PRZEDSTAWIENIE KONCEPCJIORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ METODĄ 6 KAPELUSZY DE BONO
NIEBIESKI Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach, gdzie jedynym pewnym zjawiskiem są zmiany, których szybkość i intensywność ciągle wzrasta, stawiając przedsiębiorstwom coraz to większe wymagania. W obecnym, turbulentnym otoczeniu zarządzanie staje się sztuką zdobywania wiedzy i umiejętności niezbędnych do przetrwania i rozwoju1. Peter Senge pokazuje inną, od powszechnie występującej, perspektywę podejścia do wprowadzania zmian w firmie – wprowadzanie ich poprzez uczenie się. W podejściu tym zmiany są naturalne, nie ma przed nimi oporu, a często sami pracownicy są ich pomysłodawcami i motorami. Koncepcja ta posiada kilka cech wspólnych z innymi takimi jak: koncepcja kapitału intelektualnego, zarządzanie talentami, partycypacyjne czy orientacją na innowacje. Jednakże to, co zasadniczo różni organizacje uczące się od tradycyjnych organizacji opartych na autorytecie i odgórnym sterowaniu, jest mistrzostwo osiągane przez nie w poszczególnych dyscyplinach podstawowych. Dlatego dyscypliny organizacji uczącej się mają tak niezwykłą wagę.
Cechy wyróżniające organizację uczącą się to:
uczenie się na błędach,
decentralizacja zarządzania i działań,
podejmowanie ryzyka,
zachęcanie do eksperymentów,
podejmowanie decyzji na podstawie faktów.
Charakterystyka ta pozwala na zdecydowane oddzielenie koncepcji organizacji uczącej się, która za priorytet uznaje możliwość ciągłego rozwoju firmy poprzez umiejętność uczenia się i myślenia systemowego.
BIAŁY Czym jest zatem organizacja ucząca się? Jest ona miejscem, gdzie pielęgnuje się nowe i rozwojowe wzorce myślenia, gdzie realizuje się kolektywne aspiracje oraz gdzie ludzie bez przerwy uczą się jak wspólnie się rozwijać. Learning organizations to te zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się, które po prostu potrafią uczyć się zarówno na swoich błędach, jak i sukcesach. Pojęcie to wprowadził do literatury w latach 90. XX w. Peter M. Senge. Opublikował on książkę pt. „Piąta dyscyplina”, która stała się swoistym zarysem nowoczesnego myślenia o organizacji koncentrującej się na podnoszeniu poziomu elastyczności i innowacyjności poprzez permanentne uczenie się. Publikacja przedstawia cztery dyscypliny pozwalające stworzenie organizacji uczącej się: mistrzostwo osobiste, modele myślowe, budowanie wspólnej więzi, zespołowe uczenie się. Tytułową „piątą dyscypliną” jest umiejętność myślenia systemowego, która jest według Senge kluczem do zrozumienia i doskonalenia organizacji, niejako klamrą spinającą pozostałe cztery. Wyjaśnić należy termin niezwykle istotny w omawianym podejściu, a mianowicie „system”. Autor używa pojęcia „system” w ujęciu szerokim – jest to pewna skomplikowana całość złożona z wielu powiązanych ze sobą podsystemów i elementów, wchodząca w relację ze środowiskiem, w którym się znajduje2.
CZARNY Koncepcja posiada wiele słabości oraz istotnych wad, a jej zastosowanie jest trudne i często po prostu, fikcyjne. Nie jest przypadkiem, że większość organizacji kiepsko się uczy. Nie wszyscy jednak zdolni są do nauki na równym poziomie, dlatego pracownicy będą dzielić się na grupę obiecującą i odrzuconych. Pojawią się konflikty i inne negatywne konsekwencje społeczne. Wobec nowych wyzwań mogą nasilać się postawy zachowawcze i obawy przed koniecznością zdobycia się na wysiłek. Co więcej, przesadna koncentracja na uczeniu się może odsuwać na drugi plan rzeczywiste problemy i priorytety firmy. Przez skupienie się na ciągłym doskonaleniu pracownicy zapominają, do czego dąży organizacja, jaki jest cel ich starań. Tak bardzo oni koncentrują się na swoim stanowisku, że mają niewielkie poczucie odpowiedzialności za globalne efekty pracy. W przypadku, kiedy wyniki nie są zadowalające, bardzo trudno jest ustalić tego powód. Powszechne jest obwinianie za niepowodzenia innych, a nie siebie. Koncepcja wskazuje na podjęcie inicjacji, eksperymentów a nawet ryzyka, jednak w jakim stopniu praktyki takie stosowane są współcześnie w firmach? Jak często menadżerowie pozwalają na zastrzeżenia w swoim kierunku od innych pracowników niższego szczebla? Bardzo rzadko. Tak właściwie podczas rozbieżności opinii następuje wyrażanie zarzutów, polaryzacja opinii, aż w końcu niemożliwe jest wyjaśnienie podstawowych różnic w założeniach i w praktyce w sposób pozwalający na nauczenie się czegoś. W takich warunkach faktyczne uczenie się jest wręcz nieosiągalne, tak więc organizacja ucząca się jako całość jest fikcją, która brzmi dobrze jedynie w teorii.
