CRM czyli zarządzanie i relacje

 

Renata Lipińska (życiorys)

 

Zarządzanie relacjami - ta najprostsza definicja CRM zwraca uwagę na dwa podstawowe komponenty tej strategii. W uproszczeniu czai się jednak niebezpieczeństwo niewłaściwej interpretacji. A źle pojęta strategia wprowadzona w życie może przynieść więcej szkody niż pożytku. Dlatego decydując się na wdrożenie CRM należy wystrzegać się dwóch skrajności.

Pierwszą pułapką jest przecenianie roli ZARZĄDZANIA a zwłaszcza oczekiwanie, że CRM pozwoli „zarządzać klientami”. Perspektywa posiadania jakiejś władzy nad klientami może być kusząca, ale nic z tego !

Nikt nie lubi by nim dyrygować. Klient więc też nie zechce słuchać - co, kiedy i w jaki sposób ma kupować. Na poziomie systemów można powiedzieć, że CRM ułatwia „zarządzanie”, ale przede wszystkim danymi. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę, by nie traktować „zarządzania” jako nieustannej, drobiazgowej kontroli. Kierownictwo, które skoncentruje swoje działania przede wszystkim na sprawdzaniu raportów, nie przyczyni się do sukcesu firmy. Wdrożenie CRM oznacza zbudowanie mechanizmów, dzięki którym klient ma dostęp do cennych dla niego informacji wtedy, kiedy ich potrzebuje - w praktyce oznacza to kontakt z kompetentnymi, znającymi sprawy klienta pracownikami. W ten sposób buduje się relacje.

Drugą skrajnością jest przecenianie roli RELACJI. Czy dobre relacje można przecenić? Wbrew pozorom istnieje niebezpieczeństwo, ze staną się one „sztuką dla sztuki”. Zwłaszcza, gdy takie cele jak zadowolenie, satysfakcja klienta będą rozpatrywane w oderwaniu od wymiernej wartości klienta. W każdej firmie można wyróżnić klientów ważnych i „ważniejszych” z biznesowego punktu widzenia. Często badania nie wykazują żadnej korelacji między lojalnością klienta a zyskiem, jaki przynosi on firmie. Zdarza się, że najbardziej lojalni klienci, są tak naprawdę najmniej opłacalni. Wówczas może się okazać, że najwięcej wysiłku (i najwięcej kosztów) przeznacza się nie na „tych” klientów. Dlatego tak ważne jest by punktem wyjścia do jakiejkolwiek analizy rynku, czy planowania strategii marketingowej było precyzyjne oszacowanie wartości „portfeli” poszczególnych klientów i jednoznaczna segmentacja rynku pod tym kątem. A w codziennych kontaktach? Oczywiście każdy musi być szanowany i dobrze obsłużony, ale warto zadbać, by relacje z kluczowymi klientami były tymi najlepszymi. Do tego potrzebne jest zarządzanie.

Nie będzie produktywnej firmy bez organizacyjnej „inżynierii”, ale dopiero relacje z klientami weryfikują to, co dobrze wygląda na papierze. Z drugiej strony kierując się jedynie relacjami, gubilibyśmy z oczu cele biznesowe. Okazuje się, że klucz do sukcesu to właściwe proporcje między ZARZĄDZANIEM a RELACJAMI!

Przyczyny strachu przed klientem

 

Beata Bogucka (życiorys)

 

Według funkcjonującego powszechnie stereotypu, od handlowca wymaga się by był towarzyski, wrażliwy, śmiały, pozytywnie nastawiony do ludzi i komunikatywny.

Pracodawcy pragną jeszcze, by ich reprezentanci handlowi byli aktywni i wykazywali się inicjatywą w poszukiwaniu nowych klientów.Tymczasem handlowcy, jako grupa, nie wyróżniają się z ogólnej populacji dorosłych żadnymi specjalnymi cechami. Ich śmiałość i umiejętność radzenia sobie ze stresem w kontaktach z ludźmi są bardziej mitem niż prawdą. Bardzo wielu handlowców po prostu... boi się swoich klientów. Co może o tym świadczyć? Przede wszystkim niechęć do inicjowania i podejmowania kontaktów z potencjalnymi klientami.

Źródła problemów

Niektórzy mają opory przed wykorzystywaniem telefonu, jako narzędzia zdobywania klientów. Inni, nie potrafią inicjować bezpośrednich kontaktów. A że mała aktywność nie może prowadzić do wzrostu sprzedaży, więc i wyniki osiągane przez osoby odczuwające lęk przed klientami są niższe od uzyskiwanych przez ich bardziej przebojowych kolegów. Handlowcy, czujący podświadomą niechęć do klienta, mają tendencje do upatrywania swoich niepowodzeń lub niedostatecznych sukcesów w czynnikach zewnętrznych, niezależnych od nich. Przyczyną według nich są rozmaite okoliczności - zła koniunktura na rynku, zbyt duża konkurencja, brak zainteresowania ze strony klientów itp. Sprowadza się to wszystko do jednego - nie da się sprzedać! Jednak jest to wersja wydarzeń przeznaczona dla zamaskowania rzeczywistych, tkwiących w ich osobowości, przyczyn braku sukcesów w sprzedaży. Bo, pomimo konkurencji, zmiennej koniunktury i nawet mniejszego zainteresowania, ci sami klienci, mimo wszystko kupują i ktoś im przecież sprzedaje.

Rachunek zysków i strat

Współczesny system wieloetapowej rekrutacji sprawia, że z dużym prawdopodobieństwem da się wyeliminować osoby, co do których istnieją podejrzenia, że nie sprawdziłyby się w pracy w charakterze przedstawiciela handlowego. Jeśli zatem przyjmiemy, że zatrudniony jest „materiałem” na pełnowartościowego handlowca, a jednak stwierdzamy, że coś nie funkcjonuje i nie ma spodziewanych efektów działań tego pracownika, logiczne wydaje się podejrzenie, że błąd tkwi nie w człowieku, a gdzieś w systemie. Powodów tego może być wiele. Być może nasi handlowcy kierując się prostym rachunkiem zysków i strat odkryli, że nie opłaca im się inwestować swojego czasu i energii w nowych klientów, skoro określoną targetem marżę, czy tonaż, mogą wypracować w oparciu o kontakty z dotychczasowymi klientami? W tym wypadku strach przed nowym klientem oznacza raczej strach przed utratą części swoich bezpiecznych dochodów (oczywiście „bezpiecznych” dopóty, dopóki stary klient będzie kupował).

Gdy handlowiec przestaje być łowcą

Inną przyczyną niechęci do podejmowania osobistego wysiłku w celu pozyskania nowego klienta jest system „przydzielania”, „rozdzielania”, czy odgórnego „nadawania” klientów. Dotyczy to głównie firm, w których funkcjonują wszelkiego rodzaju infolinie. Dzwoniący na nie klient, zainteresowany produktem czy usługą, to już praktycznie klient pozyskany. Przedstawiciel wybierający się do niego z wizytą handlową nie musi przekonywać, że oferowany produkt jest mu potrzebny, nie musi przebijać się przez barierę nieufności do firmy - ma tylko umieć sprzedać siebie.
Częste otrzymywanie odgórnych zleceń i klientów „z nadania” - rozleniwia handlowców, usypia ich naturalny instynkt „łowcy”. Funkcjonujący system rozdzielnictwa może się nagle urwać i wtedy zrodzi się u sprzedawcy niepewność i niepokój, czy sobie poradzi, gdy klient powie „za drogo” albo po prostu „nie”.

Sprzedaż "na intuicję"

„Nasze badania wykazują, że powodem nieosiągania przez handlowców pozytywnych wyników w sprzedaży w ciągu pierwszego roku ich pracy jest w 80 proc. nieodpowiedni sposób zdobywania klientów” - twierdzą George W. Dudley i Ahannon L. Goodson w książce „The sales management sourcebook” - i z pewnością mają rację.
Rzeczywiście, system szkoleń wewnętrznych, adaptacyjnych, przyuczających nowych przedstawicieli handlowych do pracy w wielu ˝rmach pozostawia dużo do życzenia, zaś coaching w działach handlowych jest po prostu ˝kcją. Przełożeni przedstawicieli handlowych spędzają z nimi bardzo mało czasu w terenie. Jakość i ilość tych kontaktów jest niedostateczna. Często się też zdarza, że obecni przełożeni „szefują” osobom, z którymi jeszcze niedawno tworzyli jeden team, pracowali razem. Jak zatem teraz mają ich uczyć, wskazywać błędy, wymagać i dyscyplinować?

Kim jest Klient?

 

Aleksandra Wawerla (życiorys)

 

Pamiętam jak - kilka lat temu - w czasie pobytu we Włoszech, sprzedawca w małym sklepiku z wędlinami i serami, częstował potencjalnych Klientów drobnymi plasterkami swoich produktów. Wtedy wydało mi się to miłe i egzotyczne zarazem. Teraz wiem, że była to szczególnie skuteczna metoda dla tych wszystkich, którym do podjęcia decyzji o zakupie nie wystarczał imponujący i apetyczny widok towaru…

ilustracja - Flash Press Media

Często w różnego rodzaju publikacjach używa się sformułowania „typy klientów”. Takie określenia mogą budzić wątpliwości, bo sugerują, że wielomilionową rzeszę kupujących można wtłoczyć w kilka (tyle najczęściej wskazuje się „typów”) schematycznych szufladek.
A przecież każdy jest indywidualną, niepowtarzalną jednostką i wszyscy w jakimś stopniu różnimy się miedzy sobą.

Z drugiej strony - analizując ludzkie zachowanie wielokrotnie udaje się wskazać na pewne prawidłowości i wyłonić zasady, które na to zachowanie mogą mieć wpływ. Wszak poszukiwanie reguł i prawidłowości jest naszą naturalną skłonnością, ułatwiającą poruszanie się w tak złożonym świecie.
Myślę, że stosowane podziały i typologie mogą rozwinąć nasze umiejętności porozumiewania się z ludźmi, o ile nie są traktowane sztywno i dogmatycznie. Dobrze, jeśli służą jako inspiracja, mobilizują do otwarcia się na innych i dostrzegania różnorodności ludzkich zachowań, dając propozycje reagowania w opisywanych sytuacjach - zostawiają przestrzeń na szukanie własnych rozwiązań.

