zarz pytania i odpowiedz


  1. Czym jest organizacja i jakie są jej podstawowe typy

Definicja organizacji:

a) jest to współdziałanie danej grupy osób, celowe i świadome

b) organizacja charakteryzuje się strukturami oraz koordynacją we wszelkich działaniach

c) organizacja to zespół ludzi, powiązanych wspólną działalnością, którzy mają taki sam interes oraz cel i którzy dążą do tego, aby system okazał się trwały

W ujęciu systemowym organizacja to zbiór elementów oraz relacji, jakie pomiędzy tymi elementami zachodzą i które przyczyniają się do osiągnięcia sukcesu. Organizacja nie jest systemem autonomicznym, potrzebuje do właściwego funkcjonowania wymiany zasobów i energii z otoczeniem zewnętrznym.

W funkcjonalnym ujęciu organizacji istotna jest dynamika jej powiązań z otoczeniem.

Podstawowe typy organizacji:

-organizacje gospodarcze, których podstawę działania stanowi zasada ekonomicznosci.

-organizacje sluzace zaspokajaniu niematerialnych potrzeb spoleczenstwa, najczesciej sa to organizacje niekomercyjne.

-organizacje administracyjne ogolnopanstwowe i lokalne, militarne i policyjne.

-organizacje spoleczne: partie polityczne, stowarzyszenia, zwiazki zawodowe

-organizacje religijne

  1. Misja i wizja organizacji

Misja - wyznacza ogólny sens istnienia firmy przez deklarację zasad, oświadczeń woli i rzeczywistych intencji jego kadr kierowniczych. Misja określa kim jesteśmy i co chcemy uzyskać. Misja firmy powinna być tak sformułowana, by uzyskać odpowiedź na następujące pytania: co jest biznesem organizacji, co powinno być biznesem organizacji, w czym szukać interesu?
Wizja - jest określona jako inspirująca koncepcja przyszłości firmy w jej przyszłym kształcie i sukcesach. Wizja to dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego przedsiębiorstwem. To jego wyobrażenia, idee i marzenia.

  1. Cechy organizacji z sektora przedsiębiorstw

PRZEDSIĘBIORSTWO to podmiot prowadzący motywowaną chęcią uzyskania korzyści majątkowych, działalność gosp., mającą na celu zaspokojenie potrzeb innych podmiotów życia społecznego przez wytworzenie produktu i usług przy czym działalność ta jest prowadzona samodzielnie na własne ryzyko.
CECHY:
-jest powołane do życia dla prowadzenia działalności gosp. W sposób trwały
-zaspokajają swoimi wyrobami i usługami potrzeby innych podmiotów gosp.
-uczestniczy w transakcjach kupna sprzedaży
-posiada określone zasoby mater. i niemater.

-Ale także ludzkie może decydować O charakterze działalności
-jest instytucją zarobkującą
-prowadzi działalność na własne ryzyko

  1. Uniwersalne cele przedsiębiorstwa czy wiązki celów?

Cele przedsiębiorstwa :
- zysk
- wysoka marża handlowa
- wzrost sprzedaży
- wzrost udziału w rynku
- zmniejszenie ryzyka działania
- zmniejszanie kosztów handlowych
- innowacyjność w zakresie metod prezentacji i sprzedaży towarów
- kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy, czyli wzrostu zaufania klientów i innych podmiotów do firmy i jej znaku firmowego.

  1. Cechy i przykłady organizacji non - profit

Organizacja non-profit - organizacja, która prowadząc swoją działalność skupia się na wspieraniu prywatnego lub publicznego dobra, nie kierując się osiągnięciem zysku. Najczęściej jest to stowarzyszenie - dobrowolne, trwałe i samorządne zrzeszenie o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące działalności, której podstawą jest praca społeczna członków. Oznacza to, że wszystkie środki finansowe organizacji są przeznaczane na realizację celów statutowych.

Polska

Na świecie

  1. Cechy wspólne organizacji ze sfery budżetowej; przykłady takich organizacji

  2. Istota i funkcje zarządzania

Zarządzanie: oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, z prawem własności lub prawem do dysponowania nią. Jego celem jest także współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników; zarządzanie jest to proces informacyjno-decyzyjny.

Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę.

Funkcje:

  1. Kluczowe kompetencje i role kierownicze wg Katza i Mintzberga

Kompetencje kierownicze wg Katza:

1.Kompetencje techniczne, tzn. znajomość rzeczy i zdolności wykorzystania wiedzy i
metod teoretycznych w praktycznej działalności.

2. Kompetencje społeczne, tzn. zdolność efektywnej współpracy z innymi ludźmi,
zarówno jako człowiek, jak i jako kierownik grupy. Zasięg społecznych czynności kierownika-menedżera jest duży, stąd kompetencje
społ. wymagane są na szczeblu: kolegów, podległych pracowników, przełożonych i grup z otoczenia.

3. Kompetencje koncepcyjne,
tzn. zdolność rozpoznawania problemów i szans oraz ich związków. Wymagają też umiejętności rozpatrywania problemu z różnych
pkt. widzenia oraz umiejętności zapewnienia koordynacji działań w ramach i miedzy komórkami organizacyjnymi.

Role kierownicze wg Mintzberga:

Role międzyludzkie:

reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami.

Role informacyjne:

monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające
(nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami.

Role decyzyjne:

przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.

  1. Styl zarządzania a styl przywództwa - istota, różnice

    2. Działalność

    Zarządzanie

    Przywództwo

    Tworzenie programu

    Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów do osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników.

    Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji.

    Działalność

    Zarządzanie

    Przywództwo

    Opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu.

    Organizowanie i zatrudnianie. Ustalanie pewnej struktury do spełniania wymogów planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej do wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi oraz tworzenie metod lub systemów do obserwacji wykonania.

    Nadawanie kierunku działaniom ludzi. Przekazywanie kierunku słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię.

