Metody i techniki zarządzania
Wrocław, 11.02.2012r.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
1
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
Informacje o prowadzącym
Dr Witold Szumowski
email: [e-mail]
[e-mail]
Budynek Z, pokój numer 900,
Tel: [phone],
konsultacje:
sekretariat katedry:
czwartek, godzina 11:30  12:30
Budynek Z, pokój numer 810,
piątek, godzina 10:00  11:00
Tel: [phone],
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
2
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody i techniki zarządzania
KOSNPEKT:
KOSNPEKT:
KOSNPEKT:
KOSNPEKT:
" Metody, techniki zarządzania a koncepcje zarządzania
" Wybrane metody zarządzania
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez motywowanie
Zarządzanie przez motywowanie
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Zarządzanie przez wyjątki
" Wybrane techniki zarządzania:
Identyfikacji problemów
Gromadzenia informacji
Badania przyczyn
Twórczego myślenia
Podejmowania decyzji
Projektowania i analizy organizacyjnej
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
3
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Przedsiębiorczość
Literatura:
Literatura:
Literatura:
Literatura:
" Skalik J. [red.], (2001): Metody i techniki organizatorskie, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.
" Przybyła M. [red.], (2001): Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy
menedżerskiej. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław.
" Bieniok H. [red.], (1997): Metody sprawnego zarządzania. Planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce.
Agencja Wydawnicza  Placet , Warszawa.
Agencja Wydawnicza  Placet , Warszawa.
" Griffin R. W., (2000): Podstawy zarządzania organizacjami.
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
" Perechuda K. [red.], (2000): Zarządzanie przedsiębiorstwem
przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzędzia
skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Agencja Wydawnicza
 Placet , Warszawa.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
4
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Metody, techniki zarządzania
a koncepcje zarządzania
" Koncepcja zarządzania  najbardziej ogólna kategoria,
rozumiana jako zbiór ogólnych założeń i postulatów
ukierunkowanych na podniesienie efektywności całości
lub części organizacji. Do koncepcji zarządzania najczęściej
zalicza się bardziej kompleksowe rozwiązania jak np. TQM,
controlling, reengineering, lean management, itp.
" Metoda zarządzania  świadomy, systematyczny i dający się
powtórzyć sposób postępowania, którym posługuje się podmiot
powtórzyć sposób postępowania, którym posługuje się podmiot
działający w pracy kierowniczej po to, aby obiekt zarządzany osiągał
postawiony przed nim cel
" Technika zarządzania  bardziej szczegółowy sposób działania od
metody. Techniki są bardziej precyzyjnie opisane poprzez zbiór
zasad, procedur i instrukcji, których należy przestrzegać w ramach
określonego sposobu działania.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
5
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wielość i różnorodność
metod i technik zarządzania
" W literaturze wyróżnionych i opisanych zostało wiele metod i technik
zarządzania, zorientowanych na różne elementy składowe
organizacji. Cechą wspólną wszystkich rozwiązań jest dążenie do
podwyższenia efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa
poprzez zwiększenie zaangażowania w procesy zarządcze kadry
kierowniczej i pracowników. Przedstawiane w literaturze metody
zarządzania to m.in.:
zarządzanie przez cele
zarządzanie przez zadania (rezultaty)
zarządzanie przez zadania (rezultaty)
zarządzanie przez innowacje
zarządzanie przez partycypację
zarządzanie przez motywowanie
zarządzanie przez grupy autonomiczne
zarządzanie przez ryzyko
zarządzanie przez delegowanie uprawnień
zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)
zarządzanie przez konflikt
zarządzanie przez kryzysy
zarządzanie przez formalizację
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
6
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
" Metoda zarządzania przez cele (Management
By Objectives  MBO) została zainicjowana w
latach 50-tych przez Druckera, a następnie
rozwinięta przez Humble a. Również w Polsce
z różnym skutkiem podejmowano próby
wdrażania ZPC między innymi w takich
przedsiębiorstwach jak ZM  Ursus , Huta
 Florian , Stoczni w im. Komuny Paryskiej w
Gdyni oraz na lokalnym rynku  Wrozamet i
Gdyni oraz na lokalnym rynku  Wrozamet i
Wytwórnia Pomp Hydraulicznych PZL-HYDRAL.
Obecnie około 30  50% przedsiębiorstw w
krajach uprzemysłowionych deklaruje
stosowanie tej metody lub jej elementów
[Bieniok 1997, s. 162].
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
7
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
powyżej 1000
501-1000
stosowane
251-500
niestosowane
51-250
poniżej 50
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Zarządzanie przez cele
Zarządzanie przez cele
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
8
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
" Główne założenia:
współdziałanie przełożonych i podwładnych w zakresie określania i negocjowania
celów i mierników oceny oraz dokonywania okresowych przeglądów uzyskiwanych
rezultatów,
cele stosowane są do motywacji a nie do kontroli,
im większe zaangażowanie kierowników i pracowników we wspólnym ustalaniu
celów, tym większe prawdopodobieństwo zrealizowania tych celów,
koncentracja na celach i duża samodzielność podwładnych w wyborze środków
działania  wspólne ustalenie co trzeba zrobić, a nie odgórne narzucenie co i jak
zrobić,
zrobić,
koncentracja na elementach kluczowych, zgodnie z zasadą Pareto (80/20).
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
9
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
Uruchomienie programu
ZPC
Przekazywanie
celów i planów
Wspólne ustalanie
Ustalenie głównych celów
Okresowy
Ocena
Ocena
celów i planów w
celów i planów w
i planów organizacji
i planów organizacji
przegląd
przegląd
jednostkach
Spotkania i
negocjacje
Ustalenie mierników
realizacji
Proces zarządzania w ramach ZPC
y
ródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 225.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
10
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
" Filozofia zarządzania przez cele polega na skupieniu działalności
organizacji na realizacji celów istotnych, z punktu widzenia
prowadzonej działalności.
Wyznaczanie i uzgadnianie celów rozpoczyna się
od wyznaczenia celów nadrzędnych.
Cele te przekazywane są kaskadowo w dół
organizacji do wszystkich jednostek
organizacyjnych.
organizacyjnych.
Proces kaskadowania celów/zadań trwa aż do
momentu, w którym wszyscy pracownicy/zespoły
objęte systemem ZPC mają wyznaczone zadania
indywidualne i zespołowe.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
11
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
12
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wyznaczanie i uz
zgadnianie
o
R
Realizacja
Koordynacja
ZPC
Parametrami określającymi dobrze postawiony cel są cechy
nazywane akronimem SMART, pochodzącymi od angielskich
słów:
" konkretny (Specific),
" mierzalny (Measurable),
" uzgodniony (Agreed),
" uzgodniony (Agreed),
" realistyczny (Realistic),
" określony czasowo (Time bound).
