Struktura organizacyjna w firmie - w którym kierunku podążają współcześni zarządzający - analiza na przykładach zastosowań

1. Wstęp

Każde przedsiębiorstwo realizuje pewne cele według ściśle określonego schematu działań, którego nadrzędną rolą jest zapewnienie rentowności produkcji. Taki uporządkowany tok postępowania w zakresie realizowania odpowiednich zadań jest możliwy dzięki poprawnemu zaprojektowaniu i wdrożeniu, optymalnej w stosunku do możliwości danej firmy, struktury organizacyjnej.

Struktura to instrument zarządzania organizacją. To uporządkowanie pozycji w organizacji według zasad podziału pracy, co wiąże się z określeniem specjalistycznych zadań, które muszą być wykonane, aby organizacja mogła funkcjonować i osiągać założone cele. To zgrupowanie ról organizacyjnych w większe całości, podsystemy: sekcje, wydziały, zakłady, piony - gdzie następuje obarczenie odpowiedzialnością za sprawną realizację zagregowanych zadań poszczególnych komórek organizacyjnych, a zwłaszcza kierowników tych podsystemów. To w końcu podział władzy i informacji w ramach organizacji, a więc uporządkowanie pionowego podziału pracy w ramach szczebli struktury (poziomów jej hierarchii) [2].

Struktura organizacyjna jest projektowana, przy czym - stosując podejście cybernetyczne - przedsiębiorstwo traktuje się jako układ (system), a jego poszczególne części jako podukłady (podsystemy). W toku projektowania ustala się zestaw komórek organizacyjnych, grupuje je się w większe całości (np. w piony organizacyjne), ustala relacje między nimi, konkretyzuje ich zadania, określa przepływ informacji, ustala zakres uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności [1].

Struktura organizacyjna może być projektowana dla przedsiębiorstwa, które dopiero ma powstać, albo dla przedsiębiorstwa już funkcjonującego. W tym pierwszym przypadku mówi się o prognostycznym projektowaniu struktury, a w drugim - o projektowaniu diagnostycznym. Projektowanie polega wówczas na wprowadzeniu do istniejącej struktury większych lub mniejszych zmian. Można to zrobić dopiero po wprowadzeniu analizy (diagnozy) dotychczasowej struktury i ujawnieniu jej błędów, wad i nieracjonalności [1].

Modyfikacje istniejących struktur organizacyjnych są determinowane głównie przez dynamiczny charakterem zmian otoczenia przedsiębiorstwa. Ciągły rozwój technologiczny i niestabilne środowisko, w którym dana firma realizuje swoje cele, powoduje ,,ewolucje'' i optymalizacje istniejących rozwiązań.

2. Analiza struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie

Ogólna charakterystyka istniejących struktur organizacyjnych jest niezbędna, aby wskazać kierunki rozwoju w tym zakresie. Analiza istniejących rozwiązań pozwoli na porównanie i konfrontacje różnych metod budowania i wdrażania modeli działania przedsiębiorstw. Dzięki takiemu spójnemu zestawieniu można z łatwością określić wady oraz zalety ,,konserwatywnych'' i nowatorskich struktur organizacyjnych.

Przystępując do analizy struktur organizacyjnych należy uwzględnić fakt, iż każde rozwiązanie strukturalne jest tworem „oryginalnym” tzn. powstaje w rezultacie uwzględnienia częstokroć niepowtarzalnych zasobów przedsiębiorstwa oraz otoczenia w jakim ono funkcjonuje, a także indywidualnych cech twórców, i w związku z tym jest w pewnym sensie (w ujęciu szczegółowym) nieporównywalne z innymi. W celu umożliwienia porównywalności spotykanych w praktyce rozwiązań strukturalnych przyjmie się uniwersalne pojęcia niezbędne do ich opisu, a następnie stosuje mierniki umożliwiające pomiar, wcześniej przyjętych cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną. Pierwszym szeroko cytowanym wyspecyfikowaniem cech charakteryzujących dowolną strukturę organizacyjną była, będąca wynikiem wieloletnich badań, propozycja zespołu Uniwersytetu Aston w Birmingham (szkoła astońska). Późniejsze opracowania typologii cech, w mniejszym lub większym stopniu, nawiązują do propozycji szkoły astońskiej [6].

