ORGANIZOWANIE
Organizacja jest to całość z złożona z części, z których każda przyczynia się do realizacji celów organizacji.
Organizacja to uporządkowany system złożony z:
celów przez nią realizowanych,
ludzi,
wyposażenia materialno-technicznego,
formalnej struktury (czyli zasad podziału działań i odpowiedzialności i wynikającego z tego dostępu do władzy i informacji).
Podstawowe właściwości każdej organizacji:
celowość, czyli istnienie ogólnego celu oraz wspólne dązenie części do jego realizacji,
złożoność wielość części składających się na całość,
odrębność wyodrębnienie celów i struktury całości z otoczenia, a jednoczesne powiązanie z otoczeniem tych celów.
Termin organizacja można rozumieć w trzech zasadniczych znaczeniach:
rzeczowym (instytucjonalnym), jako całość złożoną z zespołu ludzi wyposażonych w środki rzeczowe i dążących do realizacji celu organizacji;
atrybutowym (strukturalnym), oznaczającym sposób wewnętrznego zorganizowania, układ współzależności;
czynnościowym jako rodzaj działania skierowanego na osiągnięcie celów, świadom ego procesu polegającego na racjonalnym łączeniu ludzi i innych zasobów w celu osiągnięcia efektu synergii.
Organizowanie jest to proces alokacji zasobów organizacji zgodnie ze sposobami realizacji jej celów, zmierza ono do utworzenia struktury materialnej i społecznej organizacji.
Organizacja pracy umożliwia łączenie ludzi i techniki w procesach wytwórczych, po to aby doprowadzić do jak najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów organizacji (elementy struktury organizacyjnej: stanowisko, komórko, pion).
Poprzez strukturę organizacji rozumie się ogół relacji wewnętrznych, zachodzących miedzy poszczególnymi elementami lub miedzy elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości.
W działalności gospodarczej mamy do czynienia z trzema podstawowymi rodzajami struktur działalności gospodarczej:
Struktury organizacyjne,
Struktury kapitałowe,
Struktury kontraktowe.
Strukturę organizacyjna tworzymy poprzez łączenie stanowisk wyposażonych w odpowiednie zasoby materialne i niematerialne w komórki organizacyjne o różnym stopniu złożoności.
Pomiędzy komórkami i stanowiskami kształtują się więzi organizacyjne będące wynikiem trzech procesów:
podziału pracy (zadań i zasobów),
władzy,
informacji.
Specjalizacja jest parametrem określającym podział pracy i więzi specjalizacyjne wewnątrz przedsiębiorstwa . Rozumiana jest jako proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności i biegłości w jakiejś dziedzinie.
Specjalizacja funkcjonalna (sposób specjalizowania struktur od góry).
Specjalizacja produktowa polega na wyodrębnieniu w strukturze części organizacji odpowiedzialnych za produkcję lub sprzedaż wybranej grupyproduktowej]
Specjalizacja według klientów (nazywana też specjalizacja rynkową) znajduje zastosowanie w przedsiębiorstwach, w których istnieją zróżnicowane segmenty klientów wymagające odmiennych procedur handlowych, czy produkcyjnych. W ramach specjalizacji rynkowej możemy tez wyróżnić specjalizację geograficzną.
Specjalizacja technologiczna, części struktury są wyodrębniane według różnych technologii układających się w ciąg operacji produkcyjnych.
Hierarchia określa liczbę stanowisk organizacyjnych i kierowniczych oraz sposób ich powiązania w układzie pionowym.
Obejmuje stosunki podrzędności i nadrzędności w organizacji, do których opisania stosuje się różnorakie parametry np.: rozpiętość kierowania czyli liczba bezpośrednio podlegających danemu kierownikowi stanowisk; liczba szczebli hierarchicznych, czyli liczba szczebli kierowniczych w organizacji; wskaźnik smukłości struktury, czyli stopień jej zhierarchizowania.
Hierarchia organizacyjna może być zbudowana według zasady jednoliniowej lun wieloliniowej. W strukturze jednoliniowej zachowana jest zasada jedności rozkazodawstwa, struktura wieloliniowa pozwala na zniesienie tej zasady.
Centralizacja określa podział uprawnień decyzyjnych między poszczególne szczeble organizacyjne i stanowiska kierownicze, określając tym samym wewnętrzną strukturę władzy w organizacji. W teorii organizacji i zarządzania funkcjonują równocześnie dwie sprzeczne ze sobą zasady lokalizacji decyzyjnych: (a) uprawnienia decyzyjne powinny być lokalizowane tak wysoko aby decydent rozumiał cele strategiczne i miła szerokie spojrzenie, (b) lokalizowanie uprawnień decyzyjnych jak najbliżej miejsca ich podejmowania.
