PODSTAWY

ORGANIZACJI I ZARZĄZDANIA

WYKŁAD IV

STRUKTURA ORGANIZACJI

I

ZASADY JEJ TWORZENIA

"Organizacjami, które naprawdę zwyciężą

w przyszłości, będą te, które odkryły jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich szczeblach"

Peter M. Senge

1. POJĘCIE ORGANIZACJI

1. Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program.

2. Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności.

Organizacja, grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja, skoordynowana jednostka gospodarcza (publiczna), mająca określone granice i trwale funkcjonująca dla określenia pewnych celów, a priori podzielanych przez jej członków.

2. TRZY FUNKCJE ORGANIZACJI

Organizacja osiąga cele, przechowuje wiedzę i tworzy kariery.

• OSIĄGANIE CELÓW. Przezwyciężając granice możliwości jednostek, organizacja umożliwia realizację celów, których samodzielne osiągnięcie byłoby trudniejsze lub wręcz niemożliwe.

• PRZECHOWYWANIE WIEDZY. Organizacja gromadzi i chroni wiedzę cywilizacji, opracowuje też nowe i skuteczniejsze metody działania.

• TWORZENIE KARIER. Organizacja zapewnia pracownikom źródło utrzymania, umożliwiając równocześnie osiągnięcie osobistego zadowolenia i samorealizację.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA I ZASADY JEJ TWORZENIA

Menedżer mając określone w planie cel lub wiązkę celów organizacji, przystępuje do działania, aby te cele osiągnąć. Powinno to pozwolić na najlepszy sposób ich grupowania i wykorzystania zasobów organizacji. Takie działania nazywa się organizowaniem, a system utworzony do realizacji zaplanowanych celów - organizacją.

Do budowy organizacji jest konieczne zaprojektowanie :

• elementów organizacji, a więc jej struktury,

• wielkości tych elementów i kryteriów ich organizacyjnego zróżnicowania,

• relacji kształtujących się między tymi elementami (hierarchii, niezależności i współpracy),

Struktura organizacyjna, to całokształt stosunków łączących poszczególne jego części (systemy). Struktura statyczna uwzględnia aspekt rzeczowy organizacji, określa jej części składowe, rozmieszczenie ludzi i środków podziału pracy; strukturę decyzyjną, mechanizmy koordynacyjne; zadania, kompetencje i odpowiedzialność, generalną politykę i regułę jej realizacji.

Struktura jest całością funkcji i relacji określających w sposób sformalizowany misję, jaką każda komórka organizacyjna powinna wypełniać oraz zasady współpracy między poszczególnymi częściami organizacjami.

Menedżer mając określone w planie cel lub wiązkę celów organizacji, przystępuje do działania, aby te cele osiągnąć. Powinno to pozwolić na najlepszy sposób ich grupowania i wykorzystania zasobów organizacji. Takie działania nazywa się organizowaniem, a system utworzony do realizacji zaplanowanych celów - organizacją.

Przyjmując za H. Mintzbergiem, że organizacja składa się z pięciu głównych części, którymi są: rdzeń (poziom) operacyjny, poziom strategiczny (wierzchołek), szczebel średni, technostruktura i personel pomocniczy.

Rdzeń operacyjny (poziom operacyjny) stanowi podstawę organizacji. Składają się nań ci wszyscy, którzy wykonują podstawowe „fizyczne” zadania organizacji: produkcja, świadczą usługi.

Wierzchołek strategiczny (poziom strategiczny) składa się z tych, którzy sprawują ogólny nadzór nad funkcjonowaniem organizacji. Wierzchołek strategiczny odpowiada za formułowanie strategii organizacji, w jego gestii leży również całokształt relacji organizacja - otoczenie.

W skład szczebla średniego organizacji wchodzą posiadający władzę formalną menadżerowie - menadżerowie liniowi (kierownicy, brygadziści), aż do tych którzy bezpośrednio podlegających „wierzchołkowi”. Głównym zdaniem tej części organizacji jest bezpośrednie sprawowanie kierownictwa nad rdzeniem operacyjnym, przekazywanie (i dostarczanie) sprzężeń zwrotnych, podejmowanie niektórych decyzji (dotyczących bieżących działań organizacji).