Model organizacji może przyjmować różne formy. Podział najbardziej ogólny obejmuje struktury płaskie i smukłe. Bardziej złożona klasyfikacja przewiduje podział struktur organizacyjnych na:

• liniową,

• funkcjonalną,

• liniowo - funkcjonalną,

• liniowo - sztabową,

• dywizjonalną,

• zespołową (zadaniową),

• macierzową.

Wiedza na temat poszczególnych cech charakteryzujących określone rozwiązania strukturalne nie stanowi jednak wiedzy o tych strukturach jako całości. Dla uzyskania takiego poznania konieczny jest zabieg uogólnienia, który możliwy jest dzięki skonstruowaniu pewnej ograniczonej liczby modeli struktur (typów idealnych). Podejście typologiczne do problematyki struktur organizacyjnych przedsiębiorstw pozwala uporządkować zróżnicowaną zbiorowość występujących w praktyce rozwiązań strukturalnych, poprzez ograniczenie ich różnorodności do kilku podstawowych typów. Należy jednak mieć na uwadze fakt, iż tak uzyskana wiedza zakłada szereg uproszczeń i uogólnień [6].

Liniowa struktura organizacyjna (Rys. 1.) charakteryzuje się dominacją służbowej, hierarchicznej więzi organizacyjnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi podporządkowania nie wyklucza istnienia więzi funkcjonalnych. Więzi podporządkowania i więzi funkcjonalne pokrywają się co do przebiegu i kierunku [6].

Rys. 1. Liniowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa [1]

W tym typie struktury organizacyjnej silnie wyeksponowane są: zasada jednoosobowego kierownictwa, silne uzależnienie między najwyższym i najniższym szczeblami zarządzania, wysoki stopień centralizacji decyzji. Liniowa struktura organizacyjna była propagowana w początkach rozwoju nauki organizacji i zarządzania w obliczu prostego i stałego otoczenia przedsiębiorstw. Ma ona jednak ograniczone zastosowanie we współczesnych przedsiębiorstwach, gdyż ogranicza rolę specjalistów [6].

Funkcjonalna struktura organizacyjna charakteryzuje się dominacją więzi funkcjonalnej między elementami przedsiębiorstwa. Dominacja więzi funkcjonalnej nie wyklucza występowania więzi podporządkowania [6]. Funkcjonalną strukturę organizacyjną

przedstawia rys. 2.

Rys. 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]

Funkcjonalna struktura organizacyjna opiera się na specjalizacji funkcji kierowniczych, wyodrębnianiu specjalnych (funkcjonalnych) stanowisk kierowniczych, odrzuceniu zasady jedności kierowania. Kierownicy otrzymują bowiem polecenia od więcej niż jednej osoby. Polecenia te mogą być sprzeczne. Zamazuje to odpowiedzialność za reakcję wytyczonych zadań. Z tego powodu funkcjonalne struktury organizacyjne w czystej postaci nie są stosowane w przedsiębiorstwach. Do głównych zalet tego modelu zarządzania zaliczyć można dobre wykorzystanie wiedzy i umiejętności specjalistów, jak również fachowy nadzór nad wykonywaniem zadań [1][6].

O ile w liniowej strukturze organizacyjnej występują wyłącznie służbowe więzi organizacyjne, a w strukturze funkcjonalnej wyłącznie więzi funkcjonalne, o tyle w liniowo-funkcjonalnej strukturze organizacyjnej poza więziami podporządkowania ważną rolę odgrywają więzi funkcjonalne. Pokazuje to rys. 2. Jest to najczęstsza stosowana struktura organizacyjna w przedsiębiorstwach [1].

W strukturze liniowej mogą być tworzone przy naczelnym kierownictwie (dyrektorze, prezesie), zwłaszcza w dużych przedsiębiorstwach, tzw. komórki sztabowe i wówczas mamy do czynienia z liniowo sztabową strukturą organizacyjną [1].

Rys. 2. Liniowo - funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (Bank Gdański)[3]

Liniowo-sztabowa struktura organizacyjna jest oparta na dominacji więzi podporządkowania między elementami przedsiębiorstwa, chociaż dopuszcza się również występowanie więzi funkcjonalnych. Dzięki wyodrębnieniu „linii i sztabu” możliwe jest zachowanie zasady jedności kierowania, ponieważ komórki funkcjonalne (sztabowe) mogą wpływać na zachowanie wykonawców tylko za pośrednictwem kierowników liniowych. W tym typie struktury organizacyjnej występują rozbudowane więzi funkcjonalnej różnym kierunku i przebiegu. Liniowo-sztabową strukturę organizacyjną przedstawia rys. 4 [6].

