Proces motywowania
l. Teorie motywacji
Dzisiaj, kiedy dorobek psychologii i socjologii jest znaczny, można zorientować się, iż poszukiwania mechanizmów motywacyjnych opierają się na pewnych ogólnych koncepcjach człowieka.
Jeden nurt tych poszukiwań wypływa z koncepcji psychodynamicznej, w której główną rolę odgrywają wewnętrzne siły dynamiczne zwane popędami i potrzebami. Chęć do pracy zależy tu od potrzeb człowieka i ich zaspokajania.
Drugi nurt wiąże się z koncepcją behawiorystyczną, w której istotne znaczenie przypisuje się bodźcom zewnętrznym, środowiskowym. Zachowanie człowieka jest reakcją na te bodźce i od nich zależy chęć do pracy, czy nauki. Trzeba więc badać, które z nich zachęcają, a które zniechęcają ludzi i pod tym kątem ją organizować.
Ostatnio coraz więcej wagi przywiązuje się do trzeciej koncepcji człowieka, tzw. poznawczej, w której ważną rolę odgrywa świadomość. W niej bowiem syntetyzują się wszystkie elementy tak wewnętrzne, jak i zewnętrzne, zarówno przeszłe, jak i przyszłe, wpływając ostatecznie na decyzje i zachowanie się. W syntezie tej przypisuje się ważne znaczenie motywacyjne dostrzeganym wartościom oraz możliwościom, przy czym wartością jest to, co określa kierunek aktywności człowieka, zaś możliwościami wszystko to, od czego zależy osiągnięcie wartości.
Wszyscy miewamy własne zdanie o motywach ludzkiego działania, a pewien zasób wyrobionych poglądów na te sprawy pomaga nam w codziennym życiu. Często zadajemy sobie pytanie, czego dana osoba pragnie, co mogłoby na nią wpłynąć, co byłoby dla niej ważne. Obrotny sprzedawca dobrze wie, kiedy odwołać się do oszczędności, kiedy zaś do potrzeb wyższego standardu życia. Lekarz, który zapomina, że pacjentom potrzebna jest jego życzliwość, nie tylko lekarstwa, spostrzega po pewnym czasie, że jego praktyka się kurczy.
Jakie zatem czynniki powodują ludźmi, skłaniają ich do określonego działania? Cóż to takiego jest motywacja? Najprościej byłoby powiedzieć, że jest to pojęcie ogólne oznaczające takie zjawiska, jak intencja, zamiar, chęć, pragnienie, życzenie, zainteresowanie czymś, obawa przed czymś itp.
Różne definicje motywacji
Różni uczeni głoszą różne koncepcje motywacji. Niemniej jednak powszechnie aprobuje się pogląd, że motyw jest tym wewnętrznym czynnikiem, który inspiruje, ukierunkowuje i integruje zachowanie człowieka. Motywu nie można bezpośrednio obserwować, lecz wnosi się o jego istnieniu na podstawie zachowania lub też przyjmuje się fakt jego istnienia po to, by wyjaśnić czyjeś postępowanie. Motywacje odróżniamy od innych czynników wpływających na zachowanie, takich jak uprzednie doświadczenie jednostki, jej fizyczna wydolność oraz warunki otaczające, w których się znajduje, mimo że te właśnie czynniki mogą również determinować motywację. Motyw składa się zazwyczaj z dwóch zasadniczych komponent. Pierwsza, określona terminem popędu odnosi się do wewnętrznych procesów mobilizujących jednostkę do działania. Popęd może się zrodzić pod wpływem warunków zewnętrznych, na przykład temperatury otoczenia, jako taki jest jednak zjawiskiem wewnętrznym. Drugą jest motyw osiągnięcia określonego celu lub zdobycia nagrody. Zdobycie celu albo osiągnięcie wystarczającej nagrody redukuje drażniący bodziec wewnętrzny, daje zaspokojenie, w wyniku czego dany motyw przestaje na jakiś czas kierować zachowaniem jednostki. Celem czy nagrodą może być jakiś obiekt zewnętrzny, np. pożywienie, lecz proces doprowadzający do stłumienia popędu jest procesem wewnętrznym.
Niektórzy psychologowie są zdania, że motywacja obejmuje również świadome dążenie do czegoś.