W technostrukturze organizacji znajdziemy różnego rodzaju analityków, którzy zajmują się sprawami organizacyjnymi. Do nich należy realizacja takich zadań jak: tworzenie pewnych standardów obowiązujących w firmie, dotyczących procesów pracy, wyników, umiejętności pracowników,

Personel pomocniczy to ludzie, którzy zajmują się zadaniami związanymi z działalnością firmy: zaliczyć możemy do niej służby pomocnicze obsługujące funkcjonowanie organizacji.

3.1. Parametry struktury organizacyjnej i ich projektowanie

Projektując organizację, musimy określić mechanizm koordynacji działań oraz 9 poniższych parametrów:

• Specjalizację pracy

• Formalizacja

• Szkolenie i indoktrynacja

• Grupowanie jednostek

• Wielkość jednostek

• Systemy planowania i kontroli

• Mechanizmy scalające

• Decentralizacja pionowa

• Decentralizacja pozioma.

Do budowy organizacji jest konieczne zaprojektowanie:

• elementów organizacji, a więc jej struktury,

• wielkości tych elementów i kryteriów ich organizacyjnego zróżnicowania,

• relacji kształtujących się między tymi elementami (hierarchii, niezależności i współpracy).

4. 1. Rozpiętość kierowania

Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na różnorodne kryteria. Jednym z podstawowych kryteriów jest rozpiętość kierowania - liczba komórek organizacyjnych bezpośrednio podległych wyższemu szczeblu hierarchicznemu.

Realizacja tej zasady spowodowała pojawienie się problemu rozpiętości kierowania. Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

Kwestia rozpiętości kierowania łączy się tzw. delegowaniem władzy / uprawnień /.

Zasięg kierowania - liczba wszystkich pracowników bezpośrednio i pośrednio podległych jednemu kierownikowi.

Wyróżniamy:

1. formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów;

2. rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi przełożony kieruje bezpośrednio ( może być oczywiście różna od rozpiętości formalnej ) ;

3. potencjalna rozpiętość kierowania, a więc taka, która jest teoretycznie najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.

Zasadę rozpiętości kierowania, zgodnie z którą przełożony powinien kierować bezpośrednio ściśle określoną liczbę podwładnych, sformułował jeden z klasyków organizacji V.A. Granicunas.

Wykazał on teoretycznie, że głównym czynnikiem ograniczającym potencjalną rozpiętość kierowania jest konieczność bezpośredniego kontaktowania się z pracownikami oraz kontrolowania wszystkich powiązań między nimi.

Najogólniejszy wzór, pozwalający obliczyć maksymalną liczbę relacji , w które może być uwikłany kierownik przedstawia się następująco :

F = n ( 2 ⁿ /2 + n - 1 )

gdzie :

F - liczba możliwych relacji

14. liczba podwładnych.

( n = 5, ilość interakcji 100, n = 6 ilość interakcji 222 )

Koncepcja Granicunasa jest przykładem tzw. " szkolnego błędu ", gdyż nie ma dwóch identycznych, dających się sumować, oddziaływań społecznych kierowników, podwładnych i organizacyjnych sytuacji.

3.2 Metody określania potencjalnego zasięgu i rozpiętości kierowania :

• magiczna,

• intuicyjna,

• matematyczna,

• czynnikowa

Ustalenie potencjalnej rozpiętości kierowania nie może być rezultatem abstrakcyjnej analizy, lecz wynikiem badania wielu powiązanych ze sobą czynników. Są to :

• czynniki związane z zadaniami, jaka ważkość zadań, ich trudność, różnorodność czy możliwość powstania faktów nieodwracalnych ;

• czynniki związane z osobą kierownika, jak zakres jego samodzielności, personel pomocniczy, styl kierowania, kwalifikacje ;

• czynniki związane z podwładnymi - kwalifikacje, integracja pracownicza, postawa grup poza formalnych ( grup nieformalnych ), fluktuacja personelu ;

• czynniki o charakterze techniczno- organizacyjnym, jako szczebel organizacyjny, na którym znajduje się konkretne stanowisko kierownicze, rozmieszczenie pracowników w terenie, stabilność struktury organizacyjnej, równomierność tempa pracy, technika przetwarzania zmiennych.

W świetle powyższego powinno być oczywiste, iż ilość osób podległych kierownikowi bezpośrednio jest zależna od szczegółowo konkretnych uwarunkowań.

2. CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI

J. H. Jackson i C. Morgan podzielił cykl rozwoju systemów społecznych na trzy podstawowe fazy

• powstanie i wzrost,

• stabilizację i dynamiczną równowagę,

• zmianę lub upadek i rozwiązanie.

wyjścia

Powstawanie Stabilizacja Zmiana lub upadek

i wzrost i dynamiczna i rozwiązanie

równowaga

Rys. Fazy rozwoju systemów społecznych

4. Parametry budowy struktury organizacyjnej

Parametry struktury zwane też cechami struktury to podstawowe właściwości struktury. W literaturze organizacyjnej można się spotkać propozycje kilkudziesięciu parametrów używanych do projektowania i oceny struktur organizacyjnych. Za najbardziej pojemne, najlepiej charakteryzujące strukturę można uznać cztery parametry: koordynację, specjalizację, hierarchię, centralizację i formalizację.

Koordynacja, ustalony sposób lub sposoby współpracy między komórkami organizacyjnymi. Jakie powiązania istnieją między nimi oraz jaki poziom centralizacji (decentralizacji) z nich wynika?

Koordynacja, w tym wymiarze hierarchia stanowi główną zasadę koordynacji tworząc mniej lub bardziej spłaszczoną piramidę. Zasada ta jest uzupełniana coraz lepiej rozwiniętymi mechanizmami definiowania celów, alokacji zasobów i kontroli.

Specjalizacja, wskazuje na wewnętrzny podział pracy i będącą jego konsekwencją różnorodność funkcji stanowisk i komórek organizacyjnych według, np., kryteriów: lokalizacji geograficznej, charakteru rynku,

Konfiguracja, to liczba, różnorodność i wzajemne powiązanie stanowisk i komórek. Konfiguracja odzwierciedla m.in.układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami, liczbę szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania.

Centralizacja, czyli rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk i komórek organizacyjnych. W organizacji scentralizowanej większość uprawnień do podejmowania decyzji znajduje się na poziomie naczelnego kierownictwa, a więc na szczycie najwyższej hierarchii służbowej.

Centralizacja określa podział uprawnień decyzyjnych między poszczególne szczeble organizacyjne i stanowiska kierownicze określając tym samym wewnętrzną strukturę władzy w organizacji.

W teorii organizacji i zarządzania funkcjonują równocześnie dwie sprzeczne ze sobą zasady lokalizacji uprawnień decyzyjnych:

- uprawnienia decyzyjne powinny być lokalizowane na tyle wysoko, aby decydent rozumiał cele strategiczne organizacji i miał spojrzenie na problem,

- lokalizowanie uprawnień decyzyjnych jak najniżej, blisko miejsca realizacji decyzji ze względu na znajomość realiów, dostęp do informacji o warunkach realizacji decyzji i zaangażowanie decydentów w proces realizacji zadań.

Decentralizacja, to lokalizacja wielu uprawnień decyzyjnych na poziomie niższych szczebli zarządzania, na poziomie pracowników wykonawczych w ramach pełnomocnictwa.

Standaryzacja, charakteryzuje, w jakim stopniu ujednolicone są rozwiązania strukturalne statyczne, np. typów stanowisk i komórek organizacyjnych, oraz reguł postępowania, wymagających utrzymania tych samych powtarzających się reguł postępowania

Formalizacja dotyczy utrwalenia na piśmie celów i zadań, zasad, reguł i wzorców wykonywania prac na poszczególnych stanowiskach, tworzy się wewnętrzne przepisy, które określają: cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych i wykonawczych, odpowiadające im zakresy upoważnień i odpowiedzialności, wzorce działań, które z założenia powinny prowadzić do osiągnięcia celów. Formalizacja, tzn. poszukiwać wyższości prawa pisanego nad zwyczajem i orzecznictwem. Wiele przedsiębiorstw opracowuje regulaminy, które z mniejszą lub większą precyzją opisują strukturę organizacji, funkcje, które zostały w niej wyodrębnione, powiązania między komórkami organizacyjnymi, a często nawet zadania poszczególnych pracowników i granice ich uprawnień. Formalizacja może być mniej lub bardziej nasilona i może akcentować różne aspekty organizacji.

