METODY

ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

Maria Szozda

Magdalena Wigłasz

Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ

Instytut Ekonomii i Zarządzania

Metody organizacji i zarządzania

Kraków 2014

Spis treści

1. Wprowadzenie

W niniejszym poradniku zostanie podjęta tematyka organizacji uczących się. Wyjaśni on ich genezę, przedstawi funkcjonujące definicje oraz przede wszystkim zakreśli metody funkcjonujące w ich obrębie.

Koncepcja organizacji uczącej się wywodzi się z potrzeby dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym firmy.

Jej geneza sięga lat 50-tych, kiedy opracowano koncepcję systemów myślących. Podstawą systemu było rozpatrywanie funkcjonowania organizacji nie tylko z punktu widzenia całości, ale też poszczególnych pracowników. Wcześniej organizacje bardziej skupiały się na realizowaniu swoich celów, zapominając przy tym o potrzebach pracowników. Systemy myślące nie znalazły jednak praktycznego zastosowania.

W latach 70-tych powrócono do systemów myślących w ramach tematyki organizacji uczącej się. Pracę na ten temat w 1978 r. opublikowali Ch. Argyris i D. Shöna.

W latach 80-tych przedsiębiorstwa poszukiwały sposobu na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Wrócono wówczas do badań z 1978 r. Zaczęto skupiać się na wykorzystywaniu posiadanych przez pracowników zdolności, w tym także zdolności uczenia się. W tamtym czasie na rynek weszła najobszerniejsza praca dotycząca organizacji uczącej się, której autorem był Peter M. Senge. O nim oraz o jego rozumieniu szerokiej tematyki organizacji uczącej się napiszemy w dalszej części pracy.

2. Organizacje uczące się

1. Definicje

Jak w każdym przypadku, tak i w przypadku organizacji uczących się (tzw. ous) wytworzyło się kilka definicji.

Autorem jednej z nich jest wspomniany wcześniej P. Senge, który miał ogromny wkład w przybliżeniu tematyki organizacji uczących się. Według niego „organizacja ucząca się to miejsce, gdzie ludzie stale poszerzają swoje zdolności do osiągania wyników, których prawdziwie pragną (...), gdzie ludzie stale uczą się tego, jak uczyć się razem (...), gdzie ludzie stale odkrywają, że tworzą rzeczywistość, i jak mogą ją tworzyć”.

Swoją definicję stworzyli również M. Pedler i K. Aspinwall: „Przedsiębiorstwo uczące się jest organizacją, która umożliwia i ułatwia uczenie się wszystkim swoim członkom oraz świadomie przekształca zarówno siebie, jak i kontekst w którym istnieje”.

Na temat organizacji uczących się wypowiedziała się również Nancy Dixson: „Organizacja ucząca się świadomie wykorzystuje procesy uczenia się na poziomach indywidualnym, grupowym i systemowym do stałego przekształcania organizacji w kierunku zmierzającym do zwiększenia satysfakcji beneficjentów”.

Senge w swojej książce „Piąta dyscyplina” przedstawił strukturę organizacji uczącej się, na którą składa się pięć tytułowych dyscyplin:

• mistrzostwo osobiste to proces ciągłego doskonalenia sposobu postrzegania rzeczywistości i dostosowywania go do zmieniających się warunków otoczenia. Aby możliwe było uczenie się organizacji każdy pojedynczy pracownik musi być wewnętrznie zmotywowany do samodoskonalenia się i indywidualnego rozwoju.

• modele myślowe wspólne wszystkim członkom organizacji, głęboko zakorzenione przekonania oraz sposoby postrzegania i myślenia. Mają za zadanie upraszczać rzeczywistość i wskazywać drogę pracownikom organizacji. Definiują również kulturę organizacyjną i budują tożsamość firmy. 

• wspólna wizja, czyli jeden wspólny obraz przyszłości, który pobudza do zaangażowania, w związku z czym ludzie chcą się uczyć i rozwijać. Aby pracownicy mogli utożsamiać się z firmą, jej wizja musi wywodzić się z osobistych wizji członków organizacji, nie może stać w sprzeczności z ich podstawowymi celami i przekonaniami. 

