie wadliwych produktów od produktów o dobrej jakości. Zaprojektowano koszty kontrolne do monitorowania zmienności procesu, by można było podejmować decyzje, kiedy należy korygować proces.

Trzecie stadium tj. zapewnienie jakości, zawiera w sobie wszystkie poprzednie stadia dla uzyskania odpowiedniej jakości, że wyroby i usługi spełniają potrzeby klientów wprowadzono również zwięzłe księgi jakości czy stosowania analizy kosztów jakości, rozwinięto kontrolę nad procesami oraz wprowadzono system.

Poziom czwarty, zarządzanie przez jakość, obejmuje opanowanie i wdrożenie zasad i pojęć zarządzania jakością we wszystkich aspektach działalności gospodarczej.

Jest wiele syntetycznych opisów czym jest TQM. Dają się one sprowadzić do następującej syntezy: jest to filozofia zarządzania, stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów firmy na zasadach przywódczej roli kierownictwa w organizacji, w której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swego środowiska pracy, stosując przy tym narzędzia ciągłej poprawy spełnienia lub przekroczenia oczekiwań klienta, celem osiągnięcia przez firmę takich korzyści jak:

• zwiększenie wiarygodności firmy na rynku oraz wzrost zaufania klientów,

• zwiększenie sprzedaży,

• obniżenie kosztów,

• wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy,

• zwiększenie produktywności.

Samo pojęcie TQM jest nierozerwalnie związane z jego twórcą Edwardem Demingiem. W 1944 roku sformułował on po raz pierwszy zasady, które stały się podstawami systemu TQM.

Zasady te Deming przedstawił w swoich słynnych „Czternastu Punktach”:

1. Określenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2. Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

3. Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne, na podstawie których należy budować jakość.

4. Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe. W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów całkowitych.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8. Odrzucenie obaw, niepokojów, tak, aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

9. Likwidacja barier między pracownikami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera defektów” na każdym poziomie produktywności. Działania tego typu nie uwzględniają faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników.

11. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów kierownictwa.

12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

13. Wprowadzenie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samousprawniania.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

W świetle powyższych przedstawionych zasad, system TQM to rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku wszystkich pracowników, zorientowanych na ciągłe doskonalenie firmy we wszystkich aspektach działalności.

Celem TQM jest :

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości,

• pozyskiwanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości,

• stworzenie przejrzystości wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy,

• zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt.

TQM sprowadza się do poszukiwania możliwości i rezerw rozwoju firmy. Dąży do sprecyzowania tożsamości przedsiębiorstwa. Jest czymś więcej niż tworzeniem zbioru wskazań i zaleceń dla uzyskania przyszłej pozycji na rynku, a także czyś więcej niż przyswojeniem zestawu metod ( w tym narzędzi i technik ) dla osiągnięcia założonych celów.

Koncepcja TQM w polskich przedsiębiorstwach traktowana jest jako proces umożliwiający ciągłą poprawę osiąganych wyników działalności, efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów przedsiębiorstwa a także zaangażowanie pracowników w proces kreowania jakości oraz doskonalenie jakości.

Realizacja strategii TQM odbywa się poprzez:

• uwzględnienie aspektów jakościowych w zarządzaniu strategicznym, produkcją, finansami, marketingiem, zasobami ludzkimi, środowiskiem, ścisłą realizacją strategii, polityki oraz sposobów doskonalenia wszystkich obszarów przedsiębiorstwa,

• włączenie pracowników w procesy zarządzania przedsiębiorstwem, kształtowanie świadomości projakościowej pracowników, przywiązywanie dużego znaczenia do rozwoju i kształcenia pracowników, troska o poprawę warunków pracy, uznanie, wspierania i docenianie wysiłku osób dążących do osiągnięcia sukcesu w obszarze TQM, wprowadzenie przez dyrekcje metod motywujących zaangażowanie i kreatywność pracowników, troska o satysfakcję pracowników z pracy, zapewnienie stabilizacji życiowej, wynagrodzenia, które mobilizowały do efektywniejszej pracy, kreatywności i innowacyjności,

• wprowadzenie zarządzania procesami ze ścisłym określeniem sposobów realizacja także pełnej odpowiedzialności za poszczególne procesy,

• troska o pełne poznanie potrzeb i oczekiwań obecnego i przyszłego klienta a także dążenie do wyprzedzania jego oczekiwań oraz włączenie go w proces kształtowania jakości,

• pełna i prawdziwa informacja o przedsiębiorstwie i jego sytuacji przekazywana załodze.

TQM dotyczy doskonałości wyrobów, jakości pracy, technologii, jakości procesów i systemów wytwórczych, a także jakości procesów marketingowych i informacyjno-decyzyjnych.

To koncepcja oznaczająca wszechstronne działania mające na celu zapewnienie jakości na każdym etapie realizacji wyrobu.

Główne tezy TQM to:

• włączenie kierownictwa do programu wdrażania Globalnego Zintegrowanego Zarządzania przez Jakość (w skrócie Zarządzania przez Jakość) jest podstawą sukcesu przedsiębiorstwa,

• pozytywny przykład etyki zawodowej naczelnego kierownictwa jest bardzo ważny w procesie komunikacji z załogą i otoczeniem,

• wzrost poziomu jakości procesów i operacji gwarantuje wzrost efektywności zarządzania,

• wszystkie systemy organizacyjne procesów mogą być dostatecznie zrozumiałe tylko przez stosowanie języka i metod statystycznych,

• inspekcja procesów jest podobnie ważna jak inspekcja wyrobów gotowych i może być dobrze prowadzona przez samych robotników uczestniczących w procesie,

• system zapewniania jakości powinien ujmować wszystkie fazy tworzenia wyrobu: badania, rozwój, projektowanie, dostawy, produkcję, sprzedaż, marketing, planowanie, serwis,

• użytkowany produkt znajduje się nadal w cyklu trwania wyrobu i musi być nadal obiektem zainteresowania producenta,

• każdy kierownik powinien ściśle określić cele podległych jednostek oraz wskazać metody ich osiągnięcia,

• należy pozbyć się sloganów,

• drogą do sukcesu jest ciągłe doskonalenie wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa,

• 80% przyczyn błędów jest skutkiem wad systemu a tylko 20% przyczyn obciąża pracowników.

Obecnie w wielu przedsiębiorstwach dąży się do osiągnięcia filozofii Globalnie Zintegrowanego Zarządzania przez Jakość. Filozofia ta jest rozumiana jako jednoczesne zarządzanie przez priorytety i cele stawiane w strategii i polityce przedsiębiorstwa. Jest to nowy, najbardziej efektywny sposób zarządzania wykorzystujący przedsiębiorczy i aktywny styl kierowania przedsiębiorstwem.

Koncepcja TQM opiera się na następujących założeniach:

• każdy w przedsiębiorstwie posiada swego klienta,

• każdy w przedsiębiorstwie winien znać wymagania swego klienta,

• przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to, co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów.

Czynnikami, które decydują o prowadzeniu TQM są m.in. zaangażowanie najwyższego kierownictwa, organizacja procesu doskonalenia jakości, komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa, program kształcenia i szkolenia, współuczestnictwo według norm ISO 9000 i inne systemy i techniki doskonalenia jakości.

Koncepcja zarządzania określana jako TQM prowadzi w rezultacie do uzyskania pozytywnych efektów w trzech zasadniczych wymiarach:

1. handlowym: firma umacnia i rozwija pozycje na rynku konkurencyjnym, podnosi swój image, zdobywa nowych klientów poprzez wzrost zaufania do wyrobów i usług o wysokim poziomie jakości;

2) ekonomicznym: wzrost efektywności w produkcji i sprzedaży;

3) psychologicznym: silna identyfikacja pracowników z firmą, budowanie wzajemnego zaufania, zmiana mentalności pracowników.

W systemie Zarządzania przez Jakość (TQM) należy zwrócić uwagę na obszary strategiczne TQM, którymi są: strategia i zarządzanie, zasoby ludzkie, procesy, systemu.

Strategia jakości zorientowana na klienta to jeden z obszarów strategicznych TQM. Cały wysiłek w przedsiębiorstwie skierowany jest na jego lepszą obsługę. Należy określić komu firma zamierza sprzedawać, jakie atuty czynią ją bardziej atrakcyjną od konkurencji, jakie są cele jakościowe, kto jest odpowiedzialny za realizacje działań wymagających nieustannej poprawy i usprawniania.

Według Deminga w przyszłości będą dwa rodzaje przedsiębiorstw: przedsiębiorstwa, które wdrożyły TQM oraz te, które wypadły z biznesu.

Produkowanie wyrobów o niewystarczającej jakości powoduje nie tylko pogorszenie reputacji producenta ale także często konieczność ich sprzedaży za niższą cenę. W sytuacji, gdy istnieje odpowiedzialność producenta za wyrób, sprzedawanie ich o niewystarczającej jakości może nawet zrujnować producenta.

Koszty jakości postrzegane są jako suma kosztów poniesionych na wytworzenie określonego produktu o danym stopniu jakości, jak i jako element kosztów własnych wytworzenia będący zasobnym źródłem obniżenia łącznych kosztów produkcji.

Koszty jakości w przedsiębiorstwie stanowią ważny instrument poprawy jakości i wzrostu efektywności gospodarowania. Powstają one w całym cyklu życia wyrobu, a więc w sferze przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej.

Koszty jakości muszą dostarczać informacji, które mają zasadnicze znaczenie dla polityki jakości, dla poszczególnych problemów związanych z jakością. System TQM umożliwia zatrudnionym w przedsiębiorstwie pracownikom podjęcie prób eliminacji marnotrawstwa poprzez skupienie uwagi na dążeniu do obniżenia kosztów jakości.

W systemie tym podjęto próbę określenia całkowitego kosztu jakości, który stanowi sumę:

- kosztu zgodności, który składa się z dwóch elementów; koszty profilaktyki, kosztu oceny. Koszt profilaktyki to koszt czynności mających na celu niedopuszczenie do powstania błędu (szkolenie pracowników, programy uświadamiania czym jest jakość, planowanie, organizowanie warsztatów jakościowych lub kół jakości). Koszty oceny to koszty ponoszone w związku z określeniem zgodności ze standardami jakościowymi (inspekcje, kontrole, rewizje ksiąg);

- kosztu niezgodności, który obejmuje trzy elementy. Pierwszym jest koszt błędów wewnętrznych, związanych z dokonywaniem poprawek w produktach lub usługach niezgodnych ze standardami. Drugim elementem jest koszt błędów i usług po dostarczeniu ich odbiorcy (koszty gwarancji, korygowanie faktur). Trzeci element to koszt przekroczenia wymagań. Wiąże się on z dostarczaniem informacji lub usług, które są niepotrzebne, nieistotne;

- kosztu utraconych korzyści, który wyraża się poprzez stratę przychodów, wynikającą z utraty dotychczasowych klientów (odwołania zamówień, zamawianie produktów u konkurencji).

Rysunek 1. Koszty Jakości Organizacji TQM

szkolenie pracowników

koszty

prewencji

Koszt opracowanie i

zgodności wdrożenie

procedur

koszty kontroli

i inspekcji

braki wewnętrzne

ujawnione przed

Koszt Koszt koszty braków dostarczeniem

Jakości braku naprawianych produktu do

Organizacji zgodności klienta

braki zewnętrzne

ujawnione po dostarczeniu produktu

do klienta

koszty nadwyżek przez ceny

produkcji

likwidacja

koszty

braków nienaprawianych

sprawy sądowe, odszkodowania

utracone rynki zbytu

Koszt utracone zamówienia i utargi

utraconych możliwości niższe ceny

większe koszty sprzedaży

Źródło: T. Wawak „Zarządzanie przez Jakość” Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1995

Ustalenie wielkości kosztów jakości umożliwia pokazanie skali problemu i wymuszenie działań zmierzających do ich redukcji. Ważnym elementem porozumienia między wszystkimi uczestnikami organizacji jest wprowadzenie rachunku i analizy kosztów jakości.

