1

Metody zarządzania relacjami społecznymi

1. Zarządzanie relacjami w grupie

1.1. Typy grup
1.2 Etapy kształtowanie się grup
1.3. Cechy współczesnych grup
1.4. Podejmowanie decyzji grupowych

2. Tworzenie zespołów roboczych
3. Zarządzanie konfliktem

3.1. Definicja konfliktu
3.2. Źródła konfliktów
3.3. Przebieg konfliktu
3.4. Metody zarządzania konfliktem

Bibliografia

2

1. Zarządzanie relacjami w grupie

Organizacje składają się ze współpracujących ze sobą grup ludzi. Grupy powsta-
ją spontanicznie lub tworzone są na podstawie formalnego powołania dla funkcji
składających się na procesy pracy w organizacji. Stopień sformalizowania interakcji
wewnątrz grupy różni się w zależności od typu organizacji.

Grupę

stanowią co najmniej dwie osoby, wzajemnie oddziałujące na siebie i współ-

zależne, które łączą się, aby osiągać określone cele. Zatem o grupie można mówić,
gdy członkowie:
— mają wspólny cel lub przedmiot działania,
— wchodzą ze sobą w interakcje,
— znają kryterium przynależności i potrafią identyfikować członków grupy,
— postrzegają samych siebie jako członków grupy.

Istnieje wiele powodów, dla których ludzie przystępują do grup. Wchodzą np.
w skład grup funkcjonalnych wraz z przystąpieniem do organizacji. Innym powo-
dem jest chęć zaspokojenia potrzeb:
— przynależności, tzn. poczucia satysfakcji z interakcji z innymi ludźmi,
— oddziaływania na innych,
— uczucia do innych (Sikorski, 1999: 158),
— bezpieczeństwa (w grupie ludzie czują się silniejsi, mniej się wahają i są bardziej

odporni na groźby),

— statusu (włączenie do grupy uważanej przez innych za ważną zapewnia jej człon-

kom uznanie i pozycję społeczną),

— poczucia własnej wartości (członkostwo w grupie nie tylko daje informacje

o statusie osobom znajdującym się poza grupą, ale poprawia samoocenę samych
członków grupy),

— osiągania celu (czasami do wykonania zadania potrzeba więcej osób — połącze-

nie ich zdolności, wiedzy lub siły) (Robbins, 2000: 102).

W wielu badaniach zauważono zależność między efektywnością grupy, mierzoną
skuteczną realizacją celu, a zgodnością interpersonalną (zachodzącą, gdy członko-
wie grupy są podobni pod względem potrzeb przynależności i uczucia, a różnią
się potrzebą oddziaływania). Zgodność interpersonalna członków grupy pozwala
na wdrożenie określonych norm zachowań obowiązujących w grupie. Normy te
dotyczą najczęściej:
— doskonałości wykonywania zadań,
— przywództwa i kierowania,
— zespołowości (sposób komunikacji, współpracy),
— zyskowności i efektywności ekonomicznej działania grupy,
— klientów,
— szkolenia i rozwoju zawodowego,
— innowacji i zmian.

3

1.1. Typy grup

W literaturze przedmiotu istnieje wiele typologii grup. Grupy najczęściej dzieli się
na: formalne i nieformalne, małe i duże, stabilne i niestabilne, własne i obce, funk-
cjonalne i zadaniowe, interesów i koleżeńskie.

Grupy formalne

to te, które zostały utworzone świadomie do realizacji zbiorowe-

go celu. Posiadają określoną strukturę organizacyjną i przydzieloną pracę, z której
wynikają zadania oraz skład grupy. Wykonując zadania, ponoszą za nie odpowie-
dzialność. Struktura, skład i rozmiar grupy zależą zasadniczo od rodzaju zadania,
chociaż duży wpływ mogą wywierać na nie także tradycja, kultura organizacyjna
i styl zarządzania. Im bardziej rutynowy charakter ma zadanie lub im jaśniej jest
określone, tym mocniej zarysowana będzie struktura grupy. Rola każdego członka
grupy jest precyzyjnie określona, podobnie jak hierarchia władzy. Lider pełni rolę
wspierającą, polegającą na zachęcaniu i koordynowaniu, a nie na wydawaniu po-
leceń (Armstrong, 2002: 141). W organizacji grupy takie mogą być określane jako
komórki organizacyjne, sekcje, działy itp. Grupy formalne:
— mają formalną strukturę,
— są nastawione na zadania,
— zwykle są stałe,
— charakteryzują się działaniami przyczyniającymi się bezpośrednio do realizowa-

nia zbiorowego celu organizacji,

— są świadomie zorganizowane przez kogoś, z jakiegoś powodu (Metody organiza-

cji i zarządzania, 2005: 190).

Natomiast

grupy nieformalne

powstają w organizacji w tych obszarach, które nie

zostały objęte formalną regulacją, a w których istnieje potrzeba zespołowego
działania, lub też tworzone są po to, aby zaspokoić określone potrzeby społeczne
członków organizacji. Grupy nieformalne są też źródłem informacji o procedu-
rach wykonania zadania, wpływają również na sposób postrzegania problemów
organizacyjnych. Normy i standardy wypracowane przez grupę nieformalną często
wykraczają poza organizację. Grupa nieformalna może też kształtować poglądy
polityczne, sposób ubierania się i spędzania wakacji itp. Grupy nieformalne odgry-
wają ważną rolę, polegającą na zaspokajaniu potrzeb społecznych ich członków,
wywierają duży wpływ na ich zachowania i efektywność.

Grupy formalne najczęściej dzieli się na grupy funkcjonalne i zadaniowe.

Grupy

funkcjonalne

są stworzone przez organizację do realizacji pewnej liczby bieżących

celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.

Grupy zadaniowe

także

są wyznaczane przez organizację do realizacji wąskiego zakresu zadań w określo-
nym horyzoncie czasowym. Po wykonaniu zadania zespoły zadaniowe zazwyczaj
zostają rozwiązane (Griffin 1999: 528).

Natomiast grupy nieformalne to grupy interesów i koleżeńskie.

Grupy interesów

obej-

mują ludzi łączących się, aby osiągnąć określony, ważny dla każdego z nich cel. Pra-
cownicy, którzy łączą się, aby doprowadzić do zmiany kierownika, planu urlopów
albo by uzyskać większe świadczenia socjalne, stanowią przykład grupy powstającej
w wyniku dążenia do wspólnego celu.

Grupy koleżeńskie

powstają dzięki istnieniu

jednej lub kilku wspólnych cech ich członków, np. podobieństwo wieku, kibicowanie
jednej drużynie piłkarskiej albo podobieństwo poglądów politycznych.

4

Wyszczególnienie

Grupa nieformalna

Grupa formalna

Struktura

powstanie

samorzutne

zaplanowane

przesłanki

emocjonalne

racjonalne

cechy

dynamiczna

stabilna

terminologia pozycji

rola

praca

cele

zadowolenie członka organizacji

rentowność lub usługi dla społeczeństwa

Wpływ

podstawa

osobowość

stanowisko

typ

siła

autorytet

kierunek

od podstaw

odgórny

mechanizm kontrolny

fizyczne lub społeczne sankcje

groźba zwolnienia lub przeniesienia na
niższe stanowisko

Komunikacja

kanały

poczta pantoflowa

formalne kanały

sieci

słabo określone

dobrze określone

struktura relacji

socjogram

schemat organizacyjny

Różne

włączanie jednostki

tylko te, które można przyjąć

wszystkie osoby w grupie roboczej

stosunki międzyludzkie

powstają samorzutnie

określone przez podział pracy

rola przywódcy

skutek członkostwa

przydzielona przez organizację

podstawa współdziałania

cechy osobowe

obowiązki funkcyjne lub stanowisko

podstawa przywiązania

spójność

lojalność

1.2 Etapy kształtowanie się grup

Rozwój grupy odbywa się zazwyczaj w czterech etapach (rysunek 1). Etap pierw-
szy to

wzajemna akceptacja

. Proces grupowy rozpoczyna się wówczas, gdy kilkoro

ludzi spotyka się, ponieważ ma wspólny — choć zazwyczaj różnie interpretowany
— cel. Dominuje niepokój, poleganie na liderze, testowanie sytuacji, zadania oraz
rodzaju akceptowanego zachowania. Członkowie grupy ustalają reguły gry, poja-
wia się wstępna struktura grupy. Etap drugi to

komunikacja i podejmowanie decyzji

.