Poniżej chcę Państwu przedstawić pewien model, który uważam za przydatny i pomocny tak w relacji sprzedażowej, jak i każdej innej. Dotyczy on sposobu myślenia, związanego m.in. ze zbieraniem informacji, ich przekazywaniem i podejmowaniem decyzji.

Każdy człowiek, który żyje na świecie funkcjonuje w oparciu o informacje, które odbiera z otoczenia. Każde nowe doświadczenie, spotykani ludzie, otaczające nas przedmioty, towarzyszące nam zjawiska to zestawy informacji dla naszego umysłu. Do rejestrowania tych informacji używamy zmysłów - zdrowa osoba posługuje się pięcioma zmysłami: wzrokiem, słuchem, dotykiem, smakiem i zapachem.
Okazuje się jednak, że nie wszyscy ludzie w takim samym stopniu korzystają ze wszystkich dostępnych im zmysłów: każdy z nas ma swoje indywidualne preferencje związane z tym jak odbiera świat, jakiego rodzaju informacji poszukuje, a tym samym - jakie zwrócą jego uwagę w pierwszej kolejności.
Być może spotkali się Państwo z podziałem na wzrokowców, słuchowców i tzw. kinestetyków (to określenie związane jest ze zmysłem dotyku, smaku i węchu).
Powyższe określenia odnoszą się do pewnej tendencji, jaką wykazują poszczególne osoby:

• wzrokowcy - największą uwagę przykładają do tego, co widzą, na co mogą popatrzeć, jak coś albo ktoś wygląda;

• dla słuchowców - bardzo ważne będzie to co usłyszą, to co i w jakim tonie mówią inni, jakie dźwięki do nich docierają;

• zaś kinestetycy wrażliwi są na wszelkiego rodzaju bodźce związane z odczuwaniem (dotyk, ruch, temperatura, smak, zapach).

Oczywiście każda osoba korzysta ze wszystkich dostępnych dla siebie zmysłów i nie jest tak, że np. wzrokowiec - „nie słyszy”, a słuchowiec - nie czuje i tylko nasłuchuje…
Bardzo często można jednak napotkać na swego rodzaju preferencję dotyczącą wykorzystywania jednego bądź dwóch zmysłów.
Tendencja do wykorzystywania określonego zmysłu ma swoje odzwierciedlenie w słownictwie, którego używa dana osoba. Sposób myślenia określa sposób mówienia: osoby myślące za pomocą obrazów używają takich słów jak „zobaczyć”, „przyjrzeć się”, „perspektywa”, „jasny”; w wypowiedzi słuchowców pojawią się takie wyrazy jak: „mówić”, „powiedzieć”, „to dobrze brzmi”, „posłuchaj”; a ktoś, kto myśli wrażeniami dotykowymi powie: „dotknąć”, „chwycić”, „ciężki”, „poczuć coś”.

Co jednak z tego wynika?

Zwracając uwagę na to, co mówią inni - i używając podobnych słów i wyrażeń dostosowujemy się do sposobu myślenia konkretnego człowieka.
Jeśli zależy nam na tym, żeby rozumieć innych i umieć nawiązywać z nimi dobre relacje to dostosowanie się do ich indywidualnych upodobań może być ważne i pomocne:
Przychodzącemu do nas wzrokowcowi trzeba towar zaprezentować, pokazać, zwrócić jego uwagę na to jak coś wygląda, jaki ma kolor.
Jeśli Klient - słuchowiec ma usłyszeć, że towar jest dobry - powiedzmy mu to, a kinestetykowi pozwólmy wziąć towar do ręki, powąchać go, a jeśli to możliwe niech go skosztuje.
Wspomniany na wstępie włoski sprzedawca „kupował” wszystkich kinestetyków!

Co się dzieje gdy sprzedawca nie zwraca uwagi na to, jakich informacji potrzebuje kupujący?

Przysłuchajmy się takiemu dialogowi:
Klient wchodzi do sklepu i zwraca się do sprzedawcy:
- Proszę mi powiedzieć czy to jest smaczne i świeże?
Na co sprzedawca odpowiada:
- Proszę spojrzeć - przecież na oko widać jak ładnie wygląda

Wyobraźmy sobie taką sytuację:

Klient przygląda się produktom i po chwili prosi sprzedawcę:
- Może mi Pan pokazać te dwa kawałki? Chcę zobaczyć z bliska, który wygląda na smaczniejszy
Sprzedawca odpowiada:
- Proszę posłuchać - my wszystko mamy smaczne. Niech Pani mi wierzy - wiem, co mówię

I nawet, jeśli sprzedawca w obu przypadkach miał dobrą intencję, to w pierwszym nie powiedział klientowi tego, co ten chciał usłyszeć, a w drugim - nie pokazał towaru wizualnej osobie.

Jeśli trudno jest nam szybko zorientować się, jakiego rodzaju informacji oczekuje Klient za ladą - korzystajmy ze wszystkich: pokażmy mu z bliska towar, powiedzmy mu o tym, jaki jest dobry i pozwólmy mu doświadczyć go kinestetycznie…
Taka „wielozmysłowa” prezentacja jest o tyle bezpieczna, ze trafia do wszystkich. Oczywiście wymaga jednocześnie zaangażowania i elastyczności. Kwestią uważności i doświadczenia jest umiejętność dopasowania sposobu prezentacji do tego, czego potrzebuje klient. I co pomoże mu w podjęciu decyzji o zakupie.

Trudny Klient?

 

Aleksandra Wawerla (życiorys)

 

Są sprzedawcy, którzy często spotykają tzw. „trudnych klientów”. Są i tacy, którzy uważają, że „trudnych klientów” nie ma, istnieją jedynie mało elastyczni sprzedawcy…

ilustracja - Flash Press Media

Nie wiem czy istnieje określony gatunek klienta, który może być nazwany „trudnym”. Na pewno funkcjonuje takie pojęcie i myślę, że związane jest ono z tymi wszystkimi sytuacjami, w których sprzedaż nie przebiega tak, jak można by sobie tego życzyć: łatwo, szybko i przyjemnie.

Różne osoby mogą określać mianem „trudnych” różne zachowania klienta. Dla kogoś drażniący może być już staranny wybór i prośba o podanie wypatrzonego towaru. Rozdrażnienie i postrzeganie klienta jako kapryśnego i wybrednego wpływa negatywnie na budowaną z nim relację. A przecież nie ma niczego złego w tym, że zwraca się uwagę na szczegóły i dąży do otrzymania odpowiedniego dla siebie produktu (zwłaszcza, że za ten produkt trzeba zapłacić…).
Czasem „trudny klient” to taki, który zadaje dużo pytań.
Handlowcy często zapominają, że zadawanie pytań jest oznaką zaangażowania. Oczywiście zaangażowanie może się zmienić w zależności od otrzymanych odpowiedzi - ich treści i sposobu wypowiedzi. Klient, który pyta i ma wątpliwości - wbrew pozorom - pomaga sprzedawcy: ułatwia ustalenie, jakie są jego potrzeby, obawy i co jest dla niego ważne. Jeśli ktoś zadaje pytania to znaczy, że do podjęcia decyzji potrzebuje dodatkowych informacji. I zdecydowanie lepiej przyjąć perspektywę kupującego i wyczerpująco tych informacji udzielić, niż złościć się, ze ktoś od nas tego oczekuje. Wszak nie robi tego po to, żeby zdenerwować sprzedawcę i wyprowadzić go z równowagi (poza nielicznymi wyjątkami…)

Trudna milczenie

Dla kogoś innego „trudny klient” to ten, który jest małomówny i w ogóle nie zadaje pytań, nie podejmuje rozmowy inicjowanej przez sprzedawcę, z kamienną twarzą zabiera towar, płaci i wychodzi.
Dla osób lubiących kontakt i rozmowy taki dystans i niezaangażowana postawa mogą być niezrozumiałe. A przecież ludzie są różni. I trzeba tę różnorodność uszanować.
Niby wiadomo, że tak jest, lecz handlowcom często zdarza się traktować wszystkich klientów podobnie. Często niechęć w stosunku do kogoś wynika z braku zrozumienia jego działania, a co za tym idzie - z braku możliwości wpływania na nie.

Chcę zaproponować Państwu takie spojrzenie na drugiego człowieka, które pomaga zrozumieć różne sposoby myślenia i zachowania. Jest ono związane z tym, jak ludzie porządkują informacje o świecie: na co zwracają szczególną uwagę i jaki ma to wpływ na podejmowanie przez nich decyzji.
Poniższe typologie odnoszą się do każdego rodzaju relacji, także do sprzedaży. Są one użyteczne, bo uświadamiają, że każda spotkana osoba to swoista indywidualność, a jednocześnie dają konkretne wskazówki, pomocne w uzyskaniu oczekiwanej reakcji ze strony rozmówcy.

Informacje ogólne i szczegółowe

To, że osoba zadaje dużo pytań, zwraca uwagę na detale może być właśnie związane ze sposobem, w jaki poznaje świat: potrzebuje znać szczegóły. Dla kogoś, kto postrzega rzeczywistość ogólnie, globalnie taka szczegółowość może być denerwująca. Elastyczny sprzedawca - niezależnie od własnych preferencji - dostarczy wystarczająco wiele szczegółów, jeśli to potrzebne i powstrzyma się przed tym, kiedy trafi na „ogólnego” klienta.

Podobieństwa i różnice

Są osoby, które w otoczeniu szukają podobieństw i wszelkie docierające do nich informacje porównują z tym, co już znają. Kiedy czegoś chcą, proszą o rzeczy, które są „takie same, jak…” albo „podobne do...” Mogą np. zapytać „Czy to smakuje podobnie, jak…?”, albo: „Czy ten także produkt pochodzi od …(nazwa producenta)?”
Sposobem na porozumienie z taka osoba, jest właśnie wskazywanie podobieństw i odwoływanie się do tego, co osoba już zna, a z czego jest zadowolona oczywiście.
Zupełnie inaczej reagują ludzie, których naturalną tendencją jest dostrzeganie różnic: być może znają Państwo kogoś, kto zawsze zauważa to, czego brakuje albo czym coś się różni od…
W tej grupie możliwe są dwa rodzaje reakcji. Pierwsza z nich to odpowiedź zawsze przeciwna do propozycji, czyli „nie zgadzanie się”: ktoś mówi „tak” - osoba odpowiada „nie”, ktoś mówi „nie” - osoba odpowiada „tak”. Odpowiadający w ten sposób nie jest złośliwy i nie ma złych intencji, jak można by przypuszczać. Ma łatwość w rejestrowaniu tego, czego nie ma i w ten specyficzny sposób zbiera informacje z otoczenia. Rozmawiając z taką osobą nie należy się z nią sprzeczać i udowadniać jej, że nie ma racji.