Motywacja - to także proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka. Rozwijając to określenie można powiedzieć, że motywacja, to proces psychicznej regulacji, od którego zależy kierunek ludzkich czynności oraz ilość energii, jaką na realizację danego kierunku człowiek gotów jest poświęcić. Tak więc motywacja to proces wewnętrzny, warunkujący dążenie ku określonym celom.
Pojęcie motywu jest rozpatrywane w każdej teorii wyjaśniającej ludzkie zachowanie, chociaż jest traktowane w różny sposób. Przyjmując pewne założenia, można powiedzieć, że motyw powstaje u człowieka wtedy, kiedy:
ma on zaspokojoną potrzebę i zdaje sobie sprawę z tego w jakimś stopniu, a stopień świadomości potrzeby może mieć różne natężenie (np. świadomość istnienia zadania roboczego do wykonania),
w otoczeniu człowieka istnieje coś, co potrzebę może zaspokoić, a co, zostało dostrzeżone i ocenione przez człowieka (np. subiektywna ocena ; wartości, jaką będzie miał dla człowieka skutek wykonywanej pracy),
człowiek jest przeświadczony o tym, że w danych warunkach potrafi zaspokoić potrzebę - ocenia szansę powodzenia (np. ocena warunków pracy, trudności w toku pracy, oczekiwania związane z pracą).
Podstawowe funkcje motywu można sprowadzić do czterech płaszczyzn:
Wpływ modyfikacyjny motywu na przebieg procesów poznawczych Motyw oddziałuje dodatnio lub ujemnie (pobudzająco lub osłabiająco) na spostrzeżenia, wyobrażenia, procesy myślowe i pamięciowe.
Wpływ motywu na wybór określonego celu spośród innych istniejących. Jeśli człowiek dostrzega kilka celów, z których każdy może zaspokoić potrzebę, zaczyna szacować wartość każdego z nich. Ocenia który jest najbardziej możliwy do osiągnięcia. Po rozstrzygnięciu dokonuje selekcji i ostatecznego wyboru celu.
Wpływ motywu na energię działania i wytrwałość w działaniu. Motyw wywiera wpływ na wytrwałość w dążeniu do celu, na zdolność do wysiłku i szybkość reakcji.
Wpływ motywu na sprawność działania. Na podstawie badań można stwierdzić, że motyw o umiarkowanym natężeniu polepsza sprawność działania, natomiast słaby lub silny, pogarsza ją.
Najszerzej znanym modelem w badaniach nad motywacją w organizacjach jest model hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa, Teoria motywacji, wg której ludzi motywuje 5 typów potrzeb uszeregowanych hierarchicznie. Pokrótce przedstawię charakterystykę wymienionych potrzeb.
Potrzeby fizjologiczne wynikają z funkcjonowania organizmu ludzkiego i sprowadzają się do spraw: oddychania, jedzenia, wydalania, seksualnych itp. Są to potrzeby wrodzone, z którymi człowiek przychodzi na świat. Są one najsilniejsze i w razie niezaspokojenia wypierają wszystkie inne potrzeby.
Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się w momencie sytuacji zagrażających organizmowi utratą zdrowia, życia. Pobudzają one człowieka do działań zapewniających mu przetrwanie niepewnych warunków (wojna, klęski żywiołowe, choroby itp.). Instynkt samozachowawczy u człowieka jest bardzo silny i tylko trwale wyrobione postawy światopoglądowe, przyjęta ideologia są w stanie tę równowagę zachwiać.
Potrzeby przynależności, miłości, wywołują działanie zmierzające do nawiązania kontaktów międzyludzkich, szukania przyjaźni, oparcia, zrozumienia u innych. Niezaspokojenie tej potrzeby wpływa bardzo często ujemnie na jednostkę, hamuje jej rozwój społeczny, jest przyczyną niezadowolenia, a nawet niechęci do życia.
Potrzeby uznania sprawiają, że człowiek stosownie do wymagań swojego środowiska stara się swoim postępowaniem zapewnić sobie jego szacunek, uznanie. Ta właśnie potrzeba jest często powodem bohaterskich wyczynów, niezwykle cennych sukcesów zawodowych, sportowych i innych. Zaspokojenie tej potrzeby daje wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej. Natomiast niezaspokojenie tej potrzeby przyczynia się do narastania kompleksów niższości, hałaśliwego demonstrowania własnego ja, chęci górowania za wszelką cenę itp.
Potrzeba samorealizacji (samoaktualizacji) przejawia się u jednostki maksymalnym wykorzystaniem jej uzdolnień i kwalifikacji do pełnego rozwinięcia swoich możliwości, zainteresowań.