1.5. Normy ISO serii 9000

W świecie rośnie popularność instytucji ISO i norm ISO, szczególnie tych, które dotyczą zarządzania jakością. Wraz z rosnącą popularnością organizacji oraz norm ISO serii 9000 ma miejsce wzmożenie prac nad wdrożeniem tych norm w praktyce.

Okres transformacji polskiej gospodarki przyniósł widoczne zainteresowanie przedsiębiorstw potwierdzeniem zgodności systemów zapewnienia jakości z normą ISO serii 9000.

Rozwijająca się międzynarodowa współpraca gospodarcza powoduje, że dzisiaj wielu odbiorców z Europy Zachodniej żąda od polskich dostawców udokumentowania stosowania systemu zapewnienia jakości zgodnego z wymaganiami norm.

ISO jest Międzynarodową Organizacją Normalizacyjną (International Organization for Standarization) powstałą w 1946 roku. Powstanie jej ściśle wiąże się z założoną w 1926 roku w Szwajcarii Międzynarodową Federacją Narodowych Komitetów Normalizacyjnych (ISA). Główną zasługą ISA było to, że posłużyła jako prototyp. Wiele postanowień z jej statutu zostało później wykorzystanych przez ISO.

ISO nie jest akronimem żadnej wersji językowej pełnej nazwy organizacji. Słowo „isos” w języku greckim znaczy równy. Stąd przedrostek iso - jest używany w wielu językach na wyrażenie równości miary.

Słowo „równy” łatwo jest skojarzyć ze słowem „norma”, której celem jest przecież unifikacja wyrobów.

W 1979 roku powołany został Komitet Techniczny ISO/TC 176. Wynikiem prac powstałej organizacji było ustanowienie w 1986 roku normy ISO 8402, a następnie, w roku 1987, serii norm ISO 9000 dotyczących systemów zapewnienia jakości.

Od tego czasu ISO 9000 stało się najbardziej znaną i powszechnie akceptowaną serią standardów na świecie.

Przez ISO 9000 rozumiemy „zarządzanie jakością i standard zapewnienia jakości - wytyczne selekcji oraz stosowania określonego modelu”. ISO 9000 jest dokumentem o charakterze doradczym mającym na celu przedstawienie podziału systemu oraz wytycznych do wyboru standardu zarządzania jakością odpowiedniego dla specyficznych wymagań danego podmiotu gospodarczego. To także sposób wprowadzania systemu.

Normy te zostały zaakceptowane przez ponad sześćdziesiąt państw na całym świecie i uważa się je za znaczny postęp w kierunku ujednolicenia systemów jakości stosowanych w różnych krajach. Ich dużym atutem jest fakt, iż podkreślają raczej zasady zapobiegania niż wykrywania.

Producent musi posiadać system jakości, po to aby klient był przekonany o jego wiarygodności w zakresie spełniania przez jego wyroby określonych wymagań jakościowych. W tym celu wprowadzono serię norm ISO 9000 po to, aby wprowadzić, udokumentować i utrzymać efektywny system jakości. Jednak zasadniczym celem normy ISO 9000 jest zapobieganie powstawaniu odstępstw (od wymagań jakościowych) na wszystkich etapach, począwszy od projektowania aż do sprawowania się produktu lub usługi w praktycznym użytkowaniu.

Dodatkowe cele normy obejmują:

• specyfikacje wymagań dotyczących systemu zarządzania przez

jakość,

• dostarczanie podstaw do umów zawieranych pomiędzy nabywcą

a dostawcą,

- umożliwienie różnego typu przedsiębiorstwom ustalenia

przejrzystego i praktycznego systemu zarządzania przez jakość,

- zapewnienie sposobu określenia możliwości przyszłego

dostawcy,

- podniesienie standardów przez promowanie jakości jako broni

w walce konkurencyjnej.

Seria ISO 9000 obejmuje pięć standardów: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 i 9004. ISO 9000 oraz 9004 są pewnego rodzaju wytycznymi wprowadzania systemów. ISO 9001, 9002, 9003 są modelami zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.

Grupę tę przedstawia rysunek 2.

Rysunek 2 : Standardy ISO 9000

ISO 9000

Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości -

Wytyczne wyboru i stosowania

ISO 9004 ISO 9001

Zarządzanie jakością i elementy Systemy jakości - model zapewnienia

systemu jakości - wytyczne jakości podczas projektowania produkcji,

instalowania i obsługiwania

ISO 9002

Systemy jakości - model zapewnienia

jakości podczas produkcji i instalowania

ISO 9003

Systemy jakości - model zapewnienia jakości podczas kontroli i badań ostatecznych

ISO 8402

Jakość - Terminologia

Źródło: T. Wawak „System jakości ISO 9000” Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1996

Normy serii ISO 9000 to normy tzw. zdroworozsądkowego postępowania, aby praca ludzka dawała owoce godne ludzkiej działalności

i aby te owoce służyły innym ludziom - klientom.

Poszczególne normy ISO serii 9000 zawierają albo wytyczne dotyczące zarządzania jakością i stosowania zapewnienia jakości, albo techniki

i narzędzia pomocnicze dla systemu zarządzania w firmie. Normy ustalają wymagania, jakie należy spełniać, natomiast nie określają, jak tego dokonać, gdyż to ostatnie zależy od struktury organizacyjnej firmy, asortymentu wyrobów, stosowanych praktyk.

Norma ISO 9001 stawia największe wymagania, w konsekwencji jest najtrudniejsza do wdrożenia. Wielu managerów sądzi w związku z tym, iż certyfikacja ISO 9001 posiada najbardziej magnetyzujący wpływ na klientów. Norma ISO 9002 to model odpowiedni dla produkcji, montażu oraz obsługi technicznej dla wszystkich firm, które podejmują się produkcji i/lub obsługi technicznej i/lub montażu wyrobu, ale nie są zaangażowane w projektowanie wyrobu. Norma ISO 9003 jest najrzadziej wykorzystywana i zapewnia jedynie certyfikat w zakresie montażu, nadzoru oraz dostaw. Model ten odpowiedni jest dla kontroli końcowej oraz badania.

Normy ISO 9001, 9002, 9003 zawierają serię wymagań, które musi spełnić przedsiębiorstwo, aby stworzyć system organizacji i zarządzania, umożliwiający osiągnięcie takiego poziomu jakości, który najlepiej spełni oczekiwania klientów. Norma ISO 9004 dotyczy zarządzania jakością. Jej celem jest poprawa wewnętrznego funkcjonowania przedsiębiorstwa przez sprawne zarządzanie.

Między normą ISO 9004 a normami 9001, 9002, 9003 istnieje fundamentalna różnica. Te ostatnie mają charakter kontraktowy, traktują o „jakości zewnętrznej”, natomiast norma ISO 9004 traktuje o zarządzaniu jakością.

Norma ISO 8402 definiuje podstawowe koncepcje i pojęcia dotyczące jakości. Zadaniem tej normy jest umożliwienie osobom zajmującym się zawodowo problemami jakości, pracy nad wspólnymi definicjami w celu ich jednoznacznego zrozumienia.

Normy ISO są podstawą do certyfikacji systemów jakości. Przez certyfikację rozumiemy działania niezależnych jednostek, które wykazują, że dany wyrób, proces lub usługa są zgodne z określoną normą lub innym dokumentem normalizacyjnym.

Uzyskanie certyfikatu zgodnego z normą ISO 9001 jest wyrazem najwyższego uznania, jakie może być okazane systemowi jakości organizacji produkcyjnej lub usługowej. Certyfikaty zgodności z normami ISO 9002 oraz ISO 9003 są również wyrazem uznania, jednakże wskazują na ograniczony zasięg działania systemu jakości danej organizacji.

W świecie istnieje już ponad 300 tysięcy firm certyfikowanych na zgodność z normami ISO 9000, w Polsce ponad 1600.

Firma, która chce uzyskać certyfikat, musi posiadać własny system kontroli jakości. Może go wypracować w toku własnych analiz produkcji lub współpracując z wybraną firmą konsultingową. Następnie musi wybrać certyfikatora czyli organizację, która sprawdzi system pod kątem przestrzegania norm ISO. Certyfikator dobiera normy w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa, rodzaju działalności. Zostaje określona również cena, czas certyfikacji i jej metoda.

Organizacja certyfikująca powołuje zespół audytorski. Będzie on zajmował się tzw. procesami głównymi, które mają wpływ na jakość wyrobu lub usługi. Najistotniejsza jest zgodność norm wewnątrzfirmowych z poszczególnymi punktami normy ISO. Kontroli poddane zostają wszystkie działy a także większość stanowisk pracy. wnioski zostają przedstawione w postaci protokołu zbieżności z normą ISO w ujęciu procentowym. One decydują o tym, czy zostanie przeprowadzony następny audyt. Jeżeli ostatni audyt sprawdzający pokaże, że w firmie system jakości jest zgodny z ISO to starający się zakład otrzymuje certyfikat. Jest on ważny przez następne trzy lata. Co sześć miesięcy są jednak przeprowadzane badania kontrolne, które mają na celu wykazanie, czy firma stosuje się do zaleceń ISO. Przed upłynięciem terminu ważności certyfikatu firma może starać się o jego przedłużenie.

Dążenie do uzyskania certyfikatu zastępuje często dążenie do doskonalenia produktów, systemów wytwarzania i zarządzania nimi a sam certyfikat jest substytutem jakości produktów i usług, niejako wierną jej gwarancją.

Problemem na obecnym etapie wiedzy w zakresie systemów jakości nie jest już sposób wprowadzania systemu ale sposób jego udokumentowania. Struktura dokumentacji systemów jakości powinna być ujednolicona przez co mogłaby stanowić ułatwienie wewnętrznej komunikacji pomiędzy pracownikami.

Jednolitość dokumentacji zdecydowanie upraszcza proces wdrażania systemów jakości. W procesie tym podstawowymi dokumentami są:

- księga jakości,

- procedury,

- instrukcje.

Księga jakości jest dokumentem określającym ogólną politykę jakości, zapisem działalności systemu zapewnienia jakości w danym przedsiębiorstwie. Poprzez zapewnienie jakości należy rozumieć wszystkie planowane i systematyczne działania, które są niezbędne do stworzenia takiego stopnia zaufania co do tego, ze wyrób czy usługa spełni ustalone wymagania jakościowe.

Procedury to dokumenty opisujące zasady postępowania w określonej sprawie i zakresie przywołanym w treści księgi jakości. Procedury określają granice odpowiedzialności. Odpowiadają na pytanie: kto, kiedy, gdzie i w odniesieniu do czego podejmuje działania. Procedury obejmują głównie relacje pomiędzy ludźmi lub zespołem ludzi. Zawierać powinny cel wyrażający intencje dokumentu, jego zakres, odpowiedzialność za omawiane działania.

Instrukcje opisują szczegółowo zadania wykonywane przez pracowników. Są to dokumenty konieczne wszędzie tam, gdzie ich brak mógłby doprowadzić do negatywnych wpływów na poziom jakości wyrobów, usług lub zwiększyć koszty. Instrukcje powinny zawierać wymagania dotyczące miejsca kontroli i prób, schematy pobierania próbek.