Na tym etapie dominuje atmosfera konfliktu i emocjonalny opór przed przyjęciem
wymagań stawianych przez zadanie, opieranie się kontroli, a nawet bunt przeciw-
ko liderowi. Wzrasta bowiem doświadczenie i umiejętności pracowników. Dobrze
więc, jeśli przywódca pomaga grupie nie tylko rozwinąć niezbędną wiedzę i umie-
jętności zawodowe, ale także znaleźć własne mechanizmy radzenia sobie z różny-
mi sytuacjami. Szef nie powinien odmawiać pracownikom prawa do wyrażania
niezadowolenia i wątpliwości. Trzeci etap zwany jest etapem

motywacji i wydajno-

ści

. Wówczas kształtuje się spójność grupy, wzajemne wsparcie i współpraca. Na-

Tabela 1

Cechy grup formalnych i nieformalnych

Źródło:

Metody organizacji i zarządzania.

Kształtowanie relacji organizacyjnych,

2005: 191.

5

stępuje otwarta wymiana poglądów, a zespół zaczyna łączyć poczucie tożsamości.
Grupa staje się sprawniejsza i skuteczniejsza w działaniu. Ostatni etap to

kontrola

i organizacja

. Grupa zaczyna się koncentrować na swoich właściwych zadaniach.

Członkowie podejmują role, które przyjęli, pojawiają się interakcje, wysiłki są na-
stawione na osiągniecie celów grupy.

Wzajemna akceptacja.
Członkowie zaznajamiają się ze sobą,
sprawdzają zachowania interpersonalne

Powolna ewolucja do następnej fazy

Komunikacja i podejmowanie decyzji.
Członkowie wypracowują strukturę grupy
i wzorce interakcji.

Wybuch aktywności i przejście
do następnej fazy

Motywacja i wydajność.
Członkowie wzajemnie
akceptują swoje role; poczucie jedności.

Kontrola i organizacja.
Członkowie utwierdzają swoje role;
bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia
celów i wyniku.

Powolna ewolucja do następnej fazy

1.3. Cechy współczesnych grup

Dla poszczególnych etapów rozwoju grupy charakterystyczne są odmienne cechy:

role

,

normy zachowań

,

spójność

i

przywództwo nieformalne

. Rozwojowi grupy i reali-

zacji przez nią zadań sprzyjają przyjęte przez członków role — związane z realizacją
samego zadania oraz z organizacją pracy i jej warunków. Każda jednostka w grupie
ma swoją rolę do odegrania, przyczyniając się do osiągania celów grupy.

Rola

to sposób wnoszenia przez daną osobę wkładu w osiągnięcie celów grupy.

Niektórzy członkowie grupy są przywódcami, niektórzy wykonują tylko pracę,
inni wchodzą w interakcje z innymi grupami. Role w grupie przedstawia tabela 1.

Rysunek 1

Etapy rozwoju grupy

Źródło: opracowanie własne na podstawie

Griffin, 2000: 531.

6

Rola

Typowe cechy

Zalety

Wady

Praktyczny organizator Konserwatywny,

obowiązkowy, praktyczny

Zdolności organizacyjne,
zdrowy rozsądek,
samokontrola

Brak plastyczności,
możliwe powątpiewanie
w nowe pomysły i zmiany

Neutralny lider

Spokojny, pewny siebie,
zdyscyplinowany

Zdolność do dostrzegania
potencjału tkwiącego
w ludziach i silne skupienie
na celach

Przeciętny, jeśli chodzi
o zdolności intelektualne
i twórcze

Człowiek akcji

Bardzo napięty,
dynamiczny, stawiający
wyzwania

Pragnienie i gotowość
przezwyciężenia inercji,
braku efektywności,
samozadowolenia

Skłonność do
prowokowania, irytacji
i niepokoju

Człowiek idei (siewca)

Indywidualista, poważny,
niekonwencjonalny

Geniusz, wyobraźnia,
intelekt, wiedza

Bujanie w obłokach,
możliwe pomijanie
praktycznych szczegółów

Człowiek kontaktów

Ekstrawertyk, entuzjasta,
ciekawy świata,
komunikatywny

Zdolność do kontaktowania
się z ludźmi i odkrywania
tego, co nowe. Umiejętność
do reagowania na wyzwania

Szybko traci
zainteresowanie sprawą,
gdy mija pierwsza
fascynacja

Sędzia

Trzeźwy, bez emocji,
ostrożny

Umiejętność oceny, dyskrecja,
praktyczność i niebawienie się
w sentymenty

Brak mu umiejętności
inspiracji i zdolności do
motywowania innych

Człowiek grupy

Zorientowany na społeczną
stronę pracy, łagodny,
wrażliwy

Umiejętność wczuwania
się w ludzi i w sytuacje,
umiejętność wzbudzania
„ducha” grupy

Brak zdecydowania
w sytuacjach kryzysowych

Perfekcjonista

Staranny, uporządkowany,
sumienny, niespokojny

Zdolność do doprowadzenia
do skutku, perfekcjonizm

Skłonność do martwienia
się drobiazgami, napięcie

Struktura ról grupy to zestaw określonych ról i stosunków między nimi, zdefinio-
wanych i zaakceptowanych przez członków grupy. Struktura ta wyłania się w kilku
fazach składających się z poszczególnych ról. Są to: rola oczekiwana, rola wysyła-
na, rola postrzegana, rola odgrywana. Proces powstawania struktury ról rozpo-
czyna się, kiedy członkowie grupy oczekują przyjęcia przez jednostkę pewnej roli
— jest to rola oczekiwana. Następnie oczekiwana rola zostaje przetłumaczona na
rolę wysyłaną — tzn. na wiadomości i wskazówki, których używają członkowie
grupy dla komunikowania jednostce roli wysyłanej. Kolejna faza — rola postrzega-
na — to odbierane przez jednostkę znaczenie roli wysyłanej. Proces kończy się rolą,
którą jednostka faktycznie odgrywa, mającą wpływ na przyszłe oczekiwania grupy
wobec jednostki (Griffin 1999: 533). Poszczególne fazy dla wszystkich członków
grupy rozgrywają się równocześnie, często jednak pojawiają się poważne zakłóce-
nia w postaci niejasności, konfliktu lub przeciążenia ról.

O niejasności roli

mówimy, gdy rola wysyłana jest niejednoznaczna. Może to wyni-

kać z niezrozumiałego opisu stanowiska pracy, niejasnych poleceń przełożonego
lub niewyraźnych wskazówek współpracowników.

Konflikt ról

powstaje, gdy infor-

macje i wskazówki roli wysyłanej są jasne, ale sprzeczne lub wzajemnie się wyklu-

Tabela 2

Role grupowe — wady i zalety

Źródło: Brzezińska, Paszkowska-Rogacz,

2000: 46.