Formalny kształt organizacji zapisany jest w statucie i regulaminie organizacyjnym, składającym się z:

• części ogólnej, określającej ogólne zasady organizacji i jej modyfikowania,

• schematu graficznego, prezentującego podział urzędu na jednostki organizacyjne oraz występujące miedzy nimi powiązania,

• tzw. księgi służb zawierającej szczegółowe zakresy zadań, obowiązków i uprawnień wszystkich pionów, komórek i stanowisk w organizacji,

• instrukcji organizacyjnych określających podstawowe procedury postępowania i wzorce działania.

Nadmiar przepisów nazywamy przeformalizowaniem organizacji, zbyt niski stopień sformalizowania niedoformalizowaniem.

Hierarchia może być zbudowana według zasady jednoliniowej lub wieloliniowej. W strukturze jednoliniowej obowiązuje zasada jedności rozkazodawstwa (struktury biurokratyczne). Struktura wieloliniowa specjalizuje kierowników w różnych funkcjach i pozwala na zniesienie zasady jedności rozkazodawstwa (struktury organiczne).

Struktura dynamiczna występuje w systemach w których zachowanie pewnych elementów uzależnione jest od czasu, oznacza relacje dynamiczne zachodzące miedzy zdarzeniami i uwzględniające czynnik czasu, a mianowicie:

1) procesy pracy, 2) przebieg informacji, od wejścia, przez transformacje, do wyjścia, 3) programy i plany.

Więź służbowa (hierarchiczna), łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi, a najistotniejsza cecha jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań, które podwładny powinien wykonać,

wieź technologiczna, łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakiś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jej fazy,

więź funkcjonalna, łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy realizując równolegle różne funkcje w niezbędne do sprawnego działania całej organizacji. Możemy wyróżnić następujące więzi:

więź służbową między funkcjonalnymi przełożonymi a podwładnymi nazywana najczęściej więzią funkcjonalną hierarchiczną,

jako więź hierarchiczna pionowa w strukturze o funkcjonalnym podziale, np.: spawy obywatelskie, ochrona środowiska.

jako więź między „członkiem funkcjonalnie uzależniającym” a „członkiem funkcjonalnie uzależnionym”, polegająca na doradzaniu, pomaganiu, a więc więź funkcjonalnego wspomagania, doradcy, radcowie, eksperci.

Więź informacyjna, polegającą na wzajemnym informowaniu się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadań i podejmowaniem decyzji.

Podstawową częścią organizacji jest stanowisko pracy. Powiązane ze sobą stanowiska pracy i ich aglomeraty tworzą strukturę organizacyjną. Stanowiska pracy są łączone w komórki organizacyjne, a te z kolei w większe jednostki organizacyjne.

Komórka organizacyjna składa się z menedżera - szefa i jego bezpośrednich podwładnych. Jednostka organizacyjna to większy zbiór komórek organizacyjnych, która jest składa się z menedżera wyższego szczebla oraz podległych mu komórek organizacyjnych.

Szczególną jednostką organizacyjną jest pion organizacyjny, na czele którego stoi menedżer ścisłego kierownictwa organizacji.

Takie kryteria, jak wiedza, przebieg procesu produkcyjnego lub też funkcje w systemie wykonawczym, noszą nazwę kryteriów funkcjonalnych, ponieważ jednostki te muszą ściśle ze sobą współpracować. Pozostałe kryteria są nazywane rynkowymi lub autonomicznymi, w wyniku ich stosowania można stworzyć takie jednostki, które mogą działać względnie niezależnie od siebie.

Grupa robocza to zbiór jednostek, współdziałających głownie w celu wymiany informacji jako podstawy podejmowania decyzji i dążących do wzajemnego udzielania pomocy w realizacji zadań, wynikających z zakresu czynności każdego z członków

Zespół, to grupa robocza, której celem jest realizowanie określonego zadania poprzez koordynację prac jego członków. Dzięki temu uzyskiwany jest efekt synergii, czyli rezultat działań jest większy niż suma ich indywidualnych wkładów. Uzyskiwanie efektu synergetycznego w zespołach zadaniowych zwiększ efektywność bez dodatkowych nakładów. Warunki skutecznego zespołu:

1. niewielka liczebność, najlepiej do 12 osób,

2. zróżnicowanie umiejętności członków, w tym koniecznie, umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, umiejętności techniczne, umiejętności interpersonalne

3. duże zaangażowanie we wspólne działania

4. ustalanie konkretnych celów.