Jeśli chcemy sobie poradzić z tego typu klientem musimy zadawać mu pytania lub składać propozycje w odpowiedni sposób: „Pewnie nie będzie Pan chciał wypróbować tego nowego wyrobu?” (jeśli chcemy, żeby spróbował).
Druga reakcja to tzw. „wyliczanie wyjątków”. Rozmówca na prawie każdą wypowiedź odpowie „Tak, ale…” uzasadniając to licznymi przykładami. Ten „dar” dostrzegania wyjątków sprawia, że dla takiej osoby nic nie jest tylko „czarne” albo tylko „białe”. Rozmawiając z tego typu klientem warto zwrócić uwagę na sposób budowania zdań: np. kiedy klient mówi: „Tak, te wyroby są dobrej jakości, ale droższe od innych…” można odpowiedzieć: „To prawda - są droższe od innych, ale dobrej jakości…”. Zwróćcie Państwo uwagę na swoją reakcję na każde z tych zdań.

Mam nadzieję, że opisane tu przykłady pozwolą Państwu inaczej spojrzeć na ludzi - Klientów, współpracowników, a nawet bliskich. Myślenie w kategoriach „typologii” daje możliwość traktowania tych zachowań, które mogły nas dziwić albo denerwować do tej pory, z większym dystansem.


Jak głęboko informacje o satysfakcji i reklamacji klienta powinny wpływać na strategię i strukturę firmy?

 

Elżbieta Krokosz, Trener i Specjalista ds. Marketingu i Public Relations; Artur Olech (życiorys)

 

Prawdą jest, iż potrzeby i oczekiwania klienta określają cechy produktu, sposób obsługi tego klienta itp. Potrzeby i oczekiwania Klienta tworzą naszą ofertę. Na ile jednak informacja dotycząca oczekiwań Klienta powinna wpływać na zmianę naszego postępowania, zmiany w przedsiębiorstwie? Jaka jest wiarygodność uzyskanych informacji?

Można wymienić dwa podstawowe elementy, które decydują o wpływie gromadzonej informacji od Klienta, na decyzje dotyczące organizacji:

a) Jaka jest jakość informacji?

b) Kto ją wypowiada?

W tym artykule chcielibyśmy omówić trzy sposoby współpracy z Klientem w zakresie uzyskiwania informacji zwrotnej oraz zakres wpływu tej informacji na strategię i strukturę firmy:

POZIOM 1: Inicjatorem przekazu informacji jest Klient

POZIOM 2: Inicjatorem zdobycia informacji jest firma - badanie satysfakcji Klienta 

POZIOM 3: Klient jest członkiem "rady programowej" firmy - współtwórcą strategii i struktury firmy

POZIOM PIERWSZY - INFORMACJA ZWROTNA OD KLIENTA UZYSKIWANA JEST TYLKO DZIĘKI JEGO INICJATYWIE. 

Jak często i w jakich sytuacjach Klient z własnej inicjatywy informuje o tym, co sądzi na temat produktu, usługi, obsługi? W jakich sytuacjach najczęściej się to dzieje?

Klient może udzielić pochwały za dobrze wykonaną pracę (dobry produkt, właściwa obsługa itp.) lub przyjść z reklamacją, jeżeli jego oczekiwania nie zostały spełnione.
Dużo częściej spotkamy się jednak z informacją zwrotną od Klienta niezadowolonego (w formie reklamacji) niż od Klienta zadowolonego.
Coś, co zostało wykonane dobrze, jest dla Klienta oczywistością, niewartą jakiś dodatkowych działań. Natomiast niespełnienie pewnych elementów jest od razu zauważane przez Klienta i w zależności od wagi, którą Klient przykłada do tej sprawy, zgłosi reklamację bądź nie. Najczęściej informacji zwrotnej udziela Klient bardzo poruszony: albo bardzo zadowolony i chce za to podziękować, albo bardzo niezadowolony, który nie może powstrzymać się od interwencji, najczęściej u przełożonego.

Oznacza to, że uzyskujemy informację z dwóch skrajnych pól. Ilu klientów obejmują oba te pola? Jaki jest to procent wszystkich Klientów? Ogólnie niewielki. Według badań okazuje się, iż tylko około 5% niezadowolonych Klientów zgłasza swoją reklamację. Procent ten może być nieznacznie większy szczególnie w dwóch przypadkach: 

a) Produkty podlegają procedurze reklamacji, więc większa ilość Klientów zgłosi się, aby uzyskać naprawę sprzętu, jego zamianę lub zwrot pieniędzy. 

b) Im bardziej wartościowy produkt tym większa pewność, iż niezadowolony Klient wróci z reklamacją. Jeżeli produkt ma małą wartość to bardziej prawdopodobne jest, iż Klient nie przyjdzie z reklamacją i ... już nigdy się nie pojawi, jeżeli nie będzie musiał.

Brak jakiegokolwiek sposobu gromadzenia informacji zwrotnej od Klienta na temat poziomu zadowolenia z jakości produktów i usług, poziomu obsługi itp. lub opieranie się jedynie na sygnałach zgłaszanych z inicjatywy Klienta, powoduje, że znane są jedynie opinie skrajne, niekoniecznie wiarygodne dla pozostałej większości 95 %.

Podsumowując ten poziom współpracy z klientem, dochodzimy do wniosku, że informacje uzyskiwane w ten sposób nie powinny głęboko wpływać na strategię i strukturę firmy: jakość informacji nie jest na najwyższym poziomie, a także dobór osób przekazujących informację jest zupełnie przypadkowy, zależny od temperamentu poszczególnych Klientów. 

POZIOM DRUGI - BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTA I ICH WPŁYW NA DOKONYWANIE ZMIAN WEWNĄTRZ FIRMY

Uzyskanie wiarygodnej informacji wymaga sporego wysiłku. Jedną z metod poznania opinii Klientów na temat ich satysfakcji ze współpracy jest przeprowadzenie
badań satysfakcji Klienta. Badania przeprowadzane są w formie anonimowej ankiety, w której Klienci udzielają odpowiedzi na pytania, dotyczące różnych obszarów współpracy. 

Poniżej przedstawiamy przykładowy wycinek tego typu ankiety:

Jak oceniają Państwo od strony merytorycznej wizyty reprezentanta handlowego naszej firmy ?

	Znakomicie	Bardzo dobrze	Dobrze	Zadowalająco	Źle
znajomość ofertyi produktów
doradztwo
rozwiązywanie problemów
informacje o kliencie
historia kontaktu
inne
inne

Jak oceniają Państwo od strony organizacyjnej wizyty reprezentanta handlowego naszej firmy?

	Znakomicie	Bardzo dobrze	Dobrze	Zadowalająco	Źle
ustalanie terminów rozmów (elastyczność)
punktualność
częstotliwość
długość

Analiza uzyskiwanych w ten sposób informacji może w dużo większym stopniu ułatwić opracowanie koniecznych zmian w sposobie postępowania firmy. Jest tylko jeden warunek - badania muszą być przeprowadzone prawidłowo. Badania powinny spełniać następujące warunki:

a) Odpowiednie pytania w kwestionariuszu
- zdarzają się ankiety z rewelacyjnymi wynikami, a jednak inne źródła wskazują, że Klienci nie są zadowoleni ze współpracy. Dlaczego tak się dzieje? Często przyczyną jest to, że pytania nie dotyczą obszarów ważnych z punktu widzenia Klienta

b) Właściwie dobrana grupa Klientów - grupa, która jest reprezentatywna dla Klientów firmy.

c) Właściwy przebieg badań - organizacja dystrybucji ankiet oraz ustalenie właściwej motywacji do wypełnienia formularza (najlepiej jeżeli bonus motywacyjny dotyczy produktu firmy).

d) Prezentacja rezultatów i podjęcie działań 

W tym momencie ponownie dochodzimy do naszego dylematu: jak daleko informacja zdobyta podczas badań satysfakcji Klienta powinna wpływać na zmiany w firmie?
Dzięki wypełnieniu powyższych kryteriów informacja ta jest wiarygodna i istotna. Dlatego niewątpliwie powinna stanowić punkt wyjścia do głębokiej analizy oraz wypracowania propozycji zmian i ich wprowadzania Brak jakichkolwiek działań w kierunku poprawy elementów, na które zwrócili nam uwagę klienci może być błędem z dwóch powodów:

1. Wskazówki udziela Klient, który jest odbiorcą produktów i usług firmy. Brak działań jest niewykorzystaniem szansy, jaką dał Klient.

2. Klient może poczuć się oszukany - poświęcił swój czas, zastanowił się i nie widzi żadnej reakcji ze strony firmy. 

Ale czy każda uwaga, propozycja powinna być wdrażana? Nie, zdecydowanie nie. Jednym z argumentów przemawiających za tą odpowiedzią są koszty. Ale to nie dlatego. Każda firma ma swój cel, swoją misję i obszar, w którym się porusza. Jeżeli klient wymaga czegoś, co jest poza obszarem zainteresowań firmy, może nie warto tego zmieniać. Siła każdej organizacji polega na tym, iż ma swoją drogę, którą idzie. Na tej drodze stara się w jak największym stopniu zadowolić tych, których na tej drodze spotyka. 

POZIOM TRZECI - KLIENT CZŁONKIEM "RADY PROGRAMOWEJ" NASZEJ FIRMY - WSPÓŁTWÓRCĄ STRATEGII I STRUKTURY FIRMY

Kolejny poziom, który chcemy omówić, to szerokie otwarcie na oczekiwania Klientów strategicznych -stworzenie układu partnerskiego, w którym wiele decyzji dotyczących bieżącej działalności firmy bądź przyszłości, podejmowanych jest wspólnie: przez firmę i Klienta. Klient staje się współtwórcą strategii, stawia dostawcy cele do zrealizowania. Ten poziom współpracy jest możliwy tylko dzięki bardzo bliskiej współpracy, zaufaniu i skutecznej komunikacji pomiędzy Klientem i firmą, a dokładniej pomiędzy firmą dostawcą i firmą odbiorcą.