    Wykonywanie planów

    Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie, rozwiązywanie tych problemów.

    Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów , przez zaspokajanie bardzo podstawowych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich.

    Wyniki

    Stwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów, zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy, zawsze mieszcząc się w budżecie).

    Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracy, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

    1. F.W. Taylor i jego wkład do nauki i praktyki zarządzania

    Szkoła naukowej organizacji pracy - kierunek stworzony przez F. W. Taylor'a, H. L. Gnatt'a, F. i L. Gilberth'ów. Kierunek zmierzający do naukowego ustalenia najlepszej metody wykonywania dowolnego zadania oraz doboru, szkolenia i motywowania robotników.
     Frederick W. Taylor; oparł on swoją filozofię na czterech zasadach:
    a) Opracowania prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonania każdego zadania;
    b) Naukowego doboru pracowników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje;
    c) Naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotnika;
    d) Bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem i robotnikami.


    Wprowadzenie tych zasad wg Taylor'a zależne było od rewolucji w umysłach kierowników i robotników. Zamiast kłócić się o podział zysków, obie strony powinny dążyć do zwiększania produkcji. Taylor uważał, że zwiększenie wydajności pracy leży we wspólnym interesie kierownictwa i robotników. System Taylor'a był oparty na badaniu czasu pracy przy liniach produkcyjnych. Analizował ruchy wykonywane przez robotników przy różnych zadaniach i mierzył ich czas wykonania. Jako podstawę przyjął pomiary czasu i rozkładał każde zadanie na elementy składowe oraz opracował najszybsze i najlepsze sposoby ich wykonywania. Na tej podstawie ustalał ile robotnicy powinni wykonać przy danych materiałach i narzędziach. Zachęcał też pracodawców do płacenia wydajniejszym pracownikom wyższej stawki niż pozostałym, przy zastosowaniu „naukowo uzasadnionej” stawki korzystnej dla firmy i pracownika. Taylor nawał to systemem różnicowych stawek akordowych. 

    1. H. Ford i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania

    Ford Henry (1863-1947), wybitny przemysłowiec amerykański, twórca masowej motoryzacji. Urodzony w Deaborn w stanie Michigan. Od 1879 przebywał w Detroit, gdzie do 1884 pracował jako mechanik objazdowy naprawiając maszyny rolnicze. Od 1889 był głównym inżynierem w Edison Illuminating Company. W 1896 zbudował swój pierwszy samochód z silnikiem spalinowym. W 1903 zorganizował Ford Motor Company, w 1904 ustanowił wynikiem 147 km/h światowy rekord prędkości samochodu, a w 1909 rozpoczął budowę Forda T (wyprodukowanego w 15 mln egzemplarzy).

    Zasady fordyzmu:

    1)daleko posunięty podziałpracy

    2)masowa skala produkcji

    3)typizacja produkcji

    4)taśma produkcyjna

    5)centralistyczne zarządzanie

    FORD wprowadził półtaśmę magnetyczna do samochodu. To spowodowało wzrost wydajności pracy, gdyż ludzie

    chcieli jak najwięcej zarobić. Początek klasy średniej (przeciętny pracownik mógł sobie kupić za pensję samochód).

    Taylor wprowadził klasyczną zasadę organizacji, kapitalistyczna, podziały pracy (po raz pierwszy). Zespół trzeba

    rozłożyć na elementy składowe, czyli na części i te części podzielić do wykonania poszczególnym pracownikom,

    które są do tego przygotowane (działa to do dzisiaj) najlepiej, merytorycznie. Jest to ważne gdyż: z punktu

    widzenia ekonomicznego, podział pracy oznacza specjalizację ludzi indywidualnych + specjalizacje instytucji oraz

    podział pracy -> wzrost specjalizacji, co powoduje wzrost wydajności pracy -> wzrost specjalizacji + wzrost

    wydajności pracy -> obniżka kosztów jednostkowych -> zmniejsza się cena jego (towaru) sprzedaży ->

    zwiększa się liczba kupujących -> rośnie potrzeba na powiększenie produkcji -> firma ma pieniądze na

    inwestycje, płace, na wszystko.

    ZASADY PODZIAŁU PRACY: Każdy pracownik na swoim stanowisku pracy ma precyzyjne trzy rzeczy:

    ➢ Zakres zadań, czynności, prac, które ma do wykonania w ramach umowy o pracę na tym stanowisku.

    ➢ Zakres kompetencji, uprawnień związanych z zadaniami do podejmowania decyzji.

    ➢ Zakres odpowiedzialności, co wykonuje pracownik na danym stanowisku pracy.

    1. P.F. Drucker i jego wkład do światowego zarządzania

    Największy, jak dotąd, teoretyk zarządzania na świecie.

    „Ojciec - założyciel zarządzania”, „Papież zarządzania”, „Największy wizjoner zarządzania”, „Geniusz zarządzania”, „Człowiek, który wywarł największy wpływ na światowe zarządzanie”.

    Najczęściej cytowany autor z dziedziny zarządzania na świecie.

    Jego książki i artykuły, także sprzed kilkudziesięciu lat, są do dzisiaj aktualne i uważnie studiowane

    Peter Drucker wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:

    1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

    2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.

    3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.

    4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

    5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.

    6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

    7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

    1. B. Gates i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania

    (ur. 28 października 1955[1]) - amerykański przedsiębiorca, filantrop oraz współzałożyciel, główny architekt oprogramowania i były prezes zarządu korporacji Microsoft. Podczas swojej kariery w Microsofcie obejmował stanowiska dyrektora generalnego oraz głównego architekta oprogramowania i pozostaje największym indywidualnym udziałowcem przedsiębiorstwa z ponad 9 procentami akcji zwykłych.[2]

    Gates dążył do poszerzenia zestawu produktów Microsoftu, a gdy Microsoft zyskiwał dominującą pozycję Gates zaciekle jej bronił. Jako dyrektor, Gates regularnie spotykał się z wysokimi rangą kierownikami. Większość relacji z pierwszej ręki przedstawia go jako człowieka nieprzyjaznego, besztającego podwładnych za błędy dostrzeżone w ich strategiach biznesowych czy propozycje narażające długoterminowe interesy firmy na ryzyko. Według doniesień zwykł krzyczeć na pracowników nie pozwalając im kontynuować. Rola Gatesa w Microsofcie przez większość czasu była kierowniczo-wykonawcza. Jednakże na początku był aktywnym autorem oprogramowania.