IV TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

W zależności od kształtowania się rozpiętości kierowania można wyróżnić strukturę smukłą i płaską.

W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest mała, komórki są niewielkie, za to duża liczba menedżerów różnego szczebla.

Zaletami struktury smukłej są: możliwość bieżącej i dokładnej kontroli podwładnych, w tym bezpośrednie oddziaływanie na pracowników. Pracownik ma znaczne możliwości awansu pionowego.

Wady struktury smukłej to: długi przepływ informacji i możliwość ich zniekształcenia. Struktura ta nie dostosowuje się szybko do zmian.

W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest duża, a komórki organizacyjne są o wiele bardziej liczne niż w strukturze wysmukłej

Zaleta struktury płaskiej jest duża samodzielność pracowników, wadą zaś może być to, że pracownik, który nie jest odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji, może podejmować działania nie zawsze zgodne z celami organizacji,

W większości sytuacji struktura wysmukła jest kosztowniejsza niż płaska. Obecnie istnieje tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych i zmniejszania ilości szczebli pośrednich.

Dla klasycznej teorii organizacji i zarządzania charakterystyczne jest poszukiwanie modelu najlepszej struktury organizacyjnej.

Wśród modeli idealnych najstarszy w historii zarządzania jest oparty na racjonalnych przesłankach model biurokratyczny stworzony przez Maxa Webera i model przeciwstawny do logiki modelu biurokratycznego - model R. Likierta, nazwany modelem organicznym

Tablica 1. Model biurokratyczny i organiczny struktury organizacyjnej

Cechy modelu	Struktury biurokratycznej	Struktury organicznej
Cele	Stałe, niezależne od zmian otoczenia	Zmienne, reagujące na zmiany otoczenia
Procedury	Sztywne, sformalizowane	Zmienne, inicjatywa oddolna
Uczestnictwo i role organizacyjne	Stałe zakresy kompetencji i stanowiska	Elastyczne określane role, zmienne zatrudnienie
Odpowiedzialność	Za przestrzeganie reguł, norm, standardów	Za wyniki
Sprawność w otoczeniu	Stabilnym	Zmiennym
Liczba reguł formalnych	Duża	Mała
Rozpiętość kierowania	Mała	Duża
Kształt struktury	Smukła	Plaska
Centralizacja	Duża	Mała
Źródło władzy	Hierarchia	Kompetencje
Forma porozumiewania się między członkami organizacji	Rozkazy, polecenia, nakazy	Rady, zalecenia

Z dwóch przeciwstawnych teorii struktur organizacyjnych : biurokratycznej i organicznej można wyprowadzić typowe struktury stosowane w praktycze ( tabela 2).

Tablica 2. Typy struktur organizacyjnych

Struktury biurokratyczne Struktury organiczne

1. Liniowe 1. Macierzowe

2. Liniowo - sztabowe 2. Tensorowe

3. Funkcjonalne 3. Projektowe

4. Poziome 4. Sieciowe

5. Pionowe 5. Amorficzne

6. Hybrydowe

Podstawowe typy struktur organizacyjnych, które można wyodrębnić ze względu na relacje między samymi menedżerami oraz menedżerami a wykonawcami, to struktura liniowa, sztabowo - liniowa, funkcjonalna, macierzowa, amorficzna.

Podać schematy struktur organizacyjnych

• STRUKTURA LINIOWA

Struktura liniowa jest najstarszym rodzajem powiązań w organizacji. Podstawą jej budowy jest zasada jedności rozkazodawstwa. W tym typie struktury istnieje dominacja myślenia hierarchicznego. Jest to struktura sztywna, brak specjalizacji funkcji kierowniczych. Zaletami struktury liniowej są: prostota, precyzja, określenia władzy i odpowiedzialności oraz stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.

• STRUKTURA SZTABOWO - LINIOWA

Występuje tu, podobnie jak w strukturze liniowej, zasada jedności rozkazodawstwa. Dodatkową istotną cecha jest stworzenie specjalistycznego wsparcia zarządzania poprzez stworzenie komórek sztabowych. Menedżer podejmuje decyzje i odpowiada za funkcjonowanie organizacji, natomiast komórka sztabowa m.in. zbiera informacje, przygotowuje decyzje, prowadzi prace prognostyczne.