Rys. 4. Liniowo - sztabowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwem [1]

Wraz z zwiększeniem techniki w przedsiębiorstwach coraz większego znaczenia nabiera wiedza specjalistyczna. Specjalizacja zadań determinuje uzależnienie efektywności zarządzania od wiedzy ekspertów. Struktura liniowo-sztabowa pozwala połączyć zasadę jednolitości kierowania z wykorzystaniem wiedzy specjalistów (sztaby doradcze) w zarządzaniu. Jest to często spotykana struktura organizacyjna w praktyce zarządzania przedsiębiorstwami [6].

Dywizjonalna struktura organizacyjna (rys. 5) opiera się na wyodrębnieniu wewnętrznych segmentów (divisions) przedsiębiorstwa o dużym stopniu samodzielności (decentralizacja). Segmenty mogą być wyodrębnione na zasadzie grup wyrobów, rodzajów klientów, regionów itp. Dywizjonalizacja struktury organizacyjnej jest związana z szybkim rozwojem wielkich organizacji gospodarczych. Strukturę organizacyjną tego typu jako jeden z pierwszych w latach dwudziestych XX wieku wprowadził w rodzinnym przedsiębiorstwie P. S. du Pont, a następnie w General Motors A. P. Sloan, który dokonał decentralizacji struktury poprzez segmentację produkcji według socjoekonomicznych grup dochodowych nabywców. Struktura organizacyjna tego typu, jako całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek, mają cechy liniowo-sztabowej struktury organizacyjnej [6].

Rys. 5. Dywizjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]

Macierzowa struktura organizacyjna (rys. 6) powstała w amerykańskich przedsiębiorstwach branży lotniczo-kosmicznej w latach 60 XX wieku. Stanowi ona połączenie struktury przedmiotowej i funkcjonalnej. Ważną cechą macierzowej struktury organizacyjnej jest rezygnacja z zasady jedności kierowania. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania, która powoduje, że schemat struktury organizacyjnej jest złożony z kolumn i wierszy przypominając macierz matematyczną.

Kolumny i wiersze powstają w wyniku nałożenia na pionową strukturę zależności poziomej struktury przedmiotowo utworzonych zespołów pracowniczych realizujących określone przedsięwzięcie lub wytwarzających określony wyrób. Zespoły pracownicze podlegają kierownikowi zespołu oraz kierownikowi nadzorującemu funkcjonalnie, którzy z kolei podlegają naczelnemu kierownictwu9. Macierzowa struktura organizacyjna zapewnia dobrą koordynację działań dotyczących określonego przedsięwzięcia przez kierowników zespołów, równocześnie zapewniony jest specjalistyczny nadzór ze strony komórek funkcjonalnych.

Rys. 6. Macierzowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa[1]

3. Współczesne rozwiązanie dotyczące struktur organizacyjnych

Treścią procesu projektowania struktur organizacyjnych jest przede wszystkim określenie elementów struktury i utworzenie hierarchii poprzez zgrupowanie stanowisk w komórki, tych ostatnich zaś w większe jednostki. Ustala się również łączące je więzi. Wszystkim częściom organizacji przydziela się odpowiednie cele i zadania. Rozmieszcza się uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność, a następnie formalizuje się procesy wykonawcze. Proces projektowania obejmuje wszelkie zmiany tych parametrów.

Projektowanie procesu powinno odbywać się zgodnie z następującymi czterema zasadami:

• powinno być "napędzane" przez klienta. Oznacza to, że proces powinien tworzyć takie wartości, których życzą sobie klienci,

• jeżeli proces ma sprawnie przebiegać, powinien być precyzyjnie zdefiniowany, mierzalny, jak również zrozumiały dla wszystkich wykonawców,

• niezbędne jest bilansowanie potrzeb klientów z potrzebami przedsiębiorstwa. Projekt procesu musi zaspokajać obie grupy potrzeb,

• powinno być ciągłe, tj. polegać na permanentnym dostosowywaniu procesu do nowych potrzeb i ujawniających się możliwości [12].