Poniżej prezentujemy przykład procesu dochodzenia do wspomnianej współpracy:

1) Wybór grupy Klientów - oczywiste jest to, iż taka współpraca możliwa jest tylko z Klientami, którzy mają kluczowe znaczenie dla firmy. Jest to ten poziom relacji gdzie obie strony zdają sobie sprawę z wagi wzajemnej współpracy (my jesteśmy ich dużym dostawcą oni naszym dużym odbiorcą). 

2) Ustalenie wzajemnych oczekiwań i stopnia zadowolenia Klienta z dotychczasowej współpracy. 

3) Analiza wyników - Key account porównuje na ile jego opinia zgadza się z opinią Klienta pod kątem ważności poszczególnych obszarów oraz poziomu zadowolenia Klienta w tych obszarach. Rewiduje również postawione cele. Przygotowuje się do rozmowy z Klientem, podczas której poruszy te zagadnienia.

4) Rozmowa z Klientem - pozwala na jak najlepsze poznanie oczekiwań Klienta, udrażnia komunikację między firmą a Klientem. Z drugiej strony także Klient poznaje priorytety firmy, jej cele. Rozmowa kończy się ustaleniem planu działania dla firmy. W zależności od otwartości firmy, cele stawiane podczas rozmowy mogą mieć bezpośredni wpływ na strategię firmy. Mogą na przykład dotyczyć rozszerzenia gamy produktów lub realizacji dodatkowych usług.

Opisany model współpracy jest sposobem na bliskie i udane relacje z Klientem, a w konsekwencji na ogromną przewagę konkurencyjną. Jest on jednak rzadko stosowany, gdyż jest wiele warunków koniecznych do spełnienia oraz jest modelem trudnym do realizacji. Korzyści z niego wynikające są jednak ogromne. 

Czy Klient jednak poświęci nam tak wiele uwagi, abyśmy mogli realizować taką formę współpracy (ankieta, spotkania)? A czyż nie jest tak, iż Klientowi także zależy na tym, aby mieć sprawdzonego dostawcę, któremu może zaufać i mieć zapewnioną ciągłą, najwyższą jakość? Klucz w tym, iż jak wspomnieliśmy, współpraca ta możliwa jest przede wszystkim w relacjach, gdzie obu stronom na sobie zależy. 

Definiowanie potrzeb w zakresie wprowadzenia standardów obsługi klienta.

 

Marek Różycki (życiorys)

 

Podstawa rozwoju każdej organizacji jest akumulowany zysk. W większości przypadków generowany jest on dzięki sprzedaży.W obecnym czasie, który charakteryzuje postępujący proces globalizacji, zarówno w zakresie dostępu do danych o produktach jak i innych informacji, następuje także proces unifikacji oczekiwań klientów. 

Poprzez dostęp do stosunkowo tanich metod komunikacji możemy w jednej chwili uzyskać aktualne informacje zarówno o oferowanych cenach w różnych, częstokroć odległych od siebie miejscach jak i o innych produktach. Kształtuje to niewątpliwie nasze gusty. Jeżeli widzimy, ze innym ludziom na świecie żyje się lepiej bądź łatwiej - też tego chcemy! I tego pragną też nasi klienci. 

 

 

W każdej branży liderzy rynku nadają ton. Zarówno w zakresie cen, jak i pozostałych aspektów sprzedaży. Klient, który będzie przez jednego sprzedawcę w pełni usatysfakcjonowany w zakresie swoich oczekiwań związanych ze sprzedażą na pewno wróci. Jest to stara prawda, niemniej dzisiaj tak samo trudno jak i wczoraj spełnić te założenia. Co możemy zrobić by to nasza firma była zwycięzcą?
Odpowiedz jest prosta - jest nią spełnienie oczekiwać klientów. Jak tego dokonać?
To pytanie powinno stanowić dla każdego przedsiębiorcy wyzwanie.

 

Możemy mieć bardzo dobry produkt, najnowocześniejszą technologie, - lecz nie daje to nam żadnej gwarancji, że nasza konkurencja nie opracuje podobnych produktów. Tempo rozwoju technologicznego nie daje nam też żadnej gwarancji, ze produkty, które dziś zachwalamy jako nowoczesne będą takie także i jutro. Co zatem może stanowić o naszej najpewniejszej przewadze - będą to nasi pracownicy działu sprzedaży, którzy poprzez nawiązywanie kontaktów z klientami oraz ich obsługę poradzą sobie z ich oczekiwaniami? Będą to idealni sprzedawcy. Ale gdzie ich znaleźć? Niestety człowiek nigdy nie rodzi się ani sprzedawcą, ani księgowym czy tez wielkim artystą. Przychodząc na ten świat mamy pewne predyspozycje jednak każdy z nas codziennie na podstawi swoich doświadczeń staje się pewnym typem człowieka. Każdy z nas ma okresową formę ekspresji, którą wyraża swoje myśli, każdy ma tez pewien sposób postrzegania świata, rozwiązania problemów oraz dla każdego indywidualny sposób podejmowania decyzji. Dobry sprzedawca to człowiek, który nauczył się szanować te różnice. Aby móc organizacji rozwój musimy wykształcić dobrych sprzedawców. To właśnie oni poprzez odpowiednia interpretację oczekiwań klientów mogą spowodować sprzedaż i zbudować lojalność klientów. 
Rzadko się zdarza by jeden sprzedawca oferował wszystkie możliwe na rynku produkty i usługi. Najczęściej każda firma oraz poszczególni sprzedawcy specjalizują się w ściśle określonych branżach, produktach i usługach. W pewnym wiec zakresie klienci mają cechy wspólne. Każda organizacja powinna wiec stworzyć system oparty na własnych doświadczeniach umożliwiający zarówno analizę swoich klientów jak i opracowanie najlepszych metod postępowania. System ten możemy nazwać zbiorem reguł sugerujących w określonych sytuacjach pewne sekwencje postępowań mające na celu uzyskanie efektów.
Ustalając takie normy musimy przeprowadzić gruntowną analizę zarówno procesu obsługi klienta jak i jego strategii decyzyjnych.
        W zakresie procesu obsługi powinniśmy wyodrębnić etapy związane z procesem prezentacji oraz ich formę, czyli sposoby komunikacji używane w każdym z nich. Standardowo przy sprzedaży mamy do czynienia z następującymi kluczowym etapami:
- Nawiązanie kontaktu
- Przedstawienie produktu (jego zalet, możliwości, to, co daje klientowi, a także to, co powstanie, gdy klient nie wybierze naszego produktu)
- Składanie obietnic i deklaracji mających zachęcić do kupna
- Obiekcje klienta
- Finalizacja
- Serwis po sprzedaży
Wielkie znaczenie ma to na ile przedstawiane przez nas fakty i argumenty będą zgodne z procesami decyzyjnymi, które przeprowadza nasz klient, a zastosowane formy przekazu dostosowane będą do preferowanej przez naszego klienta formy ekspresji. 
To, na ile nasz sprzedawca będzie w stanie to zrobić zależy od jego doświadczenia. 
W tym celu ustalając pewne kanony postępowania powinniśmy zapewnić możliwość indywidualnego rozwoju sprzedawcy poprzez zbieranie indywidualnych doświadczeń w oparciu o sprawdzone reguły. Normy te stale uaktualniane w organizacji stanowią jedna z najcenniejszych informacji.

Analiza opłacalności nabywców w marketingu relacji (CRM)

 

Małgorzata Sieniawska (życiorys)

 

Inwestycje w klientów pochłaniają duże nakłady, zarówno finansowe jak i czasowe. Jednak czy dążenie do utrzymania wszystkich klientów jest racjonalne? Czy należy dążyć do lojalności klientów za wszelką cenę?

Analiza opłacalności nabywców w marketingu relacji (CRM)

Inwestycje w klientów pochłaniają duże nakłady, zarówno finansowe jak i czasowe. Jednak czy dążenie do utrzymania wszystkich klientów jest racjonalne? Czy należy dążyć do lojalności klientów za wszelką cenę? Firmy często sądzą, że najwięksi nabywcy przynoszą największe zyski, a najmniejsi najmniejsze. Jednak należy wziąć pod uwagę, że najwięksi nabywcy otrzymują zazwyczaj największe upusty i wymagają najwięcej uwagi. Istnieją pewne dowody, że wskaźnik rentowności inwestycji jest częstokroć wyższy w przypadku średnich, a nie największych klientów. Aby zweryfikować słuszność podejmowanych wobec klienta działań, przedsiębiorstwo powinno znaleźć sposób zbadania opłacalności każdego nabywcy(1).
Analiza rentowności różnych grup klientów dostarcza firmie niezwykle cennych informacji, niezbędnych do prowadzenia efektywnej polityki marketingowej. Pokazuje, że nie każdy klient wart jest zainteresowania oraz ponoszenia nakładów w celu utrzymywania współpracy. Zgodnie z zasadą Pareto pozwala wyodrębnić tę grupę klientów, która przynosi firmie największe przychody oraz tę część, która generuje największe koszty. Według tej zasady 20% najlepszych nabywców tworzy 80% zysków firmy (80/20). Zmodyfikowana jej postać to 20/80/30, co oznacza, że 30% najsłabszych nabywców obniża o połowę wysokość potencjalnych zysków firmy(2).