SMART
SMART
SMART
SMART
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
13
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
Wartość (waga x
Cel cząstkowy Waga Plan Wykonanie % wykonania
% wykonania)
Marża na zleceniach 50% 4.500.000 4.275.000 95%
47,5 %
% wygranych 20% 10 8 80%
16 %
przetargów
CSI  satysfakcja 10% 90/100 99/100 110%
11 %
klienta
Liczba klientów 15% 20 19 95%
14,25 %
utrzymanych
Realizacja budżetu 5% 100% 100% 100%
5 %
kosztowego
SUMA: 100% Wynik ważony:
93,75 %
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
14
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
" Podstawowe zalety:
ułatwia stworzenie zwartego i logicznego systemu celów w
przedsiębiorstwie, umożliwiając łagodzenie zjawiska autonomizacji
celów.
angażuje i aktywizuje dużą cześć personelu, rozwijając samodzielność i
przedsiębiorczość,
poprawia komunikację w układzie przełożony  podwładny, wspomaga
integrację i zespołowość,
tworzy podstawę do tworzenia sprawnych systemów planowania i
kontroli.
kontroli.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
15
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
" Główne wady i słabości:
wymaga znacznej pracochłonności związanej z ustalaniem i
hierarchizacją celów oraz opracowaniem ich w formie pisemnej,
zbyt duża uwaga koncentrowana jest na celach wymiernych (ilościowych),
z jednoczesnym nie docenieniem elementów o charakterze jakościowym,
wymaga znacznych kwalifikacji wśród kadry kierowniczej i pracowników
przedsiębiorstwa oraz chęci do działania i doskonalenia.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
16
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
17
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ZPC
jako przykład elementu mechanizmu
premiowego
[WF] [PP] [ZKZ] [OPP] [OP] [IKZ]
stanowiska robotnicze bezpośrednio
stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla P1
A
produkcyjne na wydziale P1;
stanowiska robotnicze bezpośrednio
B PP = 95% I
70% 30%
80% 20%
produkcyjne na wydziałach P2 i P3;
stanowiska robotnicze pośrednio
C PP = 95% I
70% 30%
80% 20%
produkcyjne na wydziałach P1, P2 i P3;
D mistrzowie produkcji na wydziale P1; stanowiska objęte odrębnymi regulacjami - instrukcja dla P1
WF = 95% II
mistrzowie produkcji na wydziałach P2 i
E PP = 95% II
50% 25%
60% 40%
P3;
F kierownicy wydziałów produkcyjnych PP = 95% II
40% 40%
20% 40% 40%
stanowiska wykonawcze oraz
G specjalistyczne w narzędziowni oraz PP = 95% I
30%
80% 20%
kontroli jakości;
kierownicy w narzędziowni oraz kontroli
H PP = 95% II
60%
60% 40%
jakości
inne stanowiska wykonawcze oraz
I specjalistyczne za wyjątkiem tych WF = 95% I
70% 30%
80% 20%
wyszczególnionych w Załączniku 1.
inne stanowiska kierownicze oraz
J stanowiska specjalistyczne WF = 95% II
50% 50%
60% 40%
wyszczególnione w Załączniku 1.
PRZYKA
ADOWE ELEMENTY MECHANIZMU PREMIOWEGO
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
18
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
wynik firmy
plan produkcji
zespołowa karta zadań
ocena pracy i postaw
pracowniczych
ocena postaw
pracowniczych
indywidualna karta
zadań
warunek uruchomienia
KRZYWA PREMIOWA
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
" Wynagrodzenie, którego wysokość zależy od:
stopnia realizacji (uzgodnionych przed okresem rozliczeniowym) zadań /
celów premiowych,
lub
oceny stopnia realizacji celów,
oceny jakości pracy.
" Liczne formy:
" Liczne formy:
Premie:
(regulaminowe / zadaniowe motywacyjne / uznaniowe / odroczone w
czasie / & )
Prowizje:
(uzgodniony %  urobku  honoraria, akord, & są formą prowizji)
Nagrody:
(na podstawie uznania przełożonego  nie podlegają roszczeniom)
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
19
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
" Po co wprowadza się płace zmienne?
poprawa wyników indywidualnych / zespołowych / ogólnofirmowych,
uwidocznienie pracowników osiągających słabe wyniki,
retencja kluczowych pracowników,
wspieranie znaczących zmian,
nagradzanie dodatkowego,
wysiłku,
komunikacja,
komunikacja,
&
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
20
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
" Pomieszanie pojęć w " O tym co jest nagrodą, premią,
dziedzinie płac zmiennych: czy prowizją decyduje:
praktyka wypłacania,
Premie  uznaniowe
Premie  motywacyjne
a NIE:
Premie  regulaminowe
Nagrody jubileuszowe
NAZWA,
Nagroda roczna z zysku
a czasem nawet NIE REGULAMIN.
a czasem nawet NIE REGULAMIN.
&
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
21
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
" Czym jest PREMIA???
jest dodatkową zapłatą za efekty pracy,
jej wysokość powinna być
proporcjonalna do efektów pracy,
powiązanie z efektami pracy sprawia, że
stanowi ona zachętę ich poprawy,
ma szczególny charakter motywacyjny;
nawet niewysoka może mieć większy
wpływ na motywację niż płaca
zasadnicza,
zasadnicza,
zawiera element oceny wyników pracy,
czyli pośrednio wyraża opinię o
pracowniku, dzięki temu jej uzyskanie
lub też utrata może mieć wymiar
prestiżowy*.
*Borkowska S., (2001): Strategie wynagrodzeń, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
22
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
PRAKTYKI RYNKOWE
" Analiza najlepszych praktyk rynkowych
dotyczących systemów premiowych
wskazuje na popularność zastosowania:
ograniczonej liczby wspólnych dla
firmy/obszaru biznesowego mierników
efektywności (na przykład w oparciu o
metodę ZPC lub BSC),
metodę ZPC lub BSC),
podejścia zorientowanego na wynik
zespołu,
ścisłego powiązania zarządzania
efektywnością i wynagrodzenia zmiennego,
koncentracji na osiąganiu mierzalnych
wyników biznesowych,
zastosowania programów
samofinansujących lub częściowo
samofinansujących*.
*Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
23
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
PRAKTYKI RYNKOWE c.d.
" W zakresie praktyk stosowanych na rynku polskim badania
przeprowadzone przez Mercer Human Resource Consulting wskazują na:
stopniowe odchodzenie od planów z krótkimi cyklami
i gwarantowanymi wypłatami,
stosunkowo zaawansowane programy dla kadry kierowniczej
i sprzedaży,
i sprzedaży,
wzrastające zainteresowanie programami dla pracowników wykonawczych,
znaczący komponent uznaniowy (choć często nie wykorzystywany)*.
*Urban B., Kustra M., Bojaronus Z., (2003): Systemy premiowe. Aktualne trendy i praktyka rynkowa, materiały szkoleniowe, Mercer Human Resource Consulting.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
24
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
ZALECENIA W ZAKRESIE BUDOWY SYSTEMU
" System premiowy powinien:
być prosty, zapewniający niskie koszty obsługi,
być spójny w skali całej organizacji, ale jednocześnie
dopasowany do specyfiki działalności poszczególnych jednostek
organizacyjnych,
być elastyczny, tak aby adaptacja celów premiowych w
zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej była łatwa,
zmieniającej się sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej była łatwa,
zawierać elementy motywowania grupowego,
różnicować wysokości premii,
uwzględniać możliwość przypisywania zadań o charakterze
jakościowym.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
25
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
PARAMETRY PREMIOWE
" Uczestnicy systemu premiowego (grupy premiowe):
obszary funkcjonalne / uczestnicy procesów / wyższa kadra kierownicza
" Charakter premii:
Indywidualny / zespołowy / ogólnofirmowy
" Mix płacy zmiennej do zasadniczej
" Mix płacy zmiennej do zasadniczej
" Okresy rozliczeniowe:
Miesiąc / kwartał / półrocze / rok / inne
Mechanizmy odroczone w czasie / Systemy zaliczkowe
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
26
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
PARAMETRY PREMIOWE c.d.
" Mierniki premiowe:
Proste / złożone
Finansowe,  twarde (w tym ZPC) / jakościowe -  miękkie
" Mechanizmy i krzywe premiowe (poziom rozkładu motywacji):
Liniowe / schodkowe / progresywne / degresywne
" Forma wynagrodzeń zmiennych:
Premia / prowizja / nagroda / honorarium / mieszana / &
Profit sharing
& i wiele,
innych
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
27
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
UCZESTNICY systemu premiowego
" Jak wyodrębniać grupy premiowe? Przykładowe kryteria:
Wpływ poszczególnych grup pracowników na wyniki (pośredni, bezpośredni).
Miejsce w strukturze organizacyjnej (miejsce w hierarchii, obszary funkcjonalne i
projektowe).