Odpowiedzialność właściciela procesu, czyli osoby która zajmuje się projektowanie danego procesu, obejmuje ponadto nadzór nad działaniami dotyczącymi automatyzacji i metod wytwarzania. Dysponują oni zarówno dużą swobodą jak i niezbędnymi środkami, aby rozwijać technologię na potrzeby tego procesu [12].

Właściciel procesu jest również trenerem. Nie pomaga wprawdzie członkom zespołu w rozwiązywaniu ich merytorycznych problemów, ale robi to, kiedy mają oni trudności w dopasowywaniu do siebie poszczególnych części procesu. W szczególności zwraca uwagę na występujące sprzeczności i nieporozumienia, które są nieuniknione głównie ze względu na różnice osobowości i napięcia towarzyszące realizacji niełatwych zadań. Na prośbę wykonawców, może wówczas ich wspomóc w rozwiązywaniu konfliktu [12].

W odróżnieniu od właścicieli procesów, tzw. trenerzy ponoszą odpowiedzialność za pracowników. Ogólnie biorąc, zajmują się pozyskiwaniem kandydatów do pracy, ich selekcją oraz zatrudnianiem. Najważniejszą jednak rolą trenerów jest rozwijanie zasobów ludzkich. Pomagają oni wykonawcom określić ich aspiracje, zaś przedsiębiorstwu - mieć takie talenty i umiejętności, których potrzebuje nie tylko obecnie, ale i w przyszłości [12].

Rys. 7. Idea struktury skoncentrowanej na procesie[12]

Elementem łączącym dość luźny zbiór wykonawców i trenerów jest lider przedsiębiorstwa. Musi on przede wszystkim:

• sformułować ogólną wizję przedsiębiorstwa, a następnie przekazać ją pracownikom,

• kształtować myślenie i postawy ludzi,

• splatać wszystkie procesy tak, aby udawały się one nie tylko indywidualnie, lecz zbiorowo [12].

Opracowuje on w związku z tym programy działania właścicieli procesów i trenerów, przydziela zasoby, interweniuje po to, aby produkt jednego procesu mógł stać się wkładem do innego oraz służy pomocą właścicielom procesów i trenerom [12].

Ideę struktury przedsiębiorstwa skoncentrowanego na procesach ilustruje rys 7. Może on sugerować, że struktura ta jest typowym macierzowym rozwiązaniem strukturalnym. Tak jednak nie jest, bowiem w przedstawionym rozwiązaniu nie ma w ogóle kierowników, którzy działają w ramach struktury macierzowej. Lider przedsiębiorstwa, właściciel procesu i trener nie są szefami, ale ludźmi ze specjalnymi określonymi zadaniami i stanowią zasoby wspierające wykonawców, na których spoczywa ostateczna odpowiedzialność za sprawną realizację procesów. Klasyczne rozumienie pojęcia drogi służbowej niewiele zatem znaczy w przedsiębiorstwie o opisanej strukturze [12].

Za sprawą postępu w technologii informacyjnej, czas i przestrzeń będą coraz bardziej niezależne od siebie. Nie będzie potrzeby zbierania wszystkich pracowników czasie i jednym miejscu by wykonać określoną pracę. Pracownicy będą współpracowali ze sobą np. za pomocą faksu, czy poczty elektronicznej. Informacyjna technologia zwiększy też znaczenie niesformalizowanych kanałów porozumiewania się, tworząc coś na kształt autoryzowanej poczty pantoflowej. Dynamiczny rozwój technologii informatycznych powoduje szereg zmian w strukturach organizacyjnych. Szczególnie jest to widoczne w instytucjach i przedsiębiorstwach silnie zinformatyzowanych, w których to owe zmiany charakteryzują się między innymi:

• zanikiem średniego szczebla zarządzania,

• wzrostem odpowiedzialności osobistej każdego pracownika za informacje,

• uzyskaniem profesjonalizmu i zmianą tradycyjnych dróg awansu dla pracowników,

• oparciem na zespołach zadaniowych,

• tworzeniem zdecentralizowanych i automatycznych, organizacyjnie i finansowo, jednostek ukierunkowanych na realizacje całościowych celów przedsiębiorstwa,

• wzrostem wymagań kwalifikacyjnych robotników [12].