Wszystkie wymienione wyżej potrzeby poza fizjologicznymi i bezpieczeństwa należą do potrzeb wyższych, właściwych tylko człowiekowi i wyznaczającymi jego rozwój osobowości, charakteru, umiejętności współżycia z ludźmi .W sytuacji spokoju, stabilizacji, dobrych warunków ekonomicznych wyższe potrzeby człowieka mają szansę pełnej realizacji i dopiero zaspokojenie tych potrzeb stanowi dla człowieka źródło satysfakcji i zadowolenia.
Jednostka ludzka jest cudownym organizmem zdolnym do spostrzegania zdarzeń, do formowania skomplikowanych osądów, do przywoływania z pamięci uprzednio uzyskanych informacji, do rozwiązywania problemów i do realizacji powziętych planów działania. A jednak ten zawiły mechanizm, którym człowiek rozporządza, może być użyty do bardzo rozmaitych celów: jednostka może dążyć do wojny lub do zbadania Kosmosu; do upokorzenia drugiego człowieka lub niesienia ulgi cierpiącemu; celem jej dążeń bywa sława, władza lub zdobycie przyjaźni. W jaki sposób człowiek wykorzystuje swe zdolności — zależy od jego motywacji: jego pożądań, pragnień, chęci, potrzeb, tęsknot, namiętności, od tego, co kocha, czego nienawidzi, a czego się lęka.
Motywy uczenia się
Mówiąc o motywach uczenia się mamy na myśli czynniki wewnętrzne, które pobudzają człowieka do aktywności zmierzającej do przyswojenia jakichś wiadomości lub umiejętności. Wiążą się one z zainteresowaniami, poziomem aspiracji i niepokojem. Są to czynniki, które pozostają w ścisłym związku z potrzebami jednostki, pobudzając ją do działania mającego na celu ich zaspokojenie.
Ponieważ potrzeby, jakie człowiek zaspokaja ucząc się, bywają różnorodne, więc i motywy pobudzające uczniów do aktywności nie są jednakowe. Istotnym czynnikiem jest chęć poznania nowych treści, które interesują ucznia, że pragnie on przez zdobycie wykształcenia zyskać większe możliwości realizacji cenionych idei społecznych, że chce zdobyć kwalifikacje zawodowe niezbędne do samodzielnego funkcjonowania, że usiłuje zyskać zadowalające oceny w szkole, by zaspokoić swoje ambicje lub uniknąć konfliktów, że lęka się niepowodzeń i to pobudza go do wysiłku.
Ze względu na różnorodność motywów odgrywających rolę w uczeniu się wyodrębnia się wśród nich poszczególne kategorie:
motywy poznawcze,
społeczno-ideowe,
praktyczno-zawodowe,
praktyczno-szkolne i in.
Posłużmy się prostym przykładem:
Wyobraźmy sobie 3 młodych ludzi, studentów college'u. Mają wyrównany poziom inteligencji i równe zdolności do uczenia się. Pierwszy z nich uzyskuje stopnie bardzo dobre, drugi - dostateczne, trzeci zaś nie daje sobie rady ze studiami. Jedynie rozbieżność motywacji może wpływać na tak niejednakowe wyniki w nauce. Pierwszy z młodych ludzi pochodzi z ubogiej rodziny imigrantów. Rodzie jego chcieliby za wszelką cenę, by syn ich zdobył wolny zawód i osiągnął w nim powodzenie. Zachęcali go do nauki, kiedy był jeszcze dzieckiem,. nagradzali każdy dobry stopień od pierwszych lat nauki. Wyrobiło to w chłopcu silne dążenie do osiągania dobrych wyników i wdrożyło do rzetelnej pracy. Nauczył się stawiać sobie wysokie wymagania i zadowala się jedynie notą bardzo dobrą. Drugi student pochodzi z rodziny zamożnej. Obce mu są troski o przyszłość. Po ukończeniu studiów ma pracować razem z ojcem w jego przedsiębiorstwie. Brak mu więc motywacji do zdobywania dobrych ocen. „Stać go na to", by na kolegę patrzeć jak na „kujona" nieco nawet ograniczonego. Co do niego — jego dżentelmeńskie ambicje ograniczają się do uzyskiwania ocen dostatecznych. Wyjaśnienie przyczyn niepowodzeń trzeciego studenta, jest następujące: jego ojciec pochodził z ubogiej rodziny, ale zrobił karierę dzięki własnemu upartemu wysiłkowi — stał się wziętym adwokatem. Tego samego oczekiwał od syna. Syn jednak odczuwał lęk przed ojcem i nie wierzył, aby jemu również udało się osiągnąć tak wysoką pozycję. Denerwował się przy każdym egzaminie. Serce biło mu mocno, a ręce okrywały się potem. Lęk paraliżował jego wysiłki i chłopiec zaczął ponosić porażki. Pierwszy z naszych studentów posiadał motywację wybitnych osiągnięć. Drugi takiej ambicji nie miał. Trzeci pragnął wprawdzie dobrych wyników, ale stan emocjonalny stawał mu na przeszkodzie. We wszystkich trzech przypadkach procesy percepcji, zapamiętywania i rozumowania były rozwinięte w dostatecznej mierze, aby zapewnić wszystkim trzem sukcesy w nauce. Jednakże osiągane wyniki były funkcją motywacji i stanów emocjonalnych.