Możliwość pomiaru wyników.
Możliwość oceny realizacji celów.
Charakter pracy (zespołowy, indywidualny).
Charakter celów (ilościowy, jakościowy).
Charakter celów (ilościowy, jakościowy).
Perspektywa czasowa oceny (krótka, długa).
" Najczęściej wyodrębniane grupy premiowe:
sprzedaż,
wyższa kadra kierownicza,
produkcja dyskretna (podział ze względu na wyróżniające się jednostki wyrobów
gotowych) / usługi profesjonalne,
wsparcie.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
28
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
CHARAKTER premii  praktyki rynkowe
indywidualny;
dyrektorzy grupowy; 30%
68%
indywidualny;
kierownicy grupowy; 47%
52%
indywidualny;
specjaliści grupowy; 43%
55%
indywidualny;
pracownicy grupowy; 64%
34%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Praktyki rynkowe w zakresie charakteru premii
(element indywidualny vs. grupowy lub mieszany).
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
29
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
MIX płacy zmiennej do zasadniczej  praktyki rynkowe
40%
Rynek-3Q
35%
30%
Rynek-3Q
Rynek-3Q średnia
25%
Rynek-3Q
średnia
średnia
średnia
20%
20%
średnia
15%
10%
Rynek-1Q
Rynek-1Q
Rynek-1Q
5%
Rynek-1Q
0%
pracownicy specjaliści kierownicy dyrektorzy
Stosunek elementów płacy zmiennej do płacy stałej  dane rynkowe (premie realnie wypłacane)
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
30
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
MIX płacy zmiennej do zasadniczej
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
31
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
OKRES ROZLICZENIOWY
" Czynniki wpływające na określanie okresów rozliczeniowych:
pracochłonność pomiarów mierników premiowych,
koszty administrowania systemem,
miejsce stanowiska w strukturze,
charakter retencyjny premii,
ocena
dotychczasowe praktyki,
praktyki rynkowe.
praktyki rynkowe.
I kwartał
I kwartał
II kwartał
PRZYKA
AD
Wypłata premii
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
32
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
MECHANIZMY PREMIOWE I ICH ELEMENTY
" Różnorodność stosowanych mechanizmów
i sposobów obliczania premii:
sumy proste i sumy ważone wartości elementów,
iloczyny wartości elementów (bardziej agresywny mechanizm),
przełożenie wyników na tak zwane krzywe premiowe.
" Najczęściej wykorzystywane elementy w mechanizmach
" Najczęściej wykorzystywane elementy w mechanizmach
premiowych:
wynik firmy,
wynik zespołu / grupy premiowej (mierniki finansowe
i pozafinansowe),
indywidualne wyniki pracy (w tym ich ocena bazująca na ZPC),
ocena jakości pracy.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
33
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
KRZYWE PREMIOWE
W zależności od specyfiki zadań i charakteru pracy poszczególnych grup pracowników w celu określenia progresji premii
możliwe jest zastosowanie różnych krzywych premiowych.
50
50
% płacy
45
% płacy
45
zasadniczej
40
40 zasadniczej
35
35
30
30
Schodkowa
25
25
Liniowa
20
20
15
15
10
10
5
5
0
0
91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121
91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121
91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121
91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121
[% planu] [%planu]
45
45
% płacy
% płacy
40
zasadniczej
40
zasadniczej
35
35
30
30 25
20
25
15
Handlowa
20
10
Jakości
15
5
10
0
91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121
91 94 97 100 103 106 109 112 115 118 121
[% planu]
[% planu]
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
34
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
OCENA pracy indywidualnej jako przykład elementu mechanizmu premiowego
" Niektóre praktyki w zakresie konstrukcji arkuszy oceny:
Stosowanie skali symetrycznej Likerta (bez tendencji centralnej) w
ocenie pracownika z perspektywy poszczególnych kryteriów.
Przełożenie uzyskanej oceny na wartości procentowe (w przypadku
mechanizmów bardziej zaawansowanych), lub bezpośrednio na %
premii
(w przypadku mechanizmów opieranych jedynie na ocenie pracy).
140%
140%
" Ogólne zasady:
" Ogólne zasady:
120%
Jasne zasady i kryteria dokonywania
oceny. 100%
Kryteria adekwatne do pracy
80%
wykonywanej na stanowisku.
60%
Ocena jakości pracy dokonywana
40%
przez bezpośredniego przełożonego.
20%
Dobrą praktyką jest dokonywanie
0%
oceny wspólnie z podwładnym.
1 2 3 4
ocena
Ocena powinna być dokonana w
sposób obiektywny.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
35
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
ść
oceny
warto
ść
oceny
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
DOBÓR wynagrodzeń zmiennych
" Ogólne wskazówki:
Prowizje - sprzedaż / wczesna faza rozwoju firmy / agenci
Premie  stabilny wzrost:
agresywne  sprzedaż / indywidualny charakter pracy / wynik obarczony
ryzykiem,
zespołowe  trudny pomiar wkładu indywidualnego /złożone procesy/,
za kompetencje  ważny element know-kow,
krótkoterminowe  krótki cykl obrotu / wychodzenie z sytuacji kryzysowych,
krótkoterminowe  krótki cykl obrotu / wychodzenie z sytuacji kryzysowych,
długoterminowe  retencja kluczowych ludzi / sezonowość / długi cykl obrotu,
&
Nagrody:
za wysiłek, nie wynik.
Nie ma systemów, których się nie da oszukać !!!
Potrzeba dorocznych przeglądów /  uszczelnień
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
36
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Wynagrodzenia zmienne i systemy premiowe
Przykład systemu pozbawionego wad&
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
37
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
" Geneza:
Jednoznaczne określenie twórców i momentu powstania metody zarządzania
przez delegowanie uprawnień jest trudne. Elementy tej metody (choć nie były tak
nazywane) występowały już w dziełach przedstawicieli klasycznej szkoły
zarządzania, miedzy innymi Taylora i Fayola, którzy akcentowali konieczność
odpowiedniego rozmieszczenia władzy i uprawnień decyzyjnych z niej
wynikających na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
38
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
" Główne założenia:
przekazywanie przez wyższe szczeble zarządzania zadań, uprawnień
decyzyjnych i odpowiedzialności na niższe szczeble w hierarchii organizacyjnej,
dobór odpowiednich uprawnień do delegowania konkretnym podmiotom, z
założeniem koncentracji na elementach kluczowych. Skuteczne stosowanie ZPD
wymaga rozważenia kwestii zakresu uprawnień do delegowania, doboru
podmiotów którym będą przekazane i rozdzielenia odpowiedzialności.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
39
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
Krok 1: Krok 2: Krok 3:
Przydzielenie obowiązków Przyznanie uprawnień Stworzenie odpowiedzialności
za wyniki
Menedżer Menedżer Menedżer
Podwładny Podwładny Podwładny
Kroki w procesie delegowania.
y
ródło: R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 348.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
40
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
" W praktyce można wyróżnić kilka zasadniczych stopni delegowania
uprawnień, mogących stanowić rozwiązania docelowe, jak również
przejściowe w procesie delegowania
Wpływ przełożonych na
procesy decyzyjne
Samodzielność decyzyjna
podwładnych
przedstawienie propozycji powiadomienie przełożonego o pełna swoboda działania, brak
rozwiązania problemu zamierzeniach i ich realizacja przy konieczności kontaktu
przełożonemu ze wskazaniem braku sprzeciwu z przełożonym
preferowanego wyboru
samodzielne podjęcie decyzji powiadomienie przełożonego pełna swoboda działania,
przez przełożonego (bez o zamierzeniach i realizacja po konieczność poinformowania
konsultacji) uzyskaniu akceptacji przełożonego o działaniu
Stopnie delegowania uprawnień
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
41
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień
" Podstawowe zalety:
odciąża przełożonych od rutynowych i powtarzalnych oraz mniej istotnych
problemów, umożliwiając tym samym koncentrację na problemach
strategicznych,
poprawia szybkość i jakość podejmowanych decyzji z uwagi na przybliżenie
decydenta do problemu,
umożliwia wzbogacenie pracy pracowników niższych szczebli, umożliwienie im
rozwoju zawodowego i doskonalenia,
pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu
kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii
kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii
organizacyjnej.