7

czają. Natomiast

przeciążenie roli

powstaje, gdy oczekiwania związane z daną rolą

przekraczają możliwości danej osoby. Zakłócenia te mogą być częściowo elimino-
wane przez dobrą komunikację między przełożonymi a podwładnymi. W grupach
koleżeńskich i grupach interesu struktury ról są mniej formalne, co powoduje, że
prawdopodobieństwo zakłóceń jest mniejsze.

Normy zachowań

to dopuszczalne standardy zachowania w grupie, respektowane

przez jej członków. Grupy ustanawiają własny zbiór norm, które mogą na przykład
określać sposoby wykonywania pracy, jakich używać kanałów komunikacji, jak
należy się ubierać, kiedy można pozwolić sobie na żarty, z kim można przyjaźnić
się w pracy i poza pracą itd. Normy te silnie oddziałują na osiągnięcia poszczegól-
nych pracowników, a uzgodnione i zaakceptowane przez grupę normy stanowią
narzędzie oddziaływania na członków grupy — mimo minimalnej ingerencji ze-
wnętrznej. Grupy wywierają nacisk, aby dostosować zachowanie członków grupy
do własnych standardów. Jeżeli w grupie normy nie są respektowane, członkowie
grupy będą dążyli do ich przestrzegania lub będą nawet nakładali kary za zacho-
wania niezgodne z normą.

Normy nie stanowią zbioru jednorodnego. Wyróżnia się normy społeczne i kultu-
rowe. Normy społeczne są to przepisy określające zachowania członków danej gru-
py. Normy kulturowe zaś określają zasady zachowań ludzi będących uczestnikami
danej kultury. Normy mogą być zawarte w dokumentach (określa się je wówczas
jako formalne) lub występują w formie nieutrwalonej na określonych formalnych
nośnikach zapisu — normy nieformalne. Normy klasyfikuje się też według obszaru
regulacji. Na podstawie tego kryterium wyodrębnia się:
— normy odnoszące się do zadania, regulujące sposób jego wykonania oraz szyb-

kość i jakość,

— normy regulujące interakcje w grupie — umożliwiają one przewidywanie zacho-

wań członków grupy i zapobiegają potencjalnym konfliktom,

— normy odnoszące się do postaw i przekonań związanych z działalnością orga-

nizacji,

— normy odnoszące się do ubioru, uczesania i innych aspektów wyglądu zewnętrz-

nego (Metody organizacji i zarządzania, 2005: 195).

W przypadku norm grupowych problemy pojawiają się, jeśli:
— nie ma zgodności między celami osobistymi członka grupy a celami grupy,
— członkowie grupy nie odczuwają dumy z racji przynależności do grupy,
— członek grupy nie zintegrował się w pełni z grupą,
— cena za podporządkowanie się jest zbyt wysoka (Armstrong, 2002: 143–144).

Niektóre normy grupowe skłaniają członków do konformizmu.

Konformizm

ozna-

cza zmianę zachowania lub opinii danej osoby, spowodowaną rzeczywistym lub
wyobrażonym naciskiem ze strony jakiejś osoby lub grupy ludzi (Metody organiza-
cji i zarządzania, 2005: 193). Jest on odpowiedzią na próby wywierania wpływu na
jednostkę. Skłonność do ulegania konformizmowi zależy od: cech grupy wywiera-
jącej nacisk, cech zadania będącego przedmiotem nacisku i cech osób wywierają-
cych naciski lub osób, na które jest on wywierany. Na zachowania konformistyczne
mają również wpływ:
— stopień zaangażowania jednostki w swoją pierwotną ocenę,
— osobowość badanego i skład grupy (grupa skuteczniej skłania do konformizmu,

gdy składa się ze specjalistów, jej członkowie są dla danej osoby ważni pod ja-
kimś względem lub są do niej podobni),

— różnice kulturowe (badania wykazały, że bardziej skłonne do konformizmu są

społeczeństwa kolektywne, np. Japonia, natomiast np. w USA stopień konfor-
mizmu jest bardzo słaby) (Aronson, 2000: 32),

— płeć osób poddanych naciskowi i wywierających nacisk (wyniki badań podkre-

ślają, że kobiety są bardziej skłonne do zachowań konformistycznych niż męż-

8

czyźni, zwłaszcza w sytuacji, gdy przedmiotem działania jest rozwiązanie trud-
nego zadania) (Aronson, 2000: 33).

Spójność grupy

to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni i zaangażowani

w sprawy grupy. Grupy różnią się spójnością, czyli stopniem, w jakim ich człon-
kowie są ze sobą związani i odczuwają motywację do pozostania w grupie. Na
spoistość grupy ma wpływ wiele czynników pozytywnych i negatywnych. Wśród
czynników zwiększających spoistość grupy wymienia się: konkurencję międzygru-
pową, osobiste przyciąganie, korzystną ocenę, zgodność co do celów. Natomiast
do czynników negatywnie wpływających na spoistość grupy zalicza się: wielkość
grupy (spoistość maleje wraz ze wzrostem rozmiarów grupy), niezgodność co do
celów, wewnątrzgrupową konkurencję, dominację, niemiłe doświadczenia będące
skutkiem członkostwa.

W miarę wzrostu spoistości grupy członkowie zwiększają częstotliwość wzajem-
nych kontaktów, chętniej i ściślej przestrzegają norm grupowych i są bardziej zado-
woleni z przynależności do grupy.

Spójność grupy może wpływać na jej wydajność. Badania wykazują, że im spój-
niejsza grupa, tym bardziej jej członkowie skupiają się na jej celach. Jeżeli normy
efektywności są wysokie (np. duża wydajność, dobra jakość, współpraca z osobami
spoza grupy), to grupa spójna będzie bardziej wydajna niż mniej spójna. Znacz-
na spójność i niskie normy efektywności sprawiają, że wydajność jest niewielka.
W wypadku małej spójności i wysokich norm wydajność wzrasta, ale w mniejszym
stopniu niż w sytuacji dużej spójności i wysokich norm. Niewielka spójność i niskie
normy nie mają wpływu na wydajność pracy. Zależności te pokazuje rysunek 2.

Silny wzrost

wydajnoœci

Spadek

wydajnoœci

Umiarkowany wzrost

wydajnoœci

Brak istotnego

wp³ywu na
wydajnoϾ

Du¿a

Ma³a

Du¿a

Ma³a

Spójnoœæ

Zg

od

no

Ͼ

c

el

ów

gr

up

y i

o

rg

an

iz

ac

ji

Spójność

Zgodność celów

Duża

Duża

Mała

Mała

wydajności

wydajności

wydajności

wydajność

wpływu

wpływu

Przywództwo nieformalne

utożsamia się z grupami nieformalnymi. Przywódca nie-

formalny to osoba, która angażuje się w działalność przywódczą, lecz której pra-
wo do tego nie zostało formalnie uznane (Griffin 1999: 540). W dowolnej grupie
przywódca formalny i nieformalny może być tą samą osobą, mogą to być rów-
nież różni ludzie. Jeżeli przywódca formalny nie jest w stanie wypełnić swojej roli,
w organizacji może pojawić się większa liczba nieformalnych przywódców, którzy
przejmą jego funkcje.

Rysunek 2

Zależności między spójnością

a wydajnością grupy

Źródło: Robbins, 2000: 107.