Od wieków natura ludzka była przedmiotem rozmyślań filozofów i teologów. Stawiane pytania i wysnuwane wnioski dotyczyły bardzo często właśnie motywacji ludzkich czynów. Na przykład, angielski filozof z XV w., Tomasz Hobbes, głosił pogląd, że człowiek jest z natury istotą samolubną, destruktywną i brutalną. Fakt ten pociągał — jego zdaniem — konieczność podporządkowania jednostek władzy absolutnego monarchy, aby tą drogą zapobiec kompletnemu chaosowi. W następnym stuleciu John Locke, zagorzały obrońca rządów parlamentarnych, pisał, że prawdziwą naturę człowieka cechuje łagodność, szlachetność intencji i chęć współdziałania z innymi ludźmi. Jasne jest zatem, iż koncepcje na temat motywacji ludzkiego postępowania mają decydujące znaczenie dla życia ludzi.
12 zasad wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze
Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze
Jeśli mamy optymistyczne spojrzenie na świat, to mamy tendencję do znajdowania w ludziach i sytuacjach tego co dobre, jeśli założymy, że wokół jest mnóstwo możliwości z których można skorzystać, wierzymy w dobrą przyszłość. Ludzie , którzy są pesymistami wkoło widzą jedynie niesprawiedliwość, problemy i pecha. Najlepiej ujął ten problem Henry Ford ,,Jeśli wierzysz, że możesz coś zrobić lub jeśli wierzysz, że nie możesz, to w obu przypadkach masz rację.'' W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć, że ludzie, którzy lubią innych ludzi, i wierzą, że Ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika, który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwładni przyjmują postawę obronną i zamykają dostęp do swoich możliwości wewnętrznych.
Zauważaj potrzeby drugiego człowieka
Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraopmistycznym przekonywaniem. Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak ubranie na modelu.
Możesz zdobyć w życiu , co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną. Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny błąd który polega na założeniu, że inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub że potrafisz te potrzeby przewidzieć nie pytając o nie ani o nich nie słuchając.
Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości
Metody przewodnictwa bywają różne, ale ci, którzy opanowali sztukę motywacji mają jedną wspólną cechę: absolutne , poświęcenie dla wykonywanej pracy. Oni nigdy nie poddają się wpływowi mody. Żeby być przywódcą musisz mieć w sobie żar. Nigdy nie uda się nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym patykiem, któremu na imię prawda.
Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej porażce nagle się poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi1 się regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, żeby na popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem; zwycięstwa. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą popełniać błędy, i zamiast ciągłe zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć łudzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, żeby znaleźć motywację do swoich działań. Jeśli potrafią przekazać swój upór i wytrwałość oraz pomagać innym uczyć się na błędach, oddadzą im cenną przysługę i jednocześnie stworzą lepszą organizację.
Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego
Jak udzielać rad dzieciom? Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują, a potem radzić im, żeby to zrobiły. Harry Truman
Nie można być z podległymi sobie ludźmi przez cały czas, by stosować wszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem ostatecznym sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowanych przez niego ludzi, podczas jego nieobecnością
Zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia, jest najlepszą formą motywacji. Potem wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach, bo przecież, pracownicy również mają dobre pomysły, które można popierać zupełnie uczciwie.
Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu
Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości, ale i przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, nas też na to stać. Kiedy widzi się osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.