    1. S. Jobs i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania

    Wartość giełdowa jego firmy jest obecnie większa, niż Microsoftu

    1. J. Welch i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania

    (ur. 19 listopada 1935) - przewodniczący (chairman) i dyrektor generalny (CEO) amerykańskiego koncernu General Electric w latach 1981-2001. Uważany jest za najsłynniejszego menedżera na świecie. Sławę i rozgłos zyskał dzięki niekonwencjonalnemu stylowi zarządzania i biznesowej intuicji, dzięki którym, w ciągu 20 lat rządów Welcha wartość rynkowa General Electric wzrosła o ponad 400 miliardów dolarów.

    Welch zachęcał menedżerów do stawania się coraz bardziej produktywnymi. Pracował nad ograniczaniem nieefektywności, które widział w nadmiernym gromadzeniu zapasów oraz - o czym już było i z powodu czego niemal opuścił GE - biurokracji. Welch zamykał fabryki, obcinał płace, likwidował niewydajne działy firmy.

    Co roku Welch usuwał 10% najsłabszych menedżerów. Wyciskał z menedżerów ile się dało, ale najlepszych 20% z nich nagradzał premiami i opcjami na akcje firmy. On także rozszerzył program przydzielania opcji na akcje firmy z najwyższego kierownictwa do prawie jednej-trzeciej wszystkich zatrudnionych. Welch znany jest również z likwidacji dziewięciostopniowej hierarchii zarządzania i wprowadzenia nieformalnej atmosfery w firmie.

    1. J. Ollila i jego wkład do światowego biznesu i zarządzania

    Kiedy Jorma Ollila rozpoczął pracę dla Nokia w 1985 roku firma produkowała różne linie produktów, które włączone telewizory, papier toaletowy, buty rybackie, gumowe; telefony komórkowe stanowiły jedynie niewielką część działalności. Po zostaniu prezesem i dyrektorem generalnym w styczniu 1992 r., Ollila wydobył Nokia z długów i przekształconej spółki pod jednym z wiodących na świecie producentów telefonów komórkowych Znany z podejmowania ryzyka i tolerowanie błędów, Ollila podkreślił, że maksimum elastyczności i ciągłego dostosowywania się do warunków rynkowych, jak i potrzeby konsumentów powinny rządzić badań i rozwoju, produkcji i sprzedaży.

    1. Historia firmy Toyota i jej wkład do światowego biznesu i zarządzania

    Toyota został prezesem w sierpniu 1992r w wieku 63 lat. w 1993 Toyota zyskiwał na jednym samochodzie 358 dolarów w tej dramatycznej sytuacji Toyota podjął szybkie i zdecydowane działania. Strategia odpowiedzi na kryzys była gotowa na początku 1991r.Obejmowala ona miedzy innymi;

    -obniżkę kosztów produkcji o 1,5 miliarda dolarów w ciągu dwóch lat;

    -obniżkę kosztów zakupu części i elementów o następne 1,5 miliarda

    -przeprojektowanie wszystkich modeli samochodów na wzór Chryslera, tak by Toyota była konkurencyjna na rynku amerykańskim

    -rozbudowę zdolności produkcyjnych za granicą tak by uniknąć ryzyka kursowego i barier celnych

    -zwiększenie produkcji części w Azji Południowo -Wschodniej

    -wbrew całej dotychczasowej tradycji i kulturze opartej na gwarancji zatrudnienia w Japonii, przygotowanie się do zamknięcia fabryk i zwolnienia robotników w kraju macierzystym.

    Wszystkie te cele wprowadził w latach 1993-1994

    Toyota rozwinął koncepcje (5x dlaczego?)”Kiedy wystąpi problem, zapytaj dlaczego' piec razy , aby znaleźć przyczynę problemu, a następnie zrób tak, aby ten problem znów się nie powtórzył”.

    Ta koncepcja rozwiązywania problemów jest wykorzystywana do dziś w :Lean management, podnoszeniu jakości i redukcji kosztów.

    1. Przywódcy charyzmatyczni i transakcyjni

    przywódca charyzmatyczny, przywódca transformacyjny, to lider grupowy, który obdarzony jest charyzmą. Badania nad ludźmi charyzmatycznymi pozwoliły ustalić, że posiadają oni wiele wspólnych cech, umiejętności i właściwości psychologicznych.
    Osoby charyzmatyczne:

    Traktują innych ludzi indywidualnie (np. Napoleon i Juliusz Cezar znali imiona tysięcy swoich żołnierzy).

    Max Weber uważał, że co prawda jeden z rodzajów władzy oparty jest na charyzmie, to prędzej czy później władza musi być "produkowana" w zwykły sposób, to znaczy przy pomocy biurokracji.

    Wydaje się, że przywództwo charyzmatyczne związane jest przede wszystkim z indywidualnymi rysami przywódcy, którego członkowie grupy chcą słuchać, ufają mu i wierzą w jego nieprzeciętne zdolności. Niektóre ujęcia jednak podnoszą rolę wpływu sytuacji na przywództwo charyzmatyczne. Grupa społeczna wytwarza "zapotrzebowanie" na pewne zmiany i w związku z tym poszukuje osoby, która to zapotrzebowanie zaspokoi. po osiągnięciu celu grupy lider traci władzę. W tym sensie Martin Luther King lub Maksymilian Robespierre nie staliby się przywódcami, gdyby nie żyli w miejscu i czasie, w którym powstało odpowiednie zapotrzebowanie społeczne.