9

1.4. Podejmowanie decyzji grupowych

Coraz częściej we współczesnych organizacjach ważne decyzje podejmowane są nie
przez jednostki, lecz przez grupy. Członkowie grup wnoszą nowe informacje o pro-
blemie, a także generują większą liczbę wariantowych rozwiązań. Jednak kierownicy
często wolą podejmować decyzje sami. Decyzje grupowe zazwyczaj zajmują więcej
czasu — narady i dyskusje są czasochłonne i kosztowniejsze. Przy trudniejszych pro-
blemach grupowe podejmowanie decyzji może jednak stać się koniecznością (Brze-
zińska, Paszkowska-Rogacz, 2000: 53). Efektywność grupy przejawia się przede
wszystkim w procesach podejmowania decyzji i realizacji zadań. Pozytywne cechy
grup efektywnych to:
— nieformalna, swobodna atmosfera w grupie, wskazująca, iż członkowie są zaan-

gażowani i zainteresowani,

— pełne uczestnictwo wszystkich członków w dyskusji koncentrującej się na zadaniu,
— akceptacja celu grupy przez wszystkich jej członków,
— wzajemne słuchanie swoich opinii przez członków grupy i swobodne wyrażanie

przez nich swojego zdania,

— szczegółowe omawianie sporów zamiast ich ukrywania,
— podejmowanie większości decyzji przez porozumienie,
— krytyczne uwagi szczere i częste, nieprzeradzające się jednak w osobiste ataki,
— możliwość swobodnego wyrażania swojego zdania — zarówno na temat zada-

nia, jak i na temat sposobu jego realizacji,

— działania wyraźnie przydzielone członkom grup, którzy je realizują,
— zmieniające się od czasu do czasu przewodnictwo w grupie, oparte zwykle ra-

czej na specjalistycznej wiedzy niż na formalnym statusie lub stanowisku (Meto-
dy organizacji i zarządzania, 2005: 193).

Na kształtowanie się efektywności grupowej ma również wpływ wielkość grupy i
stopień centralizacji kanałów komunikacji. Jeśli kanały komunikacyjne sąscentrali-
zowane, a zadanie jest proste, grupa działa szybciej i popełnia mniej błędów. Kiedy
natomiast zadanie jest złożone, zależność jest odwrotna.

W celu utworzenia efektywnie pracującej grupy menedżer powinien podjąć nastę-
pujące działania:

1.

Sformułowanie i charakterystyka zadania

—

menedżer identyfikuje zadanie, które

należy wykonać, ustala cel do osiągnięcia oraz decyduje, w jakim zakresie będzie
delegować uprawnienia na rzecz grupy.

2.

Tworzenie warunków do pracy grupowej

, tzn. zapewnienie niezbędnych zasobów,

pozwalających wykonać tę pracę (np. pieniądze, lokal, informacje).

3.

Formowanie i budowanie grupy

—

menedżer określa kryteria przynależności do

grupy, sposób motywowania oraz wskazuje odpowiedzialność za poszczególne
zadania.

4.

Zapewnienie grupie bieżącej pomocy

—

menedżer pomaga grupie pokonać proble-

my, czasami wymaga to zamiany mało zaangażowanych członków na członków
bardziej produktywnych.

Grupy w organizacji nie zawsze pracują w sposób efektywny i mają problemy z funk-
cjonowaniem — określa się je mianem grup dysfunkcjonalnych. W grupach takich:
— atmosfera jest napięta i zbyt formalna,
— dyskutuje się zbyt dużo i bez efektów,
— członkowie grupy nie rozumieją lub nie wiedzą, co mają robić, jakie cele osiągać,
— często zdarzają się nieporozumienia,
— decyzje nie są podejmowane wspólnie,
— zdarzają się przypadki otwartych lub ukrytych ataków,
— członkowie grupy nie mają poczucia swobody wypowiadania się,

10

— brak jest elastyczności w sposobie działania grupy,
— w grupie dominuje lider,
— grupa ustala własne standardy i normy, które mogą być niezgodne ze standarda-

mi i normami organizacji (Armstrong, 2002: 142).

Grupowe rozwiązywanie problemów wiąże się z przekonaniem, że dzięki współdzia-
łaniu w rozwiązywaniu zadania grupa uzyskuje lepszy efekt niż przez działania jed-
nostkowe. Badania nad grupowym procesem rozwiązywania problemów wykazały
zalety i wady tego procesu.

Zalety grupowego rozwiązywania problemów:

1.

Bardziej różnorodne podejście do problemu

— im więcej osób rozważy problem,

tym większa szansa na znalezienie najlepszego rozwiązania.

2.

Więcej wiedzy i informacji

— suma informacji posiadanych przez wszystkich człon-

ków grupy jest większa od wiedzy indywidualnej.

3.

Większa akceptacja rozwiązań

— kiedy ludzie uczestniczą w rozwiązaniu proble-

mu, to traktują go jako „własny” i są psychologicznie zainteresowani jego powo-
dzeniem.

4.

Lepsze zrozumienie decyzji

— jeśli kierownik podejmuje decyzję sam, musi ją na-

stępnie przekazać tym, którzy mają ją wykonać. Brak skutecznego wdrożenia de-
cyzji często związany jest ze zniekształceniem przekazywanej informacji (Brze-
zińska, Paszkowska-Rogacz, 2000: 53).

Wady grupowego rozwiązywania problemów:

1. Sprzeczne rozwiązania wariantowe

— gdy grupa zaczyna zajmować się problemem,

na ogół wszyscy są zgodni co do ogólnego celu — znalezienia możliwie naj-
lepszego rozwiązania. Jednak w miarę wysuwania wariantowych rozwiązań jej
poszczególni członkowie mogą bronić własnych propozycji, traktując rozstrzy-
gnięcie jako osobistą wygraną lub przegraną, zamiast obiektywnego rozważenia
zalet każdej z nich.

2. Przedwczesne decyzje

— większość grup proponuje określoną liczbę rozwiązań,

z których każde uzyskuje jakieś poparcie i spotyka się z jakąś krytyką. Często
przyjęte zostaje rozwiązanie, które ma większe poparcie, a które wcale nie musi
być najlepsze.

3. Zdominowanie przez jedną osobę

— formalny (lub nieformalny) przywódca może

zdominować dyskusję grupową i wywrzeć silny wpływ na jej wynik, chociaż jego
umiejętności rozwiązywania problemów mogą być niewielkie.

4. Wcześniejsze zaangażowanie

— niektórzy członkowie grupy mogą wcześniej zaan-

gażować się w określone rozwiązanie. Zamiast bezstronnego poszukiwania moż-
liwie najlepszej decyzji, wysuwają mocne argumenty na rzecz swojej propozycji
i zaniechania rozważań nad innymi rozwiązaniami (Brzezińska, Paszkowska-Ro-
gacz, 2000: 55).

11

2. Tworzenie zespołów roboczych

W literaturze przedmiotu terminy grupa i zespół używane są zamiennie. Pojęcia
te mają różne znaczenia, szczególnie gdy analizuje się definicje grupy roboczej
i zespołu roboczego.

Grupa robocza

to taka grupa, w której współdziałanie polega

przede wszystkim na wymianie informacji i podejmowaniu decyzji, ułatwiających
każdemu z członków działanie w zakresie swoich kompetencji (Robbins, 2000:
117). Grupy robocze nie mają potrzeby ani możliwości angażowania się w pracę
zbiorową, wymagającą wspólnego wysiłku. Wyniki są tylko sumą indywidualnych
wkładów pracy poszczególnych członków, dlatego w tego rodzaju grupach nie wy-
stępuje dodatni efekt synergii, w wyniku którego ogólny poziom efektywności jest
wyższy od sumy wkładu wszystkich jednostek.