Często na konferencjach urządzanych w różnych firmach, można obserwować, że ludzie siedzą zaabsorbowani i są inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest niezwykle prosta. Ludzie podchodzą do mikrofonu i opowiadają o swoich zmaganiach i triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również możecie". Sam Walt Disney powiedział kiedyś: ,,Jeśli potrafisz o czymś marzyć, potrafisz to osiągnąć. Nie zapominajcie, że wszystko zaczęło się od marzenia i myszki''.
Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia
Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie, ma olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by wysłać list pochwalny, gest ten może ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem możesz podwoić skutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Pewien biznesmen, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczych zrobi mu jakąś przysługę, to on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele większą wagę niż samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.
Coś więcej niż kij i marchewka
Przywódcy coraz częściej przekonują się, że nie można polegać wyłącznie na nagrodach i karach. Żeby zachęcać ludzi do lepszej działalności, muszą sięgać po inne narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście badania wykazują, że skuteczność działania marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację.
Pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.
Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego
Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z wielu sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.
Na ludzką motywację można wpływać dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest działanie przez miłość
Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać do większego wysiłku.
Nagradzaj współpracę
Prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie pomagają. Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościami, ale dwoje ludzi to już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.
Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia postanowienia i dodaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.
Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze
Można napotkać partnerów wiecznie niezadowolonych. Zasada postępowania jest wtedy prosta: nigdy nie daj się sprowokować do ślepej wymiany ciosów, nie daj się wyprowadzić z równowagi. Trzeba zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na osobności tych, którzy sprawiają najwięcej kłopotów. Gniewu nie można uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100.000 pracowników, jedynym sposobem utrzymania motywacji na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie.
Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie
Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważ bardzo niewielu ludzi ośmiela się myśleć w kategoriach wielkości i ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na to zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak: „Co możesz zrobić lub o czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia".
Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas, abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.
WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR
1.Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.
2. Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie zgody co do kategorii zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.
3. Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. Dość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując, na przykład, pracownikowi po 25 latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do kina.
4. Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer" wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale jest na tyle długa, że daje czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu.
Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać: wszystko, co nastąpi ,,po", ma już niewielkie znaczenie.
5. Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy wartość motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym, pieniądze (lub czeki) wypłacane są po każdym tygodniu pracy, w drugim — raz w miesiącu. Pracownik otrzymując wypłatę częściej (mimo iż jest ona mniejsza) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą. Wysokość wynagrodzenia informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań.
6. Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień — każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem, czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe — ukarane. Niektórzy kierownicy mają problemy ze stosowaniem kar. Na przykład, kiedy podwładny spóźnia się do pracy, zamiast zwrócić mu na to uwagę, „wrażliwy" kierownik udaje, że nic się nie stało. Jeśli natomiast zdecyduje się na ukaranie winnego, to wtedy często sam bardziej cierpi od niego.
Bywają również szczególnie wymagający szefowie, którzy nie lubią nagradzania, którzy uważają każde właściwe działanie podwładnych jedynie za wypełnianie elementarnych obowiązków pracowniczych, opłacanych przez organizację. Taka postawa również rodzi liczne problemy.
7. Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.
8. Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne.
Nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowanie pracowników związane są głównie z wynagrodzeniem oraz możliwością awansu.
Potrzeba indywidualizacji:
Wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i nagród. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać w celu bardziej racjonalnego motywowania. Trzeba pamiętać o tym, że u niektórych ludzi po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy, zwane potocznie wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą spowodować u nich nerwice, strach, załamanie nerwowe.
W literaturze socjologiczno-psychologicznej upowszechniło się przekonanie, że ,,...podstawowym miernikiem stopnia adaptacji określonego pracownika do określonego środowiska jest stopień jego zadowolenia z wykonywanej działalności zawodowej. Zadowolenie człowieka z wykonywanej pracy jest określonym subiektywnym stanem psychicznym. Badania procesu adaptacji są przykładem dziedziny, której analiza elementów subiektywnych, elementów o zabarwieniu emocjonalnym, daje podstawę do obiektywnych wniosków i twierdzeń''.
Zadowolenie człowieka jest więc rezultatem konfrontacji jego oczekiwań
z obiektywną rzeczywistością. W wyniku porównania obiektywnej rzeczywistości istniejącej w danym przedsiębiorstwie z oczekiwaniami poszczególnych pracowników pojawiają się zróżnicowane subiektywne oceny tej rzeczywistości, czyli inaczej mówiąc - warunków pracy.