    Przywództwo transakcyjne

    Koncepcja przywództwa transakcyjnego zakłada nieustanną wymianę lidera ze jego podwładnymi, co jest konsekwencja odmienności ich interesów. Kierownik używa kombinacji władzy formalnej i nieformalnego wpływu w dążeniu do większej efektywności. Rozpoznaje on, modyfikuje i spełnia potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje.

    Istnieje kilka typologii przywódców transakcyjnych:

    Przywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują strukturę organizacyjną, manipulują formalnymi karami i nagrodami w celu uzyskania pożądanego zachowania. Ci efektywnie pracujący potrafią jednak ciągle rozpoznawać wywierać wpływ i spełniać zmieniające się oczekiwania podwładnych. są w ciągłym pogotowiu, ponieważ umiejętność odczytywania oczekiwań jest podstawą ich przywództwa.

    1. Siatka kierownicza R. Blake'a i J. Mouton

    Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania- nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.

    Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierownicza, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów, dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:

    1)styl zadaniowy- w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami

    2) styl osobowy- wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi

    3)styl unikowy- brak zainteresowania ludźmi i zadaniami

    4)styl zachowawczy- średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi

    5)styl optymalny- duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi

    1. Typologia stylów przywództwa W.J. Redlina

    W.J. Reddin wyróżnił cztery podstawowe style:

    1. Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

    2. Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

    3. Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

    4. Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

    Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.

    1. Typologia stylów przywództwa Fiedlera

    Fred Fiedler wprowadził tzw. Zależnościowy model przywództwa .Jego teoria była pierwszą, która nie skupiała się na osobie przywódcy, ale na czynnikach sytuacyjnych, które wpływają na model kierowania. Według Fiedlera wybór stylu kierowania zależy od takich czynników jak :

    -stosunki kierownika z grupa(sympatia, szacunek, itp.)

    -struktura zadania(jego jasność, możliwość osiągnięcia celu)

    -pozycja kierownika w strukturze władzy(pozycja)

    Należy określić, czy sytuacja opisana w tych trzech wymiarach jest zła, czy tez dobra. Na podstawie tego dobieramy sposób kierowania. Jeśli sytuacja jest skrajnie dobra bądź skrajnie zła, wtedy odpowiedni będzie autokratyczny styl kierowania, jeśli natomiast sytuacja jest umiarkowanie dobra bądź umiarkowanie zła , wtedy odpowiedni jest styl demokratyczny.

    Nie jest trudno określić, czy przywódca ma nastawienie autokratyczne , czy demokratyczne. Jeśli najmniej lubianego współpracownika ocenia negatywnie(niski wskaźnik NLW) znaczy to ze jego orientacja jest autokratyczna. Jeśli zaś wskaźnik NLW jest wysoki , wtedy mamy do czynienia z orientacja demokratyczna. Gdy jest skrajnie niski bądź skrajnie wysoki , wtedy odpowiedni jest styl autokratyczny.

    1. Menedżer a lider - co ich łączy i co różni?

    Lider:

    manager:

    M

    Podąża wytyczoną drogą

    Robi rzeczy właściwe - realizuje

    Jest przezorny

    Utrzymuje istniejący stan rzeczy, przywraca równowagę

    Stosuje reguły

    Podtrzymuje Rozwija

    Skupia się na systemach i strukturze

    L

    Znajduje własną drogę

    Robi rzeczy właściwe - inspiruje

    Jest twórczy, innowacyjny, ma wizje

    Zakłóca równowagę organizacyjną

    Ignoruje i tworzy nowe reguły

    zmienia

    Koncentruje się na ludziach

    1. Siedem cech autentycznego zespołu

    1. Zarządzanie przez cele (MBO) - charakterystyka metody / techniki

    Jest to najsłynniejsza na świecie i najszerzej stosowana metoda / technika zarządzania, stosowana we wszystkich krajach na wszystkich kontynentach, autorstwa P.F. Druckera.

    Wymaga ona konsekwentnego przestrzegania nw. zasad:

    (1) trafnego doboru celów;

    (2) rozpisania wszystkich celów przyjętych dla organizacji na cele dla poszczególnych jej obszarów i zespołów;

    (3) elastycznego planowania;

    (4) stosowania „Zasady Pareta w zarządzaniu” i delegowania uprawnień;

    (5) oceny pracy poszczególnych obszarów, zespołów i ludzi wedle ich aktywności w zakresie formułowania i doskonalenia celów oraz zakresu i terminowości ich realizacji;

    (6) koncentrowania się naczelnego kierownictwa na wynikach końcowych przy zostawieniu swobody kierownictwom niższych szczebli w zakresie tego, jak dojść do tych wyników.

    Cele powinny być najważniejsze; wewnętrznie zgodne; zwymiarowane; zhierarchizowane; zoptymalizowane; zoperacjonalizowane; monitorowane i modyfikowane, gdy zachodzi taka potrzeba.

    ZPC jest procesem grupowym, ciągłym i dwukierunkowym. Określenie celów organizacji przebiega jednocześnie z góry do dołu i z dołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikiem, wchodzi w skład zespołu złożonego z podległych mu pracowników i zespołu opracowującego cele dla jednostki wyższego szczebla.

    1. Zarządzanie przez wyniki - charakterystyka metody / techniki

    Druga z najszerzej na świecie stosowanych metod / technik zarządzania, autorstwa także P.F. Druckera.Właściwa szczególnie dla dużych organizacji o strukturze dywizjonalnej bądź dla holdingów.