" Główne wady i słabości:
wymaga większego stopnia zbiurokratyzowania organizacji, z uwagi na
konieczność precyzowania zakresu delegowanych uprawnień i
odpowiedzialności na piśmie,
wymaga wiedzy, kwalifikacji i chęci, zarówno do delegowania uprawnień przez
przełożonych, jak również ich przyjmowania ze strony podwładnych,
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
42
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez wyjątki
" Geneza:
Zaczątków tej metody również doszukać możemy
się w dziełach Taylora, gdzie akcentowano,
iż kierownictwo powinno aktywizować swoje
działania jedynie w przypadkach gdy jest to
konieczne, gdy problemy nie mogą być
rozwiązane na niższym poziomie. Idea działania
metody ZPW funkcjonuje w przyrodzie i technice.
" Główne założenia:
w trakcie przebiegu procesów wykonawczych i zarządczych identyfikowane są
odchylenia od przyjętych norm i standardów,
na określony szczebel zarządzania trafiać powinny jedynie informacje o takich
odchyleniach, które nie mogą być rozwiązane na niższych szczeblach,
problemy mieszczące się w granicach tolerancji rozwiązywane są w miejscu ich
powstawania, a dopiero gdy ich rozwiązanie nie jest możliwe na danym szczeblu
następuje ingerencja wyższych szczebli.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
43
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez wyjątki
ingerencja kierownictwa
granice tolerancji
korygowanie we
własnym zakresie
własnym zakresie
normy standardy wzorce plany
granice tolerancji
ingerencja kierownictwa
Idea metody ZPW
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
44
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Zarządzanie przez wyjątki
" Podstawowe zalety:
odciąża przełożonych od mniej istotnych problemów, mieszczących się w
granicach tolerancji umożliwiając tym samym koncentrację na problemach
strategicznych,
oszczędza czas pracy kierownictwa na wyższych szczeblach kierowniczych,
wyzwala samodzielność i odpowiedzialność wśród pracowników niższych
szczebli,
pozwala na stworzenie bardziej racjonalnego i równomiernego rozkładu
kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach hierarchii
organizacyjnej,
organizacyjnej,
" Główne wady i słabości:
grozi osłabieniem wrażliwości i  uśpieniem kierownictwa gdy w dłuższym
okresie nie ma konieczności interwencji z ich strony,
powoduje nadmierne skupienie na odchyleniach ujemnych i tym samym
możliwość zaprzepaszczenia licznych szans i okazji,
powoduje zmniejszenie elastyczności przedsiębiorstwa (usztywnienie) przez
wprowadzenie systemu określonych standardów i norm, granic tolerancji, itp.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
45
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki organizatorskie
" Definiowanie problemów i rozwiązywanie ich
" Podejście zarządcze:
Etap 1. Rozpoznanie problemu i jego jasne określenie
Etap 2. Zbieranie danych i informacji odnośnie warunków związanych z problemem.
Etap 3. Identyfikowanie możliwych przyczyn wystąpienia problemu oraz wybór najbardziej
prawdopodobnych.
Etap 4. Tworzenie wariantów rozwiązań lub możliwych sposobów usunięcia czy złagodzenia
prawdopodobnych przyczyn.
Etap 5. Ocena alternatywnych rozwiązań.
Etap 6. Dokonanie wyboru spośród alternatyw i podjęcie decyzji.
Etap 7. Implementacja decyzji i ocena jej rezultatów.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
46
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki organizatorskie
" Rodzaje technik organizatorskich:
TECHNIKI IDENTYFIKACJI
PROBLEMÓW
TECHNIKI GROMADZENIA
INFORMACJI
TECHNIKI BADANIA PRZYCZYN
WYST
PIENIA PROBLEMÓW
WYST
PIENIA PROBLEMÓW
TECHNIKI AKTYWIZUJ
CE TWÓRCZE
MYŚLENIE
TECHNIKI OCENY ROZWI
ZAC
I
PODEJMOWANIA DECYZJI
TECHNIKI PROJEKTOWANIA
WSPÓA
DZIAA
ANIA W ORGANIZACJI
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
47
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
" Arkusze badawcze
są bardzo prostym i pomocnym narzędziem w identyfikacji problemu. Służą do
zbudowania faktografii problemu, czyli obiektywnej odpowiedzi na nurtujące
nas pytania dotyczące problemu. Taki arkusz badawczy pokazuje jak kształtuje
się negatywne zjawisko w ciągu jakiegoś okresu czasu np. ile razy w ciągu
ostatniego roku firma  Z nie wywiązała się ze swoich zobowiązań.
Miesiąc liczba zleceń liczba opóz
nień
styczeń 200 50
luty 250 63
marzec 100 25
kwiecień 130 34
... ... ...
grudzień 180 45
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
48
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
" Arkusze badawcze
Z arkusza danych wynika, że około 25% zleceń nie jest realizowanych w
terminie, co świadczy o tym, że problem jest poważny. Następnie należy
wyodrębnić przyczyny opóz
nień. W związku z tym grupujemy opóz
nienia
według głównych przyczyn ich powstania. Sposób zapisu ilustruje poniższy
arkusz danych.
Miesiąc awaria brak brak inne
maszyny pracownika materiałów
styczeń 20 10 15 5
luty 30 10 20 3
marzec 10 5 5 5
kwiecień 20 6 6 2
... ... ... ... ...
grudzień 20 10 13 2
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
49
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
" Karta kontrolna służy do bieżącej analizy procesów,
przede wszystkim produkcyjnych.
Pozwala ona ocenić:
stopień stabilności procesów
typ występujących odchyleń.
" K. Obłój wymienia dwa rodzaje odchyleń:
Jeden typ odchyleń, tzn. odchylenia zwyczajne, wynikają z samej logiki procesu,
Jeden typ odchyleń, tzn. odchylenia zwyczajne, wynikają z samej logiki procesu,
z tego jak był on zaprojektowany i są przewidziane jako dopuszczalne przez
projektantów procesu (technologów). Dotyczą one: materiałów (np. niewielkie
odchylenia, ich jakości), maszyn (np. tolerancja narzędzi), metod działania (np.
dopuszczalna zmiana technologii), ludzi (np. różni operatorzy tej samej
maszyny) i otoczenia procesu. Tego typu odchylenia mają najczęściej charakter
losowy.
Drugi typ odchyleń, tzw. odchylenia nadzwyczajne, których projektant procesu
nie przewidział, są zakłóceniem logiki procesu działania (np. złe ustawienie
maszyny, brak kwalifikacji pracownika, zła jakość dostaw).
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
50
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
" Karta kontrolna pozwala rozróżnić
odchylenia zwyczajne i nadzwyczajne
oraz rozpoznać, czy dany proces jest
stabilny, czyli wykazuje tylko
odchylenia zwyczajne
(przewidywalne), czy jest niestabilny,
bowiem wykazuje odchylenia
nadzwyczajne.