Zespół roboczy

to niewielka grupa ludzi obdarzonych różnymi uzupełniającymi się

umiejętnościami, zaangażowanych w realizację wspólnego celu, za pomocą ustalo-
nych wspólnie standardów działania, za których utrzymanie wzajemnie przed sobą
odpowiadają. Działa efektywnie, ma jasno sformułowany wspólny cel, zadania
i sposób pracy oraz zasady odpowiedzialności, a między uczestnikami zespołu ist-
nieją silne związki emocjonalne. Członkowie zespołu dbają o swój rozwój i sukces,
utożsamiają się z pracą i są do niej pozytywnie nastawieni. W zespole występuje
dodatni efekt synergii, tzn. wynik uzyskany przez zespół jest większy od sumy wy-
ników indywidualnych członków zespołu.

Pożądane cechy zespołów to:
— dostępność informacji dla wszystkich członków zespołu,
— koordynacja działań między członkami,
— współpraca i wzajemna pomoc członków grupy.

Najlepsze zespoły robocze są przeważnie niewielkie. Kiedy mają więcej niż dzie-
sięciu czy dwunastu członków, ich działalność staje się trudniejsza, ponieważ mają
problemy z konstruktywną współpracą i uzgadnianiem wielu zagadnień. Większe
grupy zazwyczaj nie potrafią zapewnić spójności, zaangażowania i wzajemnej od-
powiedzialności, czyli cech niezbędnych do osiągnięcia znacznej efektywności. Sku-
teczne zespoły przekładają wspólne dążenia na konkretne, wymierne i realistyczne
cele działania. Cele nie tylko zwiększają efektywność jednostek, ale również dodają
energii zespołom. Konkretne cele ułatwiają jednoznaczną komunikację. Pomagają
też zespołom koncentrować się na wynikach. Członkowie zespołu muszą ustalić,
kto wykonuje jakie zadania i zadbać o to, aby każdy był tak samo obciążony pracą.
Ponadto należy uzgodnić, jak będą realizowane harmonogramy, jakie umiejętności
należy rozwijać, jak rozwiązywać konflikty grupowe i jak podejmować oraz modyfi-
kować wspólne decyzje. Do uzgadniania szczegółów pracy oraz ich dostosowania do
indywidualnych umiejętności zespół potrzebuje przywództwa i struktury. Określenie
i uzgodnienie wspólnego sposobu działania zapewnia na przykład zgodność środ-
ków podejmowanych w dążeniu do wyznaczonych celów.

Rodzaje zespołów

Ze względu na sposób realizowania celów zespoły można podzielić na: zespoły
problemowe, zespoły samokierujące, zespoły interfunkcyjne i zespoły wirtualne.

Zespoły problemowe

— ich członkowie spotykają się systematycznie, np. aby dysku-

tować nad sposobami poprawy jakości, skuteczności i warunków pracy. Uczestnicy
dzielą się pomysłami lub przedstawiają propozycje usprawnień procesów i metod

12

pracy. Przykładem takich zespołów problemowych w latach 80. były koła jakości

1

— składające się z 8–10 pracowników i ich przełożonych, którzy mieli wspólny
zakres odpowiedzialności i spotykali się regularnie w celu podejmowania działań
naprawczych (Robbins 2000, s. 118).

Zespoły samokierujące

— grupują zazwyczaj 10–15 osób, które przejmują obowiązki

byłych kierowników. Obowiązki te obejmują zwykle zbiorową kontrolę tempa pra-
cy, przydział zadań, organizowanie przerw oraz wspólny wybór metod kontroli.
W rezultacie stanowiska przełożonych tracą znaczenie, a nawet stają się zbędne.

Zespoły interfunkcyjne

składają się z kilku pracowników, zazwyczaj tego samego szcze-

bla, lecz z różnych obszarów działalności firmy, którzy wspólnie wykonują jakieś za-
dania. Zespoły interfunkcyjne są skutecznym narzędziem umożliwiającym osobom
zatrudnionym w różnych działach organizacji (lub nawet poza nią) wymianę infor-
macji, opracowywanie nowych koncepcji, rozwiązywanie problemów oraz koordy-
nację złożonych projektów. Kierowanie takim zespołem nie jest łatwe, szczególnie
w pierwszych fazach jego rozwoju potrzeba zwykle dużo czasu, by członkowie zespo-
łu nauczyli się pracować w warunkach różnorodności i złożoności.

Zespoły wirtualne

posługują się technologią komputerową, jednocząc rozproszonych

fizycznie członków w celu realizacji wspólnych zadań. Zespoły wirtualne dzielą się
informacjami, podejmują decyzje, wykonują zadania — tak jak inne zespoły. Mogą
jednak składać się w całości z członków jednej organizacji lub obejmować osoby
z różnych organizacji (np. dostawców i kooperantów).

Niedogodnością zespołów wirtualnych są trudności w kontaktach społecznych
i bezpośrednich interakcjach pomiędzy ich członkami. Niekiedy nie jest w nich
możliwe nawiązanie bliskich stosunków między członkami, tak jak podczas spo-
tkania twarzą w twarz. Zespoły wirtualne są bardziej podporządkowane konkret-
nym zadaniom i wymieniają mniej informacji społeczno-emocjonalnych.

1

Koła jakości określane są

najczęściej jako organizo-

wane dobrowolnie małe

grupy pracowników, zaj-

mujących się tą samą dzie-

dziną, regularnie analizu-

jące i poszukujące rozwią-

zań powstałych w pracy

problemów.

13

3. Zarządzanie konfliktem

3.1. Definicja konfliktu

W każdej organizacji pojawiają się konflikty, które występują najczęściej między
poszczególnymi osobami, grupami pracowników, komórkami organizacyjnymi,
między pracownikami i kierownictwem, między różnymi działami oraz między
przedsiębiorstwami. W powszechnym rozumieniu konflikt ma znaczenie negatyw-
ne, tymczasem w literaturze coraz częściej dostrzega się także jego pozytywne zna-
czenie dla organizacji.

Konflikty w organizacji rozwijają się przede wszystkim na podłożu występującego
wśród uczestników zróżnicowania interesów, poglądów, ocen, celów i wartości.
Konflikty między poszczególnymi osobami rodzą mniej problemów niż konflikty
między grupami. Jednostki zdolne są do niezależnego działania i rozwiązywania
własnych problemów, podczas gdy członkowie grup czują się zmuszeni do akcepto-
wania norm, celów i wartości swojej grupy (Armstrong, 2002: 147). Konflikt może
być również pobudzany przez stworzenie sytuacji konkurencyjnej między pracow-
nikami lub grupami oraz gdy jedna strona dąży do narzucenia drugiej własnych
przekonań i sposobów działania lub zmierza do zrealizowania własnych interesów
przez wyeliminowanie lub podporządkowanie sobie celów partnera.

Konflikt

może być zdefiniowany jako walka o wartości i dążenie do trudno dostęp-

nej pozycji, władzy i zasobów, w której celem oponentów jest zneutralizowanie,
zaszkodzenie lub wyeliminowanie rywali (Ratyński, 2002: 120).

Konflikt jest procesem, w którym jednostka lub grupa dąży do osiągnięcia własnych
celów (zaspokojenia własnych potrzeb, realizacji interesów) przez wyeliminowanie,
podporządkowanie sobie lub zniszczenie jednostki lub grupy dążącej do celów po-
dobnych albo identycznych (Sztumiński, Wódz, 1984: 484).

Konflikt interpersonalny

zdarza się wtedy, kiedy działanie jednej osoby utrudnia czy

uniemożliwia działanie drugiej. Konflikty mogą dotyczyć celów, dróg do osiągnię-
cia celów, potrzeb i oczekiwań co do zachowania obu osób. Siłą napędową konflik-
tu interpersonalnego jest zatem nierówność i brak możliwości jej usunięcia w spo-
sób niezakłócający istniejących relacji.