    Zakłada trzyetapowe postępowanie:

    (1) utworzenie centrów kosztów;

    (2) przekształcenie centrów kosztów także w centra zysków;

    (3) usamodzielnienie centrów zysków - po przygotowaniu do tego kadry, zapewnieniu spójności organizacji oraz właściwego systemu informacji. MBR dobrze służy rozwojowi aktywności, przedsiębiorczości i efektywności menedżerów i specjalistów przedsiębiorstw. Zarządzanie przez wyniki zdaniem Petera Druckera odbywa się, wtedy gdy przedsiębiorstwa tworzą koszty a zyski leżą poza nim. Jest to metoda doraźnego skoncentrowania się na działaniach w kierunku wyróżnionych punktach/usługach, które są źródłami największych zysków dla przedsiębiorstwa. Najczęściej stosuje się metodę w dużych firmach, które zajmują się produkcją różnego rodzaju produkty.

    Do etapów zarządzania przez wyniki włącza się:

    1. Total Quality Management / TQM - istota, twórcy, filozofia

    TQM (według British Quality Association) - zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z ktorą potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne. TQM- sposob zarządzania przedsiębiorstwem charakteryzujący się:

    trwałej poprawy oraz aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełnym udziałem naczelnego kierownictwa. Ma ona na celu spełnienie potrzeb klienta w danej chwili i w przyszłości.

    Total Quality Management (TQM) - filozofia zarządzania skoncentrowana na jakości, oparta na udziale wszystkich członkow organizacji i ukierunkowana na osiągnięcie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu

    klienta oraz korzyściom dla wszystkich członkow organizacji i dla społeczeństwa.

    Edward Deming (amerykański konsultant w zakresie jakości)

    •Redukcja odchyleń

    •14 zasad zarządzania jakością

    Joseph Juran Triada procesu zarządzania:

    - Planowanie jakości (client number 1)

    - Kontrola jakości

    - Usprawnienie jakości

    Philip Crossy Koncepcja „zero defektow”

    •Zrozumienie pojęcia jakości przez wszystkich pracownikow (jakość-zgodność z wymaganiami klienta)

    •Budowa systemu zapewnienia jakości

    •Dopuszczalny poziom niezgodności = 0

    •Pomiar jakości - cena niezgodności

    5 S:

    Wprowadzenie zasad opartych na „5S” daje następujące korzyści:

    • Wysoką produktywność

    • Wysoką jakość

    • Zmniejszenie kosztów

    • Terminowość dostaw

    • Bezpieczeństwo pracy

    • Wysokie morale pracowników

    Istota i założenia TQM

    • Orientacja na klienta

    • Przywództwo

    • Zaangażowanie ludzi

    • Podejście procesowe (łańcuch wartości)

    • Systemowe podejście do zarządzania

    • Ciągłe doskonalenie

    • Podejmowanie decyzji na podstawie faktow

    • Wzajemne korzystne więzi z dostawcami

    1. Reinżynieria - istota, twórcy, zastosowania

    Reengineering jest metodą opartą na gruntownym przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Jest to zaprzestanie stosowania tradycyjnych struktur funkcjonalnych a rozpoczęcie wprowadzania zespołów realizujących dane procesy od początku do końca. Określane jest "Case Managment". Reengineering to metoda bardzo elastyczna dająca możliwość wykorzystywania wielu innych metod, np. benchmarkingu.

    By metoda reengineeringu przyniosła oczekiwane efekty, należy przy jej wdrażaniu kierować się zasadami:

    1. Marketing - ogólna charakterystyka

    Marketing jest to świadoma działalność podmiotu gospodarczego polegająca na osiąganiu zamierzonych celów rynkowych poprzez prowadzenie skutecznych działań

    1)trafnego rozpoznania oraz kształtowania potrzeb i preferencji nabywców

    2)wytwarzania produktów i usług odpowiadających tym potrzebom

    3)rozprowadzania produktów w systemie dystrybucji

    4)prowadzenie transakcji rynkowych na zachęcających warunkach

    Marketing oznacza przede wszystkim wiedze o tym, jak działać na rynku, by najkorzystniej kształtować stosunki miedzy producentem a konsumentem, użytkownikiem danego produktu. Nie wystarcza bowiem obecnie samo działanie sprowadzone tylko do szukania zbytu dla produktu, lecz konieczne jest całkowite przesuniecie akcentu z produktu na rynek i konsumenta. Dla realizacji tego celu marketing wymaga w podejmowaniu decyzji określenia co rynek chce, co klient przyjmie, a dopiero potem uruchomienia czynności technicznych i organizacyjnych. Takie ukierunkowanie określa się jako koncepcje działania na rynku, której punktem wyjścia są potrzeby konsumenta.

    1. Szkoła naukowego zarządzania i jej liderzy

    Nurt klasyczny: kierunek naukowego zarządzania,
    Normy czasowe, instrukcja robocza, doskonalenie technologii, maszyn i narzędzi, różnicowy system płac od zadania - „kij i marchewka”.
    Frank i Lilian Gilbrethowie (metody badania czasu przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych)
    Karol Adamiecki:
    λ prawo inercji przyzwyczajeń - każda zmiana rodzi opór,
    λ koszty straconego czasu,
    λ prawa harmonii w organizacji pracy zbiorowej: prawo harmonii doboru, prawo harmonii działania, prawo harmonii duchowej
    Nurt klasyczny: kierunek naukowego zarządzania
    λ Henry Ford - „apostoł masowej produkcji”
    λ Naukowe zarządzanie jako podstawa cywilizacji przemysłowej/drugiej fali w rozwoju ludzkości - industrializmu.

    1. Szkoła administracyjna / klasyczna i jej liderzy

    Administracyjne zarządzanie - dotyczy zarządzania całą organizacją, poszczególnymi jej działaniami i czynnościami

    Henri Fayol (1841-1925) - twórca tego nurtu, który w swojej głównej pracy „Administracja przemysłowa i handlowa” z 1916r. zarządzanie określił jako administrację, rozumianą jako uniwersalny zbiór funkcji (planowania, organizowania, rozkazywana, koordynowania i kontrolowania) dowiódł, że zarządzanie jest wspólne dla różnych rodzajów działalności w biznesie, administracji państwowej, w instytucjach i w gospodarstwie domowym

    działania składające się na zakres zarządzania, podzielił na sześć czynności:

    techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe i administracyjne (kierownicze) oraz umiejętność - zarządzenie z ich wykonaniem wyróżnił 14 zasad zarządzania, między innymi takie jak:

    Klasyczna szkoła zarządzania. (datuje się od drugiej połowy XIX wieku)

    Człowiek jest traktowany instrumentalnie, na podstawie stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego można oddziałowywać za pomocą bodźców materialnych oraz kształtować (wpływać na) jego umiejętności.