W niniejszym artykule omówione zostaną wybrane metody analizy opłacalności związków, m.in.:

• a) RFM (recency, frequency, money)

• b) wartość klienta w jego cyklu życia (customer lifetime value)

• c) cykl zysku (profit cycle)

• d) macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle)

• e) analiza opłacalności klient-produkt (customer product profitability analysis)

System RFM, wprowadzony przez Boba Stone, opiera się na analizie historii zakupowej klienta. Wychodzi z założenia, że nabywcy którzy kupują częściej i za większe kwoty są bardziej atrakcyjni dla przedsiębiorstwa. Jego istota sprowadza się do wyrażenia w punktach różnych zmiennych decydujących o atrakcyjności każdego klienta. Poszczególne litery RFM oznaczają kolejne zmienne:

• R (recency) - kiedy ostatnio klient dokonał zakupu danego produktu

• F (frequency) - jak często klient kupuje ten produkt

• M (money) - ile klient zwykle wydaje na ten produkt

W odniesieniu do zmiennej R zaproponowana została następująca punktacja: w ostatnim kwartale - 24 punkty, w ostatnim pół roku - 12 punktów, do 9 miesięcy wstecz - 6 punktów, nie dalej niż rok temu - 3 punkty.
Druga zmienna F liczona jest poprzez pomnożenie liczby zakupów dokonanych w ostatnim roku przez 4 (4 punkty za każdą transakcję).
Ostatnią zmienną M oblicza się jako 10% od wartości każdej transakcji. Maksymalny pułap punktowy wynosi 9, aby uniknąć zniekształcenia ostatecznego wyniku - jeżeli jeden z wielu zakupów był nietypowo duży, mogłoby to sztucznie zawyżyć punktację.
Im krótszy czas upłynął od ostatniego zakupu, im częściej nabywca dokonuje zakupu i im więcej wydaje na ten cel, tym więcej otrzymuje punktów w ogólnej ocenie. Ostatecznie im więcej punktów, tym jest bardziej atrakcyjny dla firmy. Podejście to może być zastosowane tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwo ma już określony zestaw informacji o poszczególnych klientach(3).
Kolejną metodą oceny opłacalności jest customer lifetime value (LTV), czyli wartość klienta w jego okresie życia dla firmy. Jest to przewidywana suma wydatków klienta będących dla firmy przychodami odniesioną do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną obsługą klienta(4). LTV stanowi odejście od klasycznie liczonej stopy zwrotu inwestycji (ROI) uzyskanej z danych działań marketingowych i zauważenie jego skumulowanej w czasie wartości zakupów(5). Są różne sposoby kalkulowania wartości klienta w czasie. Najpopularniejsza jest procedura dwuetapowa: sprawdzenie historii analizowanego klienta oraz dokonanie ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań i prognoza przyszłego postępowania. Głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma jaką klient wydaje na daną kategorię produktu, prognozowany czas w jakim klient będzie odnawiał zakup produktu w przyszłości. Dla nabywców nowych ekstrapoluje się dane klientów o podobnej charakterystyce. Mimo pewnych ułomności tej formuły, a zwłaszcza przyjmowania założeń, które mogą okazać się błędne (ekstrapolacja zachowań) ma ona istotne znaczenie dla firmy(6). Dokonana segmentacja pozwala wyłonić trzy grupy nabywców:

• - klienci opłacalni dziś i w przyszłości

• - klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości

• - klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości(7).

Wpływ poszczególnych faz życia klienta na zyski firmy zobrazować można za pomocą cyklu zysku (profit cycle). W okresie od rozpoczęcia do zakończenia związku wyróżniono trzy grupy klientów: nowi, zatrzymani i utraceni. Każdy klient kupujący produkty po raz pierwszy jest klientem nowym. Jeśli decyduje się kontynuować zakupy i staje się wielokrotnym nabywcą przechodzi do grupy klientów zatrzymanych. Jeśli przestaje kupować produkty danej firmy tworzy grupę klientów utraconych (Rysunek 1 ).

Rysunek 1. Cykl zysku

Źródło: J. Otto „Instrumenty analizy opłacalności nabywców”, Manager 2/2000

Zysk tworzony przez klientów nowych i zatrzymanych składa się na całkowitą rentowność danej marki w określonym czasie. Zatrzymani klienci tworzą większość zysku firmy. Potencjalny zysk natomiast jest reprezentowany przez klientów utraconych, określany jest jako zysk możliwy do osiągnięcia (profit opportunity). Cykl zysku w różnych firmach kształtuje się odmiennie - wpływa na to m.in. branża oraz dojrzałość marki(8).
Macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle) jest kolejnym narzędziem pomocnym dla zrozumienia wpływu różnych grup klientów na rentowność firmy. Precyzyjnie pokazuje ona, które grupy klientów i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu lub spadku obrotów firmy. Przykład macierzy obrazuje Rysunek 2. Zaletą macierzy jest fakt, że w sposób oczywisty udowadnia, iż rzadko występuje tylko jednokierunkowa relacja między nowymi klientami a wzrostem obrotów i w konsekwencji zysków. Jeśli w grupie pozyskanych klientów dominować będą nabywcy mało opłacalni, to zysk może wzrosnąć w niewielkim stopniu, nawet jeśli przybędzie ich znaczna liczba. Z kolei niewielka utrata klientów z grupy wysoko opłacalnych może w istotny sposób zaważyć na rentowności przedsiębiorstwa(9).

Rysunek 2. Przykład macierzy możliwego do osiągnięcia zysku

Źródło: J. Otto „Instrumenty analizy opłacalności nabywców”, Manager 2/2000

Kolejne użyteczne narzędzie stanowi analiza opłacalności klient-produkt (customer product profitability analysis). Do celów tej analizy klienci przedstawiani są w kolumnach, a produkty w rzędach. Każda rubryka zawiera symbol określający zyskowność sprzedaży danego produktu danej grupie klientów (Rysunek 3). Analizując sytuację na podstawie tak przedstawionych danych przedsiębiorstwo może podjąć następujące decyzje: podnieść cenę mniej dochodowych produktów lub wycofać je z rynku czy też podjąć działania, które doprowadziłyby do sprzedaży produktów dochodowych klientom nie przynoszącym firmie zysku. Jeśli niedochodowi klienci podejmą decyzję odejścia będzie to korzystne dla przedsiębiorstwa, pozytywny efekt odniosą też działania zachęcające klientów do przejścia do konkurencji(10).

Rysunek 3. Analiza opłacalności klient-produkt

Źródło: Ph. Kotler „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner i Ska, Warszawa 1994

Znajomość narzędzi analizy opłacalności nabywców pozwoli zarządzać relacjami w taki sposób, aby tworzyły one wartość zarówno dla klienta jak i dla przedsiębiorstwa. Związek firmy z klientem powinien trwać tak długo, jak długo klient i firma czerpią z niego korzyści. Przedsiębiorstwo działające według zasad marketingu partnerskiego powinno dążyć do zwiększania rentowności związków z klientami oraz powiększania swojego „udziału w kliencie”. Musi też zidentyfikować nierentowne związki. W takim przypadku do wyboru są dwie możliwości działania: pozbycie się nabywców lub próba zwiększenia opłacalności relacji, poprzez żądanie kupowania większych ilości towaru, zamawianie większych partii, rezygnacji z niektórych usług lub większych opłat(11). Utrzymane powinny zostać tylko te związki, które rokują szansę na przemianę w rentowne.

Inwestowanie w jakość obsługi klientów poprzez pozytywną kulturę organizacyjną.

 

Katarzyna Korpolewska, Rafał Rosłoniec (życiorys)

 

Czy jakość obsługi klienta nie jest przecenianym czynnikiem, który wpływa na sukces firmy?Czy, jeśli firma sprzedaje dobrej jakości produkty i usługi to poziom obsługi klientów nie ma drugorzędnego znaczenia? Nie. Jakość obsługi jest najważniejszym elementem istnienia firmy na rynku.

- Klient może nie mieć okazji przekonania się o dobrej jakości produktu czy usług, jeśli zrazi go nieprofesjonalna obsługa.
- Obsługa klienta jest częścią składową sprzedawanego produktu lub usługi
- Silna konkurencja oznacza, że na rynku oferowane są bardzo podobne produkty i usługi. Decyzja o wyborze konkretnej oferty podyktowana jest najczęściej spostrzeganą przez klienta jakością obsługi.

Na czym polega dobra jakość obsługi klienta?

Można wyróżnić kilka elementów, które decydują o ocenie poziomu obsługi klienta:

-Dostępność, czyli łatwość kontaktowania się z działem obsługi; pozostawanie osób odpowiedzialnych za obsługę do dyspozycji klientów.
-Sprawność - szybka reakcja na potrzeby klienta, na ewentualne zastrzeżenia, pytania, nowe problemy, podejmowanie starań, aby sprawy klienta załatwiane były jak najszybciej.
-Profesjonalizm - wiedza ekspercka, znakomita znajomość produktu, usług przez osoby mające bezpośredni kontakt z klientem.
-Dopasowanie - skoncentrowanie na potrzebach klienta, umiejętność doradzenia klientowi, działanie w interesie klienta. Reakcje elastyczne w przeciwieństwie do posługiwania się sztywnymi schematami.
-Szacunek - traktowanie klienta poważnie, z należytą uwagą, respektowanie jego praw.
-Partnerstwo - uczciwość, rzetelność w relacjach z klientem, stosowanie zasad fair play, współpraca.
-Zaangażowanie - pełne zainteresowania, życzliwe podejście do problemów i potrzeb klienta.
-Wysokie standardy kultury osobistej - dobre maniery, grzeczne, taktowne zachowanie.

Czy kultura organizacji ma wpływ na poziom obsługi klienta? Przecież osoby kontaktujące się z klientami można przeszkolić, przygotować, wymagać od nich i kontrolować ich działania. Może po prostu wystarczy zatrudnić osoby kompetentne - potrafiące znakomicie obsługiwać klientów?

Miejsce pracy jest ważnym środowiskiem społecznym. W pracy spędzamy połowę czasu przeznaczonego na codzienną aktywność. Organizacja w ogromnym stopniu wpływa na nasze postawy, rozwój kompetencji, nawyki działania, stan emocjonalny. Kultura organizacyjna wyznacza nie tylko sposób działania w miejscu pracy, ale także w naszym prywatnym życiu. Dlatego też, nastawienie wobec klientów i sposób ich traktowania są w dużej mierze pochodną kultury wykształconej w organizacji.

Mechanizmy wpływu kultury organizacyjnej na jakość obsługi klienta:

Strategia i polityka firmy, czyli cele strategiczne, priorytety, sformułowane w sposób kładący nacisk na kształtowanie odpowiednich relacji z klientami, ich satysfakcję bądź traktujących klientów instrumentalnie. Np. "Musimy zwiększyć obroty" vs "Musimy utrzymać stałych klientów i zyskać wielu nowych."; "Najważniejsze dla nas jest zadowolenie klienta." vs "Najważniejsza jest wielkość sprzedaży."

Organizacja pracy czyli struktura organizacji, prestiż poszczególnych stanowisk, działów, procedury pracy. Podstawowe pytanie, które pomaga zdiagnozować poziom obsługi klienta brzmi: Czy klient jest elementem najważniejszym czy też zewnętrznym wobec organizacji?

Procedury obsługi klienta, które albo ułatwiają pracę personelowi, albo też dopasowane zostały do potrzeb klientów.