• nauka zespołowa oparta na dialogu. Obejmuje ona odpowiednie umiejętności myślenia, które umożliwiają grupom osób rozwój inteligencji i zdolności, która przewyższa sumę talentów poszczególnych członków. ma kluczowe znaczenie ponieważ to zespoły, a nie osoby są fundamentalnymi jednostkami zdobywania wiedzy w nowoczesnych organizacjach.

• myślenie systemowe obejmuje sposób myślenia oraz język do opisania i zrozumienia sił i wzajemnych powiązań pomiędzy różnymi zdarzeniami. Stanowi tytułową, piątą dyscyplinę integrującą pozostałe.

1. Organizacje biurokratyczne a organizacje uczące się - porównanie.

Pomiędzy organizacjami biurokratycznymi(tradycyjnymi) a organizacjami uczącymi się występują znaczne różnice na wielu płaszczyznach funkcjonowania firmy. Postaramy się przedstawić porównanie tych dwóch typów organizacji. Punkt ten zostanie przedstawiony w sposób jasny i prosty w formie tabelki.

Organizacja biurokratyczna	Organizacja ucząca się
Karanie za popełnione błędy	Uczenie się na błędach
Przypadkowe wysyłanie pracowników na kursy szkoleniowe	Ciągły trening personelu oraz planowe szkolenia
Działanie na podstawie tradycyjnych procedur pracy	Dostosowanie procedur pracy do sytuacji
Rozdzielanie zadań, monitoring i kontrola personelu przez kierownictwo	Prowadzenie przez kierownictwo treningu i rozwoju personelu, tworzenie warunków pełnego wykorzystania kompetencji pracowników
Wydawanie poleceń i kontrola ich wykonania	Delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania
Niepodejmowanie ryzyka, ostrożne postępowanie na podstawie formalnych instrukcji	Podejmowanie ryzyka
Odradzanie eksperymentów	Zachęcanie do eksperymentowania
Prowadzenie rewizji struktur i procesów dopiero po wystąpieniu katastrofy lub radykalnych zmian w otoczeniu	Rutynowe rewizje procedur działania
Zniechęcanie do kwestionowania skuteczności pracy	Zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy
Zniechęcanie do sugerowania rozwiązań	Zachęcanie do sugerowania rozwiązań
Podejmowanie decyzji intuicyjnych	Podejmowanie decyzji na podstawie danych empirycznych
Utrudnienia w prowadzeniu ścisłej współpracy miedzy działami, realizacja zadań osobno przez różne wydziały	Ścisła współpraca, realizacja zadań łącznie z innymi wydziałami

Tab. 1 Porównanie organizacji biurokratycznej i uczącej się

Źródło: http://www.nuria.pl/organizacja-uczaca-sie-wspolczesnym-narzedziem-zarzadzania/, [dostęp: 10.05.2014].

2. Warunki utworzenia organizacji

Aby utworzyć organizację uczącą się potrzeba najpierw przyswoić sobie pewne zasady, którymi taka firma się kieruje. Do warunków zaistnienia organizacji uczącej się zalicza się:

Świadomość konieczności uczenia się. Jest to jedyny sposób na nadążenie za zmieniającym się ciągle otoczeniem. Uczenie powinno odbywać się na wszystkich poziomach, nie tylko na poziomie kierowników.

Tworzenie odpowiedniego środowiska. Rolą pracodawców jest dostosowanie struktury i panujących reguł organizacyjnych. Konieczne jest wdrożenie elastycznych struktur sprzyjających rozwijaniu postaw innowacyjnych.

Zabezpieczenie środków. Realizacja długoterminowego uczenia się wymaga zabezpieczenia niezbędnych środków(w tym finansowych) oraz wyznaczenia osób odpowiedzialnych za koordynowanie przeprowadzanych zmian.

Zwiększenie zakresu autonomii pracowników. Zastosowanie partycypacji na wszystkich poziomach, aby członkowie organizacji mogli uczyć się jednocześnie.

