KONCEPCJA

ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

(inteligentnej, antycypującej, przewidującej)

2

Podstawy

Odkąd organizacje i instytucje nie mogą

kontrolować szybko zmieniającego się otoczenia,

odtąd muszą same nauczyć się zmieniać tak

szybko, jak szybko zmienia się otoczenie

Podstawy organizacji uczącej się w 1990 r. opracował

P. Senge (MIT)

Definicje
• To taka organizacja, która wie, rozumie, myśli,

uczy się

• Koncepcja zarządzania, która opiera się na sumie

wiedzy, którą dysponują wszyscy

współpracownicy

3

5 filarów OL wg Senge

• Mistrzostwo osobiste - zdolność do

pozyskiwanie informacji i wiedzy, które są

naprawdę potrzebne

• Modele myślowe - pozwalające na uniknięcie

typowego postrzegania świata

• Wspólna wizja - budująca długofalowe

zaangażowanie pracowników

• Zespołowe uczenie się - świadomość, że praca

w grupie pozwala uniknąć indywidualnych i

niedoskonałych ocen

• Myślenie systemowe [kluczowy filar] -

umożliwia dostrzeżenie złożoności zdarzeń,

problemów, wzajemnych relacji i zmian w czasie

4

CECHY ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

(1) Kultura organizacji charakteryzuje się tym, że jest

otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia
zachęca do odpowiedzialnego ryzyka
gotowa do akceptacji błędów
gotowa do ciągłego uczenia się

(2) Wykorzystywanie doświadczenia do kreowania

swojej wiedzy

(3) Dobór personelu nie według posiadanej wiedzy a

antycypacyjne (otwartość, myślenie systemowe,

kreatywność, skuteczność uczenia się)

(4) Otwarcie granic między przełożonymi a

podwładnymi

5

Czym jest uczenie się

organizacyjne?

• Więcej niż adaptacja, dostosowanie (funkcja

reaktywna)

• Prawdziwe uczenie się jest bardziej

refleksyjne, skierowane do przodu,
skierowane na przyszłość (funkcja
antycypacyjna)

Ważne kierunki uczenia się organizacyjnego:

uczenie się przez działanie (learning by
doing) uczenie się od innych (benchmarking)

6

Uczenie się przez eksperyment w

sektorze publicznym

Tak jak inżynierowie uczą się na modelach

zapór wodnych, modelach samolotów, czy
tunelach aerodynamicznych, dla sektora
publicznego zaleca eksperymenty przez
użycie

scenariuszy
projektów pilotażowych

symulacji

Jest to odmienna sytuacja jak w systemie

biurokratycznym, gdzie przechodzi się z
teorii do wdrożenia na pełną skalę

7

Eksperymenty

Scenariusze

• Dyskusja różnych możliwych, hipotetycznych sytuacji

• Badanie konsekwencji

• Rozumienie różnych wzajemnych zależności
Projekty pilotażowe

• Dają możliwość działania małej grupie na małą skalę

w warunkach nowego ustawienia norm, zasad,

funkcji i innych założeń

• Pozwalają dość dokładnie ocenić zyski i straty

alternatywnego (nowego) działania

Symulacje

• Pochodne rewolucji elektronicznej

• Pozwalają działać w hipotetycznej, wirtualnej

przyszłości bez ponoszenia istotnych konsekwencji

8

WARUNKI WDROŻENIA KONCEPCJI

ORGANIZACJI INTELIGENTNEJ W

SEKTORZE PUBLICZNYM

•

Przemyślenie swoich funkcji związanych z

usługami obowiązkowymi oraz próba

znalezienia nowych usług (produktów)

•

Popieranie i podtrzymywanie indywidualnego

uczenia, co przenosi się na kulturę i praktykę

organizacji

•

Przeglądy i modyfikacje (= doskonalenie)

podstawowych założeń organizacji [ciągły

charakter dopasowania motywowany zmianami

otoczenia zgodnie z zasadami Deminga]

•

Zaangażowanie w partnerstwo z obywatelami

jako konsumentami czy odbiorcami usług

9

Cele zaangażowania partnerskiego

Żywy kontakt z obywatelami to:
• Dostrzeżenie potrzeb klientów, punktu

widzenia klienta

• Osiągnięcie akceptacji społecznej

przez wspólne wartościowane
przedsięwzięć

• Zmniejszenie pól konfliktów poprzez

integrację interesów i celów obu stron