Styl zarządzania typowy w organizacji. Np. autokratyczny, przy którym pracownicy są naciskani, kontrolowani, skrupulatnie rozliczani z efektów pracy sprawia, że w obsłudze klienta brak jest elementów spontaniczności, życzliwości, elastyczności. Styl demokratyczny w większym stopniu niż inne uwrażliwia na potrzeby klienta, sprawia, że pracownicy są bardziej otwarci, życzliwi, sprzyja kształtowaniu relacji partnerskich lub przyjacielskich z klientami. Styl liberalny czyni obsługę klienta chaotyczną, niedokładną, wprowadza niepokój w relacjach: klient -firma.
Styl zarządzania, w którym nie ma miejsca na delegowanie zadań, decyzji utrudnia obsługiwanie klientów na poziomie profesjonalnym. Pracownik liniowy, który w każdej sprawie musi konsultować się ze swoim menedżerem nie ma możliwości sprawnego załatwienia sprawy klienta i czuje się zaledwie narzędziem w szponach organizacji.

Normy zarówno formalne jak i nieformalne tworzące ramy aktywności służbowej pracowników. Niektóre normy formalne utrudniają sprawną obsługę klienta, np. "Maile wysyłamy tylko do godz. 17.00.", inne mogą w sposób automatyczny poprawiać dostępność obsługi, np. "Telefony odbieramy najpóźniej po trzecim dzwonku."
Poziom obsługi klienta może być w ogromny stopniu zależny od norm nieformalnych, w tym przede wszystkim od tych, które wyrażają stosunek do klientów. Wszelkie negatywne opinie o klientach obniżają morale personelu i wpływają na ich czasem nieuświadamianą postawę wobec pracy. Np. "Niech płacą i nie marudzą!" lub na określenie pozyskanego klienta "Ustrzelony jeleń".

Stosunki międzyludzkie, które wpływają na samopoczucie pracowników ale także w sposób bezpośredni są przenoszone na relacje z klientami. Nawet wybitny profesjonalista może mieć problem z utrzymaniem odpowiedniego nastroju w rozmowie z klientem, gdy otaczają go konflikty, intrygi, druzgocące słowa krytyki. Udawana pogoda ducha jest w takim przypadku sztuczna, a klient czuje, że obsługująca go osoba jest spięta.
Pełne napięcia relacje w miejscu pracy, np. agresywne zachowania, częste pretensje mogą być powielane w kontaktach z klientami firmy. Pracownicy uczą się bowiem na co dzień, że irytacja jest dopuszczalną formą reagowania, że w sytuacjach trudnych mogą pozwolić sobie na niekontrolowany wybuch.

Sposoby komunikowania się czyli zarówno formy jak i język przekazywania sobie informacji mogą bezpośrednio wpływać na poziom satysfakcji klientów. Używanie specjalistycznego języka, "slangu" niezrozumiałego dla klienta utrudnia porozumienie. Brak płynności przepływu informacji w firmie opóźnia sprawne załatwianie spraw klientów.

Klimat organizacji czyli atmosfera panująca w firmie, dominujący nastrój w ogromny stopniu wpływają na postawę wobec pracy, zadań i klientów. Ciągłe narzekanie, atmosfera przygnębienia, stan alarmu, "gaszenie pożarów" lub nastrój wesołej "majówki" przeszkadzają w skupieniu się na problemach klienta.

Postawa wobec pracy, której podłożem może być zadowolenie z warunków zatrudnienia, duma, że pracuje się w porządnej firmie, że oferuje się klientom wartościowe produkty lub wręcz przeciwnie: rozgoryczenie, zawód zmieniają stosunek do pracy od entuzjazmu do kompletnego zniechęcenia. Pracownicy, którym nie zależy na pracy nie mogą dobrze obsługiwać klientów. Lojalność wobec firmy, przekonanie do oferowanych produktów są bardzo ważnymi czynnikami, które nie tylko wpływają na satysfakcję klienta ale także ułatwiają świadczenie profesjonalnej obsługi.

Kultura organizacji powinna przede wszystkim stwarzać warunki dla dobrej obsługi klienta. Poziom perfekcyjny obsługi można natomiast osiągnąć wtedy, gdy w kulturze organizacji klienci traktowani są jako priorytet, a ich satysfakcja jest celem pracy całego personelu.

 

Czy jesteśmy gotowi na całościowe Zarządzanie Relacjami z Klientem!

 

Jerzy Suliba, Sławomir Łopalewski (życiorys)

 

Od czasu wprowadzenia produkcji masowej oferuje się olbrzymią ilość towarów i usług. Wszystkiego mamy dużo, brakuje nam tylko dobrych klientów... Produkujemy towary, na które trzeba znaleźć odbiorców. Może jednak lepiej byłoby dla obu stron, gdyby szukać raczej produktów dla dobrych klientów, nie zaś dobrych klientów dla produktów...?

Początki CRM XX wiek - kilka najważniejszych faktów

CRM jako dziedzina pojawiła się w odpowiedzi na powtarzające się sytuacje kryzysowe powstające w relacjach firm z klientami. Jak wyglądało to zagadnienie począwszy od lat 50 - tych?

1. LATA 50 - te

• Powiększający się dystans producent - klient; zmniejszająca się wiedza o potrzebach ostatecznego nabywcy
  
  
  Proponowane rozwiązanie
  

• Zmniejszenie "dystansu"

• Rozbudowa sieci dystrybucyjnych

• Lepsze przygotowanie sprzedawców.

2. LATA 60 - te

• Oparcie się na założeniu, że podstawą wszelkich działań firmy powinien być klient
  
  
  Proponowane rozwiązanie
  

• Ceny dostosowane do klienta, nie do producenta
  Szeroko rozumiane "cechy produktu"; dostępność przestrzenna i czasowa.

3. LATA 70 - te

• Próba indywidualnego potraktowania oczekiwań każdego nabywcy
  
  
  ale
  

• Ograniczenia technologiczne nie pozwoliły na tak radykalną zmianę podejścia do budowy lepszych związków komercyjnych z klientem.

4. RENESANS lata 90 - te

• Rozwój technologii zwiększa szanse indywidualnego podejścia do klienta

• Powstanie marketingu partnerskiego

• Świadome wprowadzenie czynników emocjonalnych w proces budowy i kształtowania więzi ekonomicznych z finalnymi nabywcami

• podobieństwo produktów

• utrzymanie klienta lub jego utrata zależy od emocji, a ściślej - pozytywnych emocji

Zarządzanie Relacjami z Klientem staje się odtąd nową koncepcją zarządzania, nowym sposobem myślenia organizacji. Zrozumiano odtąd, że tylko nieliczni klienci są nowatorscy, większość to konserwatyści. Stosowane dotąd zarządzanie podporządkowane zadowoleniu klienta (ang. "managing by customer satisfaction"), niekoniecznie przynosiło wymagane efekty. Oczywiście niezbędne jest właściwe zinterpretowanie sygnałów, świadczących o zadowoleniu bądź niezadowoleniu klienta, samo jednak podporządkowanie się zadowoleniu klienta, często powodowało "zdanie się na łaskę klienta". Najlepsi kierownicy doszli do wniosku, że motorem działania firmy są związki z klientem. Zrozumieli, że chodzi o wypracowanie pomiędzy firmą i klientem stosunków opartych na partnerstwie, a więc właśnie o zbudowanie związku. Korzyści wynikające z tego związku powinny być obopólne. Ostatecznym celem jest powiększenie wartości związku. Koncepcja CRM sprowadza się do wypracowania takiej strategii związku, która umożliwi jego doskonalenie. Takie myślenie wkrótce stało się przełomem w zarządzaniu relacjami z klientem.

Czym jest CRM?

Nowy sposób myślenia o relacjach z klientami, skutkuje stworzeniem nowych założeń działalności na rynku. Nie ma już czasu ani miejsca na dyskusje, kto jest ważniejszy na rynku, klient czy firma. Każda z firm jest warta tylko tyle, ile ceni ją klient. W tej ocenie naprawdę istotną rolę odgrywają emocje, jakie wzbudzamy wśród naszych klientów. Jakie mamy wyzwania?

• Ustanowienie długoterminowych relacji partnerskie

• Zidentyfikowanie i skupienie się na najwartościowszych klientach

• Zdobycie i utrzymanie nowych klientów.

W jaki sposób można to zrealizować? Potrzeba zrozumieć, że jeśli nawet CRM ostatecznie kończy się wdrożeniem konkretnego rozwiązania, to nie jest to produkt, ale proces - proces myślenia obejmujący całą organizację. Jakie są najważniejsze cechy tego procesu?

• Umiejętność traktowania różnych klientów w różny sposób

• Skupienie się na relacjach 1 do 1 z firmami nie oznacza znalezienia większej ilości klientów na produkty, ale znalezienia więcej produktów dla tych klientów

• Customer Relationship Management jest strategią biznesową, którą zapewnia technologia, nie tylko samą w sobie technologią.

W CRM zaangażowana jest cała organizacja. Ten sposób myślenia wymaga wielorakiego podejścia do sprzedaży, marketingu oraz serwisowania klientów. Zaangażowani są ludzie, procesy i technologia. Organizacja jest na tyle silna, na ile jest silne jej najsłabsze ogniwo.

Główne zagadnienia związane z CRM

Bez względu na to, czy jesteśmy klientem czy też znajdujemy się po stronie organizacji, prawdopodobnie zgodzimy się, że sposób, w jaki wiele firm traktuje swoich klientów, wymaga wielu ulepszeń. Skupianie się organizacji na działaniach operacyjnych, może czasami powodować brak płynnej komunikacji pomiędzy biznesem i klientami.

Potencjalny klient

• "Proces "ręczny" - brak połączenia pomiędzy systemami

• Rezultatem jest słaba obsługa klientów

• Brak centralnej bazy danych dla wsparcia dzielenia się informacją wewnątrz firmy.

Tworzenie i wprowadzenie strategii CRM

Wprowadzenie strategii CRM jest "podróżą" kierowaną potrzebami biznesu; zmianą dla zwiększenia wiedzy o doświadczeniach klienta poprzez ludzi, procesy oraz technologię. Jak każda podróż, powinna składać się z wielu etapów, od których powodzenia zależy, czy i w jakim czasie dotrzemy do jej celu. Kluczowe zagadnienia:

• Duży i kompleksowy zbiór zagadnień

• Podróż, nie pojedynczy projekt

• "Zaczynaj z wizją końca"; świadomość kierunku, do którego zmierzamy

• Początek od małego projektu i uporządkowania odpowiednich zagadnień biznesowych

• Małe zwycięstwa po drodze...