Do pomiaru centralizacji określa się dwa parametry: stopień centralizacji czyli liczbę decyzji podejmowanych na poszczególnych szczeblach organizacji oraz ważność rodzajów decyzji.
Formalizacja polega na zapisaniu pożądanych standardów zarządzania w formie pisemnej, ale także w formie rysunków, czy innych zapisów medialnych.
Formalizacja jak każda standaryzacja, ma na celu ograniczenie niepewności ludzi oraz unikniecie zachowań niesprawnych. Zarówno zbyt duży jak i zbyt mały poziom formalizacji prowadzi do nieefektywności organizacji.
Struktury biurokratyczne:
Liniowe,
Liniowo sztabowe,
Funkcjonalne,
Poziome,
Pionowe.
Struktury organiczne
Macierzowe,
Tensorowe,
Projektowe.
Czynniki w procesie kształtowania struktur:
Technologia (produkcja: masowa, jednostkowa i ciągła);
Otoczenie organizacji (stałe, zmienne, burzliwe);
Strategia organizacji;
Ludzie i kultura organizacyjna.
Trzy rodzaje struktur kapitałowych działalności gospodarczej:
Holdingi operacyjne (inaczej koncerny) podmiot nadrzędny prowadzi operacyjną działalność kluczową, podmioty podporządkowane prowadzą działalności wspierające.
Holdingi zarządcze (inaczej holding strategiczny) podmiot nadrzędny nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się oddziaływaniem właścicielskim, podmioty podporządkowane prowadzą operacyjne działalności komplementarne.
Holdingi finansowe podmiot nadrzędny nie prowadzi działalności operacyjnej i zajmuje się oddziaływaniem właścicielskim za pomocą instrumentów finansowych, podmioty podporządkowane prowadzą zróżnicowane działalności operacyjne.
Struktury kontraktowe działalności gospodarczej są to struktury składające się z samodzielnych prawnie, niezależnych organizacyjnie i kapitałowo podmiotów gospodarczych w postaci osób fizycznych, przedsiębiorstw indywidualnych, spółek osobowych i kapitałowych, spółdzielni, przedsiębiorstw państwowych.
Equity joint ventures przedsięwzięcie gospodarcze z partnerem zagranicznym, zakładajace wspólny wkład kapitałowy.
BOOT (built own operate transfer) porozumienie umowne umożliwiające podmiotowi podporządkowanemu dokonanie inwestycji w dziedzinie działalności kontrolowanej przez podmiot nadrzędny. Obiekty powstałe w wyniku inwestycji podmiotu podporządkowanego pozostają jego własnością i są przez niego eksploatowane do momentu transferu poniesionych nakładów i uzgodnionych zysków (po tym okresie przechodzą na własność podmiotu nadrzędnego).
Franchising długookresowe porozumienie polegające na przekazaniu przez podmiot nadrzędny prawa do stosowania technologii, tożsamości itp.
Umowy handlowe
Konsorcjum porozumienie niezależnych podmiotów w zakresie wspólnych przedsięwzięć.
Licencja przekazanie podmiotowi podporządkowanemu prawa do stosowania rozwiązań technicznych, technologicznych i organizacyjnych.
Coop joint ventures
Porozumienia handlowe
Wspólnoty interesów struktura polegająca na umownym wzajemnym wspieraniu interesów niezależnych partnerów w określonych dziedzinach.
Organizacja produkcji
Organizacja produkcji to proces prowadzący do racjonalnego rozmieszczenia oraz uporządkowania produkcji w przestrzeni i czasie.
Elementy procesu produkcyjnego:
Proces przygotowani produkcji,
Proces technologiczny (kolejno: suma operacji technologicznych, czynności roboczych, ruchów roboczych), następuje tutaj zmiana właściwości przetwarzanych materiałów,
Procesy pomocnicze (transport, magazynowanie, kontrola i pomiary itp.),
Procesy obsługi (utrzymanie ruchu remonty, dostawa energii, utylizacja Kierowanie w znaczeniu szerszym odnosi się do rzeczy nieożywionych oraz istot żyjących, w znaczeniu węższym tylko do istot żyjących. Kierowanie jest to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.
Podstawą kierowania ludźmi jest władza, może ona wynikać z pozycji hierarchicznej - władza formalna lub z aspektów nieformalnych - władza nieformalna (przywództwo).
Zarządzanie potocznie jest uważane jako synonim kierowania, wielu autorów traktuje zarządzanie wyżej, łącząc je z dysponowaniem środków produkcji (np. powierzonych zarządcy przez ich właściciela).
