Kultura organizacyjna to system założeń, wartości i norm społecznych, będących stymulatorami tych zachowań członków organizacji, które są istotne z punktu widzenia realizacji formalnie przyjętych celów.
Przejawami kultury organizacyjnej są:
Symbole – wyrażają stosunek do określonych zjawisk i mogą występować w postaci:
Formuł lingwistycznych – haseł, zawołań, przydomków, skrótów, itp.;
Fizycznej – sposób ubierania się, elementy ubioru, noszenie odznak, ozdób, tatuaży, fryzury, itp.;
Symbole ułatwiają identyfikację, budzą emocje i popychają do określonych działań.
Sposoby komunikowania – dotyczą specyficznego stylu porozumiewania się ludzi
w organizacji, zawierającego skróty i określenia trudne do zrozumienia dla kogoś
z zewnątrz. Ludzie pracujący razem od dłuższego czasu kształtują wspólny język ułatwiający im szybkie i jednoznaczne przekazywanie informacji.
Rytuały – dominującą cechą rytuału jest zawarty w nim przekaz. Rytualne zachowania pracowników zaobserwować można w wielu sytuacjach. Rytualny charakter może mieć postępowanie kadry kierowniczej podczas przyjmowania nowych pracowników, awansowania, stosowania nagród i kar czy w ogóle rozmów z podwładnymi. Rytuał może być widoczny w sposobie witania się pracowników, spędzania przerw w pracy, przyjmowania interesantów, obchodzenia uroczystości.
Mity – dotyczą rozmaitych anegdot i opowieści odnoszących się do historii firmy, szczególnie ważnych wydarzeń czy ludzi, którzy swoimi działaniami utrwalili się mocno
w pamięci członków danej społeczności. Mity mają cele wyraźnie wychowawcze, podkreślają to, co w danej kulturze jest uprawnione akceptowane, a także to, czego tolerować nie można.
Tabu – to sprawy, którymi zajmować się lub mówić o nich nie wypada. To określenie pierwotnego zakazu kulturowego znajduje zastosowanie również współcześnie, gdy członkowie danej grupy społecznej zapytani o określoną sprawę milkną lub kierują rozmowę na inny temat.
Cechy kultury organizacyjnej można przedstawić następująco:
kultura organizacyjna jest kształtowana przez poglądy, sposób myślenia i zachowania jednostek ludzkich, ale równocześnie wpływa na sposób zachowania i myślenia poszczególnych członków organizacji;
na kształtowanie kultury organizacyjnej dominujący wpływ ma kadra menedżerska przedsiębiorstwa;
kultura organizacyjna definiuje postępowanie członków przedsiębiorstwa i kieruje nimi, narzucając im konkretne wzorce zachowań;
na kulturę organizacyjną ma wpływ kultura otoczenia.
Kultura organizacyjna pełni następujące funkcje:
Integracyjną – poprzez utożsamianie się pracownika z wartościami organizacji sprzyja budowaniu poczucia tożsamości,
Percepcyjną – stanowi pewien system znaczeń akceptowalnych i zrozumiałych tylko dla danej grupy, pewien system wartości, którego przestrzeganie pozwala dostosować własne zachowania do zachowań powszechnie akceptowalnych,
Adaptacyjną – dostarcza uczestnikom danej kultury gotowych wzorców zachowań, które odnoszą się do konkretnych sytuacji i konkretnych osób, co w istotny sposób ogranicza niepewność, a zwiększa poczucie bezpieczeństwa i stabilności,
Kontrolną – organizacja poprzez swoje działanie kształtuje układy odniesienia, język, normy postępowania, dostarczając wskazówek do rozwiązywania nietypowych problemów, co sprzyja podnoszeniu efektywności zarówno przez poszczególnych pracowników, jak i całą organizację
Kluczowymi współcześnie elementami kultur organizacyjnych są:
Wzajemne zaufanie;
Otwartość na kontakty z otoczeniem;
Potrzeba władzy;
Znaczenie tych elementów wynika stąd, że wydają się one determinować inne elementy, ważne
z punktu widzenia zarządzania wiedzą, uczenia się organizacji oraz wyzwalania jej pozytywnego potencjału.