Niekiedy komórka sztabowa w całości przygotowuje decyzje łącznie z opracowaniem odpowiednich aktów prawnych. W strukturze sztabowo - liniowej następuje rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji fachowych. Prawidłowo ukształtowana struktura sztabowo - liniowa powinna łączyć zalety struktury liniowej (jedność rozkazodawstwa, czytelny system władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną komórek sztabowych).

• STRUKTURA FUNKCJONALNA

Powyższa struktura powstaje na skutek przekształcenia struktury sztabowo - liniowej.

Utworzenie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasada jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych.

Podwładny ma kilku menedżerów, każdy jest odpowiedzialny za pewien fragment funkcjonowania organizacji, jest realizowana zasada wielostronnego podporządkowania. Wymaga to ścisłej współpracy wyspecjalizowanych kierowników. Wzajemnego zaufania i zrozumienia, umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych.

Zaletą tej struktury jest powierzenie funkcji kierowniczych specjalistom w danej dziedzinie. Wadą natomiast trudności koordynowania decyzji podejmowanych przez wiele osób.

• Każdy z wymienionych modelowych typów struktur organizacyjnych ma swoje wady i zalety.

Głównymi zaletami struktur liniowych są :

• jednoosobowe kierownictwo,

• przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności,

• stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji,

• łatwość utrzymania dyscypliny.

Do podstawowych ich wad natomiast zaliczamy:

• brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną,

• wysoka centralizacja uniemożliwiająca pełne wykorzystanie zdolności indywidualnych wykonawców.

Struktura funkcjonalna daje korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie kierownictwa i wykonawstwa, a mianowicie :

• możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami, którymi są przełożeni funkcjonalni,

• zdolność do szybkiego reagowania na zmiany w organizacji.

• STRUKTURA MACIERZOWA

Jest ona określana jako „system podwójnego podporządkowania". Jest zbudowana z wierszy i kolumn. W kolumnach są umieszczane często powtarzalne funkcje, w wierszach zaś nietypowe, okresowo zmieniające się zadania.

Zaletami struktur tego typu jest połączenie struktur funkcjonalnych i liniowych, a więc wsparcie merytoryczne menedżerów w realizacji zadań, możliwość całościowego rozpatrzenia i kierowania projektem. Wady struktur macierzowych to: odejście od zasady jednoosobowego rozkazodawstwa, możliwość konfliktów kompetencyjnych, kosztowność ich wdrożenia.

Macierz funkcji i produktów

	PRODUKCJA			HANDEL
	ZAKUPY	WYTWA -RZANIE	MONTAŻ	MARKETING	SPZREDAŻ	USŁUGI POSPRZEDAŻNE
PRODUKT 1
PRODUKT 2

STRUKTURA AMORFICZNA

Poszczególne komórki organizacji są tu całkowicie samodzielne i niezależne. Struktura ta charakteryzuje się brakiem powiązań o charakterze hierarchicznym i poziomym. W tego typu organizacji występuje jedność rozkazodawstwa i wykonawstwa. Wymaga to uniwersalności fachowej każdej komórki organizacyjnej. Struktura ta występuje w nielicznych organizacjach np. w zespołach adwokackich, rzeczoznawców, przychodniach lekarskich.

W każdej organizacji funkcjonują obok siebie dwa rodzaje struktur: formalne i nieformalne.

Struktura formalna jest opisana w aktach prawnych organizacji i zatwierdzona przez jej kierownictwo.

Struktura nieformalna wynika z osobistych i grupowych potrzeb pracowników.

4.1. Założenia strategii zmiany organizacyjnej

1. Najbardziej pożądane jest systematyczne doskonalenie tego, co było dobre w przeszłości, a nie rewolucyjne zmiany,

2. podstawową strukturę organizacyjną tworzą grupy (zespoły),

3. Istotnym celem jest wzrost współdziałania poszczególnych elementów organizacji,

4. We właściwie zorganizowanej organizacji decyzje podejmowane są tam, gdzie źródło informacji, a nie na z góry określonych szczeblach

5. Organizacja jako całość i poszczególne jej elementy zawsze zmierzają do z góry określonego celu,

6.Jednym z celów organizacji jest stworzenie systemu informacji, wzajemnego zaufania miedzy poszczególnymi elementami,

6. Ludzie popierają to, co współtworzą.

STRUKTURY SYSTEMÓW ORGANIZACYJNYCH

• STRUKTURA FUNKCJONALNA typu U - uniwersalna

Przedstawiając podstawowe typy struktur organizacyjnych analizowano organizacje z punktu widzenia mikroorganizacji, a więc organizacji pionu. W systemach dużych organizacji lub kilku ze sobą powiązanych występują najczęściej struktury organizacyjne : funkcjonalna zwana również strukturą typu U, konglomeratową - typu H, dywizjonalna - typu D.