• Patrzenie na sprawy z punktu widzenia klienta.

Organizacje, które odnoszą sukcesy myślą w kontekście "podróży", skupiając się na strategii, strukturze oraz świadomości. Jak do tego dojść?

• "UBIERANIE" relacji z klientami w odpowiednie narzędzia

• UTWORZENIE zorientowanej na klienta kultury, gdzie dyrektorzy, kierownicy i pracownicy mają świadomość budowania wartości z klientem

• INTEGRACJA działań w relacjach z klientem w czterech wymiarach (back office, przedstawiciele handlowi, call center, Internet)

• ZROZUMIENIE doświadczeń klientów jest kluczem do skupienia się na inicjatywach, które są ogromnie ważne. Zrozumienie tych doświadczeń ujawni, jak skutecznie organizacja dostarcza wartość dla klienta oraz odkryje wewnętrzne problemy i obawy, które hamują optymalną współpracę z każdym klientem.

Kolejnym etapem w tej podróży jest stworzenie tej części strategii CRM, która określi wielkość i typ inwestycji w każdym segmencie klienta, oraz jest zorientowana na klienta.

Segmentacja klientów; poszczególni klienci powinni być traktowani w różny sposób:


Typowy podział klientów banku detalicznego

Strategia CRM jest niezbędna jako przewodnik przy rozstrzyganiu fundamentalnych zagadnień, z jakimi styka się większość firm zorientowanych na produkt i klienta. Zagadnienia:

• Przedsiębiorstwa zwykle nie zdają sobie sprawy jak wiele wydają na klienta w całym okresie współpracy

• Przedsiębiorstwa często nie potrafią wskazać najbardziej wartościowych klientów i segmentów rynku

• Przedsiębiorstwa nie traktują klientów jako zasobów

• Przedsiębiorstwa nie różnicują swojego podejścia do poszczególnych segmentów rynku

• Przedsiębiorstwa nie zawsze zdają sobie sprawę z motywów postępowania klienta

• Przedsiębiorstwa nie rozumieją wpływu niezgodności pomiędzy kanałami dostępu na ich wyniki i na stosunki z klientem.

Zdolności operacyjne nie dają możliwości realizacji strategii obsługi klientów. Problemy:

• Kanały dostępu i wspierająca infrastruktura nie są w stanie spełnić oczekiwań klientów, co do szybkości i kosztu

• Brak elastyczności operacji nie ułatwia reagowania na potrzeby rynku

• Istniejąca infrastruktura nie była tworzona do budowy i posługiwania się jednolitym widokiem klienta w ramach całej organizacji

• "Jedna miara dla wszystkich" uniemożliwia personalizację interakcji

• Nieskoordynowane kanały kontaktu nie dają jednolitej informacji

• Procesy marketingu, sprzedaży i obsługi nie są połączone

• Organizacje nie są zintegrowane: front office z back office, między departamentami i z partnerami.

Programy lojalnościowe: kiedy wprowadzać, jakie narzędzia, czego oczekiwać.

 

Elżbieta Dmowska-Mędrzycka, Alistair Stevenson, Agnieszka Ławniczak, Michaż Bartusiak (życiorys)

 

Stali klienci to kluczowy czynnik decydujący o powodzeniu przedsiębiorstwa w grze rynkowej. Dlatego teł firmy tworzą programy lojalnościowe mające na celu identyfikację najlepszych klientów i podjęcie działań zmierzających do ich utrzymania.

Lojalni klienci:

 

- zmniejszają koszty operacyjne (większe zakupy, mniejsze nakłady na reklamę),

- są lepiej znani firmie i dlatego mogą byc lepiej obsłużeni (kolejnym krokiem jest marketing bezpośredni skierowany nie tyle do grupy klientów, co do kałdego z nich z osobna),

- kupują z każdym rokiem coraz więcej,

- polecają firmę znajomym,

- pozwalają utrzymac wyłsze nił u konkurencji ceny.

Powstaje pytanie: kiedy nadchodzi czas na wprowadzenie programów lojalnościowych? Jeszcze kilka lat temu wielu producentów stwierdzało: "Konsument jeszcze nie dojrzał". Ekspert w tej dziedzinie skomentował to zdanie w następujący sposób: "Konsument jest zawsze dojrzały, to niektórzy producenci są niedojrzali." Tak naprawdę to programy lojalnościowe wymusza rynek, na którym rosnące koszty reklamy nie przynoszą proporcjonalnych wzrostów sprzedały, a dla wspierania marki nie wystarczają promocje okresowo zwiększające sprzedał i przepływ klientów w sklepie.

Czego zatem od programu lojalnościowego oczekuje producent, a czego detalista? Jakie zastosowac narzędzia? Zdaniem ekspertów karta rabatowa czy karta punktowa (nawet elektroniczna), nie wystarczą do stworzenia lojalnej grupy klientów. Przyciąga ich do sklepu jasno określona formuła, np. siec kontrolująca źródła pochodzenia żywności, dobrze rozplanowana powierzchnia sklepu.

 

 

Narzędzia stosowane przy prowadzeniu programów lojalnościowych:

 

- karty magnetyczne: zakup określonych produktów w sklepach należących do danej sieci pozwala gromadzic punkty na karcie, które mołna wykorzystać , np. w salonie gier prowadzonym przez tę siec,

- techniki marketingu bezpośredniego pozwalające określic dokładny profil konsumenta,

- Internet, który może wspomagac zarówno producenta jak i detalistę: badania wykazują, że klient internetowy jest lojalny.

Paradoksem tradycyjnego marketingu, stwierdza jest wydawanie budżetów reklamowych na reklamę skierowaną do wszystkich konsumentów, gdy tymczasem można osiągac większe zyski budując lojalność klientów w dłuższej perspektywie. Poszukuje się nowych konsumentów, zamiast dążyc do utrzymania już istniejących. Wydatki marketingowe są wówczas odwrotnie proporcjonalne do zysków, a koszty od 5 do 9 razy wyższe. Większość amerykańskich firm traci połowę swoich klientów w ciągu 5 lat.. Zaledwie 14% tych strat wynika z niezadowolenia klientów z produktu, ał 65% to po prostu wynik braku zainteresowania, troski o klienta.

Managerom wydaje się, że klientów przyciągają promocjami i reklamą. To nieprawda - jeśli klient czuje, że firma nie troszczy się o niego, wówczas zaczyna aktywnie szukać innej.
KorzyŚci z posiadania lojalnych klientów jest wiele: powtarzalne zakupy, rozpowszechnianie informacji o produkcie, wiedza o produkcie, mniejsza wrażliwość na cenę (lojalny klient raczej nie skusi się na inny produkt tylko dlatego, że jest na niego zniżka), możliwość rozszerzenia oferty o produkty pokrewne (lojalny klient jest wrażliwy na właściwą obsługę i oczekuje oferty spersonalizowanej), często lojalnymi klientami są przedstawiciele pewnych zawodów np. nauczyciele, księgowi, inżynierowie), a także osoby o konkretnym profilu socjo-demograficznym - np. starsze małżeństwa mieszkające na przedmieściach.

LojalnoŚc ma szczególne znaczenie tam, gdzie istnieje iewielka óżnica między oferowanymi produktami lub usługami lub gdy chcemy zwiększyć częstotliwość dokonywania zakupów. Dotyczy to np. stacji benzynowych, supermarketów;

Istnieje kilka sposobów budowania programów lojalnościowych. Podejście tradycyjne wykorzystuje katalogi, w których klienci doklejają znaczki. Po wypełnieniu katalog wymieniany jest na nagrodę. W doborze nagród, marketing musi brać pod uwagę, jak są one postrzegane przez konsumenta. Nie należy jednak szafować prezentami. Badania wykazują bowiem. że klient ceni sobie bardziej przywileje i dodatkowe usługi, które pozwalają mu poczuć się kimś wyjątkowym. Działania te odwołują się do naszego poczucia wartości i są bardziej skuteczne w dłuższej perspektywie. Ostatnio popularne stały się karty klienta, które pozwalają gromadzić informacje na temat zwyczajów zakupowych. Powstają kluby oferujące specjalne przywileje ich członkom. Ich osią może byc sam produkt np. Pedigree Sheba club w Wielkiej Brytanii, związek ludzi o tym samym stylu życia - Harley owners club, prestiż - BA Executive club.

 

Na wprowadzających programy lojalnościowe czyhają pułapki:

- trudno wystartować ponownie z programem jeśli został on przerwany,

- zbyt wielu uczestników, za mało nagród,

- w program powinny byc zaangażowane wszystkie działy firmy, a realizacja obiecanych usług i przywilejów powinna być szybka.

 

Podsumowując:

 

- im więcej uczestników programu , tym lepiej

- wyznaczane cele muszą byc realne,

- system komunikowania jak najprostszy,

- decyzje powinny byc podejmowane globalnie, a nie tylko przez departament marketingu,

- konieczna jest cierpliwość,

- nie należy zabiegać o tych, którzy i tak nie będą lojalni,

- nagrody powinny być przemyślane.

 

 

Przykłady polskie i zagraniczne.

Knorr Klub Smakosza to program bezpośredniej komunikacji producenta z konsumentem. Celem jego wprowadzenia jest poszukiwanie konsumentów najbardziej wartościowych i budowanie silniejszych więzi między nimi a marką Knorr i Hellmann's. Realizując ten projekt producent ma możliwość pozyskiwania danych o klientach, a także wsparcia sprzedały produktów. Osoby uczestniczące w programie zyskuje natomiast źródło informacji o towarach, możliwość korzystania z innowacyjnych rozwiązań kulinarnych i oferty zerezerwowanej tyko dla klubowiczów. Głównymi narzędziami komunikacji wykorzystywanymi w programie są baza danych, magazyn Knorr Klub Smakosza z dołączonym do niego segregatorem, oraz Internet. Program pozwala gromadzić podstawowe dane o konsumencie, historię dokonywanych przez niego transakcji, które są wykorzystywane do dwustronnej komunikacji poprzez specjalne programy marketingowe. Dwudziestostronicowy kwartalnik i segregator zawiera przepisy i porady kulinarne, prezentacje produktów, publikacje tematyczne. Na internetowej stronie www.klubsmakosza.pl znajdują się system doradczy wirtualna kuchnia ze 100 przepisami, 40 poradami i możliwoŚcią przesyłania własnych. Z dotychczasowego przebiegu projektu wynika, że w ciągu dwóch lat zainteresowanie uczestnictwem w klubie wzrosło pięciokrotnie. Członkowie klubu są w zdecydowanej większości wierni marce Knorr i Hellmann's, często wykorzystują proponowane przepisy, chętnie uczestniczą w konkursach i promocjach, wciągają do klubu woich znajomych.