Wzajemne zaufanie – może być traktowane jako czynnik kształtujący relacje pomiędzy jednostką a organizacją. Wraz ze wzrostem wzajemnego zaufania rośnie siła postrzegania związku własnego interesu z interesem organizacji, rośnie lojalność, świadomość misji i strategii. Wzajemne zaufanie determinuje także czynniki pracy zespołowej, takie jak skłonność do dzielenia się wiedzą, kształtuje umiejętności pracy zespołowej i umiejętności interpersonalne, a także związane z pracą zespołową
i innowacyjnością postawy twórczości i eksperymentowania oraz przyznawania się do niewiedzy i popełnionych błędów;
Otwartość na kontakty z otoczeniem to postawa oznaczająca ukierunkowanie uwagi organizacji na jej otoczenie (w sensie uważnej jego obserwacji i czujnego reagowania na zachodzące zmiany), jak również jako zainteresowanie i pozytywny (przyjazny) stosunek do podmiotów zewnętrznych. Element ten można uznać też za wyznacznik „prorozwojowości” organizacji. Obok silnej korelacji z podstawą dążenia do rozwoju, dosłownie oddającej ową prorozwojowość, otwartość wśród pracowników,
a także z chęcią podnoszenia przez nich kwalifikacji. Ponadto widoczny jest również związek otwartości z przyjaznym traktowaniem podmiotów zewnętrznych (orientacja na klienta), jak
i własnej organizacji (postrzeganie związku z firmą, wzajemne zaufanie), co służy np. dzieleniu się wiedzą. Można zatem stwierdzić, że im wyższa otwartość na otoczenie tym wyższa empatia organizacji.
Potrzeba władzy oznacza postawę koncentracji na dążeniu do władzy
i rywalizacji o nią w organizacji. Problem władzy i stosunku do niej w organizacji pojawia się bardzo często w rozważaniach dotyczących kultury organizacyjnej i kultury narodowej jako źródła tej pierwszej. Z badań wynika, że im większe jest natężenie czynnika określonego
w badaniu jako potrzeba władzy, tym większe jest niebezpieczeństwo powstawania barier dla współpracy i otwartej komunikacji w organizacji. Wraz ze wzrostem potrzeby władzy może nasilać się postrzeganie współpracowników jako rywali, a także partykularne postrzeganie interesów, co może prowadzić do destrukcyjnych konfliktów. Zmniejsza się w związku z tym skłonność do dzielenia się wiedzą, któremu nie służą również wynikające z relacji władzy bariery w komunikacji.
Typy kultur organizacyjnych występujących w organizacjach Według Rogera Harrisona:
Jest ona oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż "promieni" rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych. Pełnia kontroli i informacji znajduje się we władzy osób z centrum sieci. Ten rodzaj kultury organizacyjnej dobrze sprawdza się w otoczeniu burzliwym, kiedy trzeba szybko reagować na nowe bodźce, jednakże jakość podejmowanych działań zależy głównie od kwalifikacji liderów. Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach. Gdy organizacje się nadmiernie rozwiną, może się załamać. Bardzo krytycznym momentem jest strata lidera. Taka sytuacja często powoduje znaczny chaos w organizacji włącznie z jej końcem organizacji. Najwyższą wartością są pieniądze i status. Mamy tu do czynienia z silną władzą.
Siłą jej jest znaczna specjalizacja. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między komórkami organizacyjnymi oparta jest na procedurach i zakresach czynności. Efektywność w tej kulturze zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków dla poszczególnych komórek. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji, niż cech osobowościowych. Rola pracownika jest ważniejsza niż osoba, która ją pełni. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Znaczne problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu. Organizacja może się też rozpaść, gdy zabraknie trzymającego ją razem zarządu lub kierownictwa. Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji, Przykładem jest biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych
Kultura celu (zadania) (Atena)
W kulturze tej główny nacisk kładzie się na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana w zupełności na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia zespołu.
Kultura jednostki (osoby) (Dionizos)
Jednostka stanowi centrum, a rola firmy sprowadza się do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Taka kultura organizacyjna stworzona jest dla pracownika w celu zaspokojenia jego potrzeb zawodowych. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika. Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysoko kwalifikowanych specjalistów.
Kultura hazardzistów - rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki.