Księga jakości, procedury i instrukcje są podstawowymi dokumentami, jakie musza być opracowane i nadzorowane ale nie jedynymi. Nie można zapomnieć o opracowaniu celów i polityki jakościowej, określeniu zadań, uprawnień oraz o odpowiedzialności dla pracowników, rejestrze i analizie reklamacji oraz planach jakości. Bardzo ważne jest, aby opracowane dokumenty zostały wdrożone. W procesie wdrażania nie wystarczy już tylko zaangażowanie kierownictwa, w procesie tym muszą uczestniczyć wszyscy pracownicy firmy.

Udokumentowany system zapewnienia jakości według norm ISO 9000 zaprojektowany i wprowadzany w sposób profesjonalny, przy pełnym zaangażowaniu kierownictwa i załogi, daje przedsiębiorstwu konkretne korzyści, do których zaliczyć należy: uporządkowanie wielu spraw w przedsiębiorstwie, możliwość dokonywania podziału zadań pracowników, zmianę ich mentalności, możliwość uprzedzenia ewentualnych żądań odbiorców dotyczących systemu zapewnienia jakości, poprawę wiarygodności w oczach klienta, obniżenie wymiernych i niewymiernych strat, ułatwienie otrzymania i utrzymania certyfikatu na wyrób.

Ponadto, niezależnie od wagi procedur systemu zapewnienia jakości, zawsze pozostanie decydujący czynnik wysokiej jakości - kultura techniczna, na które składają się przede wszystkim kwalifikacje i zaangażowanie pracowników w proces produkcji. Koszty jakości powstałe w związku z wdrażaniem normy ISO 9000 nie są zasadniczą przeszkodą do ich stosowania, prowadza bowiem do wzrostu zysku i rozwoju przedsiębiorstwa.

W krajach Unii Europejskiej zauważono, że zwrot nakładów poniesionych na wdrożenie systemu jakości zgodnego z normami ISO 9000 następuje w krótkim czasie, a ponadto firmy te osiągają trzykrotnie większy zysk w porównaniu ze średnim zyskiem w przemyśle.

Wprowadzenie norm ISO 9000 stało się momentem przełomowym w rozwoju systemów jakości. Normy ISO serii 9000 uznawane są za normy zaufania.

Hasło tworzenia systemów jakości zgodnych z wymaganiami norm ISO 9000 stało się siłą napędową na drodze poprawy jakości produktów i usług.

Doskonalenie jakości to proces, który zaczął się na świecie, trwa i będzie trwać bez końca. Według J. Jurana „wiek XXI będzie wiekiem jakości”.

Po kilku latach przeprowadzania certyfikacji okazało się, że system zarządzania jakością oparty na normach ISO serii 9000 dla wielu firm jest niewystarczający, nie zaspokaja aspiracji kierownictwa i personelu. W wielu przypadkach ukierunkowany był na wąskie cele firmy i nie zapewniał polepszenia dotychczas stosowanych sposobów prowadzenia interesów głównych zainteresowanych, tj. właścicieli, personelu i klientów.

Dla podniesienia konkurencyjności firma powinna w swych powiązaniach z otoczeniem zewnętrznym być napędzana mechanizmem rynkowym, a w jej wewnętrznych działaniach ukierunkowana nie funkcjonalnie, a procesowo i zorientowana na pracę zespołów. Jedynie taka organizacja może zrealizować prace w sposób umożliwiający weryfikację produktywności funkcji i może usiłować uczynić „operacje międzyfunkcyjne” bardziej zintegrowane i wydajne. Tylko takie przedsiębiorstwo może pozostawać w równowadze ze swym otoczeniem zewnętrznym.

Najwłaściwszym sposobem działania przedsiębiorstwa chcącego wprowadzić TQM jest odnalezienie optymalnej relacji pomiędzy koncepcją zarządzania przez jakość a standardem ISO 9000. Synergia stworzona przez równoczesne wprowadzanie TQM i ISO 9000 może zostać postrzeżona jako niekończące się poszukiwanie ulepszeń, w którym TQM wprowadza innowacje i kulturę, natomiast ISO 9000 gwarantuje konsolidację i dyscyplinę. Podchodząc w ten sposób do problemu relacji między TQM a ISO 9000 można stwierdzić, że:

- ISO 9000 = sprawność = właściwe wykonywanie zadań,

- TQM = skuteczność = wykonywanie właściwych zadań.

ISO 9000 i TQM doskonale się uzupełniają. Dlatego organizacja efektywnie działająca w systemie TQM typowo wypełni wymogi wdrożenia ISO 9000 jedynie z niewielkimi zmianami dokumentacyjnymi. ISO 9000 i TQM maja jednak różne cele, metody oceny, strategie stałych ulepszeń oraz systemowe metody sterowania. W TQM kluczowe miejsce zajmuje człowiek. W systemie ISO 9000 natomiast czołowe miejsce zajmuje dokumentacja i normy. Przy pomocy samego systemu jakości ISO 9000 nie można uzyskać najwyższej jakości, szczytu sukcesu. Aby to osiągnąć potrzebne jest wdrożenie zasad zarządzania przez jakość. Wówczas zostanie przywrócone należne człowiekowi miejsce w procesie produkcji i zarządzania.

Tabela 1

Relacje pomiędzy serią standardów zapewnienia jakości ISO 9000

a zarządzaniem przez jakość

ISO 9000	TQM
Nie jest konieczna koncentracja na kliencie	Definitywnie skoncentrowane na kliencie
Niezintegrowany Z ogólną strategią	Zintegrowane ze strategią przedsiębiorstwa
System techniczny koncentrujący się na procedurach	Koncentruje się na koncepcjach, pomysłach, narzędziach i technikach
Niekonieczne zaangażowanie zatrudnionych	Kładzie nacisk na zaangażowanie pracowników
Brak koncentracji na ciągłym ulepszaniu ISO 9000 jako celu	Ciągłe ulepszanie - TQM jest „niekończącą się podróżą”
Dział jakości odpowiedzialny za jakość	Każdy pracownik odpowiedzialny za jakość
Zachowujący w znacznym stopniu status quo w organizacji	Angażuje procesy i zmiany kulturowe
Może być skoncentrowany na działach	W całej organizacji - obejmuje wszystkie działy, funkcje, poziomy

Źródło: R. Karaszewski „TQM teoria i praktyka”,

Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2001

Normy ISO 9000 mogą służyć jako źródło kryteriów i metod pomiarowych oraz zapewnić dostawę do okresowej oceny systemu jakości. TQM wymusza ciągłe zmiany w systemie jakości, zastosowanie w tym momencie norm ISO 9000 może stanowić o długoterminowym sukcesie transformacji w kierunku TQM.

Organizacje, których celem jest uzyskanie certyfikatu ISO 9000, które wdrożyły efektywny system TQM mogą potraktować proces rejestracji jako projekt ulepszeń jakościowych.

Mogą one opracować i wdrożyć księgę jakości, procedury i instrukcje wymagane przez normy ISO w sposób zgodny z istniejącym już w nich systemem TQM. Organizacje nie mające systemu TQM, które nie planują wdrożenia ISO 9000 powinny rozważyć przeprowadzenie oceny istniejącego systemu jakości w oparciu o założenia norm ISO 9000 i zmodyfikowanie tego systemu, jeżeli uznają to za konieczne. Przeprowadzenie takiej oceny poprawia zaufanie organizacji do istniejącego systemu jakości, podwyższy rangę jakości w organizacji, co może z czasem doprowadzić do rozpoczęcia transformacji jej systemu jakości w kierunku TQM.

1.6. Polska Nagroda Jakości

W państwach o wysokim poziomie rozwoju jakość jest głównym parametrem osiągania sukcesu w sferze gospodarczej. Zjawisko znaczenia jakości występuje również w Polsce. W nowej sytuacji gospodarczej, w jakiej znalazły się polskie przedsiębiorstwa, wprowadzenie koncepcji „Jakość - droga do doskonałości polskiej gospodarki" jest jednym z najważniejszych kierunków wyprowadzenia kraju z kryzysu. Koncepcja ta to nowy rodzaj wszechstronnego zbiorowego wysiłku zorientowanego na ustawiczne doskonalenie organizacji we wszystkich aspektach, sferach i rezultatach jej działalności.

Jest to nowa droga zadowolenia klienta przez realizacje produktów wysokiej jakości -to filozofia TQM czyli Zarządzania przez Jakość. Jakość jest więc kluczem do rozwoju polskiej gospodarki, przede wszystkim do zwiększenia konkurencyjności wyrobów i usług polskich przedsiębiorstw nie tylko na rynku polskim ale także na rynkach europejskim i światowym.

Chęć promowania tej koncepcji w Polsce doprowadziła do ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości, która jest przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie filozofii Zarządzania przez Jakość. Koncepcja ta została przedłożona Krajowej Izbie Gospodarczej przez grupę specjalistów: prof. dr hab. inż. Edwarda Kindlarskiego, dr inż. Mirosława Rechę, mgr inż. Marka Kłoczko oraz mgr inż. Witolda Hodlińskiego. Opracowali oni również model kryteriów oraz regulamin Konkursu Polskiej Nagrody Jakości wzorując się przy tym na koncepcji Europejskiej Nagrody Jakości, była ona bowiem najbliższa koncepcji autorów - Komitet Jakości Krajowej Izby Gospodarczej na swoim posiedzeniu dn. 7 czerwca 1994 roku, przyjął tę inicjatywę jako podstawę do dalszego opracowania. Za bazę przyjęto Kryteria Polskiej Nagrody Jakości. Powołano podkomitet do dalszych prac nad projektem. Podkomitet wyłonił 7 osobowy zespół, który miał zająć się szczegółową analiza projektu i jego ostatecznym dopracowaniem.

Polska Nagroda Jakości została ustanowiona w 1995 roku przez:

- Krajową Izbę Gospodarczą,

- Polskie Centrum Badań i Certyfikacji;

- Fundację „Teraz Polska".

O Nagrodę, Wyróżnienie oraz Dyplom finalisty mogą ubiegać się przedsiębiorstwa, które spełniają następujące warunki:

- Pracują dla zysku,

- Działają na terenie Polski i płacą w Polsce podatki,

- Działają na terenie Polski minimum trzy lata.

O Nagrodę nie mogą ubiegać się przedsiębiorstwa i organizacje, które w swoich założeniach nie pracują dla zysku. Po wpłynięciu wniosku (zgłoszenie do konkursu PNJ), do Sekretariatu Konkursu PNJ i podlega on procesowi selekcji, realizowanej przez specjalnie wyszkolonych ekspertów i sędziów. Wniosek jest oceniany w systemie punktowym i na podstawie dostarczonej samooceny, którą należy dostarczyć wraz z wnioskiem.

Eksperci Komitetu PNJ wizytują przedsiębiorstwa, których wnioski przeszły do dalszej oceny. Po dokonaniu ostatecznej selekcji i wybraniu przez Komitet PNJ Laureata i Wyróżnionych, wyniki zostaną ogłoszone w środkach masowego przekazu.

Zdobywca Nagród otrzymuje statuetkę, dyplom i prawo korzystania w promocji i korespondencji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres l roku. Statuetka zbudowana jest z granitu oraz pozłacanego brązu, które wyróżniają moc, czystość (etykę i moralność), szlachetność i trwałość oraz potrzebę dążenia do ciągłego ulepszania. Podstawa statuetki wykonana z granitu symbolizuje przywództwo, politykę i strategię przedsiębiorstwa oraz jego zasoby. Są to mocne atuty każdego przedsiębiorstwa osiągającego sukces.