Upowszechnianie uczenia się. Przedsiębiorstwo musi wcześniej zasięgnąć informacji na temat sposób uczenia się w organizacji, skąd pozyskiwać informacje itp.

Kluczową rolę w rozwoju organizacji uczącej się odgrywają menedżerowie. Istotne jest, aby cechowali się oni kreatywnością. Polega to na tym, żeby służyli pomocą swoim podwładnym na każdym etapie uczenia się. Równie ważnym czynnikiem, który decyduje o sukcesie organizacji uczącej się jest skuteczność osobista menedżerów. Kierownik powinien być przekonany, że musi się uczyć oraz pozytywnie wpływać na otoczenie. Istotna jest świadomość wpływu na otoczenie oraz monitorowanie skutków swojego oddziaływania. Funkcjonujące w przedsiębiorstwach systemy oceny wydajności nie skłaniają menadżerów do pozytywnego wpływania na otoczenie. Do wzbogacenia wiedzy kierowników potrzebna jest także umiejętność uczenia się i intuicja. Menadżer w organizacji uczącej się ma za zadanie podtrzymywać i kultywować stosunki międzyludzkie. Kierownik powinien zaakceptować to, że jego podwładni mają inny od niego punkt widzenia. W takiej sytuacji najgorszym wyjściem byłoby negowanie zdania pracowników, uważanie go za gorsze, co mogłoby doprowadzić do pogorszenia się stosunków na linii pracodawca-podwładny. To z kolei wpłynęłoby negatywnie na wynik ich wspólnej pracy.

3. Źródła uczenia się.

Organizacja ucząca się stawia sobie za cel ciągłe pozyskiwanie wiedzy na różnych obszarach oraz wykorzystywanie tej informacji w procesach decyzyjnych firmy. Poniższy schemat ukazuje pola, na których organizacje się uczą.

Rys. 1 Organizacja ucząca się

Źródło: http://slideplayer.pl/slide/401277/, [dostęp: 10.05.2014].

4. Metody organizacji uczącej się

Kapitał intelektualny może być rozpatrywany w oparciu o jego cztery podstawowe kategorie:

• kapitał ludzki

• kapitał tworzony w relacjach przedsiębiorstwa z otoczeniem

• kapitał tworzony w procesach organizacyjnych

• kapitał rozwojowy

Istnieją liczne metody, które mogą przyczynić się do podniesienia wartości kapitału intelektualnego w oparciu o każdą z wymienionych kategorii. Do metod stosowanych w organizacji uczącej się zaliczyć można m.in.:

• CRM

• Franchising

• Fuzję

• Outplacement

• 360 stopni

• Coaching

• Mentoring

• Groupware

• Outsourcing

• Reengineering

• Benchmarking

• Kartę wyników

• System workflow

• Kaizen

• MRP

1. Coaching

Termin ten wywodzi się bezpośrednio ze świata sportu, gdzie oznacza specjalistyczny, indywidualny trening opierający się przede wszystkim na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia trenera. Przyjrzenie się cechom i rezultatom osiąganym w jego wyniku doprowadziło do rozpoczęcia poszukiwań związków pomiędzy istotą trenowania sportowców a doskonaleniem umiejętności pracowników.

Pierwsze próby sformalizowanego zastosowania coachingu miały miejsce w latach 70., jednak jego zasadniczy rozwój nastąpił pod koniec lat 80. i w latach 90. Wówczas zostały wyodrębnione cechy odróżniające opisywaną metodę od innych tym podobnych metod, np. mentoringu, szkolenia pracowników, czy też doradztwa wewnątrzorganizacyjnego. Tym sposobem powstała metoda doskonalenia kadr kierowniczych zwana coachingiem, oznaczająca pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności i kompetencji osoby, w określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera.

Istota doskonalenia pracowników opiera się na dwóch zasadniczych elementach: pogłębianiu wiedzy i umiejętności pracowników w zakresie realizacji powierzonych zadań oraz motywacyjnym oddziaływaniu na psychiczne uwarunkowania rozwoju pracowników.