Kultura rutyniarzy - działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań.
Kultura indywidualistów - szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”.
Kultura zrównoważona - szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe.
Istota różnorodności kulturowej
Pojęcie różnorodności kulturowej najłatwiej zdefiniować mówiąc, że: “istnieje w grupie lub organizacji, której członkowie różnią się od siebie pod względem płci, wieku lub narodowości”
Różnice międzykulturowe - argumenty pozytywne
Kierowanie organizacją wielokulturową jest nie tylko możliwe, ale nawet więcej - organizacja dzięki temu może wiele zyskać. Taylor Cox skonkretyzował sześć podstawowych argumentów przemawiających za taką współpracą. Są to:
Argument kosztowy - organizacje skutecznie integrujące swoich pracowników (różnej płci, rasy itd.) uzyskają przewagę nad tymi przedsiębiorstwami, które tego nie potrafią, bowiem koszty zatrudniania coraz to nowych pracowników u tych ostatnich będą coraz to wyższe.
Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich - te firmy, które uzyskają najlepszą opinię, jako pracodawcy kobiet i członków mniejszości etnicznych, wygrają ostatecznie rywalizację o najlepszych pracowników.
Argument rynkowy - w transnarodowych organizacjach wyczucie i wrażliwość kulturowa wnoszona przez członków zwiększa skuteczność działań marketingowych.
Argument dotyczący twórczości - ten aspekt organizacji znacznie się podwyższy ze względu na to, że będzie istnieć różnorodność punktów widzenia (pod wpływem właśnie wielokulturowości) i znacznie mniejszy nacisk na normy z przeszłości- będzie, więc możliwa większa elastyczność w działaniu organizacji.
Argument dotyczący rozwiązywania konfliktów - różnorodność składu grupy będzie prowadzić do skuteczniejszego rozwiązywania konfliktów, zwiększy wzajemną wrażliwość na problemy innych członków grupy.
Argument dotyczący elastyczności systemu - system organizacji pod wpływem wielokulturowości stanie się bardziej płynny i mniej unormowany, co wpłynie na elastyczność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu organizacji.
Idealny model organizacji wielokulturowej charakteryzuje się następującymi cechami: pluralizmem, pełną integracją strukturalną, brakiem uprzedzeń czy dyskryminacji, brakiem luki w identyfikacji organizacyjnej i niskim poziomem konfliktowości międzygrupowej. W tak rozumianym modelu może dojść do zjawiska zwanego synergią wielokulturową, które polega na twórczym wykorzystaniu potencjału wielu jednostek pochodzących z różnych kultur, a pracujących w jednym zespole.
Bariery we współpracy międzykulturowej
Najczęstszym źródłem konfliktów jest różnorodność i wynikające z niej z nieporozumienia we wzajemnej komunikacji, obawy, czy nieufność wynikająca z panujących stereotypów, czy też uprzedzeń. Charakterystyczna w zespołach międzykulturowych jest tzw. subtelna dyskryminacja, na która składają się dowcipy “uderzające” reprezentantów innej kultury, wszelkiego rodzaju zachowania dominujące, ale także nadmierna ochrona przed porażką grup mniejszościowych ( protekcjonizm “ na wyrost”).
Innymi przeszkodami stojącymi na drodze współpracy międzykulturowej jest błędne opieranie się na stereotypach, dotyczących rasy, płci, wyznania czy wieku.
Inną barierą jest zaprzeczanie istnieniu oczywistych różnic kulturowych. Menedżerowie spotykając się z różnicami kulturowi w postrzeganiu problemów, innym podejściem do rozwiązywania problemów przypisują to cechom charakteru pojedynczych osób, a nie zdeterminowaniem tego zachowania przez wzorce kulturowe.
Każdy człowiek identyfikuje się z instytucją jako całością. Jeżeli instytucja jest za duża liczebnie pracownik identyfikuje się z określoną grupą ludzi o podobnych cechach. Grupy powstałe w ten sposób są nazwane grupami nieformalnymi.