    Naukowe zarządzanie (przemysłowe) - zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy głównie zarządzania pracownikami poprzez analizę warunków pracy, szkolenia pracowników i ich dobór, pomiar wyników wydajności pracy, itp.

    Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - w książce pt. “Zasady naukowego zarządzania” napisał, że sprawne zarządzanie wymaga między innymi: naukowego opracowania każdego elementu na danym stanowisku naukowego doboru pracowników (szkolenia) i przygotowania ich do wykonywania pracy rozdziału planowania od wykonania i daleko idącego podziału pracy kontroli wykonania przez zarządzającego zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i pomiarów czasu funkcjonalnej struktury organizacyjnej.

    Inni przedstawiciele:

    Henri Le Chateller (1850-1936) - opracował formułę cyklu zorganizowanego, składającego się z pięciu etapów. wybór celu, który mamy osiągnąć zbadanie środków i warunków potrzebnych do osiągnięcia tego celu przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne wykonanie stosowne do przyjętego planu kontrola otrzymanych wyników.

    Karol Adamiecki (1866-1936) - opracował między innymi:

    prawo harmonii - wiążące się z ograniczeniem strat czasu pracy w toku produkcji poprzez uzgadniania - składającego się z:

    harmonii doboru - czyli im dokładniej się dobrane współpracujące ze sobą organy, tym lepszy jest skutek ekonomiczny

    harmonii działania - przy współpracy poszczególnych organów otrzymuje się większą sprawność, gdyż czasy działania są ze sobą uzgodnione

    harmonii duchowej - łączenie emocjonalne jednostek ludzkich współpracujących w jednym, zdrowym organizmie, jakim jest zakład wytwórczy

    prawo przeciwdziałania (reguła przekory) - wprowadzenie zmian powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia przeciwdziałań i kosztów, pamiętając o tym że: „każda zmiana budzi opór”

    1. Kierunek Human relations (epoka, charakterystyka) i jego czołowi przedstawiciele

    Doktryna ta obejmuje gospodarowania zasobami ludzkimi w obrębie danej organizacji, zakłada ona wykorzystanie dorobku nauk społecznych - jak psychologia i socjologia. Badania E. Mayo w znaczącym stopniu poddały w wątpliwość podstawy konstrukcji modelu inżynierii przemysłowej - szkoły naukowego kierownictwa. A. Etzioni komentuje wyniki badań E. Mayo stwierdzając, że:

    Wnioskując z powyższych stwierdzeń można uznać, że podstawowym problemem sfery zarządzania zasobami ludzkimi są wpływy norm grupowych i zbiorowości na zachowanie pojedynczego pracownika. Pracownik w określonej sytuacji reaguje dokładnie w taki sposób, jak nakazują mu normy koleżeńskie. Wyznawcy koncepcji F. Taylora ograniczali rolę pracownika do "biologicznej maszyny" wykonującej zaprogramowane czynności zgodnie z założonym planem działania podmiotu, tymczasem konsekwencją badań prowadzonych przez Mayo, a następnie rozpropagowanie wniosków z nich wynikających sprawiło, że zaczęto kłaść znacznie większy nacisk na zainteresowanie grupą pracowniczą. W koncepcji "stosunków międzyludzkich" zakłada się, że na podbudowie dokonań nauk społecznych, można w sposób zaplanowany i przemyślany tworzyć w ramach przedsiębiorstwa takie stosunki międzyludzkie, które sprzyjają względnie wysokiej wydajności wykonywanej pracy i jednocześnie eliminować takie, które obniżają tę wydajność lub wręcz działają niekorzystnie. Najczęściej spotykanym zarzutem przemawiającym przeciwko koncepcji ZZL jest rzekomy argument, że taka koncepcja sprowadza się w praktyce do makiawelicznego manipulowania ludźmi tak, aby w rezultacie otrzymać maksymalne wydajności i efektywności pracy, aby więc ukrócić wszelkie spekulacje wprowadzono do zarządzania zasobami ludzkimi takie modyfikacje jak:

    Teoria X, pracownik:

    Teoria Y, pracownik:

    1. Zarządzanie systemowe - istota, czołowi przedstawiciele

    Podejście systemowe - systemowa rewolucja - jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.

    Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez Ludwiga von Bertalanffy'ego - twórcę ogólnej teorii systemów i N. Wienera - twórcę cybernetyki.

    1. Zachować różnorodność - centralizacja wprowadza znaczne uproszczenie wewnętrznej komunikacji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek. Prowadzi do tego, że w firmie panuje bałagan, chaos, zakłócenie równowagi i niemożność przystosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.