Podsumowując treść poszczególnych definicji, należy podkreślić, że:
— w konflikcie biorą udział co najmniej dwie strony,
— strony konfliktu są od siebie zależne,
— konflikt rozpoczyna się, gdy co najmniej jedna ze stron dostrzega sprzeczność

swoich działań bądź dążeń z działaniami i dążeniami drugiej strony,

— ujawniony konflikt charakteryzują specyficzne zachowania wobec drugiej strony,
— konflikty wynikają z postrzeganej, a nie z obiektywnie istniejącej niezgodności,
— druga strona odwzajemnia reakcje,
— konfliktom towarzyszą emocje — przede wszystkim agresja (Metody organizacji

i zarządzania, 2005: 174).

Konflikty kształtujące się na tle relacji interpersonalnych opierają się na następują-
cych założeniach:
— konflikt jest nieunikniony, ponieważ osoby biorące udział w relacjach społecz-

nych różnią się pod względem osobowości, kompetencji, doświadczenia itp.,

14

— przyczyny konfliktów są różnorodne, ponieważ różne są sytuacje, na tle których

kształtują się określone reakcje społeczne,

— skutki konfliktu są pozytywne lub negatywne, a ich poziom jest stopniowalny,
— uczestnicy relacji o charakterze konfliktowym powinni podjąć zadanie utrzy-

mania konfliktu na umiarkowanym poziomie, biorąc pod uwagę jego zasięg i in-
tensywność (Stoner, Wankel, 1992: 330).

Konflikty wewnątrz organizacji można podzielić na indywidualne

konflikty między-

ludzkie

zachodzące między dwiema osobami lub osobą a grupą ludzi, a także

kon-

flikty międzygrupowe

— między dwiema grupami społecznymi funkcjonującymi na

terenie zakładu, powstałymi na gruncie przynależności do określonego zawodu.

Konflikty w organizacjach mogą wywoływać skutki pozytywne i negatywne.
Wśród pozytywnych skutków wymienia się:
— motywacyjne — na skutek konfliktu wzrasta aktywność i motywacja do działa-

nia osób lub grup uczestniczących w konflikcie, zauważalny jest wzrost poziomu
aktywności umysłowej,

— innowacyjne — konflikt poglądów bywa źródłem poszukiwania nowych roz-

wiązań, a w dużych grupach społecznych — źródłem postępu,

— identyfikacyjne — konflikt powoduje wzrost samouświadomienia „własnego ja”,

co pozwala na sterowanie własnym zachowaniem (Ratyński, 2002: 129).

Negatywne skutki konfliktów w organizacjach:
— mały konflikt może stosunkowo łatwo przerodzić się w duży,
— eskalacja konfliktu powoduje ograniczenie, a czasem nawet całkowite zniszcze-

nie współpracy,

— zużycie energii na działania związane z przezwyciężeniem konfliktu i jego skut-

ków utrudnia realizację celów indywidualnych, grupowych oraz organizacyj-
nych.

Istnieje zależność między występowaniem konfliktu a skutecznością organizacji
(por. rysunek 3). Jeżeli poziom konfliktu jest za niski, organizacja zmienia się zbyt
wolno. Powstają trudności w sprostaniu nowym wymaganiom co zagraża jej funkcjo-
nowaniu, a nawet przetrwaniu. Natomiast jeśli poziom konfliktu jest za wysoki, chaos
i rozprężenie również mogą zaszkodzić szansom na utrzymanie się organizacji.

E

F

E

K

T

Y

W

N

O

Œ

Æ

O

R

G

A

N

I

Z

A

C

J

I

Wysoka

Niska

EWENTUALNE

NIEPOWODZENIE

NIEPOWODZENIE

SPOWODOWANE

CHAOSEM

OPTYMALNY

POZIOM

Du¿y

Konflikt w
organizacji

Wp³yw poziomu konfliktu na funkicjonowanie organizacji

E
F
E
K
T
Y
W
N
O
Ś
Ć

Duży

Rysunek 3

Wpływ poziomy konfliktu na

funkcjonowanie organizacji

Źródło: Stoner, 1994: 329

15

Reasumując, żadna organizacja nie jest w stanie uniknąć konfliktów, gdyż ludzie
mają różne potrzeby, których jednoczesna realizacja nie zawsze jest możliwa. Uni-
kanie sytuacji konfliktowych jest błędem, gdyż niedostrzegane problemy narastają
i — prędzej czy później — objawią się ze zdwojoną siłą. Konflikt może prowadzić
do „mądrego” rozwiązania, respektującego — przynajmniej częściowo — interesy
wszystkich uczestniczących w nim stron. Pamiętać jednak należy, że konflikt rzadko
kończy się absolutnym zwycięstwem jednej strony i całkowitą klęską drugiej, a próby
przeforsowania na siłę swojego rozwiązania z reguły kończą się fiaskiem, powodują
natomiast eskalację konfliktu i skutki negatywne.

3.2. Źródła konfliktów

Obszary, w których mogą pojawiać się konflikty, nie są trudne do zidentyfikowania,
bowiem kształtują się tam, gdzie występują relacje społeczne (por. tabela 3). Trudniej
natomiast jest ustalić źródła konfliktów, chociaż od tego w dużym stopniu zależy, czy
konflikty nie przerodzą się w długotrwałe, a zwłaszcza ukryte procesy, destrukcyjnie
oddziałujące na realizację zadań organizacyjnych (Metody organizacji i zarządzania,
2005: 175).

Do podstawowych źródeł konfliktów w organizacjach należą:
— cechy charakterologiczne niektórych członków załogi,
— różnice celów poszczególnych uczestników i komórek,
— konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami,
— współzależność pracy w organizacji,
— różnice w ocenianiu tych samych wartości przez poszczególne komórki (Ratyń-

ski, 2002: 131),

— zakłócenia źródeł komunikowania lub brak komunikacji,
— zła organizacja pracy,
— nieuczciwa rywalizacja,
— lekceważący stosunek do innych,
— przewaga więzi nieformalnych nad formalnymi,
— nierealistyczne aspiracje,
— walka o pozycję w grupie.

16

Źródła

Człowiek

Technika

Organizacja

Zarządzanie

Człowiek

— dążenie do władzy,

— infantylne aspiracje,

— inercja przyzwyczajeń,

— egoidalne motywacje,

— uprzedzenia, przesądy,

— stereotypy myślenia,

— syndrom malkontenta,

— zakorzenione nawyki,

— fanatyzm

— niechęć do zmian,

— obawa o utratę pracy,

— brak dostatecznej wiedzy

—

niedostateczne zdolności

adaptacyjne,

—

niechęć do ponoszenia

odpowiedzialności,

—

brak kompetencji

innowacyjnej,

— obawy o przyszłość

— trudności adaptacyjne,

— restrykcyjna praca,

—

zmiany

interpersonalne,

—

zagrożenie dla

zajmowanej pozycji,

—

destabilizacja

zawodowa,

—

utrudniona

komunikacja,

—

dekompozycja

zawodowa,

—

zmienność

i elastyczność ról

— opór wobec zmian,

—

postawy zachowawcze

i obronne,

—

nieidentyfikowanie się

z celami firmy,

—

mała zdolność adaptacyjna

i rozwojowa,

—

niewiara w powodzenie

strategii,

—

potrzeba alternatywnego

myślenia

Technika

—

wzrost obciążeń

psychicznych

(technostresy),

— dewaluacja kwalifikacji,

—

wzrost

odpowiedzialności za

pracę,

—

zmiana treści i wymagań

pracy,

—

wzrost żywotności

umysłu (nadmiar

informacji)