" Jeżeli dominują losowe odchylenia zwyczajne proces przebiega normalnie i nie należy
interweniować. Wyjątkiem jest sytuacja trwałego odchylenia w obrębie jednego limitu
interweniować. Wyjątkiem jest sytuacja trwałego odchylenia w obrębie jednego limitu
tolerancji, bowiem oznacza to występowanie (w sposób systematyczny) przyczyny
zmieniającej średnią wartość procesu. Jeżeli stwierdzamy występowanie odchyleń
nadzwyczajnych, wówczas identyfikujemy ich przyczyny (np. wykorzystując burzę
mózgów lub diagramu ryby i następnie diagramu Pareto) i eliminujemy je, przywracając
długookresową stabilność procesu. Kluczem do skuteczności wykorzystania kart
kontrolnych w praktyce jest:
właściwe określenie górnego i dolnego limitu tolerancji,
systematyczne zbieranie danych na bieżąco, aby stale kontrolować proces
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
51
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
" Histogramy podobnie jak arkusze danych pozwalają nam przeanalizować
dane o problemie. Służą one zwykle do wizualnej prezentacji
rozmieszczenia lub zróżnicowania danych. Znane są również pod nazwą
 wzorca zmienności odchyleń .
" Histogram jest graficznym przedstawieniem
zmienności (odchyleń), które występują w
interesującym nas zjawisku organizacyjnym. Jego
zasadnicze znaczenie polega na tym, że dzięki
zasadnicze znaczenie polega na tym, że dzięki
swojej specyficznej formie pozwala nam dostrzec
wzorzec zmienności, swoiste uporządkowanie,
które występuje w danych pozornie losowych.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
52
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
30,0
Średnia = 42,83
Mediana 49,2
25,0
20,0
Tendencja ogólna
15,0
10,0
10,0
5,0
0,0
Liczba klientów
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
53
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki identyfikacji problemów
" Istota użyteczności histogramu wynika z trzech przyczyn:
w obrębie każdego zestawu danych, który zbieramy w firmie lub jej otoczeniu,
obojętnie czego by nie dotyczyły, zaobserwujemy zmienność wartości danych.
zmienność wykazuje pewien wzorzec, uporządkowania, które może nam
powiedzieć bardzo dużo o przyczynach problemu. Po prostu pewne wartości
będą występowały częściej niż inne i zwykle na nich należy się skoncentrować.
aby dostrzec taki wzorzec w danych, należy je przedstawić w postaci
histogramu, który pokaże nam, jak często wystąpiły określone wartości
zmiennej, interesującej nas z punktu widzenia problemu.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
54
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
Podstawą diagnozy problemu są właściwie zebrane i zestawione
informacje.
informacje.
informacje.
informacje.
" Można wyróżnić trzy podstawowe z
ródła uzyskiwania informacji:
Dokumentację (analiza dokumentacji),
Proces pracy (analiza procesów),
Człowieka (techniki badań społecznych).
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
55
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Analiza procesów
Zrozumienie procesów jest bardzo ważne dla
podejmowania dobrych decyzji. Większość procesów
organizacyjnych nie jest prosta, lecz skomplikowana i
składa się ze zbyt wielu czynności. Powszechne w
procesach organizacyjnych jest dublowanie czynności,
pętle i brak zrozumienia, w jaki sposób czynności
składają się na cały proces.
Aby w sposób jasny zobrazować proces należy
sporządzić kartę procesu. Służy ona do opisu i
zrozumienia procesu, który chcemy usprawnić,
uprościć, skontrolować. Przy budowie karty procesu
należy przestrzegać trzech podstawowych reguł.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
56
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Reguły budowy karty procesów:
Reguła 1: w budowanie karty procesu trzeba zaangażować tych, którzy
faktycznie biorą w nim udział.
Reguła 2: budowanie karty skomplikowanego procesu jest czasochłonne i
należy się z tym pogodzić. Diagnoza np. przebiegu procesu technicznego
przygotowania produkcji może trwać miesiąc i dłużej, jeśli chcemy to zrobić
dokładnie i odtworzyć wszystkie czynności, rozjazdy i pętle, z których się
składa. Proces budowania karty to stałe stawianie sobie przez zespół ludzi całej
składa. Proces budowania karty to stałe stawianie sobie przez zespół ludzi całej
serii niemal tych samych pytań:
jaka jest czynność (czynności) poprzedzająca?
co dokładnie dzieje się w trakcie wykonywania danej czynności (ruch fizyczny, przekazanie informacji,
archiwizowanie dokumentu itd.)?
czy są podejmowane decyzje? Jeśli tak to jakie są konsekwencje możliwych decyzji?
co następuje po danej czynności?
Reguła 3: budowanie karty procesu musi być przejrzyste dla uczestników.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
57
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Do podstawowych technik badań społecznych należą:
wywiad
badania ankietowe
kwestionariusze.
" Wywiad jest to rozmowa prowadzona w ściśle określonym
celu, tzw. rozmowa kierowana. W wywiadzie uczestniczą
dwie osoby: osoba prowadząca wywiad i rozmówca. Są oni w
bezpośrednim kontakcie i prowadzą rozmowę na temat, który jest
bezpośrednim kontakcie i prowadzą rozmowę na temat, który jest
przedmiotem wywiadu.
" W badaniach diagnostycznych przed przystąpieniem do wywiadu należy
określić: cel, osoby, czas, miejsce prowadzenia wywiadu, jego formę czyli
sposób przygotowania, prowadzenia, analizowania i przygotowania
wniosków.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
58
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Celem wywiadu może być:
zapoznanie z ogólnym stanem przedsiębiorstwa, poznanie jego mocnych i
słabych stron,
ustalenie charakteru dysfunkcji, określenie ich rangi i wpływu na stan i kondycję
przedsiębiorstwa (rozmówcy mogą nie umieć ich dokładnie określić, ale pokażą
kierunek w jakim należy prowadzić badania np. zła atmosfera w pracy, brak
popytu na rynku, duże straty czasu itd.).
ustalenie opinii co do przyczyn istniejących dysfunkcji.
" Przy prowadzeniu wywiadu należy przestrzegać następujących zasad:
" Przy prowadzeniu wywiadu należy przestrzegać następujących zasad:
Prowadzić rozmowę na ten sam temat przynajmniej z dwoma osobami,
Równocześnie prowadzić wywiad i gromadzić informacje z dokumentacji,
Zdywersyfikować poziom rozmówców: robotników, pracowników biur, majstrów,
kierowników, dyrekcji, przedstawicieli związków zawodowych,
Systematycznie określać wartość informacji niezbędnych do
ustalenia wymiernych konsekwencji dysfunkcji,
Oddzielić w rozmowach informacje pewne od prawdopodobnych.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
59
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Ankieta jest techniką zbierania informacji przez zadanie pytań za
pośrednictwem formularza. Pytania mogą mieć charakter pytań
zamkniętych poprzez przygotowanie przez ankietera gotowych zestawów
odpowiedzi (jedna rubryka może być na odpowiedz
ankietera), lub
charakter pytań otwartych, wówczas ankieter ma swobodę odpowiedzi.
" Opracowując ankietę musimy wiedzieć jakiego typu informacje w jakim
celu chcemy uzyskać. Przy konstruowaniu pytań ankiety obowiązują
następujące zasady:
zadawanie pytań od prostych do bardziej skomplikowanych,
zadawanie pytań od prostych do bardziej skomplikowanych,
zadawanie pytań od łatwych do trudnych,
logiczne przechodzenie od jednych pytań do drugich,
zadawanie pytań od ogólnych do szczegółowych,
tworzenie spójnych bloków dotyczących określonych grup
zagadnień,
unikanie pytań sugerujących określony typ odpowiedzi,
unikanie pytań zagrażających respondentowi,
zrozumiałość i poprawność języka,
formułowanie pojedynczych pytań,
ograniczenie liczby pytań,
nie należy jednocześnie pytać o 2 sprawy.
& ..