Warunki niezbędne do powstania grup nieformalnych:
pomiędzy członkami danego zbioru powinny istnieć kontakty bezpośrednie, face to face contact,
kontakt bezpośredni powinien mieć charakter długotrwały,
poczucie przynależności do grupy, środowiska,
podległość wspólnemu przywódcy,
realizacja zachowań wzajemnie akceptowalnych i pożądanych,
istnienie wspólnoty celów.
Przyczyny występowania grup nieformalnych:
potrzeba przynależności, towarzystwa,
wsparcie emocjonalne – instytucja powstaje, aby osiągnąć cele gospodarcze, jest zimna. Człowiek ma złożoną psychikę nastrojów i zachowań i nie chce czuć się ograniczony w instytucji, dlatego poszukuje emocjonalnego wsparcia, bliższego kontaktu,
możliwość uzyskania pewnej opieki,
wspólnota celów, które nie muszą być tożsame z celami instytucji.
Grupa charakteryzuje się pewną dynamiką działania. Działania grupy mogą wpływać na działalność instytucji obojętnie, pozytywnie lub negatywnie. Negatywna działalność grup nieformalnych powinna być ograniczona przez kierownika.
1. Funkcja deklaracji członkostwa.
2. Funkcja wyłaniania subgrup.
3. Funkcja konfrontacji.
4. Funkcja zaznaczania różnic indywidualnych.
5. Funkcja współpracy.
6. Funkcja zakończenia.
Możemy przyjąć, że na stworzenie zespołu kluczowe znaczenie mają następujące czynniki:
1. Dobór członków zespołu.
2. Cel działania.
3. Ustalenie zasad współpracy.
4. Otwarta komunikacja.
5. Dyscyplina.
6. Zaufanie.
7. Zaangażowanie.
8. Twórczy konflikt.
9. Odpowiedzialność.
10. Poczucie wspólnoty.
11. Umiejętność rozwiązywania problemów.
12. Relacje interpersonalne.
Ad1. DOBÓR CZŁONKÓW ZESPOŁU
W skład dobrych zespołów wchodzą osoby o zróżnicowanych kwalifikacjach i typach osobowościowych. Dosyć oczywiste wydaje się to, że aby uzyskiwać ponadprzeciętne rezultaty należy dobrać pracowników w taki sposób, aby ich kompetencje raczej się uzupełniały aniżeli dublowały i nakładały. W wielu sytuacjach sprawdza się także model częściowego zróżnicowania kwalifikacji. Wtedy jedna część kompetencji jest wspólna dla wszystkich członków zespołu, a dodatkowe kwalifikacje są różne.
Ad2. CEL DZIAŁANIA
Każdy zespół powinien mieć precyzyjnie określony cel działania. Najlepiej byłoby, gdyby wpływ na jego sformułowanie mieli wszyscy członkowie zespołu. Dzięki temu będziemy mogli osiągnąć maksymalnie duże zaangażowanie wszystkich zainteresowanych.
Ad3. USTALENIE ZASAD WSPÓŁPRACY
Jedną z pierwszych faz pracy w zespole powinno być ustalenie jednolitych zasad współpracy. Normy porządkują zachowania członków zespołu i pozwalają na koncentrowania się na głównym celu, dla jakiego zespół został powołany, a nie na sprawach porządkowych. Przykładowymi normami zespołowymi mogą być: punktualność na spotkaniach i podczas kończenia pewnych etapów prac, wzajemny szacunek do własnych poglądów, wzajemne wsparcie członków zespołu, itp.
Ad4. DYSCYPLINA
Bez zdyscyplinowania, członkowie zespołu staja się nieprzewidywalni. Dyscyplina pracy w zespole dotyczy wszystkich członków zespołu, bez wyjątku. Ustalanie jakichkolwiek zasad współpracy jest bez znaczenia, w momencie, kiedy są przestrzegane w sposób wybiórczy, dlatego należy położyć bardzo duży nacisk na to, aby reguły były przestrzegane.
Ad5. OTWARTA KOMUNIKACJA
Otwartość w komunikacji doskonale zapobiega eskalacji konfliktów interpersonalnych, wspiera kreatywność, buduje relacje interpersonalne, scala zespół i pomaga w realizacji zadań.