— niekompatybilne systemy,

— błędy bazowe danych,

— różne generacje urządzeń,

—

niekomplementarne

technologie,

—

szybkie starzenie się know-

how,

—

dezaktualizacja narzędzi

i przyrządów,

— zmiana przepływu informacji

—

dezorganizacja

struktur,

—

destabilizacja

hierarchii,

—

uelastycznienie

systemu wytwarzania,

—

komputeryzacja

organizacji produkcji,

—

symplifikacja systemów

pracy,

—

zmiana zakresu

obowiązków i funkcji

—

„białe plamy”

w zarządzaniu,

—

płynność struktury funkcji

zarządzania,

—

otwarcie cyklu

zarządzania (bez sprzężeń

zwrotnych),

—

niepewność realizacji

strategii,

—

wzrost ryzyka

podejmowanych decyzji

Organizacja

—

podporządkowanie

strukturom,

— intensyfikacja pracy,

—

hipokineza i wzrost

uciążliwości,

—

depersonifikacja

stosunków

międzyludzkich,

—

zaburzenia w pełnieniu

roli,

— zaburzenia emocjonalne,

—

wzrost wymagań

i mobilności

— blokowanie innowacji,

— deformowanie informacji,

— hamowanie komputeryzacji,

—

utrudnianie implementacji

nowości,

— ograniczenie logistyki,

— ograniczenie know-how,

—

hamowanie wprowadzania

nowoczesnych technik

biurowych

—

niefunkcjonalne

struktury,

—

silna integracja

pionowa,

—

nieelastyczne systemy

produkcyjne,

—

niski poziom kultury

organizacyjnej,

—

brak rozwiniętej sieci

informacji,

—

„uniwersalna” machina

biurowa

—

zawężenie obszarów

działania,

—

częste zmiany

organizacyjne

(pseudozmiany),

—

skostnienie organizacji,

—

zbyt płaska lub zbyt

hierarchiczna struktura,

—

deformacja przepływu

informacji,

—

niesprawny system

komunikacji

Zarządzanie

—

wymuszanie

efektywności,

—

zwiększanie

odpowiedzialności,

—

hamowanie wzrostu

wynagrodzeń,

— utrudnianie awansu,

—

zmiana hierarchii

wartości,

—

wprowadzenie ryzyka

i poczucia niepewności,

—

zwiększenie szybkości

reakcji na wyzwania

rynkowe,

—

korzystanie z pomocy

zewnętrznej

—

utrudnianie transferu wiedzy

i technologii,

—

trzymanie się starego know-

how,

—

niepromowanie innowacji

(produktywnych),

—

opóźnianie przepływu

informacji,

—

podejmowanie nietrafnych

decyzji

—

niejednoznaczne

określenie

kompetencji,

—

dysharmonia

koordynacji działań,

—

paralelizm

koordynacji,

—

słabo rozwinięta

współpraca,

—

utrzymywanie

przestarzałych struktur

organizacyjnych,

—

brak strategicznego

doskonalenia

organizacji

(strateringu)

—

stagnacja systemu

zarządzania,

—

niejasna strategia

i taktyka,

—

duża zależność od

otoczenia,

—

sprzeczność (niedorozwój)

funkcji zarządzania,

—

utrudnienia

w pozyskiwaniu

i przepływie informacji

Poznając źródła konfliktów, zapewnia się dogodne warunki skutecznej interwen-
cji w przebieg konfliktu. W ramach działań diagnostycznych należy odpowiedzieć
na następujące pytania: kto jest zaangażowany w konflikt? jakie są cele uczestni-
ków konfliktu? jakie czynniki wywołały konflikt, w jakiej fazie się on znajduje. Od
umiejętności menedżera zależy, czy zamieści w niej pytania pozwalające uzyskać
odpowiedzi na temat rzeczywistych źródeł konfliktu.

Tabela 3

Potencjalne obszary konfliktów

w organizacji

Źródło: Penc, 1996: 260–261.

17

3.3. Przebieg konfliktu

Konflikt w organizacji można przedstawić jako proces za pomocą kolejno następują-
cych po sobie faz: początkowej, środkowej i końcowej.

W

początkowej

fazie konfliktu pojawiają się zachowania wskazujące na możliwość

pojawienia się konfliktu. Może to być np. złośliwe komentowanie, unikanie kon-
taktu itp. Na fazę

środkową

konfliktu składają się interakcje między uczestnikami

konfliktu, prowadzące do działań ukierunkowanych na jego rozwiązanie. Faza

koń-

cowa

konfliktu zawiera pięć stanów opisywanych jako: separacja stron, dominacja

jednej strony i uległość drugiej, wzorce kompromisu, osiągnięcie całkowitej zgody
oraz uzyskanie dodatkowych korzyści z rozwiązania konfliktu w postaci poprawy
więzi łączących partnerów (Metody organizacji i zarządzania, 2005: 178).

Inne podejście do procesu konfliktu proponuje Stephen P. Robbins, który wyod-
rębnia cztery etapy, określając je kolejno jako: nieujawnioną opozycję, rozpoznanie
i personalizację, zachowania i wyniki.

Etap II

Poznanie i personifikacja

Postêpowanie
z konfliktami:
— rywalizacja
— wspó³praca
— ustêpowanie
— unikanie
— kompromis

Postrzegany

konflikt

Odczuwany

konflikt

Jawny

konflikt

Wy¿sza

efektywnoϾ

grupy

Ni¿sza

efektywnoϾ

grupy

Warunki
poprzedzaj¹ ce:
— komunikacja
— struktura
— zmienne

—

osobowoœciowe

Etap I

Potencjalna opozycja

Etap III

Zachowania

Etap IV

Wyniki

poprzedzające:

Wyższa

efektywność

Niższa

efektywność

Postępowanie

współpraca

ustępowanie

W pierwszym etapie konfliktu kształtują się warunki poprzedzające powstanie

konfliktu. Składają się na nie takie parametry, jak: komunikacja, struktura i zmien-

ne osobowe (indywidualne systemy wartości). W wyniku działania tych czynników

może pojawić się frustracja, gniew, wrogość, które są źródłem konfliktu. Kolejny

etap to rozpoznanie i personalizacja, w którym następuje wyraźna identyfikacja

stron konfliktu. W trzecim etapie jedna ze stron angażuje się w działania, które

przeszkadzają drugiej stronie w dążeniu do celu. W ostatnim etapie procesu po-

jawiają się konstruktywne lub destruktywne konsekwencje konfliktu (Robbins,

2000: 181–182).
W rzeczywistości przebieg konfliktu nie ma wyraźnie zaznaczonego początku, nie

zawsze też wiadomo, czy konflikt został ostatecznie zakończony. O dynamice kon-

fliktu w praktyce decydują: cechy uczestników konfliktu, różnorodność relacji mię-

dzy nimi oraz złożoność kontekstu, w jakim konflikt pojawia się, rozgrywa i jest

łagodzony lub tłumiony.
Kierowanie konfliktami, polegające na wykorzystaniu ich konstruktywnych funkcji,

należy do podstawowych umiejętności społecznych menedżera. Dzięki nim menedżer

nie tylko potrafi identyfikować źródła sytuacji konfliktowych, ale również ma poten-

cjalną szansę na uzyskanie lepszych efektów działań jednostek i grup w organizacji
w porównaniu z dotychczasowymi (Metody organizacji i zarządzania, 2005: 180).

Rysunek 4

Przebieg konfliktu

Źródło: Robbins, 1998: 295.