Poza doborem odpowiednich trenerów istotnym elementem wpływającym na osiągnięcie sukcesu poprzez zastasowanie tej metody jest postępowanie zgodnie z następującymi zasadami:

• Ustalenie celów - podstawą są ściśle określone cele, które będą zrealizowane w wyniku stosowanego treningu. Cele te powinny się charakteryzować: dostosowaniem do możliwości jednostki, dokładnie określonym i dostatecznie długim okresem, niezbędnym do ich osiągnięcia, ustalonymi ilościowymi metodami pomiaru osiąganych wyników, zgodnością z wewnętrznymi potrzebami jednostki.

• Tworzenie atmosfery partnerstwa - opartej na wzajemnym zaufaniu i szacunku. W tym celu należy: zawsze wykazywać gotowość do współpracy i pomocy, skupiać się zarówno na słabościach, jak i rozwijać potencjalne możliwości, zawsze zachowywać całkowitą dyskrecję, dotrzymywać słowa, terminów i umów, być uczciwym, szczerym i taktownym, systematycznie przeprowadzać sesje oceniające postępy podopiecznego.

• Znaczenie roli trenera - trener powinien skupić się głównie na udzieleniu podopiecznemu niezbędnych informacji pozwalających samodzielnie rozwiązać dany problem. Jak pisze J. Ulrich "trener występuje niejako w roli Sokratesa, który nie poucza partnera, lecz pomaga mu uświadomić sobie zdolności, które nosi w sobie". Świadomy trener powinien unikać przede wszystkim: podawania gotowych rozwiązań, podejmowania odpowiedzialności za zadania, które realizuje podopieczny, "prowadzenia za rękę", starając się zachęcać podopiecznego do jak największej samodzielności.

• Słuchanie i zadawanie pytań - w procesie coachingu niezwykle ważne jest umiejętne prowadzenie rozmowy będącej głównym środkiem przekazu, za pośrednictwem którego odbywa się proces doskonalenia. O skuteczności takiej rozmowy decydują: umiejętność słuchania oraz zadawanie pytań. Przyjmuje się, że podczas spotkania coachingowego trener nie powinien mówić dłużej niż 50% całego czasu. Uważne słuchanie jest wyrazem największego zainteresowania. Należy także skupić całą uwagę na słowach i działaniach "ucznia". Nie należy planować następnych pytań w czasie, gdy "uczeń" odpowiada na poprzednie. I trzeba pamiętać, by pytania formułowane były w sposób prosty i konkretny.

• Sprzężenie zwrotne - regularna ocena postępów podopiecznego, jak również wsparcie w postaci zapewnienia, że osiągane wyniki są coraz bardziej zbliżone do uznanych standardów i wyznaczonych celów.

1. Outplacement

Jest to program pomocy dla zwalnianych pracowników, zwany również zwolnieniami monitorowanymi. Łączy w sobie działania ukierunkowane na zniwelowanie negatywnych skutków derekrutacji, zarówno dla odchodzących pracowników, pracowników pozostających w organizacji, jak i dla pracodawcy. Outplacement polega na aktywizacji zawodowej pracowników, których dotknęły zwolnienia, wsparciu ich w poszukiwaniu możliwości dalszego rozwoju zawodowego, nowych możliwości zatrudnienia oraz zapewnieniu im poczucia bezpieczeństwa. Outplacement służy także jako kompleksowy system wsparcia pracodawcy w przeprowadzaniu indywidualnych lub grupowych zwolnień pracowników.

Pierwsze programy outplacementowe uruchomione zostały po zakończeniu II Wojny Światowej w USA. Kierowane były do demobilizowanych żołnierzy. W latach sześćdziesiątych duże organizacje gospodarcze w trosce o utrzymanie opinii "troskliwego pracodawcy" rozpoczęły wykorzystywanie tej metody przy zwolnieniach indywidualnych kluczowego personelu oraz zwolnieniach grupowych, realizowanych w regionach o silnej pozycji związków zawodowych. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych utrwaliła się praktyka wykorzystywania outplacementu jako narzędzia restrukturyzacji. Jej wykorzystywanie w Polsce (w zakresie outplacementu grupowego) rozpoczęło się pod koniec lat dziewięćdziesiątych wraz z rozpoczęciem procesów restrukturyzacyjnych, w tym zwolnień grupowych dokonywanych przez firmy międzynarodowe przejmujące polskie przedsiębiorstwa.