1.7. Sposoby oceny zarządzania jakością w przedsiębiorstwie

System jakości wymaga specyficznego „doglądania”. Tą formą są audyty, które stopniowo zastępują kontrolę. W znacznej mierze to kierownicy jednostek poszczególnych szczebli oraz pełnomocnicy do spraw systemów jakości i audytorzy jakości są odpowiedzialni za sprawne funkcjonowanie i rozwój systemu jakości. Mają za zadanie wymuszanie rozwoju systemu jakości w przedsiębiorstwie. Pracownik może pełnić funkcje audytora w ramach swojego stanowiska pracy lub w ramach powołanego wyłącznie w tym celu stanowiska.

Systematyczny audyt może być, a często jest, skutecznym narzędziem poprawy i doskonalenia systemu jakości.

Audyty dzielimy na wewnętrzny i zewnętrzny.

Audyt wewnętrzny nazywany jest często audytem strony pierwszej, ponieważ przeprowadzany jest w celach wewnętrznych przez samą organizację lub w jej imieniu i są dla niej podstawą do zadeklarowania zgodności organizacji. Wyróżniamy następujące audyty wewnętrzne:

• audyt komórki,

• audyt procesu,

• audyt wyrobu,

• audyt danego wymogu normy (pomocniczy).

Audyt zewnętrzny to audyt „strony drugiej” lub „strony trzeciej”. Pierwsze prowadzą strony zainteresowane organizacją (klienci) lub inne osoby ale w ich imieniu. Niezależne organizacje zewnętrzne prowadzą audyty „strony trzeciej”. Może to być certyfikacja lub rejestracja zgodności z wymogami norm ISO.

Celem audytu jest:

- systematyczne badanie skuteczności prowadzonej działalności i towarzyszącej jej dokumentacji (sfera wytwarzania jak i zarządzania)

- badanie wdrożenia stosowania wprowadzonej dokumentacji systemu zarządzania jakością.

Celem audytora jest zbadanie, czy zostało wykonane to, co zostało napisane

w dokumentacji systemu zarządzania jakością oraz czy prowadzona jest dokumentacja wykonywanych zadań. Wnioski w tym zakresie to punkt wyjścia propozycji zmian w systemie jakości.

ROZDZIAŁ II

Charakterystyka Polskiego Koncernu Naftowego ORLEN S.A.

2.1. Geneza i rozwój przedsiębiorstwa

PKN ORLEN jest wynikiem połączenia - które weszło w życie we wrześniu 1999 roku - PKN (poprzednio Petrochemia Płock), największego przetwórcy ropy naftowej i producenta produktów ropopochodnych w Polsce, z CPN, wiodącym dystrybutorem paliw silnikowych w Polsce.

Przed przekształceniem w spółkę prawa handlowego Petrochemia Płock działała w formie przedsiębiorstwa państwowego pod nazwą Mazowieckie Zakłady Rafineryjne i Petrochemiczne „Petrochemia" z siedzibą w Płocku. W dniu 29 czerwca 1993 roku na podstawie Ustawy o Prywatyzacji ^r Przedsiębiorstw Państwowych Minister Przekształceń Własnościowych, reprezentujący Skarb Państwa, przekształcił przedsiębiorstwo państwowe w jednoosobową spółkę akcyjną Skarbu Państwa.

Podobnie było w przypadku CPN. Przed przekształceniem w spółkę prawa handlowego CPN działała w formie przedsiębiorstwa państwowego pod nazwą „Centrala Produktów Naftowych - CPN" z siedzibą w Warszawie. W dniu 22 listopada 1995 roku Minister Przekształceń Własnościowych przekształcił przedsiębiorstwo państwowe CPN i jednoosobową spółkę Skarbu Państwa.

Istniejąca obecnie Grupa PKN ORLEN jest wynikiem reorganizacji polskiego sektora naftowego w związku z realizacją rządowego Programu Prywatyzacji i Restrukturyzacji Sektora Naftowego pod wspólnym nadzorem Nafty Polskiej i Skarbu Państwa. Częścią tej reorganizacji było przeniesienie do Nafty Polskiej spółek kontrolowanych przez CPN-DEC w kwietniu 1997 roku i Naftobazy w marcu 1999 roku.

W maju 1999 roku walne zgromadzenie akcjonariuszy Petrochemii Płock oraz CPN, podjęły uchwały w przedmiocie połączenia tych spółek. Połączenie nastąpiło poprzez przeniesienie całego majątku CPN na Petrochemię Płock w zamian za akcje, które Spółka wyda akcjonariuszom przejmowanej CPN. W dniu 19 maja 1999 roku na walnym zgromadzeniu Petrochemii Płock, które podjęło uchwałę o połączeniu z CPN, akcjonariusze dokonali również zmiany firmy tej spółki, która otrzymała brzmienie „Polski Koncern Naftowy Spółka Akcyjna" .

Powstaniu koncernu powinno towarzyszyć opracowanie takiego systemu identyfikacji, który odzwierciedlałby jego wyjątkowość. Ekspertyzy pozwoliły dokonać wyboru nazwy ORLEN. Powstała ona poprzez zestawienie morfemów -„ORL" + „EN" - kojarzonymi z pożądanymi dla wizerunku spółki pojęciami, takimi jak („ORL-") orli, orzeł, czyli polskość i narodowość oraz („-EN") energia będąca synonimem siły, mocy i dynamiki. Natomiast godłem koncernu jest dzieło autorstwa

prof. Henryka Chylińskiego, przedstawiające głowę orła.

Potęga znaku PKN ORLEN S.A. tkwi w jego prostocie. W każdym zakątku świata wizerunek orła odbierany jest pozytywnie. Ludzie utożsamiają go przede wszystkim z energią życiową, potęgą, długowiecznością, odwagą, zwycięstwem

2.2. Struktura organizacyjna

Spółka w obecnym kształcie powstała poprzez połączenie CPN, głównego dystrybutora paliw w Polsce, z Petrochemią Płock, największą rafinerią i producentem petrochemikaliów. Grupa PKN jest obecnie największym producentem i dystrybutorem na polskim rynku paliw, jednym z najbardziej atrakcyjnych, wzrostowych rynków w Europie. Poniżej prezentowana jest ogólna charakterystyka spółek wchodzących w skład Grupy PKN. Do Grupy należą:

- spółki dystrybucyjne:

1. paliwowe - do tej grupy należy 5 spółek,

2. gazowe -do tej grupy należy 8 spółek,

3. 1 spółka olejowa,

- 2 spółki zajmujące się przerobem ropy,

- grupa spółek powiązanych handlowo z PKN,

- grupa spółek powstała w wyniku restrukturyzacji PKN,

- spółki mające na celu dywersyfikację ryzyka finansowego.

W skład Grupy PKN wchodzą także podmioty zależne i stowarzyszone, w których pozycja dominacji PKN została osiągnięta poprzez połączenie z CPN. Ze względu na brak dotychczasowych powiązań takich podmiotów z PKN, spółki te znalazły się w grupie pozostałych spółek zależnych oraz w grupie spółek stowarzyszonych.

2.3. Podstawowe produkty i usługi PKN ORLEN S.A.

Każdy klient kupujący paliwa ORLENU zyskuje gwarancję, że zaopatruje się w ekologiczny produkt najwyższej jakości. Wysiłek inwestycyjny Koncernu sprawia, że benzyny bezołowiowe oraz oleje napędowe odpowiadają w pełni wymaganiom europejskim, a w odniesieniu do niektórych parametrów nawet je przewyższają.

Składy chemiczne benzyny, olejów napędowych i autogazu Koncernu dobierane są na podstawie najnowszych światowych badań. Ponadto ORLEN - jako pierwszy producent w Polsce - zaczął zabezpieczać swoje produkty przed skażeniami mikrobiologicznym Najnowocześniejsze technologie produkcji oparte o licencje światowych liderów gwarantują wysoka jakość paliw oraz innych produktów ORLENU. Szczegółowy system badań i kontroli na każdym etapie, począwszy od produkcji, poprzez dystrybucję, magazynowanie i sprzedaż służy jednemu celowi - zapewnieniu Klientowi produktów o stałej najwyższej jakości.

Grupa PKN prowadzi działalność w zakresie przerobu ropy naftowej na szeroki asortyment produktów naftowych, tworzyw sztucznych i wyrobów petrochemicznych, zajmuje się blendowaniem produktów naftowych oraz ich magazynowaniem, transportem, dystrybucją i sprzedażą. Działalność grupy PKN obejmuje również import i obrót na rynku krajowym ropą naftową, półproduktami naftowymi, benzynami, olejami napędowymi, olejem opałowym lekkim oraz olejami smarowymi.

Zintegrowany kompleks rafineryjno-petrochemiczny w Płocku stanowi podstawowy składnik majątkowy PKN. Większość ropy naftowej przerabianej w Płocku sprowadzana jest z Rosji rurociągiem „Przyjaźń". Pozostałą część stanowi ropa sprowadzana drogą morską, transportowana do kompleksu rurociągiem „Pomorskim". Rafineria w Płocku była budowana etapami, począwszy od 1964 roku, natomiast produkcję petrochemikaliów rozpoczęto w 1970 roku, sukcesywnie ją rozbudowując.

Część rafineryjna kompleksu produkuje benzyny silnikowe bezołowiowe i etylizowane, olej napędowe, paliwo lotnicze JET A-1, lekki olej opałowy i ciężki olej opałowy, który jest w znacznej części eksportowany, a także stanowi paliwo dla własnej elektrociepłowni. Ponadto w tej części produkuje się gaz płynny (LPG), oleje bazowe do wytwarzania olejów smarowych oraz asfalty drogowe i przemysłowe. Produktem handlowym jest również gaz parafinowy, który wytwarzany jest w procesie produkcji olejów bazowych, jako produkt uboczny.

W części petrochemicznej kompleksu wytwarza się etylen, polietylen, propylen, polipropylen, tlenek etylenu, glikol etylenowy, aceton, fenol, butadien, benzen, tolusen i ksyleny.

W ostatnich latach obserwuje się dynamiczny rozwój handlu produktami naftowymi. PKN ORLEN S.A. posiada równomiernie rozmieszczoną, największa sieć stacji paliw w kraju. Ponad 2000 stacji będących w posiadaniu koncernu stanowi 31 % wszystkich stacji paliw w kraju.

Na stacjach proponowany jest bogaty asortyment paliw: etyliny, benzyny bezołowiowe, olej napędowy oraz gaz. Dodatkowo na stacjach PKN ORLEN S.A. można zatankować bezołowiową benzynę Uniwersalną - U95, przeznaczoną do samochodów starszego typu.

PKN ORLEN S.A. planuje prowadzenie dynamicznych działań mających na celu poprawę wizerunku sieci stacji paliw. Zamierza dokonać tego poprzez:

- poprawę jakości obsługi na stacjach paliw,

- modernizację i poprawę standardów stacji paliw,

- budowę nowych, nowoczesnych stacji w atrakcyjnych miejscach oraz rozszerzenie patronatu,

- rozszerzenie zakresu usług i towarów pozapaliwowych oferowanych na stacjach,

- utrzymanie konkurencyjności cen paliw,

- prowadzenie dostosowanych do sytuacji działań promocyjnych.