ŻÓŁTY Koncepcja organizacji uczących się przynosi przedsiębiorstwom ogromne korzyści. Pierwszą z nich jest osiąganie lepszych wyników, gdyż indywidualny rozwój pracowników przekłada się na bardziej pozytywny wynik ekonomiczny. Podejście to pozwala na coraz lepsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów, co stanowi podstawę marketingu każdej organizacji. Wszyscy pracownicy aktywnie angażują się w przeprowadzanie pozytywnych zmian mających na celu podwyższenie zadowolenia konsumentów. Dzięki zdolności szybkiego uczenia się pozwala kreować nowe, innowacyjne pomysły, które często przyczyniają się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku. Nieustanne uczenie się pozwala na skuteczniejsze zarządzanie zmianą oraz ryzykiem. Pracownicy funkcjonujący w ramach organizacji uczącej się mają większą świadomość problemów jakości i wiedzą, że jest to konieczny element normalnego funkcjonowania na rynku. Analizując przypadki firm stosujących koncepcję zauważyć można wzrost udziału w rynku, zwiększenie sprzedaży produktów oraz efektywności pracy. Pomimo trudności w jednoznacznej ocenie powodów tych sukcesów, z pewnością wdrożenie procesu przyczyniło się do niego.
ZIELONY Indywidualne uczenie się jednostek nie musi być jednoznaczne z organizacyjnym uczeniem się, jednak bez niego uczenie się organizacji w ogóle nie jest możliwe. Senge przedstawia pięć dyscyplin organizacji uczących się, które pozwalają uczącym się przejście z etapu wynalazku do etapu innowacji. Techniki te tworzą swoisty rodzaj procesu zdobywania i wykorzystywania wiedzy, każda z nich wspomaga pozostałe na drodze do wspólnego sukcesu3.
Myślenie systemowe (mental models) - zdolność do postrzegania i analizy zjawisk, procesów przez prymat całości, dostrzegania wzajemnych relacji i powiązań oraz identyfikacji zasad działania systemów. Chodzi o to, by każdy pracownik dostrzegł, że nie jest jedynie drobną częścią systemu, lecz jego odbiciem mającym wpływ na wszystko co się dzieje.
Zespołowe uczenie się (team learning) - wprowadzenie metod i technik komunikacji, które pozwolą wykorzystać potencjał zespołu, a nie tylko jednostki, dla bardziej efektywnej pracy organizacji i wzajemnego pozyskiwania nowej wiedzy. Składa się na niego praktyka dialogu i dyskusji.
Budowanie wspólnej wizji (shared vision) - umiejętność jasnego formułowania i komunikacji wizji i celów, które są motorem działania dla wszystkich członków organizacji, stymulują proces uczenia się. Wspólna wizja zmienia stosunek ludzi do firmy – „ich firma” staje się „naszą firmą”4.
Modele myślowe (systems thinking) – wydobywanie na światło dzienne, testowanie i ulepszanie naszych wewnętrznych obrazów funkcjonowania świata.
Mistrzostwo osobiste (personal mastery) - dążenie do ciągłego doskonalenia się, idea, która zakłada, że każdy pracownik dąży do tego, by w zakresie swych działań być. Organizacja ze swojej strony musi dbać, by dążenie to miało szansę na realizację.
Pięć dyscyplin pokazuje, w jaki sposób postrzegać zjawiska nowe czy niejasne – nie należy poszukiwać przyczyny wywołującej niepokojący skutek, ale zanalizować wielostronne i wielokierunkowe oddziaływania, w szczególności pętle sprzężeń zwrotnych.
Czerwony Jednym z paradoksów przywództwa w organizacjach uczących się jest to, że ma ono zarówno charakter kolektywny, jak i wysoce indywidualny. Pomimo tego, iż przywództwo jest przypisywane ludziom w całej organizacji, odpowiedzialność ta jest wynikiem indywidualnego wyboru. A wybór w istotnym stopniu różni się od pragnienia. Spróbujmy małego eksperymentu. Co odczuwamy mówiąc „pragnę”? Co w przypadku wypowiedzenia słowa „wybieram”? „Pragnę” stanowi stwierdzenie pasywne, natomiast „wybieram” – aktywne. Pragnienie tłumaczyć można również jako wynik niedostatku czegoś, natomiast „wybieram” – wskazaniu czegoś, czego naprawdę potrzebujemy5. Wybory, jakie dokonujemy mają znaczenie zasadnicze, w przeszłości, teraźniejszości oraz przyszłości. Wybór czy stać się organizacją uczącą się, czy też nie, nie różni się od tych innych. Nie ma znaczenia, jak duża ona jest, jaką pozycję rynkową zajmuję. Tylko przez indywidualny wybór można zacząć praktykować dyscypliny uczenia się. Poznając korzyści płynące z praktykowania tej koncepcji, a także jej słabości, każdy zainteresowany może podjąć właściwy wybór. Akcentując słowo wybór, mam na myśli pominięcie pragnienia, nie jest celem rozmyślanie „jaką organizację chciałbym mieć” ale „jaką organizację zbuduję”. To właśnie wybór, indywidualny, nie kolektywny, może stać się początkiem zbudowania organizacji uczącej się.
Niebieski – wnioski
Trzy poziomy rozważania dyscyplin: praktyka, zasady, istota.
Piramidy (s. 417)
Źródło: David A. Garvin, „Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, July 1993↩
P. Senge, Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 10.↩
Źródło: http://manager.nf.pl/organizacja-uczaca-sie,,10211,16 (17.01.2015)↩
P. Senge, Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 238.↩
P. Senge, Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 400.↩