Do głównych celów outplacementu należy zaliczyć reorganizację firmy i zmniejszenie kosztów zatrudnienia, udzielenie wsparcia zwalnianym pracownikom oraz utrzymanie dobrego wizerunku firmy. Zdaniem niektórych ekspertów ogólna procedura outplacementu powinna składać się z 5 etapów:

• przygotowanie programu, negocjacje wstępne z kierownictwem firmy,

• wprowadzenie zewnętrznych partnerów programu do firmy; pierwsze spotkania ze społecznością firmy,

• wspomaganie indywidualne lub grupowe pracowniczych karier realizowanych poza firmą,

• włączenie doświadczeń i wiedzy nabytej w procesach wspomagania kariery pracowników poza firmą do systemu zarządzania zasobami ludzkimi,

• wprowadzenie zewnętrznych partnerów programu poza firmą.

1. Reengineering

Metoda polegająca na gruntownym przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często realizuje się ją poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. 

Reengineering jest metodą szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych, dających wartość z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nim systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji. Wprowadzenie tej metody do przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać czynnik ludzki. Zalecane jest również przeprojektowanie jednego z głównych procesów, a nie wszystkich naraz. Celem jest zwiększenie skuteczności działań, obniżenie kosztów działalności oraz stałe doskonalenie i usprawnienie całych procesów realizowanych w przedsiębiorstwie.

Reengineering jest z reguły wprowadzany w dużych przedsiębiorstwach, dlatego rozróżnia się kilka rodzajów w zależności od stopnia zachodzących zmian i rozległości procesu:

• reengineering funkcjonalny - odnoszący się do najniższego szczebla, ponieważ dotyczy z reguły małego wycinka organizacji jest mało skuteczny i efektywny dla całości;

• reengineering procesowy - dotyczy opracowania nowych procedur i zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa , w celu podniesienia dotychczasowych standardów pracy. Wówczas przechodzimy z funkcyjnego podziału pracy na orientację procesową i tworzymy zespoły zadaniowe;

• Business Process Reengineering - najbardziej dogłębny, szeroki i i zapewniający wysoki stopień dostosowania się do zmiennych warunków na rynku, ponieważ zostaje on traktowany jako filozofia danej organizacji.

W każdym z nich następuje radykalne wyeliminowanie pracy jałowej, niepotrzebnej i bezcelowej. Praca ta nie tworzy żadnej wartości dodanej ani też nie umożliwia wykonania pracy dającej wartość, za którą klient byłby skłonny zapłacić. Następuje redukcja nakładów związanych z zapasami, personelem, administracją i czasem. Przedsiębiorstwo jest praktycznie projektowane od nowa i przwyczajane do radykalnych, szybko wprowadzanych, częstych zmian.

Postępowanie w reengineeringu jest wieloetapowe. Wg T.R. Furrey'a procedura ta powinna obejmować następujące kroki:

• 1 Etap - Określenie wymagań klientów

• 2 Etap - Ocena stanu istniejącego

• 3 Etap - Analiza i modyfikacja stanu istniejącego

• 4 Etap - Benchmarking procesu

• 5 Etap - Projektowanie nowego procesu

• 6 Etap - Wdrożenie udoskonalonego procesu

1. CRM

Customer Relationship Management jest to strategia biznesowa polegająca na budowaniu związku i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długoterminowych korzyści. CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej „na klienta”, zapewniającej efektywne procesy marketingu, sprzedaży i serwisu. Podstawową zasadą CRM jest zdobywanie i właściwe wykorzystywanie wiedzy o klientach. Umożliwia to przede wszystkim przewagę nad konkurencją, redukcję kosztów oraz zwiększenie zysków.

Customer Relationship Managemnet można rozpatrywać w dwóch aspektach - jako zbiór strategii i metod działania firmy wobec jej klientów oraz jako narzędzie informatyczne wspomagające powyższe działania.