Wszystkie nowo budowane oraz modernizowane stacje paliw PKN ORLEN S.A. wyposażone są w najnowocześniejsze i sprawdzone technologie, gwarantujące maksymalną ochronę środowiska. Do rozwiązań tych należy zaliczyć: zbiorniki o podwójnej ściance z systemem monitoringu, pozwalającym na ciągłą kontrolę szczelności, piezomery służące do ciągłego monitorowania zanieczyszczeń gleby oraz separatory węglowodorów. Standardowo na stacjach stosowany jest podwójny stopień hermetyzacji, który powoduje zamknięty powrót oparów i wyklucza ich emisję do atmosfery.

PKN ORLEN S.A. prowadzi również politykę eksportową. Najważniejszym produktem eksportowanym jest ciężki olej opałowy a w zakresie produktów petrochemicznych: glikole, polietylen, fenol, aceton, polipropylen. Głównymi rynkami eksportowymi są: Dania, Czechy, Niemcy i Holandia.

2.4. Główni konkurenci i klienci

Konkurencja

Grupa PKN napotyka konkurencje w większości dziedzin swojej działalności. Poziom tej konkurencji wykazuje niestety tendencję wzrostową. Od chwili rozpoczęcia liberalizacji rynku naftowego wzrosła konkurencja w handlu detalicznym i hurtowym produktami naftowymi. W wyniku szybko powstającej sieci stacji paliw oraz intensywnej promocji i reklamy przez międzynarodowe koncerny paliwowe oraz Rafinerię Gdańską, szczególnie groźna stała się konkurencja na rynku handlu detalicznego paliwami.

Grupa PKN ma silną konkurencję ze strony innych rafinerii Europy Środkowowschodniej i Skandynawii, które eksportują do Polski swoje nadwyżki produkcyjne. Mocna pozycja Grupy na krajowym rynku naftowym jest spowodowana przede wszystkim możliwością korzystania przez Spółkę z efektywnej pod względem kosztów sieci dystrybucji produktów rafineryjnych, do której konkurencja ma dostęp maksymalnie ograniczony. Nie ma jednak pewności, czy konkurenci PKN nie wykorzystają dostępu do istniejących rurociągów lub nie otrzymają koncesji na budowę nowych. Od 2001 roku, na mocy Układu Europejskiego, zostały zniesione cła na paliwa silnikowe z Unii Europejskiej. Ten sam harmonogram przyjęły kraje CEFTA i EFTA. W sferze infrastruktury transportowo - magazynowej prowadzi to do znacznego wzrostu konkurencji a co za tym idzie ma negatywny wpływ na wyniki i sytuację finansową Grupy PKN.

Do największych i najbardziej niebezpiecznych konkurentów PKN zaliczamy:

- Rafineria Gdańska,

- Aral,

- BP Amoco Poland,

- Shell Polska,

- Statoil Polska.

Rynki działalności

Działalność Grupy PKN obejmuje teren całej Polski. Eksport ma marginalne znaczenie dla działalności Grupy, co wynika z utrzymującej się w kraju nadwyżki zużycia produktów rafineryjnych i petrochemicznych nad ich krajową produkcją.

Grupa PKN działa zarówno na rynku hurtowym jak i detalicznym. Sprzedaż hurtowa odbywa się bezpośrednio w ośrodkach produkcyjnych Grupy, jak i w punktach sprzedaży na terenie kraju, w tym - paliwa - w magazynach należących do Naftobaz, zlokalizowanych na końcówkach rurociągów produktowych należących do PERN. Sprzedaż detaliczna odbywa się za pomocą sieci stacji paliw, własnych i patronackich na terenie całego kraju.

2.5. Parametry ekonomiczne charakteryzujące

PKN ORLEN S.A.

2 kwartał 2004 roku i kwartał 2 2005 roku (mln zł.)

Kapitał własny 1.153.713.358

Przychody ze sprzedaży 74.738.400

EBITDA 913.921

Zysk operacyjny 587.640

Zysk netto 551.698

Zysk netto (LIFO) 398.369

CF z działalności operacyjnej 1.110.712

Aktywa 1.990.623.624

2002, 2003, 2004 rok (mln zł.)

Kapitał własny 8.329.951.011.685

Przychody ze sprzedaży 169.022.441.230.565

EBITDA 186.125.033.987

EBIT 73.112.672.750

Zysk netto 4.219.872.396

CF z działalności operacyjnej 129.217.073.564

Aktywa 150.731.714.919.017

Jak widać z danych finansowych, można wysnuć wniosek, że PKN ORLEN S.A. w ciągu ostatnich kilku lat stał się nie tylko potęgą naftową ale i finansową .

ROZDZIAŁ III

Charakterystyka i ocena zarządzania jakością produktów

w PKN ORLEN S.A.

1. Metodyka badań empirycznych

Przy pisaniu pracy wykorzystane zostały pozycje literatury fachowej

z dziedziny zarządzania i zarządzania jakością, czasopisma ekonomiczne, nośniki elektroniczne informacji (internet), materiały własne Koncernu oraz obliczenia własne wykonane na podstawie informacji uzyskanych w czasie wywiadu.

2. Polityka jakości w PKN ORLEN S.A.

6.XI.1999 roku PKN ORLEN S.A. otrzymał po raz kolejny od Bureau Veritas Quality International z Holandii i od Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji Certyfikat Systemu Zapewnień Jakości ISO 9002 (aneks, zał. 14 i 15). Norma ISO 9002 obejmuje dla PKN ORLEN S.A.: produkcję i sprzedaż hurtową wyrobów rafineryjnych (gaz płynny, paliwa ciekłe, oleje smarowe bazowe, asfalty drogowe i przemysłowe, gaz), produkcję i sprzedaż wyrobów petrochemicznych (węglowodory aromatyczne, solwent nafta, farbasol, eter EMTB, aceton, fenol, glikol, butadien, tlenek etylenu, rozpuszczalniki, płyn Petrygo) oraz tworzywa sztuczne (polietylen, polipropylen, folia polipropylenowa).

W strategii PKN ORLEN S.A. przyjmuje się, że podstawowym zadaniem jest spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów.

Celem Koncernu jest produkcja wyższej jakości, w związku z czym deklaruje, że ich wysiłki zmierzać będą w kierunku spełniania następujących priorytetów zarządzania:

- ciągłego monitorowania obecnych i przewidywanych kierunków rozwoju w zakresie użytkowych i proekologicznych własności produktów rafineryjnych i petrochemicznych w celu podejmowania wyprzedzających działań uwzględniających przyszłe potrzeby klientów;

- ciągłego podnoszenia efektywności ekonomicznej dla uzyskania środków na finansowanie postępu technicznego i rozprowadzanie nowych technologii oraz ciągłe unowocześnienie istniejącej bazy produkcyjnej

co zapewnia produkcję towarów o jakości odpowiadającej międzynarodowym standardom;

- zintegrowanych istniejących, opartych o wymagania normy ISO 9002 Systemów Zapewnienia Jakości w zakresie produkcji i sprzedaży hurtowej oraz detalicznej obejmujący wszystkie obszary działania koncernu;

- ciągłego podnoszenia działań kontrolnych, korygujących i zapobiegawczych gwarantujących wykrycie możliwości zaistnienia nieprawidłowości organizacyjnych lub technicznych;

- ciągłego podnoszenia kwalifikacji załogi i umacniania w niej świadomości, że ostatecznie wszystkie działania weryfikuje klient.

Celem i ambicją PKN ORLEN S.A. jest utrzymanie pozycji lidera jakości na polskich i międzynarodowych rynkach zbytu i umacnianie zaufania klientów do koncernu, jako firmy gwarantującej najwyższą jakość i proekologiczne własności oraz terminowość dostaw produkowanych i sprzedawanych towarów.

Warunkiem istnienia firmy jest spełnienie oczekiwań klientów i produkcja o gwarantowanej i coraz wyższej pod względem użytkowym jakości.

3. Charakterystyka systemu zarządzania jakością produktów w PKN ORLEN S.A.

System zapewnienia jakości wprowadzono jeszcze w Petrochemii Płock S.A. w 1995 roku. Od tego czasu wiele się zmieniło, świat nie stoi w miejscu i obecnie nie wystarczy legitymować się tylko samym systemem. Klient stawia pewne wymagania, by kupowany przez niego towar oprócz wysokiej jakości miał własności proekologiczne i był produkowany przy stosowaniu przyjaznych dla środowiska technologii. Rynek przestał być rynkiem producenta, teraz pozycję producenta wyznacza klient, który kupi jego towary lub zwróci się do konkurenta. Mocna pozycja producenta nie jest dana dożywotnio i może się zmienić błyskawicznie, jeśli nie zaakceptuje on nowych tendencji i trendów.

Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. od szeregu lat wytwarza produkty zgodne ze światowymi standardami jakości, świadczą o tym przyznawane mu wyróżnienia i nagrody w bardzo prestiżowych konkursach, jak np. Teraz Polska i Polska Nagroda Jakości. Osiągnięty wysoki poziom jakości jest wynikiem stosowania najnowocześniejszych technologii oraz wiedzy i doświadczenia kadry i całej załogi. Jednak klient jest bardzo wymagający i oczekuje udokumentowania trwałej zdolności do wytwarzania produktów odpowiadających jego wymaganiom. Sprostowując tak wysokim wymogom Koncern wdrożył zgodny z międzynarodową normą ISO 9002 system jakości gwarantujący pełny nadzór nad wszystkimi obszarami, które mają wpływ na jakość.

Stosowanie systemów zarządzania zgodnych z normami Międzynarodowego Komitetu Normalizacyjnego ISO, tak jak stosowanie wielu innych norm nie jest konieczne, jednak wobec oczekiwań klientów wdrożenie systemu zarządzania jakością jest dziś koniecznością.

Reguły działań mających wpływ na jakość powinny być sformalizowane. Podstawowe dokumenty systemu mogą przywoływać dokumenty niższej rangi. System powinien opierać się o udokumentowane planowanie jakości uwzględniające wszystkie objęte nim obszary.

W Polskim Koncernie Naftowym System Zapewnienia Jakości jest udokumentowany. Jego podstawowe dokumenty to:

- Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania wspólna dla systemu Jakości i Systemu Środowiskowego,

- Procedury ogólnych działań systemowych w całym zakładzie oraz działań w poszczególnych jego obszarach,

- Instrukcje ogólne, branżowe, technologiczne, stanowiskowe, obsługi urządzeń itp.,

- Zarządzenia i polecenia służbowe Generalnego dyrektora i dyrektorów pionów, Karty Działów, Zakresy czynności pracowników i inne przywołane w procedurach.

Planowanie jakości jest sformalizowane, a odpowiednimi dokumentami, które je określają są plany produkcji i sprzedaży, plany zakupów, instrukcje oraz karty technologiczne (plany technologiczne), plany remontów (plany zapewnienia sprawności bazy produkcyjnej), harmonogramy badań jakościowych (plany kontroli jakości), plany szkoleń, harmonogramy sprawdzania sprzętu do badań i inne plany ustalone w procedurach.

System zarządzania jakością powinien podlegać samokontroli i dlatego w Koncernie wdrożono procedurę audytu wewnętrznego wprowadzającą w zamkniętym maksimum 2 - letnim cyklu obowiązek zbadania systemu w każdej objętej nim komórce. Audyty są realizowane według zatwierdzonych przez Generalnego Dyrektora harmonogramów, a nadzoruje je Pełnomocnik ds. Systemu. Audyty prowadzą według opracowanych przez siebie programów szczegółowych odpowiednio przeszkoleni audytorzy. Z każdego audytu sporządzany jest raport określający stwierdzone podczas badań niezgodności.