W najbliższych latach projektanci struktur zarządzania spotkają się z nowymi wymaganiami ze strony rynku, takimi jak:

• pełne lub częściowe wyeliminowanie dokumentacji pisanej i ręcznie wykonywanych rysunków technicznych, które będą wprowadzone i drukowane z komputerowym wspomaganiem,

• wzrośnie liczba wyrobów wytwarzanych na indywidualne zamówienia,

• gotowe produkty będą dostarczane bezpośrednio do sklepów i odbiorców z pominięciem magazynów i central handlowych,

• zmiana metod organizacji zarządzania i planowania,

• wzrośnie rola dyrektorów, specjalistów ds. automatyzacji,

• wzrośnie liczba mistrzów i liderów, którzy będą musieli przekwalifikować się w pierwszej kolejności; trzeba będzie znać podstawy automatyki, psychologii i elektroniki; wzrośnie liczba mistrzów z wyższym wykształceniem,

• systemy wynagradzania muszą preferować minimalizację kosztów i realizowanie strategicznych celów firmy,

• cele firmy będą znane pracownikom i kierownikom firmy.

Pracownicy takiego przedsiębiorstwa to nie tylko pracownicy umysłowi i robotnicy. O sile organizacji będą decydowały trzy grupy pracowników:

• elita kierująca i innowacyjna: zbiera i przetwarza informacje stanowiące podstawę decyzji strategicznych, innowacji i rozwoju firmy; tworzą ją wysokokwalifikowani ludzie, elastyczni na zmiany, lojalni i inteligentni; otrzymują najwyższe wynagrodzenie,

• pracownicy kontraktowi: czasowo zatrudnieni specjaliści zdolni rozwiązać złożony problem; otrzymują wynagrodzenie za wykonanie zadania określonego kontraktem,

• pracownicy sezonowi: zatrudnieni czasowo lub w niepełnym wymiarze czasu; pełnią funkcje pomocnicze, są najmniej zaangażowani w realizację celów firmy; często są kandydatami na kursy zawodowe i awans.

Należy wspomnieć także o tzw. przedsiębiorstwach wirtualnych, w zarządzaniu których można doszukać się pewnych zmian w stosunku do klasycznych modeli struktur organizacyjnych. W ramach takiego przedsiębiorstwa lepiej można wykorzystać moce produkcyjne, z czego wynika spadek kosztów i poprawa konkurencyjności. Z przedsiębiorstwem wirtualnym wiąże się konieczność wprowadzenia zarządzania wirtualnego. Łączy się to z tworzeniem zespołów wirtualnych, pobudzaniem indywidualnej przedsiębiorczości, telepracą, efektywnym kierowaniem specjalistami. Kierownictwo dba o stworzenie odpowiedniej infrastruktury i zajmuje się zarządzaniem strategicznym. Zespoły pracownicze odpowiadają za działalność operacyjną i związane z nią decyzje. Pracownik dysponuje dużą wiedzą, jest dobrze wykształcony, pomysłowy, dobrze znosi stresy, rozumie jak może wykorzystać narzędzia wirtualne. Specjalista dysponuje wartościową wiedzą, przekształca się w przedsiębiorcę, korzysta z dużego zakresu swobody. Menadżerowie mają więcej czasu na zajmowanie się wypracowaniem wizji przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Przez wirtualne formy współpracy można osiągnąć wielkie atuty konkurencyjne. Będąca do dyspozycji technologia komunikacyjno-informacyjna umożliwia odpowiednie rozwiązania, które w niedalekiej przyszłości będą podstawowym wymogiem w walce konkurencyjnej.

4. Podsumowanie

Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i ciągle się zmieniają. Zmienia się charakter powiązań łączących elementy struktur, zmieniają się podziały ról, funkcji i celów.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstw przyszłości - powinna być dostosowana do cech ludzi, realizowanych celów, stosowanej technologii, jak również do wysokiego tempa zmian w otoczeniu. Każde przedsiębiorstwo będzie więc musiało wbudować w swoją strukturę organizacyjną zarządzanie zmianą. Wzorce zachowań, które dziś są ograniczone przez sztywne granice zostaną zastąpione przez możliwością swobodnego poruszania się w przedsiębiorstwie. Będzie tak jednak wtedy, gdy konieczne dla sprawnego funkcjonowania wewnątrz-organizacyjne granice będą elastyczne [12].