18

3.4. Metody zarządzania konfliktem

Zadaniem kierowników jest takie pokierowanie konfliktem, które zminimalizowa-
łoby jego szkodliwe aspekty i maksymalizowało pozytywne. Kierowanie konfliktem
obejmuje stymulowanie, ograniczanie i rozwiązywanie konfliktu. Do metod stymu-
lowania konfliktu należą: wprowadzanie do organizacji ludzi z zewnątrz, zachęca-
nie do współzawodnictwa, zmiana struktury organizacyjnej, zmiana układu władzy
wśród zespołów roboczych organizacji. Metody ograniczania konfliktu obejmują
ustalanie celów nadrzędnych oraz jednoczenie stron pozostających w konflikcie
(Stoner, Wankel, 1997: 337). Sposobami rozwiązania konfliktu są natomiast m.in.:
dominacja i tłumienie konfliktu, kompromis i działania integracyjne.

Dominacja i tłumienie

—

metody te raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązywać

oraz tworzą sytuację wygranej–przegranej, w której przegrywający zmuszony jest
do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile. Dominacja i stłumienie
mogą nastąpić przez:
— wymuszanie, czyli autokratyczne podejście do jednostki lub grupy,
— łagodzenie, polegające na minimalizowaniu konfliktu,
— unik, czyli udawanie, że nie dostrzega się konfliktu,
— zasadę większości, np. przez głosowanie (Ratyński, 2002: 140).

Kompromis

—

rozwiązanie konfliktu przy wykorzystaniu tej strategii następuje

wówczas, gdy kierownik stara się przekonać każdą ze stron do rezygnacji z wła-
snych żądań czy postulatów dla osiągnięcia wspólnego celu albo celu uznawanego
za nadrzędny. Następuje wówczas pogodzenie się stron, choć nie zawsze jest to
twórcze rozwiązanie problemu. Znane metody kompromisu to: rozdzielenie, arbi-
traż, rozstrzygnięcie losowe, odniesienie się do przepisów, przekupienie.

Działania integracyjne

uważane są za najkorzystniejszą ze wszystkich wymienionych

metod działania kierowniczego w sytuacji konfliktu. Strategia ta ma na celu prze-
kształcenie konfliktu we wspólny problem, który może zostać rozwiązany w spo-
sób zadowalający wszystkich, dzięki stworzeniu warunków do wspólnej wymiany
myśli, dyskusji nad możliwościami poprawy sytuacji, dokonywania zmian itd. Tego
rodzaju postępowanie kierownicze, szczególnie w odniesieniu do małych firm, sta-
nowi przejaw zarządzania partycypacyjnego i może prowadzić do zmiany sytuacji
konfliktowej o negatywnych skutkach na wspólne działanie w kierunku poprawy
sytuacji i rozwoju firmy (Piasecki, 2001: 244). Wyróżnia się trzy rodzaje metod
działania integracyjnego rozstrzygania konfliktów, a mianowicie: uzgodnienie,
konfrontacja, ustanowienie celów nadrzędnych.

Rozwiązywanie konfliktów wymaga zastosowania odpowiedniego do sytuacji stylu
reagowania na konflikt. Podstawowe style to:

1. Rywalizacja

—

w sytuacji rywalizacji jedna ze stron konfliktu stara się narzucić ko-

rzystne dla siebie warunki rozwiązania. Rywalizację możemy wykorzystać, gdy:

— konieczne jest szybkie działanie,
— ważne, lecz niepopularne decyzje muszą być wprowadzone w życie,
— sprawy są ważne dla podwładnych, a racja jest po stronie kierownika,
— trzeba obronić się przed ludźmi niekompetentnymi.

2. Unikanie

jest to styl stosowany przez ludzi, u których napięcie emocjonalne wy-

wołane konfliktem jest na tyle silne, że decydują się wycofać z konfliktu, a nie
rozwiązać go. Unikanie konfliktu jest możliwe do zastosowania wówczas, gdy:

— cel nie jest ważny lub jest ważny tylko przejściowo,
— straty z powodu kontynuowania konfliktu przeważają nad ewentualnymi zyska-

mi wynikającymi z jego rozwiązania,

— inni potrafią skuteczniej rozwiązać konflikt (Metody organizacji i zarządzania,

2005: 182).

19

3. Łagodzenie

—

styl ten określany jest często jako miękki. Przejawia się w rezygna-

cji jednej ze stron konfliktu z zaspokojenia własnych potrzeb. Przynosi korzystne
efekty w sytuacji, gdy problem jest ważny dla jednego z partnerów. Ważniejsze jest
zdobycie zaufania partnera niż wynik rozwiązania konfliktu, ważne jest zachowa-
nie zgody i unikanie sporu, gdy jedna ze stron jest świadoma, że nie ma racji.

4. Kompromisowi

towarzyszy przekonanie, że porozumienie wymaga ustępstw od

każdej ze stron. Styl ten jest stosowany, gdy konieczne jest szybkie uzyskanie roz-
wiązania w warunkach presji czasowej oraz zawodzą rywalizacja i współpraca.

5. Kooperacja

— w tym przypadku

konflikt traktowany jest jako wspólny problem do

rozwiązania. Styl ten powinien być stosowany, gdy ważne jest znalezienie wspól-
nego rozwiązania, a kompromis nikogo nie satysfakcjonuje bądź dąży się do po-
konania uczuć wrogości przeszkadzających w utrzymywaniu w zespole dobrych
stosunków.

Inną z metod zarządzania konfliktem jest koncepcja E. Van de Vlierta w postaci
modelu prewencyjno-eskalacyjnego. Prewencyjne zarządzanie konfliktem w mode-
lu E. Van de Vlierta jest uzależnione od bezpośrednich i pośrednich reakcji uczest-
ników konfliktu na problem konfliktowy. Autor modelu w prewencyjnym kierowa-
niu konfliktem wyróżnia: zachowania spontaniczne (m.in. odsunięcie konfliktu,
deeskalacyjne zachowania) oraz strategiczne (zmiana warunków poprzedzających
konflikt). Natomiast eskalacyjne zarządzanie konfliktem oznacza uruchamianie ta-
kich zachowań stron konfliktu, które prowadzą do nagromadzenia frustracji oraz
powodują jej dalszy wzrost. W eskalacyjnym zarządzaniu konfliktem występują ta-
kie rodzaje zachowań, jak: wyolbrzymianie konfliktu, atakowanie oponenta, ogra-
niczanie kontaktów (Metody organizacji i zarządzania, 2005: 183).

Zapobieganie konfliktom

(prewencja)

Zapobieganie

konfliktom

(prewencja)

spontaniczne

strategiczne

Skutki

Zachowania

eskalacyjne

Przedmiot

konfliktu

Warunki

sprzed

konfliktu

Rozwijanie się

(eskalacja) konfliktu

spontaniczne

strategiczne

Rysunek 5

Model prewencyjno-eskalacyjny

E. Van de Vlierta zarządzania konfliktem

Źródło: Metody organizacji i zarządzania.

Kształtowanie relacji organizacyjnych,

2005: 184.

20

Bibliografia

1. Armstrong M., 2002: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków.

2. Aronson E., 2000: Człowiek-istota społeczna, PWN, Warszawa.
3. Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych

, 2005:

(red) W. Błaszczyk, PWN, Warszawa.

4. Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A., 2000: Kształtowanie relacji pracowni-

czych, PAM Center, Łódź.

5. Griffin R. W., 2000: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
6. Piasecki B., 2001: Ekonomika i zarządzanie mała firmą, PWN, Warszawa.
7. Robbins S. P., 2000: Zasady zachowania w organizacji, Wydawnictwo Zysk i S-

-ka, Poznań.

8. Sikorski Cz., 1999: Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.
9. Stoner J. A. F., Wankel Ch., 1992: Kierowanie, PWE, Warszawa.

10. Sztumiński J., Wódz J., 1984: Z problematyki konfliktów społecznych dezor-

ganizacji społecznej na przykładzie badań empirycznych w Polsce południowej,
Ossolineum, Wrocław.