System jakości przyjmuje jako pewnik, że warunkiem zagwarantowania jakości wyrobu jest odpowiednie nadzorowanie całego procesu jego produkcji. Należy więc:

- określić i zatwierdzić technologię procesu produkcji,

-określić i zatwierdzić aparaturę produkcyjną oraz dokonywać jej przeglądów i napraw tak, aby stała zdolność procesowa była zapewniona,

- określić jakościowe kryteria wykonania towaru,

- monitorować procesy, czyli prowadzić kontrolę charakterystyk liczbowych parametrów procesu i produktu.

W PKN ORLEN S.A. procesy produkcji są nadzorowane rygorystycznie. W celu usystematyzowania związanych z produkcją działań opracowano szereg procedur, w tym:

- planowania produkcji,

- sterowania procesami dla ciągów technologicznych (np. benzyn, olejów, tworzyw itd.) lub dla zespołów podobnych do instalacji (np. dla Krakingów Katalitycznych),

- produkcji oraz dystrybucji mediów energetycznych,

- zapewnienia sprawności technicznej aparatów, maszyn i innych urządzeń produkcyjnych.

Procedury przywołują odpowiednie instrukcje branżowe, technologiczne, stanowiskowe, obsługi urządzeń i inne zarządzenia, polecenia służbowe i podobne dokumenty, które określają sposoby wykonywania poszczególnych czynności. Niezależnie od rodzaju oraz stopnia automatyzacji procesów

(np. sterowania komputerowego) ustalają one działania podstawowe i pomocnicze związane z planowaniem, kontrolą parametrów procesowych, kontrolą jakości produktów na każdym etapie produkcji, nadzorowaniem sprawności i wykonawstwem napraw bieżących i remontów aparatury produkcyjnej itp. Oraz określają formy niezbędnych zapisów i kompetencje osób odpowiedzialnych za te działania.

Przyjęty i realizowany sposób sterowania i nadzorowania przebiegu procesów produkcyjnych zapewnia pełną, niezależną od stopnia ich zautomatyzowania kontrolę. W warunkach normalnych praktycznie eliminuje ona możliwość wyprodukowania towarów niezgodnych z wymaganiami.

4. Nagrody i certyfikaty dotyczące zarządzania jakością

Spółce został przyznany Certyfikat Zgodności Systemu Jakości z normą ISO 9002 przez Bureau Veritas Quality International z siedzibą w Londynie dnia 6 sierpnia 1996 roku oraz Polskie Centrum Badań I Certyfikacji - 15 października 1999 roku. Certyfikat zostaje przedłużany i aktualizowany co 3 lata.

17 marca 2000 roku to data przyznania Certyfikatu Uznania za zgodność z wymaganiami norm środowiskowych. Ten certyfikat również pochodzi od poprzedniej organizacji.

Najbardziej „świeżym” jest natomiast Certyfikat Systemu Jakości AQAP 2120:2003. dotyczy on produkcji i sprzedaży paliw silnikowych i lotniczych.

1. . Jakość paliw i innych produktów rafineryjnych

Paliwa wytwarzane przez Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. są najwyższej jakości, zarówno pod względem użytkowym jak i ekologicznym. Nie tylko odpowiadaj ą polskim wymogom jakościowym, ale w odniesieniu do większości parametrów przewyższają obowiązujące w kraju normy.

Wszystkie benzyny produkowane przez PKN ORLEN S.A. zawierają nowoczesny pakiet dodatków uszlachetniających. Zawarte w nim detergenty spełniają dwie podstawowe funkcje w odniesieniu do układów paliwowych:

- utrzymuj ą w czystości („keep-clean"),

- oczyszczają („clean-up").

Znormalizowane testy Mercedesa i Opla wykazały, że zawory w silnikach, do których systematycznie używa się benzyn z koncernu, nawet po długim okresie eksploatacji pozostają czyste. Oprócz tego, po przebiegu około 6 tysięcy kilometrów bardzo zanieczyszczone układy dolotowe silnika są oczyszczone. Dzięki temu jego praca jest bardziej regularna, oszczędna i przyjazna dla środowiska.

Benzyny wytwarzane w płockiej rafinerii pod względem niektórych parametrów, są lepsze od ich odpowiedników w Unii Europejskiej. Obowiązująca od l stycznia 2000 roku Dyrektywa UE 98/70 EC dopuszcza bowiem dość znaczny udział takich związków chemicznych jak węglowodory aromatyczne i nienasycone. Oznacza to, że benzyny wytwarzane przez zachodnie firmy mogą zawierać do:

- 42% węglowodorów aromatycznych,

- 18% węglowodorów definowych.

Tymczasem w produkowanych przez PKN ORLEN S.A. benzynach ograniczono średnią zawartość:

- do ok. 35% węglowodorów aromatycznych,

- do 10% węglowodorów definowych.

Posiadane przez spółkę technologie pozwalają na wytwarzanie paliwa z udziałem części wysokooktanowych komponentów, które nie zawierają aromatów.

Jakość wytworzonego przez firmę oleju napędowego jest nawet wyższa od standardów międzynarodowych. Porównując je z paliwem unijnym okazuje się, że polska spółka sama zaostrzyła kryteria. Wprowadziła bowiem dodatkowy współczynnik, jakim jest skłonność do zanieczyszczenia rozpylaczy. Zgodnie z normami koncernu nie powinien on przekroczyć 85%. Natomiast obowiązujące w Europie przepisy nie precyzują poziomu tego współczynnika.

Ponadto już w 1994 roku PKN ORLEN S.A. wprowadził na rynek, jako pierwszy w kraju i na razie jedyny, olej napędowy miejski o nazwie handlowej -Eol City. Charakteryzuje się on bardzo niską zawartością siarki, aromatów oraz odpornością na niskie temperatury, czyli własnościami niskotemperaturowymi. Paliwo to zawiera pakiet dodatków uszlachetniających, dzięki czemu ma bardzo dobre właściwości myjące, przeciwkorozyjne, przeciwutleniające. Eol City stosowany jest głównie do środków komunikacji miejskiej w dużych aglomeracjach i strefach ekologicznych. Jednym z najnowszych osiągnięć PKN ORLEN S.A. jest ulepszona wersja tego produktu - olej napędowy miejski Standard 5O. Jakość tego paliwa jest wyższa niż przewidują normy, które mają obowiązywać za pięć lat w krajach Unii Europejskiej. Zawiera ono poniżej 0,005% siarki oraz mniej niż 3% wielopierścieniowych węglowodorów aromatycznych. Standard 50 został wprowadzony na rynek we wrześniu 2000 roku i jeszcze w tym samym roku zdobył Grand Prix

na V Międzynarodowych Targach Przemysłu Naftowego i Gazownictwa - Nafta i Gaz 2000".

W 1999 roku koncern wprowadził na rynek olej napędowy Ekodiesel Plus. Jego produkcja stała się możliwa m.in. dzięki wprowadzeniu procesów Hydrokrakingu. Natomiast dzięki oddaniu do użytku w IV kwartale 2000 roku instalacje Hydroodsiarczania Olejów Napędowych nr VI, PKN ORLEN S.A. mógł rozpocząć produkcję jeszcze bardziej udoskonalonej wersji tego oleju pod nazwą Ekodiesel Plus 50. Ma on obniżoną zawartość siarki do 0,005%, jest to siedmiokrotnie mniej niż dopuszcza obowiązująca norma Unii Europejskiej.

Pomimo dostosowywania ustawodawstwa polskiego do standardów europejskich do tej pory nie wprowadzono jednolitych przepisów dotyczących monitorowania jakości paliwa. Oznacza to, że nasz rynek może być „śmietniskiem Europy" wykorzystywanym do lokowania paliw niskiej jakości. Potwierdzone przez specjalistów doniesienia sygnalizujące istnienie zagrożenia mikrobiologicznego importowanego do Polski, spowodowały, że w 1996 roku spółka PKN ORLEN S.A. przeprowadziła odkażenie całego systemu produkcyjno-dystrybucyjnego.

Zabiegu dokonano przy współpracy z krakowskim Instytutem Technologii Nafty oraz brytyjskim Echa Microbiology. Od tego czasu firma w kooperacji z ośrodkami naukowymi systematycznie prowadzi działania kontrolne i profilaktyczne, których celem jest zachowanie czystości paliwa.

Realizacja strategii przyjętej przez PKN ORLEN S.A. zależy w dużej mierze od potencjału ludzkiego. To pracownicy inicjują nowe rozwiązanie techniczne, wdrażają nowoczesne technologie - po prostu tworzą firmę. Od tego, kim są, co robią, jak działaj ą zależy kondycja i pozycja koncernu. Utrzymanie pozycji lidera na krajowym rynku paliw i petrochemikaliów oraz przewagi konkurencyjnej opiera się w coraz większym stopniu na jakości zatrudnionych zespołów pracowniczych - dobrze przygotowanej i motywowanej kadry, optymalnie realizującej stawiane przed nią zadania. O perspektywicznym myśleniu świadczy troska, jaką koncern otacza swoich pracowników, zarówno z punktu widzenia warunków pracy, jak i sfery socjalno-bytowej.

Unowocześnienie wyposażenia technicznego, wdrażanie nowych technologii oraz rozszerzenie działalności handlowo-marketingowej i finansowej wymuszają zwiększoną aktywność pracowników o wysokich kwalifikacjach, otwartych, kreatywnych, elastycznych, potrafiących efektywnie pracować w zespole.

Obecnie z koncernem współpracuje ponad sześćdziesiąt ośrodków instytutów badawczych i wyższych uczelni. Celem tej współpracy jest, między innymi, zapewnieni coraz wyższej jakości paliwa i poprawa jego konkurencyjności na rynku europejskim. Środki finansowe zainwestowane przez PKN ORLEN S.A. w prace badawczo-rozwojowe przynoszą efekty również w dziedzinie:

- procesów rafineryjnych,

- ekologii,

- procesów petrochemicznych,

- ochrony antykorozyjnej i antyosadowej,

- energetyki,

- diagnostyki maszyn, urządzeń i budowli.

Do najważniejszych naukowców współpracujących ze spółką we wspomnianych obszarach można zaliczyć opracowanie nowej technologii produkcyjnej oleju napędowego Eol City i City Standard 50. Innym ważnym osiągnięciem jest stworzenie ulepszonej generacji tworzyw sztucznych, do których należą pewne odmiany polipropylenu. Znalazły one już zastosowanie w medycynie, produkcji mebli oraz artykułów technicznych i przemyśle motoryzacyjnym. Ponadto opracowano również płyny i koncentraty przeznaczone do chłodnic samochodowych, które zapewniając ochronę antykorozyjną, a także mają wydłużony okres trwałości.

Współpraca z ośrodkami badawczymi przyczynia się głównie do efektywniejszego przetwarzania surowców oraz stosowania mniej energochłonnych metod produkcji. Dzięki temu przedsiębiorstwo zwiększyło konkurencyjność oferowanych towarów. Poza tym prowadzone badania pozwalają na szybsze dostosowanie się do zaostrzonych przez „Piętnastkę" wymagań jakościowych.

W podanych niżej tabelach znajduje się porównanie obowiązujących norm jakościowych w Polsce (PL), Czechach (CZ), na Słowacji (SK), Węgrzech (H), oraz przewidywanych w 2005 r. w Unii Europejskiej (UE).