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
60
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki gromadzenia informacji
" Podstawowym instrumentem w badaniach ankietowych jest kwestionariusz
ankietowy składający się z:
informacji o instytucji firmującej badania,
zwięzłej informacji o celu ankiety,
instrukcji dotyczących sposobu udzielania odpowiedzi,
pytań merytorycznych wynikających z celu badań i dotyczących przedmiotu
badania,
metryczki, pozwalającej uzyskać niezbędne informacje o cechach
indywidualnych respondenta,
dodatkowych wyjaśnień dotyczących sposobu zwrotu wypełnianej ankiety,
dodatkowych wyjaśnień dotyczących sposobu zwrotu wypełnianej ankiety,
podziękowania za uczestnictwo w badaniach.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
61
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
" Diagram Ishikawy:
Znany jest również pod nazwą wykresu przyczynowo-skutkowego
lub diagramu ryby (rybich ości).
Za jego twórcę uważa się dr. Kaoru Ischikawę, który po raz pierwszy
zastosował go w latach 40- tych w trakcie realizacji programu
jakości w jednej z japońskich fabryk. Od tego czasu wykres
przyczynowo-skutkowy stał się w Japonii - obok wykresu Pareto 
najpopularniejszym narzędziem kontroli jakości. Znacznie póz
niej przeniesiono go wraz z
programami poprawy jakości do USA i Europy.
Swoje upowszechnienie diagram Ishikawy zawdzięcza przede wszystkim dużej prostocie,
która sprawia, że jego stosowanie nie wymaga specjalnej wiedzy teoretycznej.
która sprawia, że jego stosowanie nie wymaga specjalnej wiedzy teoretycznej.
" Diagram ryby jest wykorzystywany do analizy złożonych problemów organizacyjnych
przedstawiając w sposób graficzny wzajemnie ze sobą powiązane przyczyny
niepowodzeń. Diagram ilustruje związki przyczynowo-skutkowe poprzez
uszeregowanie przyczyn i pokazanie ich wzajemnych więzi. Jest on stosowany
przede wszystkim do rozwiązywania problemów o charakterze jakościowym, gdzie
zwykle występuje cały łańcuch przyczyn.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
62
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
" Graficzny układ przyczyn ma wygląd szkieletu ryby. Na końcu osi poziomej,
po prawej stronie zapisuje się zwięz
le zidentyfikowany problem, zaś na
osiach pochylonych, dochodzących do osi głównej - poszczególne obszary
w których poszukuje się przyczyn wywołujących ów niepożądany stan. W
zależności od charakteru problemu mogą to być kolejne fazy procesu lub
typowe czynniki uczestniczące w procesie produkcyjnym, zwane  6 M od
nazw angielskich:
LUDZIE (Man),
LUDZIE (Man),
MASZYNY (Machines),
METODY (Methods),
MATERIAA
Y (Materials),
ZARZ
DZANIE (Management) oraz
ŚRODOWISKO (Mileu).
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
63
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
64
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
" Diagram Pareto:
jest znany w literaturze jako prawo nierównomierności
rozkładów, zasada 80/20 lub krzywa Lorenza.
za twórcę tej techniki uważa się włoskiego ekonomistę i
socjologa Wilfredo Pareto (1848-1923). Na podstawie danych
statystycznych analizował on rozkład dochodów ludności w
wyznaczonych przedziałach, dochodząc do znamiennego
wniosku, że niskie dochody uzyskuje bardzo duża liczba osób,
średnie - znacznie mniejsza, zaś wysokie - bardzo nieliczna.
średnie - znacznie mniejsza, zaś wysokie - bardzo nieliczna.
Zaobserwowane zależności Pareto ujął w postaci wykresu.
Podobne wykresy zastosował M. Lorenz do przedstawienia
nierównomiernego rozkładu cech. Krzywe Pareto i Lorenza
uzupełniają się wzajemnie
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
65
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki badania przyczyn wystąpienia problemów
Zasada 80/20 mówi, że stosunkowo nieliczna liczba zdarzeń - około 20% - wywołuje znaczną wielkość
efektów - około 80%. Pozostałe 80% zdarzeń decyduje zaledwie o 20% efektów
Za znaczną skalę danego zjawiska (problemu) jest
odpowiedzialnych zaledwie kilka czynników, gdyż
zależność między przyczynami a skutkami ( bądz

między kosztami a efektami) jest odwrotnie
proporcjonalna - 20% przyczyn wywołuje 80%
Krzywa Lorenca
skutków. Wielkości 80 i 20% są oczywiście umowne,
chodzi tu o określone proporcje, które dla różnych
sytuacji mogą wynosić 70/20 lub 90/30. Co ciekawe
sytuacji mogą wynosić 70/20 lub 90/30. Co ciekawe
reguła Pareto wydaje się uniwersalna i sprawdza się z
niemal żelazną konsekwencją.
Wykres Pareto
% wad
przedziały zmienności cech
43% 35% 9% 6% 4%
3%
A B C D E F
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
66
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
" Burza mózgów
Twórcą tej metody jest Alex Osborn. Do zaproponowanych przez niego
podstawowych założeń dodano z czasem wiele nowych aspektów, tworząc
kolejne modyfikacje tej metody.
Dzięki  burzy mózgów realizowane są dwa cele:
tworzenie bogactwa pomysłów na temat rozpatrywanego problemu
poprawa umiejętności współpracy w grupie
W przebiegu procesu  burzy mózgów można wyróżnić następujące etapy:
wybór tematu - należy zdecydować jaki jest cel spotkania, np. czy ustalamy przyczyny problemu, czy
szukamy możliwości rozwiązania itp.
szukamy możliwości rozwiązania itp.
skompletowanie zespołu - powinni to być fachowcy reprezentujący różne dziedziny wiedzy i o różnym
doświadczeniu zawodowym, a także życiowym ,
wybór kierownika zespołu - osoby posiadającej doświadczenie w kierowaniu ludz
mi i prowadzeniu sesji
 burzy mózgów akceptowanej przez pozostałych członków zespołu,
właściwa  burza mózgów - prowadzący zachęca, by każdy uczestnik przedstawił swoje pomysły,
pozostali członkowie grupy powinni powstrzymywać się od wszelkich uwag, wszystkie pomysły powinny
być notowane w widocznych miejscach,
zakończenie - prowadzący zamyka sesję w momencie gdy uczestnicy tracą inwencję i zabiera mu bardzo
dużo czasu formułowanie kolejnych pomysłów
podsumowanie - po zakończonej prezentacji autorzy wyjaśniają swoje propozycje i odpowiedzi na
pytania, tak by wszystkie pomysły były zrozumiałe
weryfikacja pomysłów- wybór najlepszych pomysłów
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
67
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
" Burza mózgów
Stosując metodę  burzy mózgów należy bezwzględnie przestrzegać
zasady  odroczonego sądu .
Zasada ta oznacza, iż żadna z propozycji nie może być komentowana
(chwalona lub krytykowana).
Liczebność grupy nie powinna przekraczać piętnastu osób.
Ważne jest, by w zespole pracowały osoby nieskonfliktowane, zajmujące
podobne miejsce w hierarchii organizacji. Udział osób o wyższej pozycji z
reguły wpływa dezorganizująco na pracę grupy.
Osoba pełniąca funkcję kierownika zespołu odpowiedzialna jest za
prawidłowy przebieg procesu. Powinna to być osoba lubiana i akceptowana
prawidłowy przebieg procesu. Powinna to być osoba lubiana i akceptowana
przez cały zespół pracujących razem osób.
Wszyscy członkowie zespołu powinni mieć zagwarantowany jednakowy
udział w procesie  burzy mózgów .
Uczestnicy podają po jednej propozycji w ustalonej z góry kolejności. Jeśli
w danym momencie ktoś nie ma pomysłu, powinien to jasno sygnalizować.
Kierownik zespołu przekazuje wówczas głos następnej osobie.
Ważne jest utrzymywanie szybkiego tempa całego procesu. Sprzyja ono
wypowiadaniu pomysłów bez ich uprzedniego analizowania.