W dużych organizacjach ten sposób powiązań jest stosowany dla poszczególnych pionów organizacyjnych, a więc pewnego zbioru pojedynczych komórek organizacyjnych.

Podstawy teoretyczne są oparte na omówionej uprzednio strukturze funkcjonalnej. Oliver Williamson ( cyt. Za R. Griffinem s.376 ) nazwał ja mianem struktury typu U unitary strukture ( struktura unitarna, jednolita , spójna, uniwersalna).

W tym rozwiązaniu poszczególne piony są tworzone w wydziałach funkcjonalnych. Jest tu zachowana jednolitość rozkazywania. Funkcję koordynatora pełni najczęściej menedżer naczelny. Funkcjonalne zorganizowanie oznacza przede wszystkim poziome zintegrowanego procesu na wyspecjalizowane jednostki operacyjne, które są jednorodne w zakresie realizacji w swoich umiejętnościach.

W strukturze tej piony funkcjonalne nie mogą istnieć samodzielnie, muszą ze sobą współpracować. Jednak coraz częściej organizacje współdziałają nie z pionem w swojej macierzystej organizacji, lecz z wyspecjalizowanymi oddzielnymi organizacjami, np. prowadzenia finansów, obsługi medycznej.

• STRUKTURA UNWERSALNA typu H ( holding),

Jest to struktura organizacyjna składająca się z wielu nie powiązanych ze sobą jednostek. Oparta jest ona w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobów. Każda samodzielna organizacja w holdingu ( lub pion) jest kierowana przez dyrektora ocenianego za wyniki ekonomiczne podległej mu organizacji lub pionu.

Każdy dyrektor działa niezależnie od pozostałych. Przykładowo jedna organizacja zajmuje się produkcją samochodów, a druga jest z nią powiązana bankiem, trzecia to stocznia. Struktura - o której mowa - ma swoich przeciwników, i tak M. Porter uważa, że organizacje, które przyjęły tę strukturę, osiągają słabe lub średnie wyniki finansowe. Ponadto zarządzanie tą strukturą jest złożone.

• STRUKTURA DYWIZJONALNA typu D (divisional)

Struktura ta jest jedną z najbardziej popularnych struktur organizacyjnych (rys. 3). W odróżnieniu od struktury typu H (koglomeratowej) samodzielne jednostki są ze sobą powiązane. W strukturze dywizjonalnej liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego.

Dużą korzyścią wynikająca z zastosowania tej struktury jest możliwość prowadzenia całościowej polityki i wspólnego wykorzystania zasobów. W tej strukturze każdy z elementów tworzy własną politykę kadrową, infrastrukturę tak, aby był samowystarczalny. Poszczególne jednostki organizacji nazywane w literaturze anglosaskiej business unit przygotowują decyzje od operacyjnych do strategicznych.

Podstawowe korzyści zastosowania struktury dywizjonalnej :

• szybka reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu,

• wytypowanie jednostek organizacyjnych jako autonomiczne centra decyzyjne i centra odpowiedzialności,

• możliwość zastosowania zarządzania przez cele i mobilizacja menedżerów.

Wady struktury dywizjonalnej :

• optymalizacja na poziomie jednostek organizacyjnych nie jest optymalizacją na wyższym poziomie, czyli dla całego systemu,

• brak przepływu kadry ( każda jednostka pragnie być najlepsza),

• niebezpieczeństwo mnożenia procedur koordynacyjnych, które mogą doprowadzić do ograniczenia innowacji poszczególnych oddziałów.

Specyficznym typem struktur są struktury organizacji międzynarodowych, w których można wydzielić trzy główne rodzaje struktur :

• SRTUKURA TYPU ORGANIZACJA MACIERZYSTA - FILIE

Kierownictwo organizacji macierzystej pragnie zachować całkowitą kontrolę operacji zagranicznych. Podstawowe decyzje są podejmowane w organizacji macierzystej, której jednostki funkcjonalne wspierają filie.