Tabela 2

Normy jakościowe na benzyny:

Rok 2000

Parametr wybrany	Jedn. miary	PL	UE	H, CZ, SK	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	500	150	150	500 - 1000	50
Zawartość aromatów	% obj. max	-	42	42	-	35
Zawartość benzenu	% obj. max	5	1	1	-	1
Zawartość olefin	% obj. max	-	18	21/28	-	11 (7)

Tabela 3

Normy na olej napędowy:

Rok 2000

Parametr wybrany	Jedn. miary	PL	UE	H, CZ, SK	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	2000	350	350	2000	50
Zawartość poliaromatów	% obj. max	-	11	11	-	2 (7)
Liczba cetanowa	Minimum	49	51	51	45	53 (7)

Tabela 4

Normy jakościowe na paliwa:

Rok 2001

Parametr wybrany	Jedn. Miary	PL	UE	CZ, SK, H	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	500	150	150	500-1000	50
Zawartość aromatów	% obj. max	-	42	42	-	35
Zawartość benzenu	% obj. max	5	1	1	-	1
Zawartość olefin	% obj. max	-	18	21/18	-	11 (?)

Tabela 5

Normy jakościowe na olej napędowy:

Rok 2001

Parametr wybrany	Jedn. miary	PL	UE	H, CZ, SK	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	2000	350	350	2000	50
Zawartość poliaromatów	% obj. max	-	11	11	-	11 (?)
Liczba cetanowa	Minimum	49	51	51	45	51 (?)

Tabela 6

Normy jakościowe na benzyny:

Rok 2002

Parametr wybrany	Jedn. Miary	PL	UE	CZ, SK, H	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	150	150	150	500-1000	50/10
Zawartość aromatów	% obj. max	42	42	42	-	35
Zawartość benzenu	% obj. max	1	1	1	-	1
Zawartość olefin	% obj. max	18	18	21/18	-	18

Tabela 7

Normy jakościowe na olej napędowy

Rok 2002

Parametr wybrany	Jedn. miary	PL	UE	H, CZ, SK	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	350	350	350	2000	50/10
Zawartość poliaromatów	% obj. max	11	11	11	-	11
Liczba cetanowa	Minimum	51	51	51	45	51

Tabela 8

Normy jakościowe na benzyny:

Rok 2003

Parametr wybrany	Jedn. Miary	PL	UE	CZ, SK, H	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	150	150	150	500-1000	50/10
Zawartość aromatów	% obj. max	42	42	42	-	35
Zawartość benzenu	% obj. max	1	1	1	-	1
Zawartość olefin	% obj. max	18	18	21/18	-	18

Tabela 9

Normy jakościowe na olej napędowy

Rok 2003

Parametr wybrany	Jedn. miary	PL	UE	H, CZ, SK	UA	UE 2005
Zawartość siarki	Ppm, max	350	350	350	2000/5000	50/10
Zawartość poliaromatów	% obj. max	11	11	11	20	11
Liczba cetanowa	Minimum	51	51	51	45	51

Tabela 10

Normy jakościowe na benzyny

Rok 2004

Parametr wybrany	Jedn. Miary	PL	UE	CZ, SK, H	UE 2005	UE od 2009
Zawartość siarki	Ppm, max	150	150	150	50/10	10
Zawartość aromatów	% obj. max	42	42	42	35	35
Zawartość benzenu	% obj. max	1	1	1	1	1
Zawartość olefin	% obj. Max	18	18	21/18	18	18

Tabela 11

Normy jakościowe na olej napędowy:

Rok 2004

Parametr wybrany	Jedn. miary	PL	UE	H, CZ, SK	UE 2005	UE od 2009
Zawartość siarki	Ppm, max	350	350	350	50/10	10
Zawartość poliaromatów	% obj. max	11	11	11	11	11
Liczba cetanowa	Minimum	51	51	51	51	51

Tabela 12

Wolumen sprzedaży produktów petrochemicznych Grupy PKN ORLEN S.A. według rodzaju produktów w latach 1996 - 2004, tj. po wprowadzeniu systemu jakości:

	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004
		Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton
Polietylen	145	140	148	119	132	137	159	48	19
Polipropylen	91	104	108	117	122	122	141	46	16
Propylen	69	71	66	46	87	68	82	193	217
Etylen	73	81	82	104	143	32	10	135	156
Glikole	80	94	103	61	110	90	115	95	105
Benzen	47	51	50	100	54	46	-	-	-
Fenol	46	47	46	49	53	51	50	51	53
Butadien	39	44	46	38	46	37	51	43	45
Rozpuszczalniki	59	67	52	40	49	48	-	-	-
Saletra amonowa	-	-	-	-	-	326	389	474	501
Granulat z PCW	-	-	-	-	-	37	47	49	60
CANWIL	-	-	-	-	-	228	289	339	336
Aceton	-	-	-	-	-	31	31	32	34
Polichlorek winylu	-	-	-	-	-	120	205	211	210
Pozostałe produkty chemiczne i petrochemiczne	140	162	157	180	203	286	465	488	462

Tabela 13

Sprzedaż produktów lekkich oraz innych produktów rafineryjnych Grupy PKN ORLEN S.A. w latach 1996-2004:

	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004
		Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton	Tys. ton
Benzyna bezołowiowa	1712	2072	2575	2984	2844	3131	3122	3673	3762
Benzyna etylizowana	2228	2026	1382	857	378
Oleje napędowe	4289	3926	3783	3856	3251	3023	3128	3819	4069
Paliwo lotnicze JET A-1	18 6	221	253	215	287	322	268	208	373
Lekki olej opałowy	546	813	843	1092	1529	-	-	-	-
Ciężki olej opałowy	1554	1673	1701	1778	1377	1038	1044	546	488
Ekoterm	-	-	-	-	-	2039	1585	1786	1958
LPG	107	130	159	220	242	366	302	319	300
Asfalty	401	441	373	520	639	471	551	164	607
Oleje bazowe	70	71	79	79	93	84	73	42	37
Oleje smarowe	139	124	102	50	115	-	-	-	-
Oleje silnikowe	-	-	-	-	-	35	29	27	25
Oleje przemysłowe	-	-	-	-	-	47	33	36	40
Inne produkty lekkie	194	97	38	50	77	-	-	-	-
Inne produkty rafineryjne	105	101	177	226	307	543	673	1561	830

Źródło: WWW. PKNORLEN.COM.PL oraz obliczenia własne.30.06.2005 ROKU

5. Kierunki doskonalenia systemu zarządzania jakością produktów w PKN ORLEN S.A.

Rozwój przemysłu i motoryzacji spowodował zwiększenie zanieczyszczeń powietrza niosąc groźbę katastrof ekologicznych, lokalnych i o zasięgu światowym. PKN ORLEN S.A. powinien prowadzić do modernizacji oraz budowy podstawowych ciągów produkcyjnych, które spowodowałyby duże zmniejszenie wskaźników zużycia mediów energetycznych.

Głównymi celami stawianymi w przyszłym procesie technologicznym powinny być w przypadku destylacji rurowo-wieżowej (DRW VI):

- utrzymanie zdolności przerobowej ropy na poziomie: 12,8 mln ton/rok,

- zwiększenie elastyczności rafinerii poprzez zwiększenie dobowych zdolności przerobowych destylacji, co uniemożliwia lepsze przystosowanie do sezonowych zmian zapotrzebowania na produkty,

- zmniejszenie energochłonności przerobu ropy poprzez zainstalowanie zintegrowanego układu wymiany ciepła.

W przypadku kompleksu benzynowego takimi celami dla nowych procesów technologicznych powinny być:

- w Reformingu VI - zagospodarowanie wszystkich strumieni benzynowych oraz jakościowe dostosowanie produkowanych benzyn do wymogów norm europejskich,

- w izomeryzacji C5/C6 - możliwość produkcji ekologicznych benzyn o wysokiej liczbie oktanowej (min. 95) i niskiej zawartości węglowodorów aromatycznych oraz poprawa bilansu oktanowego.

Wprowadzenie nowych procesów technologicznych w hydroodsiarczaniu olejów napędowych docelowo z czterech pracujących instalacji DRW przyczyni się do produkcji olejów napędowych o niskiej zawartości poliaromatów czyli o wyższej jakości ale i przyjaznych środowisku.

Zakończenie

Jakość produktu jest elementem konkurencyjności i głównym czynnikiem utrwalania pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Dlatego w naszych warunkach wprowadzenie koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM - Total Quality Management) do polskiej gospodarki jest elementem rozwoju przedsiębiorstwa, a tym samym drogą do sukcesu. To filozofia, która obejmuje nie tylko doskonalenie jakości wyrobów i usług. Lecz także jakość pracy, konstrukcji, technologii procesów i systemów wytwórczych, marketingowych i wszelkich innych zorientowanych na zaspokojenie klientów i uczestników organizacji, jej przetwarzanie i rozwój.

Uznanym sukcesem realizacji strategii TQM jest Polska Nagroda Jakości. Model Nagrody zawiera dziewięć podstawowych kryteriów, według których można kompleksowo ocenić pracę przedsiębiorstwa niezależnie od jego wielkości i branży. Podstawową informację, którą przesyła przedsiębiorstwo w swoim wniosku do sekretariatu PNJ, jest samoocena. Proces samooceny daje przedsiębiorstwu okazję do analizy jego mocnych stron i obszarów wymagających poprawy. Daje to dodatkowo możliwość zorientowania się, jak dalece przedsiębiorstwo wdrożyło TQM i co należy jeszcze uczynić aby osiągnąć sukces.

Wiele jednostek gospodarczych, zachęconych perspektywą integracji krajów europejskich i stowarzyszeniu Polski z Unią Europejską, podejmuje oprócz idei TQM, wdrażanie systemów zapewnienia jakości. Systemy, aczkolwiek fakultatywne. Wskazują jednak w jaki sposób producent może je zaprojektować, wdrożyć i realizować.

Opracowane normy ISO serii 9000 mają na celu określenie podstaw dla przejrzystego i powtarzalnego systemu zapewnienia jakości. Zbiór norm znajduje coraz szersze zastosowanie w umowach międzynarodowych jako pewnego rodzaju gwarancja dla odbiorców. Oznacza to, że producenci są zdolni do dotrzymania umów i spełnienia wymagań odbiorców. Dokumentem wiarygodności tych działań jest certyfikat stosowania systemu zapewnienia jakości.

Po kilku latach doświadczeń w gospodarce rynkowej oraz po kilku latach z „ISO pod ręką” stwierdzić można, iż normy ISO ruszyły „opokę” ilości na rzecz jakości.

Obecnie obserwuje się wśród przedsiębiorstw, po ogromnym powodzeniu norm ISO serii 9000, zainteresowanie normami ISO serii 14000 dla systemów zarządzania środowiskowego.

Polskie przedsiębiorstwa wśród wielu czynników, skłaniających je do wprowadzenia omawianych poniżej norm, do najważniejszych zaliczyły konieczność realizacji wymogów stawianych przez kontrahentów oraz poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku.

PKN ORLEN S.A w oparciu o wymagania norm serii ISO 9000 i 14000, wdrożył Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Środowiskiem. Jego funkcjonowanie zostało potwierdzone uzyskaniem prestiżowych certyfikatów zgodności z normą ISO 9002 i 14001. Zobowiązuje to przedsiębiorstwo przede wszystkim do szczególnego nadzorowania procesów produkcyjnych, przestrzegania prawa ekologicznego i realizacji przedsięwzięć, których celem jest ograniczenie niekorzystnego oddziaływania na środowisko. PKN ORLEN S.A. gwarantuje także wysoką jakość oferowanych produktów i usług.