Ad6. ZAUFANIE
Ad7. ZAANGAŻOWANIE
Ad8. TWÓRCZY KONFLIKT
Ad9. ODPOWIEDZIALNOŚĆ
Zespoły, które osiągają ponadprzeciętne rezultaty charakteryzują się indywidualnym poczuciem zbiorowej odpowiedzialności. W przypadku odnoszonych sukcesów, ale także porażek odpowiedzialny jest cały zespół – bez wyjątku.
Ad10. POCZUCIE WSPÓLNOTY
Poczucie wspólnoty jest ściśle związane z wzajemnym zaufaniem, poczuciem celu oraz otwartą komunikacją w danym zespole. Jest to myślenie w kategoriach „MY”.
Ad11. UMIEJĘTNOŚĆ ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW
Ad12. RELACJE INTERPERSONALNE
Fakt tego czy członkowie zespołu lubią się nawzajem, czy sprawia im przyjemność wspólna pracy i przebywanie ze sobą jest czynnikiem wpływającym w znacznej mierze na efektywność pracy danego zespołu. Można powiedzieć, że dobre relacje interpersonalne tworzą coś, na kształt środowiska działania umożliwiającego wspólną pracę, tak jak tlen umożliwia oddychanie. Słabo zintegrowane zespoły to najczęściej zespoły o niskiej efektywności, ponieważ występuje wtedy brak zaufania, który prowadzi do miernego zaangażowania i tak dalej – kółko się zamyka.
Do głównych skutków fizycznej obecności innych zaliczyć można:
Facylitacje społeczną.
Próżniactwo społeczne.
Deindywiduację.
Ad.1 Facylitacja społeczna
Facylitacja społeczna to napięcie wynikające z obecności innych osób i możliwości naszego działania, czego rezultatem jest lepsze wykonanie łatwiejszych zadań, lecz gorsze wykonanie zadań trudniejszych.
Teorie wyjaśniające rolę pobudzenia w facylitacji społecznej
1.obecność innych może nas ożywiać:
2. uwrażliwienie na fakt bycia ocenianym: co myślą o mnie inni?
3. wzrost pobudzenia w obecności innych łączy się z rozproszeniem naszej uwagi:
Ad.2 Próżniactwo społeczne
Próżniactwo społeczne: uspokojenie wywołane przekonaniem, że przebywanie w grupie utrudnia ocenę indywidualnego działania; uspokojenie osłabia wykonanie zadań prostych, lecz ułatwia wykonanie zadań trudnych.
Najważniejsze czynniki modyfikujące efekt próżniactwa społecznego:
1.Identyfikowalność wkładu jednostki
2.Ważność zadania
3.Ważność grupy
4.Grupa jest oceniana jako całość
5. Oczekiwany poziom wykonania innych
6.Niepowtarzalność wkładu jednostki
7.Wielkość grupy
8.Płeć
9.Kultura
10.Złożoność zadania
Ad.3 Deindywiduacja
Deindywiduacja: utrata poczucia własnego ja, prowadząca do utraty normalnej kontroli nad zachowaniem, co prowadzi do wzrostu impulsywności i patologicznych czynów.
Gdy tłum jest liczny, ludzie znajdujący się w nim czują się bardziej anonimowi, co może powodować deindywiduację. Prentice-Dunn i Rogers wskazują dwa czynniki związane z tym zjawiskiem:
zmniejszona odpowiedzialność za własne czyny wywołana obecnością innych (lub będąca wynikiem przebrania),
obniżona samoświadomość i utrata koncentracji na normach moralnych.
Komunikacja interpersonalna to wymiana informacji między nadawcą i odbiorcą, za pośrednictwem jakiegoś kanału. Komunikat nadany przez nadawcę ma na celu wywołać jakąś zmianę u odbiorcy (wiedzy, postaw, zachowań) w kierunku pożądanych wartości. Komunikacja to dzielenie się znaczeniami, definicjami terminów, symbolami.
Proces komunikacji przebiega według następującego modelu:
nadawca > kodowanie > kanał komunikacji > dekodowanie > odbiorca
Do aktu komunikacji dojdzie jedynie wtedy, gdy spełnione zostaną następujące warunki:
* informacja zostanie przekazana w języku zrozumiałym dla obu komunikujących się stron,
* zaistnieje skuteczny nośnik tej informacji,
* przekaz pozostanie czysty od zniekształceń przez czynniki zewnętrzne (tzw. szum),
* przekaz spotka się z odbiorem,
* informacja w założeniu będzie przeznaczona dla danego odbiorcy.