Na proces CRM składają się zazwyczaj cztery fazy:

• Faza 1 - identyfikacja klientów

• Faza 2 - przyporządkowanie strategii CRM

• Faza 3 - troska o klienta

• Faza 4 - przekraczanie oczekiwań klientów

Najczęstsze funkcje CRM to pozyskiwanie nowych klientów, utrzymanie więzi z klientem, proces sprzedaży, badanie jego satysfakcji i potrzeb oraz usługi serwisowe i doradztwo.

1. Outsourcing

Henry Ford twierdził - „jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, to nie ma sensu, żebyśmy to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej".

Nazwa outsourcing jest skrótem trzech słów outside-resource-using i oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł. Outsourcing polega na przekazywaniu zadań, funkcji, projektów i procesów do realizacji firmie zewnętrznej.

Outsourcing jest procesem o charakterze strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie, mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. W przypadku podziału procesu ze względu na cele, wyróżnia się outsourcing naprawczy (mający na celu wyjście przedsiębiorstwa z konkretnej, niekorzystnej sytuacji), dostosowawczy (zmiana struktury firmy dla lepszego dopasowania do nowych warunków rynkowych) oraz rozwojowy (zmiany prowadzące do efektywnego funkcjonowania w przyszłości, wynikające z odczytywania trendów rynkowych).

W zależności od wiedzy, środków i priorytetów organizacje podejmują decyzje o tym, jakie potencjalne obszary i w jakiej formie mogą "outsourcować". Klient ma do wyboru outsourcing pełny lub selektywny. W pierwszym przypadku podpisuje umowę na kompleksową obsługę przez zewnętrznego usługodawcę, w drugim - dokonuje wyboru, jakie obszary objąć umową. Możliwość selekcji odpowiednich obszarów działalności pozwala na maksymalne dopasowanie świadczonych usług do aktualnych potrzeb firmy i jest rezultatem rachunku opłacalności.

Najbardziej popularne obszary oddawane w outsourcing to:

• administracja funkcji kadrowych,

• szkolenia,

• administracja systemów informatycznych,

• finanse i rachunkowość,

• audyt wewnętrzny,

• podatki,

• zarządzanie środkami trwałymi,

• zaopatrzenie,

• zarządzanie wydrukiem i dokumentami,

• obsługa klienta.

Podstawowymi korzyściami zastosowania outsourcingu jest umożliwienie koncentracji na podstawowych celach działalności, możliwość utrzymania zdecydowanie niższego poziom zatrudnienia, zapewniając jednocześnie wykwalifikowany personel dla zadań podstawowych, zapewnienie najwyższej jakości usług w oparciu o doświadczenia oraz specjalizację firm je świadczących, zmniejszenie nakładów inwestycyjnych na utrzymywanie bazy technicznej i organizacyjnej powierzonych działalności oraz odciążenie różnych działów firmy, np. zaopatrzenia, rekrutacji.

3. Analiza przypadków - przykład organizacji uczącej się

Do 1989r., Apple Japan, japońska firma - córka międzynarodowej korporacji Apple Computer, miała tylko 1% udziału w krajowym rynku komputerów osobistych. Nowy szef rozpoczął działania w celu zwiększenia udziału firmy w rynku. Do końca 1995r. firma miała osiągnąć sprzedaż wartości 1 biliona USD.

Aby sprostać wyzwaniu zatrudniono zewnętrznych konsultantów. Zgłoszono potrzebę stworzenia planu penetracji rynku i podniesienia efektywności wewnątrz firmy. Konsultanci zaproponowali repozycjonowanie marki, rozszerzenie kanałów dystrybucji, poprawę zarządzania relacjami z klientami i wdrożenie koncepcji Organizacji Uczącej się. W tym celu, zalecono firmie zastosowanie pięciu dyscyplin: zespołowe uczenie się, budowanie wspólnej wizji, myślenie systemowe, mistrzostwo osobiste oraz modele myślowe.