    2. Nie przerywać pętli samoregulacji - a wykorzystywać istniejące w różnych systemach autodynamizmy i dominujące tendencje. (zamiast wtrącać się czy ingerować w problem, lepiej jest przeczekać aż rozwiąże się samoistnie bądź jak emocje, np. w konflikcie, opadną. Interwencja może bowiem zaostrzyć sytuację)

    3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim oddziaływać - koncentrowanie się na wybranych sferach, obszarach kluczowych, przynosi znacznie lepsze efekty niż aktywność wielokierunkowa (zasada „20-80”)

    4. Zapewniać równowagę przez decentralizację - tylko wtedy, gdy odchylenia są wykrywane i korygowane tam, gdzie wystąpiły lub blisko tych miejsc, możliwe jest szybkie przywracanie równowagi i przystosowywanie się do zmian; powinno się decentralizować zarządzanie, tworzyć „automatyzmy” zwiększające różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe kierownictwo od zajmowania się drobnymi sprawami, które równie dobrze może rozwiązać ktoś znajdujący się niżej (przykład: porównanie pracy organizmu ludzkiego do funkcjonowania przedsiębiorstwa)

    5. Umieć zachować przeciwności - systemy mogą funkcjonować na różne sposoby. Niektóre z nich są korzystne, a niektóre prowadzą do dezorganizacji całego systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane za lepsze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne przeciwności (przykład: inflacja jest lepsza od bezrobocia)

    6. Różnicować, by lepiej integrować - by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Jak mówił de Rosnay: „Tylko jedność różnorodności jest twórcza. Powiększa złożoność, prowadzi do wyższych poziomów organizacji. To prawo systemów i idące z nim w parze przeciwności są dobrze znane tym, których misją jest jednoczyć, łączyć, tworzyć federacje”

    7. Dopuścić do agresji, by rozwijać się - system otwarty może trwać i utrzymywać sprawność swego funkcjonowania tylko, gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „atakowany” przez świat zewnętrzny; należy wychwytywać zmiany, wykorzystywać je dla realizacji własnej misji; prowadzi to do przeprojektowywania struktur oraz procedur, a także do dużej płynności rydzu i idei

    8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania - najważniejsze są jasne sprecyzowane cele (normy), określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia powstałe w trakcie działania. Powinno tworzyć się mechanizmy samoregulacji i wykorzystywać homeostaty - urządzenia utrzymujące zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od normy) w ściśle określonych, założonych wcześniej granicach

    9. Wykorzystać „energię poleceń” - energią poleceń jest informacja. Tworzenie sieci informacyjnych i różnorodnych pętli sprzężeń zwrotnych (sprzężenie zwrotne - polega na tym, że system otrzymuje ze swego otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Mogą być dodatnie - powodują wzmocnienie działań; ujemne - przyczyniają się do ich osłabienia); szczególnie pomocne u menadżerów, którzy chcą zwiększyć wiedzę i motywację pracownika wynikające z poczucia sprawstwa

    10. Liczyć się z czasem reakcji - każdy system ma właściwy sobie czas reakcji. Bezsensowne i bezużyteczne jest w wielu przypadkach dążenie za wszelką cenę do szybkości wykonania, wywieranie nacisków w celu otrzymania odpowiedzi czy zebranie rezultatów; timing - umiejętność spowodowania działania w odpowiednim czasie, momencie, czyli nie za wcześnie i nie za późno = „Wstrzelić się w odpowiednim momencie” (PL)

    1. Szkoła gier organizacyjnych i jej wkład do teorii i praktyki zarządzania

    Gra organizacyjna - koncepcje.
    W koncepcjach gry organizacyjne opisane są przede wszystkim jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się walka (gra) o władzę i zasoby organizacyjne. Prekursorzy szkoły gry organizacyjnej to R.M. Cyert i J.G. March.
    Gra o władzę i zasoby toczy się nieustannie w samym przedsiębiorstwie. Ludzie walczą wewnątrz i na zewnątrz o dobra materialne, prestiż, wiedzę, czas wolny, wpływy itp. Dla osiągnięcia tych dóbr tworzą koalicję (coalitions) oraz prowadzą przetargi (bargaining). Aby dojść do porozumienia prowadzą także negocjacje (negotiations). Negocjacje są efektywnym sposobem osiągania porozumienia gdy strony są:
    ¬ od siebie zależne;
    ¬ dostrzegają istotę konfliktu;
    ¬ mają możliwości oportunistycznych zachowań.

    Grać według H. Mintzberga musi każdy menadżer. Gra menadżera dotyczy jego relacji z podwładnymi. Należy działać asertywnie tak, by podwładny miał odczucie, że został każdorazowo potraktowany „fair”, mimo np. odmowy spełnienia jego żądań. Według Pfeffera deficytowość zasobów ma charakter relatywny. Zasoby są deficytowe tylko w stosunku do oczekiwań (roszczeń) z nimi związanych. Według Cyert'a i March'a menadżerowie najwyższej rangi mają jako główne zadanie utrzymać „przy życiu” dominującą koalicję kierownictwa. Podstawą każdej koalicji kierownictwa i jednocześnie podstawą funkcjonowania każdej organizacji są cele, interesy firmy zmieniające się wraz ze zmianami koalicji oraz będące rezultatem przetargu.
    Cyert i March stworzyli tzw. behawiorystyczną teorię celów organizacji. Opiera się ona na trudnych do przyjęcia założeniach:
    ¬ cele organizacji nie mogą być ze sobą sprzeczne;
    ¬ koalicję kierownictwa należy traktować jako przedsiębiorcę-stratega.

    Koncepcje organizacyjnych gier społecznych pochodzą od M. Croziera, E. Friedberga, A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka.
    Model gracza funkcjonuje jako pewien typ osobowy. Celem każdej gry jest ryzyko, niepewność wyniku oraz napięcie emocjonalne. Do modelu gracza w organizacji nie pasuje ideowość, ustalone poglądy. Kierownik-menadżer bywa też według M. Maccoby'ego charakteryzowany jako:
    ¬ rzemieślnik (craftman);
    ¬ wojownik (jungle fighter);
    ¬ człowiek organizacji (company man);
    ¬ gracz (games man).
    Układ formalny jest punktem wyjścia gry. Gra zarządzania (kierownicza) charakteryzuje się następującymi cechami:
    1. jest grą o sumie niezerowej (w zasadzie);
    2. uczestnictwo w grze jest przymusowe. Można być ewentualnie pionkiem;
    3. gra się nasila im wyższy jest szczebel kierowania;
    4. gra jest systemem gry sterowanej. Sterowanie przejawia się w ustalaniu reguł, arbitrażu i podziale zasobów (łupów) uczestników gry;
    5. zarządzanie jest grą hierarchiczną. Każdy gracz gra na swoim szczeblu;
    6. gra musi być produktywna lub pasożytnicza.
    Strategie gry:
    θ strategia „wyjątków” - wyłamać się spod reguł, by uzyskać np. koncesję;
    θ strategia „małych kroków” - ograniczyć do minimum liczbę uczestników w ewentualnym przetargu na roboty itp.;
    θ strategia „rozmytych procesów decyzyjnych” - zepchnięcie (wypchnięcie) problemu na wyższy szczebel organizacyjny.