SPIS TABEL

1. Relacje pomiędzy serią standardów zapewnienia jakości ISO 9000

a zarządzaniem przez jakość.......................................................................28

2. Normy jakościowe na benzyny. Rok 2000...........................................50

3. Normy jakościowe na olej napędowy. Rok 2000.................................50

4. Normy jakościowe na benzyny. Rok 2001...........................................51

5. Normy jakościowe na olej napędowy. Rok 2001.................................51

6. Normy jakościowe na benzyny. Rok 2002...........................................52

7. Normy jakościowe na olej napędowy. Rok 2002.................................52

8. Normy jakościowe na benzyny. Rok 2003...........................................53

9. Normy jakościowe na olej napędowy. Rok 2003.................................53

10. Normy jakościowe na benzyny. Rok 2004...........................................54

11. Normy jakościowe na olej napędowy. Rok 2004.................................54

12. Wolumen sprzedaży produktów petrochemicznych Grupy PKN ORLEN S.A. według rodzaju produktów w latach 1996 - 2004, tj. po wprowadzeniu systemu jakości..................................................................55

13. Sprzedaż produktów lekkich oraz innych produktów rafineryjnych Grupy PKN ORLEN S.A. w latach 1996-2004..........................................56

SPIS RYSUNKÓW

1. Koszty Jakości Organizacji TQM............................................................17

2. Standardy ISO 9000..................................................................................21

LITERATURA

1. J. Bagiński, Grupowe wdrażanie systemów jakości ISO 9000, Problemy Jakości, 5/98

2. J. Bank, Zarządzanie przez Jakość, Gebethner & ska, Warszawa 1997

3. Biuletyn Informacyjny Klubu Polskie Forum ISO 9000 nr 4 (26) 1997;

4. Biuletyn Informacyjny Klubu Polskie Forum ISO 9000 nr 4 (30) 1998;

5. W. Borucki, M. Urbaniak, Zdefiniować jakość, Problemy Jakości, 12/96

6. T. Bromski , Normy ISO 9000; system TQM, Problemy Jakości, 3/98

7. G. Broniewska, Przez jakość do Wspólnego Rynku, Problemy Jakości, 3/98

8. J. Dahlgaard, K. Kristesen, G. Kanji, Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000

9. Dokument Informacyjny, Materiały własne PKN ORLEN S.A., Płock 1999

10. H. Drummond, W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC,

Warszawa 1998

11. O. Hryniewicz, Rola norm w doskonaleniu jakości, Normalizacja 2/96

12. G. Iskra, TQM - strategia sukcesu przedsiębiorstwa, Problemy Jakości, 10/97

13. R. Karaszewski, TQM teoria i praktyka, Dom Organizatora TNOiK,

Toruń 2001

14. R. Karaszewski, Stopień zaangażowania polskich przedsiębiorstw we wprowadzanie zarządzania przez jakość, Problemy Jakości, 5/99

15. A. Kleniewski, Zagadnienie utrzymania ruchu w świetle wymagań norm ISO 9000, Problemy Jakości, 2/96

16. K. Lisiecka, Kreowanie jakości - uwarunkowania - strategie- techniki, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 2002

17. K. Lisiecka, Zasada doskonalenia jakości w programach wdrażania TQM, Problemy Jakości, 3/98

18. B. Mejssner, Problem wodzów a nie Indian ... Manager, luty 1998,

19. Z. Niechoda, 50 lat Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjne,j Normalizacja, 5/98

20. J. Pośpiech, Przeszkodą złe nadwyżki, Problemy Jakości, 4/98

21. Prospekt Emisyjny Akcji; Materiały własne PKN ORLEN S.A

22. T. Radlarska, Wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością, Opakowanie, 7/97

23. Raport Roczny 1999; Materiały własne PKN ORLEN S.A.;

24. Rzeczpospolita - Dodatek PKN ORLEN S.A., XII 1999;

25. Rzeczpospolita - Dodatek PKN ORLEN S.A., XII 2000;

26. E. Skrzypek, TQM - szansą sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, Problemy Jakości, 7/97,

27. Smans, G. Van Elst, ISO 900 Gwarancja jakości. Przewodnik, Wydawnictwa Normalizacyjne „Alfa-Wero” Warszawa 1997,

28. J. K. Szulc Zarządzanie przez Jakość szansą małych i średnich przedsiębiorstw, Problemy Jakości, 2/98

29. K. Thomas, Jak utrzymać ISO 9000, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996

30. L. Wasilewski, Do czego służy TQM, Problemy Jakości, 3/98,

31. T. Wawak, System jakości ISO 9000, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1996

32. H. Witkowska, A. Borys, System zapewnienia jakości, Przemysł spożywczy, 1/96

33. H. Wojciechowski, ISO 9000 w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr sp. z o.o., Gdańsk 2000

34. J. Zymonik, Możliwości i bariery wdrażania systemów zapewnienia jakości zgodnych z normami PN-EN serii 29000, Normalizacja, 3/96

35. www.pknorlen.com.pl

H. Wojciechowski, ISO 9000 w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr sp. z o.o., Gdańsk 2000, s. 26

R. Karaszewski ,TQM teoria i praktyka, Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2001,

s. 11,19

R. Karaszewski, op.cit. s. 27

K. Lisiecka, Kreowanie jakości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach 2002 . s.39

E. Skrzypek, TQM - szansą sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa, Problemy Jakości, 7/97 ss. 9-10

Tamże, ss. 9-10

K. Lisiecka op. cit., ss. 105, 108

Tamże, ss. 113-114

R. Karaszewski , op.cit., s. 88

K. Lisiecka, op.cit., s. 155

Tamże, s. 155

J. Dahlgaard, K. Kristesen, G. Kanji Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2000, s.120

L. Wasilewski , Do czego służy TQM, Problemy Jakości, 3/98, s. 2

R. Karaszewski, op.cit., ss. 94-95

W. Borucki, M. Urbaniak Zdefiniować jakość, Problemy Jakości, 12/96, s. 24

K. Lisiecka, Zasda doskonalenia jakości w programach wdrażania TQM, Problemy Jakości , 3/98, s. 12

E. Skrzypek, op.cit., ss.9-10

E. Skrzypek, op.cit., ss.9-10

Biuletyn Informacyjny Klubu Polskie Forum ISO 9000 nr 4 (26) 1997

E. Skrzypek, op.cit. ss.9-10

G. Iskra , TQM - strategia sukcesu przedsiębiorstwa, Problemy Jakości, 10/97, ss. 9-11

K. Lisiecka, Zasada doskonalenia jakości w programach wdrażania TQM, Problemy Jakości , 3/98, s. 12

J. Pośpiech, Przeszkodą złe nadwyżki, Problemy Jakości, 4/98, s. 6

K. Lisiecka Rachunek kosztów jakości sposobem obniżenia kosztów własnych wytworzenia, Problemy Jakości, 2/97, s. 9

E. Skrzypek, op.cit., ss.9-10

J. Bank, Zarządzanie przez Jakość, Gebethner &Ska, Warszawa 1997

E. Skrzypek, op.cit. .ss.9-10

K. Lisiecka, Kreowanie jakości, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej Katowice 2002 , s. 157

G. Broniewska, Przez jakość do Wspólnego Rynku, Problemy Jakości, 3/98, s.9

Z. Niechoda,50 lat Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej, Normalizacja 5/98, ss. 6-7

Z. Niechoda,op.cit. , str. 6-7

R. Karaszewski , op.cit., s. 216

Tamże, str. 216

Tamże, str. 216-217

H. Witkowska, A. Borys, System zapewnienia jakości, Przemysł spożywczy, 1/96, str. 27

H. Drummond „ W pogoni za jakością” Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 87

R. Karaszewski, op.cit., s. 216

H. Wojciechowski, ISO 9000 w praktyce, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr sp. z o.o., Gdańsk 2000, s.36

P. Smans, G. Van Elst, ISO 900 Gwarancja jakości. Przewodnik, Wydawnictwa Normalizacyjne „Alfa-Wero” Warszawa 1997, s.49

K. Thomas, Jak utrzymać ISO 9000, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996

P. Smans, G. Van Elst, op.cit. s.51

O. Hryniewicz, Rola norm w doskonaleniu jakości, Normalizacja 2/96 ss. 5-6

J. Pośpiech, Przeszkoda złe nadwyżki, Problemy Jakości 4/98, s. 6

H. Wojciechowski, op.cit. s.36

B. Mejssner, Problem wodzów a nie Indian ..., Manager, luty 1998, s. 72

T. Bromski , Normy ISO 9000; system TQM, Problemy jakości 3/98, s. 24

J. Bagiński, Grupowe wdrażanie systemów jakości ISO 9000, Problemy Jakości , 5/98, s. 17-18

Ł. Karpiel, M. Skrzypek, Towaroznawstwo ogólne, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydawnictwo Uczelniane, Kraków 1997, s.67

T. Radlarska, Wdrażanie i funkcjonowanie systemu zarządzania jakością Opakowanie 7/97, ss.. 24-25

J. Zymonik, Możliwości i bariery wdrażania systemów zapewnienia jakości zgodnych z normami

PN-EN serii 29000, Normalizacja, 3/96, s. 23

A. Kleniewski, Zagadnienie utrzymania ruchu w świetle wymagań norm ISO 9000, Problemy Jakości ,2/96, s. 21

J. K. Szulc, Zarządzanie przez Jakość szansą małych i średnich przedsiębiorstw, Problemy Jakości, 2/98, s. 4

J. Bagiński , op.cit. ss. 17-18

R. Karaszewski, Stopień zaangażowania polskich przedsiębiorstw we wprowadzanie zarządzania przez jakość” Problemy Jakości 5/99, s. 12-13

J. Bank Zarządzanie przez Jakość, Gebethner & ska, Warszawa 1997

K. Lisiecka , op.cit. ss. 159-160

R. Karaszewski, op.cit. s.233

T. Bromski „Normy ISO 9000; system TQM” Problemy jakości 12/96, str. 24

T. Wawak System jakości ISO 9000, Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej, Kraków 1996, s. 197

T. Bromski ,op.cit., s. 24

Tamże, s. 24

Biuletyn Informacyjny Klubu Polskie Forum ISO 9000 nr 4 (26) 1997;

Mejssner B.,op. cit. , s. 72;

K. Lisiecka, op. cit. s. 170

Tamże, s. 170

K. Lisiecka, op.cit.,, s. 170

Tamże, s. 172

Prospekt Emisyjny Akcji; Materiały własne PKN ORLEN S.A., s.46

Dokument Informacyjny, Materiały własne PKN ORLEN S.A., Płock 1999;

Prospekt Emisyjny Akcji,op.cit., s. 46-47

Rzeczpospolita - Dodatek PKN ORLEN S.A., XII 2000,s.25

Prospekt Emisyjny Akcji, op. cit. ss.1, 52

Prospekt Emisyjny Akcji, op.cit., s.63

Prospekt Emisyjny Akcji, op.cit. s. 63

Raport Roczny 1999;

Prospekt Emisyjny Akcji; Materiały własne PKN ORLEN S.A., s.7

Prospekt Emisyjny Akcji, op.cit. s. 2

ww.pknorlen.com.pl, 04.10.2005

Raport Roczny 1999; Materiały własne PKN ORLEN S.A.

Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Środowiskiem, Materiały własne

PKN ORLEN S.A., Płock 1999, s.23

Tamże, s. 18

Zintegrowany System Zarządzania Jakością i Środowiskiem, op.cit., s.28

Rzeczpospolita, op.cit. s. 19

Rzeczpospolita , op.cit. ss.18-19;

Tamże, s. 19

Raport Roczny 1999; Materiały własne PKN ORLEN S.A.;

Rzeczpospolita, op.cit. ss. 18-19

61

---