W filii istnieją tylko niezbędne stanowiska pracy, które stanowią najczęściej przedłużenie działania pionu eksportu w organizacji macierzystej.

• STRUKTURA Z MIĘDZYNARODOWYM ODDZIAŁEM OPREACYJNYM

Ta struktura stosowana jest dla organizacji dużych i bardzo dużych, w których sprzedaż krajowa dominuje nad sprzedażą zagraniczną. W centrali organizacji międzynarodowej tworzy się oddziały do spraw kierowania filiami zagranicznymi.

Oddział ten bezpośrednio odpowiada za funkcjonowanie filii zagranicznych. Niebezpieczeństwo związane z istnieniem tego typu struktury wynika z faktu, że oddział międzynarodowy ma naturalną skłonność do usamodzielnienia się i tworzenia tzw. państwa w państwie.

• STRUKTURA GLOBALNA

dotyczy takiej organizacji, której cała działalność ma charakter wielonarodowy. Powstanie struktur globalnych jest związane z sytuacją , kiedy organizacje występujące na rynkach lokalnych rozpoczęły działania na całym obszarze świata.

Na procesy globalizacji oddziałują powiązane ze sobą czynniki polityczne, rynkowe, kosztów i konkurencyjności..

Organizacja wielonarodowa jest strukturą złożoną z autonomicznych jednostek działających w różnych krajach i w dużym stopniu dostosowaną do warunków lokalnych.

Organizacja globalna przede wszystkim integruje swą działalnością tak, by strategia całości firmy była jednolita.

A B

Analiza przypadków

Specjalizacja i podział pracy w fabryce

Adam Smith w swoim fundamentalnym dziele z 1776 r. Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów podaje przykład fabryki szpilek. Opisuje jak jedni robotnicy zajmują się naciąganiem drutu, inni prostują go, jeszcze inni zajmują się cięciem, kolejna grupa- zaostrzaniem, a ostatnia tworzeniem główki szpilki. Zaledwie dziesięciu pracowników jest w stanie wyprodukować 48 tysięcy szpilek jednego dnia. Gdyby pracowali osobno, każdy byłby w stanie stworzyć najwyżej dwadzieścia sztuk dziennie.

Pytania

1. Dlaczego tak się dzieje?

2. Podaj przykłady podobnej zależności

3. Czy specjalizacja zawsze skutkuje synergią?

Optymalna rozpiętość kierowania

Od początku istnienia teorii organizacji i zarządzania wielu badaczy próbowało odkryć, jaka jest wartość optymalnej rozpiętości kierowania. Na przełomie XIX i XX wieku panowała nawet dość powszechna zgoda, że jest to liczba sześciu podwładnych - przy większej przełożony tracił kontrolę nad ich pracą, a przy mniejszej organizacja ponosiła niepotrzebnie dodatkowe koszty. Pogląd ten jednak został zakwestionowany już w latach 50. ubiegłego stulecia (Urwick, 1956) i obecnie nie podziela go w zasadzie żaden naukowiec.

Pytania

1. Dlaczego nie można ustalić optymalnej rozpiętości kierowania dla każdej organizacji?

2. Jakie przemiany społeczne spowodowały przełom w myśleniu o rozpiętości kierowania?

Literatura

1. Grudzewski W., Hejduk I.K., Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2005.

2. Nalepa A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001.

3. Stabryła A.(red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991.

Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa, 2000, str. 281

J.H. Jackson, C. P. Morgan, Organization Theory . A Macro Perspective for Managament, Prestic Hall, 1982

R.W. Griffin , Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996

M. Porter, From Competititive Adwantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, May, 1987 str. 43

8

Dyrekcja generalna

Pion produkcji

Pion finansowy

Pion marketingu

Dyrekcja generalna

Wydawnictwa

Gastronomia

Budownictwo

Dyrekcja

generalna

Fabryka

silników

Fabryka

samochodów

Bank

Kierownictwo

organizacji

Pion eksportu

Pion produkcji

Pion w kraju

A

Pion w kraju

B

Niemcy

Polska

Produkt A

Polska

Niemcy

Rosja

Węgry

Produkt B

Polska

Hiszpania

USA

Rosja

Rosja

USA

Węgry

Hiszpania

---