Podmioty handlowe i gospodarcze decydują się na wdrożenie programów lojalnościowych w celu zwiększenia częstotliwości i średniej wartości dokonywanych zakupów, a także poszerzenia informacji o klientach już kupujących jak również przyciągnięcia nowych. Programy lojalnościowe pozwalają zwiększyc liczbę informacji o konsumentach odwiedzających sklepy w oparciu o takie wskaźniki jak: data i godzina dokonywanych zakupów, analiza ich wartości i struktury, dane personalne kllientów. Jednym z narzędzi wykorzystywanych w programach lojalnościowych są karty premiujące stałych klientów. Mogą to byc promocje zamknięte ograniczone tylko do podmiotu wprowadzającego system lojalnościowy oraz promocje otwarte obowiązujące także u innych podmiotów akceptujących system lub z nieograniczoną globalnie akceptacją. Korzyści dla lojalnych konsumentów mogą miec formę gotówkową (z bonem towarowym włącznie), rabatową, barterową, punktową. Karty wykorzystywane w programie mogą byc dystrybuowane do określonej grupy docelowej lub teł w zamian za spełnienie określonych warunków, albo drogą maillingu. Dane uzyskane za kart mogą byc porządkowane według następujących kluczy: dzień tygodnia, w którym dokonywane są zakupy, specyficzna data, np. 1 kwietnia, rodzaj nabywanego towaru, branża, z której dany produkt pochodzi, ilość transakcji dokonywanych przez klientów, wartoŚc koszyka zakupów, punkty za odległość (premiowanie klientów z dalszych okolic). Użytkownicy kart powinni byc szczególnie traktowani. Sposobem na to może byc wysyłanie im listownych informacji o ilości zgromadzonych punktów, korespondencji okazjonalnej (np. kartka z okazji imienin), mailing specjalnych materiałów (np. gazetki promocyjnej), spotkania tyko dla uczestników systemu. Należy teł pamiętac o czynnikach zwiększających efektywność programu lojalnościowego. Należą do nich niewątpliwie jasne i przejrzyste zasady uczestnictwa, różnorodność promocji, dodatkowe konkursy i akcje oraz biełąca opieka nad uczestnikami programu.

 

Programy lojalnościowe: życie fikcją czy rzeczywistością?

 

Marian J. Kostecki, Sylwester Kućmierowski (życiorys)

 

Może się wydawać, że w kwestiach lojalności klienta i programów lojalnościowych powiedziano już wszystko. No, może prawie wszystko. Peter G Wray, doradca wielu firm w Europie, Afryce i obu Amerykach, wychodząc ze stwierdzenia, iż lojalność jest kombinacją stanów emocjonalnych, takich jak wierność (faithfulness or allegiance) oraz zachowania bardziej praktycznego, takiego jak spójność (consistency) oraz po odnotowaniu, iż to zachowania, a nie emocje tworzą zysk, wyróżnia kilka rodzajów lojalności:

1. Lojalność w warunkach monopolu - istnieje, gdy nie ma wyboru (monopole publiczne, urzędy jako źródła dokumentów)

2. Lojalność wynikająca z inercji - gdy klient nie wykazuje gotowości do aktywnego poszukiwania alternatywnego dostawcy

3. Lojalność wynikająca z wygody - gdy klient kieruje się, na przykład, wygodną dla niego lokalizacją sklepu

4. Lojalność cenowa, polegająca na lojalności wobec detalisty oferującego najniższą cenę

5. Lojalność wynagradzana (incentivised), czyli wywoływana i podtrzymywana nagrodami za pewien typ zachowania

6. Lojalność emocjonalna - jedyny rodzaj lojalności. spójny z oryginalną definicją; zwykle istniejący w ramach lojalności wobec marki.

Pewnie nie będzie łatwo znaleźć podobne kuriozum. W mniej więcej 100 słowach wymieszane zostało wszystko, co można było wymieszać. Wspomnijmy tylko o kilku. Bariery wyjścia (trudność albo brak możliwości opuszczenia dostawcy i przejście do jego konkurenta), to nie lojalność. Dlaczego największy odsetek z latających samolotami Polaków lata LOTem? Ponieważ czują się lojalni wobec tego przewoźnika? Ponieważ Voyaer należy do najlepszych programów lojalnościowych na świecie? Raczej nie. Raczej dlatego, że większość połączeń kursowych, a niebawem - być może - wszystkie połączenia charterowe z polskich portów lotniczych obsługuje LOT. Może i także dlatego, że spora część latających za granicę Polaków miałaby trudności w porozumieniu się z obcojęzycznym personelem linii zagranicznych. Ostatnie sygnały dotyczące dopuszczenia wyłącznie LOTu do obsługiwania lotów charterowych świadczą najmocniej o tym, że polski przewoźnik obawia się alternatywnych dostawców usługi.

Jak pisze David Sims, "NRD budowała bariery wyjścia (exit barriers). RFN budowało ten rodzaj społeczeństwa, z którego nikt jakoś nie chciał wychodzić". [Sims, David, 2002. Loyalty, Not Exit Barriers. CRM Guru, 17 stycznia]

Lojalność cenowa. Niemal każdy, kto zajmuje się relacjami z klientem - teoretycznie lub praktycznie - stwierdza, że lojalność nie jest dla każdego [Sims, David, 2001. Customer Loyalty-Not for Sale, for Rent, CRMGuru.com, 31 maja.] "Istnieje specjalna kategoria klientów, którzy nie będą lojalni. Są oni wrażliwymi na cenę klientami, którzy nie cenią swojego czasu", mówi Patricia Seybold, autorka Customers.com (Random House, 1998) oraz The Customer Revolution (Crown Business, 2001). I dodaje przykład ciotki Marty, która pokonuje 14 mil, aby kupić puszkę tuńczyka za 39 centów, a nie za 51 centów koło domu. "Nie próbuj budować lojalności z ciotką Marty", dodaje. Ten mit rozpada się, gdy tylko popatrzymy oczami klienta. Po pierwsze, ciotka Marty, która jedzie 14 mil własnym samochodem (przecież to Ameryka!), żeby oszczędzić 12 centów nie jest poszukiwaczem oszczędności we własnym budżecie. Benzyna kosztuje ją więcej niż różnica na cenie puszki tuńczyka. Polska ciotka Marta jadąca za darmo tramwajem lub autobusem do kasy zakładu energetycznego oszczędza na opłacie za przekaz pocztowy, ale - przyjrzyjmy się dokładniej - ile swoich potrzeb takim wyjazdem załatwia. Opłacenie rachunku jest - dla niej - okazją do wyjścia na miasto, jest możliwością spotkania tych kilku osób, z którymi inaczej nie spotkałaby się, jest możliwością wykazania się przez samą sobą dbałością o budżet.

Ta sama ciotka Marta wybierając się dziś na bazar, a nie do sklepu, wykazuje ten rodzaj super-powtarzalności działań, którzy rzadko jest udziałem wielu innych, bardziej "nowoczesnych" osób, którymi zajmuje się Patricia Seybold i inni współcześni autorzy. Zrobi to dziś tak, jak od kilkudziesięciu lat. Kupi tam ten sam rodzaj jabłek, chleb z tej samej piekarni, ten sam rodzaj mąki i ten sam krem Nivea. W niedziele zaś pójdzie do kościoła, w którym tak samo jak każdego tygodnia będzie niezadowolona z kazania, ale wrzuci swój datek na tacę. Ciotka Marta jest więc super-lojalna, tylko nie wobec tych, którzy zajmują się tworzeniem programów zwanych lojalnościowymi. O wiernych marce Harley'owcach napisano dziesiątki książek. O ciotkach Martach, wiernych od zawsze swojemu gatunkowi mydła i mąki - nie znajdziesz w uczonych publikacjach ani słowa.

Lojalność wobec? No właśnie, wobec czego? Najczęściej - lub jedynie - mówi się o lojalności wobec marki. Równie często jednak można obserwować lojalność wobec dostawcy i lojalność wobec sprzedawcy. Budowlaniec potrzebujący stale różnych materiałów i narzędzi, może być lojalny wobec firmy Black and Decker, wobec Praktikera, ale też i wobec sprzedawcy, który pracuje już w trzeciej hurtowni materiałów budowlanych. Lojalności te mogą współwystępować lub nie. Mogą też być niezależne od siebie, a nawet sprzeczne ze sobą. Jeżeli w hurtowni Abex, w której pracuje pan Adam, ulubiony sprzedawca naszego budowlańca, może on zdecydować się na pojechanie indziej w poszukiwaniu wierteł. Może też zawierzyć panu Adamowi, że wiertła innego producenta są wystarczająco dobre.

Istotą lojalności są pozytywne emocje wobec obiektu lojalności, zwiększające szanse na kolejne zakupy. Lojalność, to nie tylko częste kupowanie lub robienie dużych zakupów, ale także sytuacja, w której kupujący:

• dobrze wyraża się o produkcie, dostawcy lub sprzedawcy, a jeszcze lepiej jeśli

• poleca produkt, dostawcę lub sprzedawcę innym osobom.

Gdybyśmy mieli jednym słowem scharakteryzować główne przesłanie naszego artykułu, to pewnie byłoby to przyjrzenie się programom lojalnościowym oczami klienta. Domyślamy się, że dla części czytelników może to być herezja: przecież to firmy obmyślają i wprowadzają programy lojalnościowe. A jednak będziemy używać perspektywy odbiorcy programów lojalnościowych częściej niż ich twórców. I będziemy to robić po to, aby twórcy skorzystali przy najbliższej okazji. Poza tym, ponieważ trudno o dane dotyczące skuteczności programów lojalnościowych, każdy kto zabiera się do tworzenia takiego programu musi w dużej mierze polegać na swoim wyczuciu rynku, własnych doświadczeniach i intuicji.

---