Mimo, iż spotkania grupowe były regularną praktyką tej firmy, poświęcono jeszcze więcej czasu na dyskusje grupowe i edukację zespołową. Dzięki temu zespoły pracujące były dobrze o wszystkim poinformowane i przyczyniło się to do zwiększenia indywidualnego wkładu jednostek we wspólny projekt. Zespołowe uczenie się przyczyniło się do zbudowania wspólnej wizji, pozwalającej każdemu członkowi zespołu pracować na osiągnięcie wspólnego celu niezależnie od jego pozycji w firmie.

Do tej pory każdy z pracowników w indywidualny sposób postrzegał sposób działania organizacji, jej menedżerów i współpracowników. Podjęto próbę pokazania pracownikom wszystkich procesów zachodzących w organizacji, aby mogli oni spojrzeć na nią jako całość i spowodowano, aby cały zespól patrzył na organizację tak samo, a nie przez pryzmat własnych działań. Dzięki temu proces uczenia stał się bardziej efektywny, a zespół był bardziej zintegrowany. Mistrzostwo osobiste osiągnięto poprzez zachęcenie menedżerów do postawienia pracownikom realnych, ale ambitnych celów oraz poprzez wprowadzenie programów szkoleniowych. Decydującą dyscypliną, która spięła wszystkie inne, było myślenie systemowe, które umożliwiło każdemu pracownikowi podejmowanie decyzji patrząc przez pryzmat całego systemu, a nie koncentrowania się jedynie na własnych problemach.

Efektami wdrożenia koncepcji organizacji uczącej się była poprawa kondycji firmy i przyczyniła się do wzrosta udziału w rynku do 15% w 1995 r. (z 1% w 1989 r.) oraz wzrostu rocznej sprzedaży do 1,3 biliona USD w 1994 r. oraz sprzedaży 520 tys. komputerów. Mimo, iż nie można całego sukcesu firmy przypisać wdrożeniu koncepcji organizacji uczącej się, niewątpliwie była głównym motorem, który przyczynił się do poprawy kondycji firmy.

Obecnie wiele firm korzysta z metod organizacji uczącej się, a większośc z podejmowanych prób restrukturyzacji kończy się sukcesem.

4. Podsumowanie

W obecnych czasach dużego znaczenia nabiera umiejętność szybkiego uczenia się i dostosowywania się do zmian w otoczeniu. Organizacje muszą sprostać codziennie pojawiającym się nowym wyzwaniom. Umiejętne tworzenie, gromadzenie oraz wykorzystywanie wiedzy może zapewnić organizacji przewagę na rynku, ponieważ wiedza i szybkość uczenia się mogą stać się wyznacznikami konkurencyjności organizacji.

Organizacje uczą się, przekształcając wiedzę ukrytą w jawną. Istotne jest aby organizacja stwarzała swoim pracownikom warunki do swobodnego przepływu wiedzy, jak również zapewniała im ciągłość edukacji oraz poparcie dla uczenia się na stanowiskach pracy, ale także poza nimi. Zauważyć należy ogromne korzyści, jakie przynosi przedsiębiorstwom realizacja głównych założeń organizacji uczących się. Korzyści  te to przede wszystkim możliwość rozwoju i wzrost konkurencyjności.

Koncepcja uczącej się organizacji jest ściśle związana z realizacją strategii innowacyjności w przedsiębiorstwie. Innowacje są konsekwencją zmian zachodzących w otoczeniu oraz rozwoju przedsiębiorstwa. Są one konieczne dla realizacji wszelkich zmian i udoskonaleń, przez co stają się podstawowym warunkiem osiągnięcia sukcesu na rynku. 