    1. Motywacja a motywowanie

    Motywacja jest to chęć podejmowania jakiegoś działania, którego wykonywanie zapewni nam zaspokojenie potrzeby.

    Organizacja w sensie całościowym może stwarzać określone warunki w ramach których względnie zadowalający (przynajmniej na tym poziomie rozwoju firmy) poziom motywacji będzie osiągany poprzez praktyczne wykorzystanie systemu gratyfikacji oraz dawania pracownikom możliwości kontynuowania nauki i rozwijania posiadanych zdolności i talentów. Niemniej jednak poszczególni menedżerowie niezmiennie powinni odgrywać poważną rolę w motywowaniu podległych im pracowników poprze wdrażanie własnych technik mobilizacyjnych, co w rezultacie powinni maksymalnie wzmocnić zaangażowanie tych pracowników w powierzone im do realizacji zadania. Ludzie z reguły mają tendencję do robienia czegoś, jeśli są przekonani, że jest to warte ich zachodu, lub liczą na osiągnięcie wymiernych korzyści w wyniku pomyślnego ukończenia pewnego procesu. Sam proces motywowania jest zazwyczaj inicjowany przez daną osobę, która w danych warunkach dostrzeże niezaspokojoną potrzebę. Ustala się wówczas charakterystyczny cel, który jak można perspektywicznie założyć, zaspokoi tę właśnie potrzebę, oraz co jest równie ważne określany jest pożądany kierunek działania, który w naszym pojęciu doprowadzi do końcowego osiągnięcia sprecyzowanego wcześniej celu. Poszczególni kierownicy motywują podległych sobie pracowników poprzez dostarczanie im środków zaspakajających ich potrzeby, jednakże jak różnorodni są ludzie, tak różnorodne i trudne do przewidzenia jest stwierdzenie jaki skutek przyniesie zastosowanie określonego rodzaju motywacji w danym czasie i przy zaistnieniu charakterystycznych czynników rynkowych.

    Wyróżnić można dwa podstawowe typy motywowania:

    Motywacja wewnętrzna- obejmuje wszelkie czynniki, które w konsekwencji wpływają na to, że ludzie zaczynają działać w określony, zaplanowany wcześniej, sposób lub wykazują postęp własnych działań w konkretnym kierunku. Czynniki te obejmują odpowiedzialność, poczucie, że wykonywane czynności mają określoną wartość i że ma się nad nimi kontrolę, swobodę funkcjonowania, pole do wykorzystywania własnych możliwości i samorealizacji oraz rozwijania posiadanych talentów i umiejętności zawodowych;

    Motywacja zewnętrzna- obejmuje wszelkie działania, które mają na celu bezpośrednią motywacje pracownika. Zaliczamy tu takie nagrody jak choćby podwyżki płac, pochwały lub awanse oraz kary, takie jak działania dyscyplinarne, wstrzymanie premii lub nagana.

    1. Uniwersalne kompetencje pracowników

      • zaangażowanie w realizację zadań

      • wykorzystywanie własnych możliwości i potencjału

      • przywiązywanie wagi do jakości wykonywanej pracy

      • radzenie sobie z trudnościami.

  2. Kompetencje organizacji - składowe, kluczowe kompetencje.

wiedza i pamięć zbiorowa

-kompetencje pracowników i współpracowników

-kompetencje przejęte z zewnątrz

-kompetencje zarządcze

-kompetencje społeczne

-kształtowanie produktów i technologii

  1. Kluczowe kompetencje top-menedżmentu, średniej i niższej kadry kierowniczej

Menedżer najwyższego szczebla (względnie niewielka grupa kadry kierowniczej kontrolująca organizację, wyznaczająca cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną).
- Menedżer najniższego szczebla (odpowiedzialny jedynie za pracę pracowników wykonawczych, nie nadzorujący innych kierowników).
- Menedżer średniego szczebla (ponosi odpowiedzialność za innych kierowników, a niekiedy także niektórych pracowników wykonawczych; podlega kierownikowi wyższego szczebla).

  1. Kluczowe kompetencje głównych specjalistów, specjalistów - koordynatorów i specjalistów

  2. Zarządzanie czasem (Time management) - inicjatorzy, najważniejsze zasady

  3. Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) i symboliczni analitycy według Reicha

  4. Decydowanie i proces decyzyjny w ujęciu P.F. Druckera

proces podejmowania decyzji (proces decyzyjny) obejmuje wszelkie działania w wyniku, których następuje podjęcie decyzji, tj. rozwiązanie jakiegoś problemu decyzyjnego. Polega on na opracowaniu i analizie pewnego zbioru wariantów rozwiązań (wariantów decyzji) oraz wyborze spośród nich wariantu najlepszego z przyjętego punktu widzenia.

    Podjęcie decyzji wymaga znajomości przez decydenta algorytmu decyzyjnego. Algorytm ten jest pewnym zespołem reguł postępowania, jaki powinien być zastosowany do opracowania i analizy możliwych wariantów decyzji i wyboru właściwego wariantu.

    Proces podejmowania decyzji przebiega zwykle w kilku następujących po sobie etapach. Poniżej przedstawię przebieg procesu podejmowania decyzji w rozumieniu P. Druckera.

Etap 1: Określenie problemu

Etap 2: Analiza problemu

Etap 3: Wypracowanie możliwych rozwiązań

Etap 4: Wybór najlepszego rozwiązania