Proces komunikacji interpersonalnej obejmuje procesy słuchania i mówienia następujące kolejno. Strony zajmują w poszczególnych fazach rozmowy pozycje zarówno słuchacza, jak i mówcy. Kluczem jest zrozumienie, że można słuchać, ale nie słyszeć. Jakich zatem zasad powinniśmy przestrzegać dbając o efektywność słuchania:
„motywacja” do słuchania
obiektywizm w trakcie słuchania
cierpliwość
wnikliwość słuchania
dokładność
wrażliwość
wsparcie
Przyjmując to podejście, komunikacja niewerbalna dotyczy wszystkich ludzkich zachowań, postaw i obiektów, innych niż słowa, które komunikują wiadomości i posiadają wspólne społeczne znaczenie. Obejmują wygląd fizyczny, ruchy ciała, gesty, wyraz twarzy, ruchy oczu, dotyk, głos, oraz sposób wykorzystywania czasu i miejsca w komunikowaniu się. Nie zawiera jednak gestów, które oznaczają słowa, takich jak w języku migowym, ani słów napisanych lub przekazywanych elektronicznie.
Formy komunikacji niewerbalnej
Wyróżnia się dziesięć podstawowych rodzajów niewerbalnych aktów komunikacyjnych:
gestykulacja, czyli ruchy ciała
mimika i wyraz twarzy
dotyk i kontakt fizyczny
kontakt wzrokowy
dystans przestrzenny jako obszar pomiędzy nadawcą, a odbiorcą dzielący się na cztery strefy: intymną, osobistą, socjalną i otwartą,
pozycja ciała, czyli sposób w jaki dana osoba stoi lub siedzi
wygląd fizyczny i ubranie
niewerbalne aspekty mowy czyli intonacja głosu, akcent, rytm mówienia itp.
dźwięki paralingwistyczne (parajęzykowe) np. śmiech, płacz, ziewanie, westchnienia urozmaicają proces komunikacji i wyrażają ekspresję uczuć,
elementy środowiska fizycznego np. wielkość. Lokalizacja, aranżacja wnętrz, charakter wnętrza , oświetlenie zapachy tworzą korzystne lub niekorzystne tło i atmosferę do wzajemnych kontaktów.
Przywództwo i zarządzanie są ze sobą związane, lecz nie pokrywają się. Różnice między przywódcami, a menadżerami polegają głównie na innych „wymaganych” zadaniach i umiejętnościach. Liderów wyróżnia innowacyjność i tendencja do zmiany dotychczasowych reguł postępowania i zwyczajów. Zadaniem lidera jest wyznaczanie dalekiego i ambitnego celu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym kierunku, natomiast menedżer powinien zarządzać uruchomionymi procesami, koncentrować się na obserwacji wyników, porównywać je z celami i korygować odchylenia. Do sprawnego funkcjonowania organizacja potrzebuje zarówno zarządzania jak i przywództwa. Przywództwo jest niezbędne do tworzenia zmian, a zarządzanie jest niezbędne do systematycznego uzyskiwania wyników. Zarządzanie w powiązaniu z przywództwem może być źródłem systematycznych zmian, a przywództwo w połączeniu z zarządzaniem pozwala na utrzymanie właściwego poziomu zgodności organizacji z jej otoczeniem.
Przywództwo, a zarządzanie:
Menedżer
Podąża wytyczoną drogą,
Robi rzeczy właściwie, realizuje,
Jest przezorny,
Utrzymuje istniejący stan rzeczy, przywraca równowagę,
Stosuje reguły,
Podtrzymuje,
Skupia się na systemach i strukturze.
Lider
Znajduje właściwą drogę,
Robi właściwe rzeczy, inspiruje,
Jest twórczy, innowacyjny, ma wizję,
Zakłóca równowagę organizacyjną,
Ignoruje i tworzy nowe reguły,
Rozwija, zmienia,
Koncentruje się na ludziach.