Elastyczność przedsiębiorstwa, w tym struktury organizacyjnej, ma coraz większe znaczenie, gdyż działa ono w coraz bardziej niestabilnych i trudno przewidywalnym otoczeniu. Mówi się nieraz, że nowe procesy burzą stare struktury. Ocenia się, że elastyczność struktur z przyczyn historycznych jest w polskich przedsiębiorstwach za mała, choć się pozytywnie zmienia. Jednocześnie trzeb zaważyć, że niekorzystna jest również nadmierna elastyczność (płynność) struktur organizacyjnych, gdyż może prowadzić nawet do dezorganizacji przedsiębiorstwa. Tak więc istnieje optimum stabilności (elastyczności) organizacji i struktur organizacyjnych [1].

Przedsiębiorstwo przyszłości nie będzie również tworzyć szczelnych barier oddzielających je od zewnętrznych współpracowników. W miejsce układu my - oni i prowadzenia interesów drogą negocjacji, targowania się i blokowania informacji pojawi się partnerskie współdziałanie z dostawcami. Wyrażać się ono będzie m.in. we wzajemnym pomaganiu sobie w realizacji procesów innowacyjnych i podejmowaniu wspólnych przedsięwzięć [12].

Jeżeli wewnętrzne i zewnętrzne granice są przepuszczalne, pracownicy przedsiębiorstwa muszą dysponować dużą autonomią, umożliwiającą im samoorganizowanie się. W tych warunkach relacje organizacyjne mają partnerski charakter, przeto kwestie hierarchicznych zależności zejdą na dalszy plan. Kierownicy przekształcą się z surowych nadzorców w doradców - niezauważalnie będą kontrolować i koordynować działania oraz skoncentrują swoją uwagę na pomocy pracownikom w rozwiązywaniu problemów oraz tworzeniu warunków ich rozwoju [12].

Przedsiębiorstwo przyszłości będzie zatem również systemem hierarchicznym, którego cechy wynikać będą z niezbędnej nadrzędności celów głównych nad celami podrzędnymi. Zakres niezbędnej koordynacji dokonywanej przez osoby odpowiedzialne za realizację celów wyższego rzędu, wyznaczać będzie możliwości ich wpływania na działania innych, którzy będą dysponować tak dalece idącą swobodą zachowań, jak to jest tylko możliwe [12].

Należy jednak podkreślić, że hierarchia w przedsiębiorstwie przyszłości będzie bardzo słabo rozbudowana. Innymi słowy, będzie to bardzo płaskie rozwiązanie strukturalne, jakkolwiek nie tak płaskie jak sugeruje wyzwanie rzucone przez P. F. Druckera. Jego zdaniem pierwowzorem przedsiębiorstwa przyszłości może być symfoniczna orkiestra, w której każdy jest muzykiem światowej klasy. Jednak jeden muzyk, nawet najwybitniejszy, nie stworzy muzyki - stworzy ją orkiestra, która zagra dzięki pracy dyrygenta oraz dlatego, że każdy z muzyków ma ten sam zapis nutowy [12].

5. Literatura

[1] tł. [z fr] Bolesta - Kukułka K., Zarządzanie firmą., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Wyd. II, Warszawa, 1996

[2] Czermiński A., Grzybowski M., Wybrane zagadnienia z organizowania i zarządzania., Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni, Wyd I, Gdynia, 1996

[3] Koźmiński A., Obłój K., Zarys teorii równowagi organizacyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Wyd. I, Warszawa, 1989

[4] Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie przedsiębiorstwem., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Wyd. III, Warszawa, 2006

[5] http://agile.edu.pl/struktury-sieciowe-przyczynkiem-kreowania-wirtualnej-organizacji przedsiebiorstwa/ , 05.02.2010

[6] http://ekonom.univ.gda.pl/mikro/konferencja/pdf/Piotrowicz%20Artur.pdf ,05.02.2010

[7] http://www.blinfo.pl/books/samples/sim1.pdf , 05.02.2010

[8] http://www.empi2.pl/czytaj_z_nami/ep1/struktura_podr.htm , 06.02.2010

[9] http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk33.php , 06.02.2010

[10] http://www.oxford215.pl/konspekty/PZ_struktury.pdf , 05.02.2010

[11] http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p=&p=&strona=biul_wirt&nr=5&p= , 05.02.2010

[12] http://www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref26_full.html, 04.02.2010

---