Oceny te są zawarte w opiniach dotyczących :
wyposażenia rzeczowego i narzędzi pracy,
organizacji pracy,
charakteru pracy,
stosunków między pracującymi,
wynagrodzenia,
możliwości podnoszenia kwalifikacji i rozwoju,
warunków socjalno-bytowych.
Jeżeli w ogólnej ocenie istniejących obiektywnie warunków pracy będą dominowały opinie pozytywne, to można niewątpliwie mówić o dużym zadowoleniu pracownika.
Podsumowując wszystkie powyższe stwierdzenia, mogę śmiało stwierdzić, że motywacja prowadzi do zadowolenia z pracy i nauki. Może najogólniej rzecz biorąc, wynikać z obiektywnych warunków pracy lub z faktu wykonywania określonego zawodu. Ludzie, którzy są zadowoleni ze swojego zawodu, szkoły, studiów będą skłonni pracować, uczyć się ochoczo nawet wtedy, gdy nie są zadowoleni z obiektywnych warunków. Natomiast dobre warunki pracy, nauki nie zawsze wyzwalają entuzjazm, jeśli wykonywany zawód, czy wybrana szkoła nie daje człowiekowi zadowolenia. Motywacja jest więc niezbędna.
BIBLIOGRAFIA
Czajka S., Człowiek i jego potrzeby w procesie pracy, PWE. Warszawa, 1984
Dowgiałło Z. - przewodniczący- Słownik ekonomiczny przedsiębiorcy, Wydawnictwo ZNICZ, wyd. VII rozszerzone i zaktualizowane Szczecin 2000
Duraj J. Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000
Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1998
Kowalczuk R., Psychologia pracy z ludźmi, Wydawnictwo Związkowe CRZZ, Warszawa 1971
Koźmiński A. K., Włodzimierz Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 1996
Lis F. J., Człowiek w procesie pracy, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych Warszawa 1982
Loy McGinnis A., Sztuka motywacji, Oficyna wydawnicza ,,Vocatio”, Warszawa, 1993
Murray E. J., Motywacja i uczucia, PWN, Warszawa, 1968,
Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalne Szkoły Biznesu, Kraków, 1991
Okóń J., Psychologia człowieka pracującego, Książka i wiedza Warszawa 1968
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna wydawnicza ANTYKWA Kraków 1998
Reykowski J., Z zagadnień psychologii motywacji Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1977
Reytkowski J., Owczynnikowa Olga W., Obuchowski Kazimierz, Studia z psychologii emocji, motywacji i osobowości, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 1977
Stewart D. M. (red.) praca zbiorowa, Praktyka kierowania, PWE Warszawa 1997
Stoner J., Kierowanie, PWE, Warszawa,1998,
Wieczorek S., Podstawy Ergonomii, Oficyna Wydawnicza Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 1998
F. J. Lis, Człowiek w procesie pracy, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych Warszawa 1982, s.48-49
E. J. Murray, Motywacja i uczucia, PWN, Warszawa 1968, s.19
J. Stoner ,Kierowanie, PWE, Warszawa,1998, s.426
J. Reykowski Z zagadnień psychologii motywacji Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1977, s.18
S. Wieczorek Podstawy Ergonomii, Oficyna Wydawnicza Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 1998, s.39
Tamże, s. 40
J. Stoner, op. cit. s.432
R. Kowalczuk, Psychologia pracy z ludźmi, Wydawnictwo Związkowe CRZZ, Warszawa 1971s. 22
Tamże, s. 22
Tamże, s.22
Tamże, s. 22
Tamże, s.23
Z. Włodarski, Psychologiczne prawidłowości uczenia się i nauczania, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa, 1974 s. 80-81
E. J. Murray, Motywacja i uczucia, PWN, Warszawa, 1968, s.7 - 9
A. Loy McGinnis, Sztuka motywacji, Oficyna Wydawnicza Vocatio, Warszawa ,1993, s.23
Tamże, s. 35 - 36
Tamże, s. 48-51
Tamże s .58-59
Tamże s. 65-66
Tamże s.81
Tamże, s.90-91
Tamże, s. 97
Tamże, s. 114
Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Profesjonalne Szkoły Biznesu, Kraków, 1991, s.207
A. Loy McGinnis, op. cit., s.127
Tamże, s.134
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 1996,s.404-405
S. Czajka, Człowiek i jego potrzeby w procesie pracy, PWE. Warszawa, 1984, s. 72
Tamże, s. 72