Na przełomie ostatnich kilkunastu lat zasadniczo zmieniło się postrzeganie człowieka, jako zasobu organizacji. Obecnie głównym aktywem stają się wiedza i umiejętności, a nie na przykład siła fizyczna. Mechanistyczne spojrzenie na pracę ludzką traci sens. Pojawia się nowa kategoria pracowników - „pracownicy wiedzy”. Tak tworzy się i rozwija gospodarka oparta na wiedzy. Dzisiejszy świat przechodzi z ery ziemi, kapitału i pracy do ery wiedzy i usług. W obliczu zmian charakteru gospodarki i rosnącej wartości wiedzy, w naturalny sposób rozwija się koncepcja organizacji uczącej się, czyli takiej organizacji, która nie tylko zbiera, przetwarza i przechowuje wiedzę, ale także ją rozwija, dzieli się nią. Jedną z unikalnych cech omawianego typu organizacji jest jej zdolność do tworzenia wiedzy organizacyjnej. Zasobem firmy nie jest zwykła suma wiedzy pracowników. Jako całość - system, generują oni efekt synergiczny. Organizacje, które realizują założenia najbardziej aktualnej koncepcji zarządzania charakteryzują się między innymi tym, że:

• Potrafią uczyć się na błędach. W przypadku niepowodzeń analizują i wyciągają wnioski, budują bazę wiedzy na przyszłość. 

• Inwestują w proces ciągłego rozwoju pracowników. Nie ograniczają się jedynie do organizacji określonej liczby szkoleń, ale motywują i inspirują personel. 

• Decentralizują zarządzanie i stawiają na partycypację pracowniczą. 

• Promują eksperymentowanie, poszukiwanie nowych rozwiązań, wychodzenie poza schematy, dzielenie się wiedzą. 

• Sprawnie zarządzają kapitałem intelektualnym. 

• Stosują innowacyjne metody działania (CRM, franchising, alianse strategiczne, outplacement, coaching, mentoring, benchmarking, kaizen itp.) 

Bibliografia

Armstrong, M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

Czekaj, J., Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007.

Penc, J., Strategiczny system zarządzania: holistyczne myślenie o przyszłości, formułowanie mijsi i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.

Perechuda, K., Zarządzanie organizacją: metody, techniki, procedury, Leopoldinum, Wrocław 1988.

Senge, P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2003.

Zimniewicz, K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000.

http://ine.com.pl/pl/czytaj/217/przedsiebiorstwo_jako_organizacja_uczaca_sie

http://manager.nf.pl/organizacja-uczaca-sie,,10211,16

http://www.nuria.pl/organizacja-uczaca-sie-wspolczesnym-narzedziem-zarzadzania/

http://www.heuresis.pl/artykul/piec-dyscyplin-zasady-organizacji-uczacej-sie

http://www.zarzadzanie.net.pl/

http://www.inwenta.pl/outplacement

http://starlit.pl/reengineering-sposob-na-kryzys/

http://customerthink.com/

http://manager.nf.pl/organizacja-uczaca-sie,,10211,16

J. Czekaj, Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2007, s. 12.

P. M. Senge, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 9.

J. Czekaj, op. cit., s. 13.

Ibid.

P. M. Senge, op. cit., s.22-27.

J. Czekaj, op. cit., s. 16-17.

K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 86-88.

J. Czekaj, op. cit., s. 26.

Encyklopedia Zarządzania, http://mfiles.pl/pl/index.php/Organizacja_ucz%C4%85ca_si%C4%99, [dostęp: 12.05.2014].

J. Czekaj, op. cit., s. 40.

Ibid.

Ibid., s.41.

Ibid., s.41-42.

Outplacemnt, http://www.inwenta.pl/outplacement, [dostęp: 12.05.2014].

Outplacement, http://rynekpracy.org/x/235534, [dostęp: 12.05.2014].

K. Zimniewicz, op. cit., s. 56.

Reengineering, http://starlit.pl/reengineering-sposob-na-kryzys/, [dostęp: 12.05.2014].

http://customerthink.com/, [dostęp: 11.05.2014].

Istota outsourcing, http://www.iai-shop.com/outsourcing/istota.phtml, [dostęp: 12.05.2014].

Penc J. strategiczny system zarządzania: holistyczne myślenie o przyszłości, formułowanie misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.

Organizacja ucząca się, http://manager.nf.pl/organizacja-uczaca-sie,,10211,16, [dostęp: 12.05.2014].

Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się, http://www.zarzadzanie.net.pl/pdf/przedsiebiorstwo_jako_organizacja_uczaca_sie.pdf, [dostęp: 12.05.2014].

20

---