Kierownik osoba, która odpowiada za podwładnych i za inne zasoby organizacji.
Podział kierowników
Według zajmowanego szczebla w organizacji:
kierownicy pierwszej linii (operacyjni),
kierownicy średniego szczebla (taktyczni),
kierownicy najwyższego szczebla (strategiczni).
Według obszaru odpowiedzialności:
kierownicy funkcjonalni, np.: produkcji, marketingu, sprzedaż, finanse, itp.,
kierownicy ogólni odpowiedzialni za całą organizację.
Umiejętności i role kierownicze
L. Katz wyróżnił trzy zasadnicze rodzaje umiejętności kierowniczych:
techniczne (zdolność poruszania się wewnątrz danej specjalności),
społeczne (zdolność współpracy z innymi ludźmi),
koncepcyjne (zdolność postrzegania organizacji jako całości).
H. Mintzberg definiuje różnorakie aspekty pracy kierowników jako zorganizowane zbiory zachowań, które można podzielić na:
interpersonalne role kierownika
informacyjne role kierownika
decyzyjne role kierownika
Klasyczna teoria organizacji wyrosła z potrzeby wskazań dla zarządzania złożonymi organizacjami (takimi jak np. fabryki).
Główny przedstawiciel: H. Fayol (1841-1925) kierowanie nie jest sprawą talentu ale umiejętnością. Opracowując teorię organizacji rozpoczął od podziału działalności gospodarczej na sześć czynności: techniczne-wytwarzanie wyrobów, handlowe, finansowe-pozyskiwanie i użytkowanie kapitału, ochronne, rachunkowe - rejestracja obrotów finansowych oraz kierownicze. Zdefiniował on zarządzanie za pomocą pięciu funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania.
Sformułował on 14 zasad zarządzania:
podział pracy,
autorytet,
dyscyplina,
jedność rozkazodawstwa,
jednolitość kierownictwa,
podporządkowanie interesu jednostki interesowi ogółu,
wynagrodzenie,
centralizacja,
hierarchia,
ład,
odpowiednie traktowanie personelu,
stabilność personelu,
inicjatywa,
espirit de corps (duch przynależności).
Podejmowanie decyzji, kierownik jako decydent
Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia jakiegoś problemu.
Dokonywanie wyboru jest częścią podejmowania decyzji i oznacza ograniczony zakres działań z wyborem jednej ze zbioru różnych możliwości.
Jako kierownicy podejmować będziemy różne rodzaje decyzji w różnych warunkach.
Decyzje programowalne, podejmowane zgodnie z jakimś zwyczajem procedurą czy regułą (np. stosowanie siatki płac przy przyjmowaniu stażystów).
Decyzje nieprogramowalne, są to decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych.
W stosunku do decyzji programowalnych stosujemy myślenie linearne (konwergencyjne, zbieżne, stereotypowe) polegające na tym że określa się cel oraz punkt wyjściowy, a rozwiązania szuka się poprzez połączenie obu punktów możliwie najkrótszą drogą
W stosunku do decyzji nieprogramowalnych stosuję się częściej myślenie literalne (dywergencyjne, rozbieżne) lub kreatywne charakteryzujące się giętkością i zdolnością do wytwarzania jakościowo różnych i oryginalnych pomysłów.
Kierownicy podejmują decyzje w teraźniejszości, jednakże ich konsekwencje będą dopiero widoczne w przyszłości.
Rodzaje decyzji:
Decyzje kalkulacyjne
Decyzje negocjacyjne
Decyzje proceduralne
Decyzje w sytuacji niepewności
Pewności
Ryzyka
Decyzje w podsystemie technicznym
Społecznym
Celów i wartości
Strukturalnym
Granice racjonalnego rozwiązywania problemów:
Ograniczone możliwości pozyskania i wykorzystania informacji
Duża liczba zmiennych mająca wpływ na problem
Ograniczona racjonalność kierowników jako istot ludzkich
Rodzaje decyzji menedżerskich:
Ze względu na programowalność:
Programowalne
Nieprogramowalne
Ze względu na proces ich podejmowania:
Decyzje kalkulacyjne
Decyzje negocjacyjne
Decyzje proceduralne
Ze względu na sytuację w której są podejmowane:
Decyzje w sytuacji niepewności
Decyzje w sytuacji pewności
Decyzje w sytuacji ryzyka
Ze względu na obszar którego dotyczą:
Decyzje w podsystemie technicznym
Decyzje w podsystemie społecznym
Decyzje w podsystemie celów i wartości
Decyzje w podsystemie strukturalnym
odpadów itp.).