Wszystkie pomysły powinny być notowane przez sekretarza.
W praktyce wykorzystuje się ok. 8-10% zgłoszonych propozycji.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
68
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
" Wskazówki dla kierownika zespołu:
Należy upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu są
zorientowani co do tematu i celu jaki ma być zrealizowany
podczas sesji  burzy mózgów
Należy utrzymywać szybkie tempo przedstawiania propozycji
Należy przyjmować wszystkie nowe pomysły.
Warto pamiętać, że dany pomysł choćby mało wartościowy,
może być inspiracją do nowego, bardziej trafnego,
Kierownik nadaje ton sesji. Powinien stwarzać atmosferę pełnego zaangażowania
wszystkich uczestników
Nie należy w czasie sesji dopuszczać do krytyki ani pochwał zgłaszanych propozycji
Nie należy w czasie sesji dopuszczać do krytyki ani pochwał zgłaszanych propozycji
Należy unikać dobierania członków zespołu z zewnątrz, mogą oni działać hamująco na
pracę zespołu,
Prowadzący kieruje pracą grupy, swój udział ogranicza do minimum, wydobywając pomysły
od innych. Wszelkie jego wypowiedzi powinny służyć jedynie zaktywizowaniu grupy.
Prowadzący ustala granice czasowe, zależnie od analizowanego tematu i liczebności grupy.
Jedynym sygnałem do zakończenia jest wyczerpanie się pomysłów
Po utworzeniu listy pomysłów kieruje dyskusją i wyjaśnianiem pomysłów.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
69
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki aktywizujące twórcze myślenie
" Reguły dla członków zespołu
Przedstawiaj swój pomysł tylko wtedy, gdy jest twoja kolej
Każdy twój pomysł zostanie zarejestrowany nawet wtedy, gdy wydaje ci się
niefortunny lub podobny do innych - być może posłuży on komuś innemu do
wymyślenia czegoś doskonałego
Formułuj swoje pomysły zwięz
le i jasno
Powiedz  nie mam pomysłu , kiedy przychodzi twoja kolej, a nic nie przychodzi
ci do głowy,
Wstrzymuj się od wszelkich komentarzy, zarówno krytyki jak i aprobaty, w fazie
Wstrzymuj się od wszelkich komentarzy, zarówno krytyki jak i aprobaty, w fazie
kreowania pomysłów
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
70
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki oceny rozwiązań i podejmowania decyzji
" Macierz oceny skutków rozwiązań
" Macierz porównania kosztów rozwiązań
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
71
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
" Tablice kompetencyjne
Technika tablic kompetencyjnych polega na zastosowaniu tablic krzyżowych do
ustalenia i prezentacji zakresów działania oraz związków kompetencyjnych
między komórkami i stanowiskami. Kolumny tablic odpowiadają podmiotom
działania tj. stanowiskom i komórkom, zaś w wierszach wpisuje się funkcje
(grupy czynności) realizowane w rozpatrywanej instytucji. Wewnątrz opisanej w
ten sposób tablicy zaznacza się rolę poszczególnych stanowisk i komórek w
realizowanej funkcji.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
72
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
Wewnątrz opisywanej tablicy zaznacza się role poszczególnych
stanowisk w realizowanej funkcji. W klasycznej metodzie role te
określone są jako:
W - wykonywanie,
D - decydowanie,
N - nadzorowanie,
Ip oraz Io - przekazywanie i otrzymywanie informacji.
Ip oraz Io - przekazywanie i otrzymywanie informacji.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
73
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
Wykonanie (W) można rozwinąć w następujący zbiór:
Wg - wykonanie główne (wykonanie; decydowanie oraz nadzorowanie prac
wykonawców pomocniczych; przekazywanie i otrzymywanie informacji);
Ww - współwykonanie (wykonanie równorzędne z innym współwykonawcą,
decydowanie oraz nadzorowanie prac wykonawców pomocniczych);
Wp - wykonanie czynności pomocniczych.
W roli "nadzór" N można wyrazić:
Nb - nadzór bieżący;
Nb - nadzór bieżący;
No - nadzór ogólny;
Ni - nadzór instruktażowy.
Rola "przekazywania informacji" Ip może wystąpić w postaci:
Ip1 - przekazywanie informacji na życzenie odbiorcy;
Ip2 - przekazywanie informacji z własnej inicjatywy;
Ip3 - udostępnianie własnych zbiorów informacji.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
74
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
Legenda:
Wg - wykonastwo główne
Ww - wspólwykonastwo
N - nadzór
Df - decydowanie formalne
Dm - decydowanie merytoryczne
Ip - przyjmowanie informacji
Io - otrzymywanie informacji
1. Polityka kadrowa
1.1. Opracowywanie i koordynowanie realizacji programów i planów zatrudnienia N, Df
1.2. Analiza potrzeb kadrowych Io
1.3. Przyjmowanie i zwalnianie pracowników N, Df
1.4. Wewnętrzne przemieszczanie pracowników, planowanie indywidualnych ścieżek karier N
1.4. Wewnętrzne przemieszczanie pracowników, planowanie indywidualnych ścieżek karier N
1.5. Przeprowadzanie ocen pracowniczych N,Io
1.6. Ewidencjonowanie pracowników i prowadzenie akt osobowych
1.7. Opracowywanie systemu motywowania N,Ip
1.8. Prowadzenie zagadnień dotyczących dyscypliny i czasu pracy Io
1.9. Prowadzenie spraw socjalno  bytowych
1.10. Prowadzenie spraw związanych ze szkoleniem zawodowym Io Ip Ip Ip Ip Ip Ip
2. Polityka płacowa
2.1. Planowanie wielkości środków na wynagrodzenia N,Df
2.2. Gospodarowanie funduszem wynagrodzeń N
2.3. Kontrolowanie zaszeregowania pracowników zgodnie z obowiązującym taryfikatorem
3. Organizacja i zarządzanie
3.1. Systematyzacja działań wewnątrzorganizacyjnych Io
3.2. Działania w zakresie rozwoju organizacyjnego Df
3.3. Koordynacja działań dotyczących systemu informacyjnego
3.4. Wspomaganie działań Dyrektora Okręgu N,Df
3.5. Opracowywanie strategii rozwoju D,Ww
4. Działalność administracyjno  gospodarcza
4.1. Prowadzenie gospodarki materiałowej N Df D Wg
4.2. Gospodarka nieruchomościami TP S.A. Df N Dm Ww
4.3. Gospodarka środkami transportu D,N Wg
4.4. Prowadzenie kancelarii i sekretariatu Io D,N Wg
4.5. Obsługa administracyjno  gospodarcza spotkań i narad Io D,N Wg
4.6. Prowadzenie archiwum D,N Wg
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
75
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
75
BHP
Promocji
Inwestycji
Marketingu
Informatyki
Gospodarczy
Dział Techniki
Obsługi Klienta
Gospodarczego
Dział Inwestycji
Dyrektor Okręgu
Administracyjno-
Dział Informatyki
Kierownictwo Działu
Kierownictwo Działu
Kierownictwo Działu
Rynkowych i Promocji
Dział Analiz Realizacji i
Dział Administracyjno -
Kierownictwo Działu Analiz
Z - ca Dyrektora ds. Usług i
Kierownictwo Działu Usług i
Z - ca Dyrektora ds.Techniki
Dział Usług i Obsługi Klienta
Kierownictwo Działu Techniki
Stanowisko Pracy ds.. P-Poż i
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
" Zasady projektowania tablic kompetencyjnych
Pierwszą zasadą projektowania i odczytywania tablic jest korespondowanie
wszystkich innych ról z rolą wykonanie (W) ponieważ jest ona rolą wiodącą. Stąd
też, iż przypisanie danemu podmiotowi roli Ip rozumiemy jako przekazanie
informacji wykonawcy tej czynności (w przypadku zapisu rozwiniętego -
wykonawcy głównemu). W przypadku, gdy zachodzi inna korespondencja ról
zaznacza się to zapisem R1/R2 (R1 - rola realizowana przez daną komórkę; R2
- rola do której R1 się odnosi np.: Ip/D - przekazanie informacji podmiotowi
podejmującemu decyzję o wykonaniu opisywanej czynności).
Drugą zasadą przy projektowaniu tablicy jest przypisywanie tylko jednej roli
jednemu podmiotowi przy realizacji jednej funkcji. Jeżeli zachodzi potrzeba
przypisania danemu podmiotowi więcej niż jednej roli , to mamy do czynienia z
błędnie skonstruowanym klasyfikatorem. Oznacza to, że funkcja ta została
zdezagregowana zbyt ogólnie i należy ją rozłożyć na elementy składowe.
Kolejną zasadą przy budowie tablicy kompetencyjnej jest fakt, iż rolę
przypisuje się tylko czynności na najniższym stopniu rozbicia.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
76
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
" Klasyfikator funkcji
Jest to wykaz czynności realizowanych w przedsiębiorstwie. Musi on być
uporządkowany i hierarchiczny, co otrzymuje się dzięki stopniowej
dezagregacji zasadniczych kierunków działalności przedsiębiorstwa na zadania
cząstkowe.
Budowę klasyfikatora rozpoczyna się od uświadomienia sobie zadań końcowych
badanej instytucji a następnie dezagregacji tych funkcji na zadania cząstkowe
coraz niższego szczebla aż do otrzymania zadań elementarnych.
Aby zapobiec bałaganowi należy wykorzystać symbolikę dziesiętną do
Aby zapobiec bałaganowi należy wykorzystać symbolikę dziesiętną do
przypisywania cyfr poszczególnym zadaniom otrzymywanym w kolejnych
etapach dezagregacji Każda cyfra takiego symbolu oznacza stopień
dezagregacji zadania umieszczonego w strukturze całość.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
77
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
" Zasady budowy klasyfikatora funkcji
Zasada kompletności
Zasada rozłączności zadań
Zasada ograniczonej szerokości podziału zadań.
Zasada odpowiedniej "głębokości" podziału zadań.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
78
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
" Mapy procesów
" Dlaczego mapujemy (opisujemy) procesy?
mapowanie procesu umożliwia szerszą perspektywę analizy wykonywanej
pracy,
mapowanie procesów umożliwia analizę dysfunkcji procesu,
mapa procesu stanowi schemat postępowania (procedurę działania).
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
79
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
" Sporządzenie mapy procesu pozwala
na przeanalizowanie:
zasadności istnienia poszczególnych
działań,
uczestnictwa w procesie
poszczególnych osób lub komórek
organizacyjnych,
organizacyjnych,
poziomu jakości, czasu trwania
procesu,
koordynacji niezbędnych dla procesu
działań, które muszą być realizowane
równolegle,
umiejscowienia decyzji, kontroli
dotyczących poszczególnych
elementów procesu.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
80
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
Analiza procesu
Zalecane kierunki usprawniania procesu:
" Personalizacja procesu
wyznaczenie menadżera  prowadzącego sprawę odpowiedzialnego za
realizację procesu, pełni on również funkcję kontaktu z klientem.
" Zarządzanie procesem
wyznaczenie właściciela procesu odpowiedzialnego za zarządzanie procesem
(zapewnienie sprawnej realizacji procesu jak również projektowanie i
(zapewnienie sprawnej realizacji procesu jak również projektowanie i
modelowanie procesu).
" Lokalizacja decyzji
podejście opiera się na założeniu, że każde działanie jest realizowane
sprawniej jeżeli podejmowanie decyzji nie jest oddzielone od wykonywania
pracy, a stanowi jego integralną część.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
81
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
Analiza procesu
Zalecane kierunki usprawniania procesu c.d.:
" Koordynacja działań
takie zaplanowaniem procesu aby poszczególne etapy nie były porozdzielane
długimi czasami oczekiwania, ażeby realizację poszczególnych działań
rozpoczynać tak szybko, jak to możliwe (np., działania równoległe),
przerwy pomiędzy kolejnymi etapami procesu wynikają często z braku
przerwy pomiędzy kolejnymi etapami procesu wynikają często z braku
koordynacji procesu przez jedną odpowiedzialną za niego osobę.
" Wielowariantowość
dążenie do określenia wszelkich możliwych wariantów realizacji danego
procesu (możliwe jest na przykład określenie wariantu uproszczonego, kiedy
proces przebiega według najprostszego scenariusza).
" Uproszczenie kontroli
często nadmierna kontrola powoduje znaczne wydłużenie i nadmierne
skomplikowanie procesu.
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
82
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
Procedura uruchamiania projektu
Przykładowa
Podmioty uczestniczące w procedurze
Wykaz czynności
Koordynator Dyrektor ds. Dyrektor ds.
Autor pomysłu Prezes Zarządu
Rejestru Pomysłów Innowacji Personalnych GK
mapa procesu
Zgłoszenie innowacji w
systemie komputerowym CI
Preselekcja zgłaszanych
Koniec
pomysłów innowacji
konsutacje
Przygotowanie karty
zgłoszeniowej projektu
Przekazanie karty
zgłoszeniowej projektu do KRP
Kontrola merytoryczna i
MF
formalna dokumentów
Podjęcie decyzji o dalszym
N
trybie postępowania
Przekazanie karty zgłoszenowej
projektu do DI
Decyzja o przekazaniu lub nie
N
zgłoszenia projektu do P
Koniec
Przekazanie karty
zgłoszeniowej do P
Podjecie decyzji o przyznaniu
N
lub nie budżetu na potrzeby Koniec
realizacji projektu
Przekazanie dokumentu do DI
Ustalenie terminu spotkania z
Autorem pomysłu oraz PV
Ustalenie składu zespołu
projektowego
Realizacja projektu
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
83
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Techniki projektowania i współdziałania w organizacji
B.1.  SCHEMAT REALIZACJI PROCESU GA
ÓWNEGO W PROMEDIA
Przykładowa
MEDIA PLANER/
SPECJALISTA DS. DYREKTOR MEDIA PLANER/ DYREKTOR ACCOUNT MANAGER
BUYER MANAGER
SPRZEDAŻY (PH) SPRZEDAŻY (DS) BUYER HANDLOWY (DH) - DEMO (AM)
(MPBM)
mapa procesu
Otrzymanie briefu
medialnego (BM)
Przekazanie briefu
medialnego do DS
Poinformowanie
n
klienta o odmowie
realizacji zlecenia, Akceptacja BM
archiwizacja
informacji
t
Przekazanie
Koniec informacji o
akceptacji do PH
Przekazanie
dokumentacji do
MPBM
MPBM
Doprecyzowanie/
zmiana RM
Przydzielenie BM
do MPB,
przekazanie
dokumentacji
Pozyskanie
Przekazanie Przekazanie
informacji o
informacji o informacji o
kliencie od PH lub
kliencie kliencie
AM
Opracowanie i Negocjacja cen
rekomendacja (rabatów) z
zestawu mediów dostawcami
dla klienta (RM) mediów
Negocjacja cen
(rabatów) z
dostawcami
mediów
Przekazanie
Opracowanie informacji co do
kosztorysu ustaleń z
mediowego (KM) dostawcami do
MPB
Przekazanie
dokumentacji (BM,
RM, KM) do DH
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
84
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Kierunek działania
Strategia
Umiejętności
i sposoby m yślenia
W ładza
Ludzie Struktura
System nagród Procesy
Motywacja Przepływ informacji
Zachowania
Efektywność Kultura
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
85
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania
Dziękuję za uwagę!
Metody i techniki zarządzania
dr Witold Szumowski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
86
Katedra Teorii Organizacji i Zarządzania