Przez STYL KIEROWANIA rozumie się formy, metody i techniki oddziaływania na podwładnych, zmierzające do realizacji postawionych przed instytucją zadań. Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest sposób podejmowania decyzji przez kierownika i jego gotowość do włączenia pracowników w sprawy instytucji.
1. Styl paternalistyczny
Właściciel firmy znał doskonale potrzeby swoich pracowników, był dla nich jak ojciec, traktował wszystkich jak członków rodziny. Opiekował się nimi nie tylko w czasie pracy i na jej terenie. Dziś w literaturze odżegnuje się już właściwie od tego nazewnictwa, styl ten charakterystyczny jest dla wielu bardzo nowoczesnych przedsiębiorstw japońskich jak również w gospodarstwach chłopskich.
2. Style klasyczne
Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a:
Przywództwa charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników. Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał.
Brown dzieli kierowników autokratów na trzy grupy:
- autokrata surowy: Charakterystyczne dla nich jest zachowanie apodyktyczne i pryncypialne, lecz sprawiedliwe. Kierownik taki trzyma nici władzy w swoim ręku, nie deleguje uprawnień, zachowuje dystans w stosunkach z przełożonymi.
- autokrata życzliwy: Jest to osoba, która posiada poczucie spoczywającej na nim odpowiedzialności moralnej za pracowników i w związku z tym pragnie stworzyć im możliwie jak najlepsze warunki pracy. Sam jednak ustala, co dla nich jest dobre, zaś oni powinni brać to, co się im daje i wykazywać wdzięczność za otrzymane dobra.
- autokrata nieudolny: Cechuje go despotyczność i nieobliczalność. Dział pod wpływem chwilowych nastrojów, co odbija się na jego kontaktach z pracownikami i wpływa negatywnie na skuteczność zarządzania.
Zalety: Konieczna w pewnych sytuacjach szybkość i jednolitość działania
Wady: Ograniczenie inicjatywy podwładnych
Charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu, stara się stworzyć dobre stosunki między pracownikami, dba o właściwa atmosferę pracy i motywację. Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy.
Styl demokratyczny można dalej dzielić na kilka kategorii:
- konsultujący
- uczestniczący
- integratywny
- zadaniowy
- zdecentralizowany
- partycypacyjny
Zalety: Sprzyja rozwojowi inicjatywy podwładnych.
Wady: Może mieć ujemny wpływ na szybkość i jednolitość działania.
Charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Nie wypowiada również swoich ocen i sądów. Styl taki nie może być realizowany przez dłuższy czas.
Termin przewodzić oznacza:
Prowadzić po drodze będąc na przedzie,
Nadawanie kierunku działaniom innych,
Wywieranie skutecznego wpływu na innych poprzez własne słowa lub czyny,
Wywoływanie pożądanego zachowania,
Umiejętność inspirowania innych, wyzwalania energii.
Teorie dotyczące przywództwa:
Teorie cech – trzeba urodzić się przywódcą
Przywódcą trzeba się urodzić.
Cech i atrybutów przywódczych nie można się ani nauczyć, ani wypracować.
Przywódcę wyróżniają cechy osobowościowe.
Brak zgody co do cech wyróżniających przywódcę.
Cechy wspólne, powtarzające się w licznych zestawieniach cech wyróżniających przywódców:
inteligencja,
wyniki w nauce,
gotowość ponoszenia odpowiedzialności,
aktywność i zaangażowanie społeczne,
status społeczno-ekonomiczny,
Dysponowanie odpowiednimi cechami jedynie zwiększa prawdopodobieństwo, że dana osoba będzie skutecznym przywódcą. Przywódca musi podejmować odpowiednie działania, a to zależy od jego zachowania
Badania w Michigan R. Likerta:
Identyfikacja i opis dwóch funkcji przywódczych, które są niezbędne w procesie przewodzenia grupie. Przywódca musi jednocześnie:
dbać o realizację zadań organizacyjnych – co, jak i kiedy powinno być wykonane,
koncentrować swoją uwagę na innych pracownikach, przejawia się to w trosce o interesy i potrzeby członków grupy,
przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na właściwe wykonanie zadania i osiąganie celów organizacyjnych,
sprawuje bardzo ścisłą kontrolę nad podległymi mu pracownikami i nadzór nad wykonywanymi zadaniami oraz procedurami,
stara się przede wszystkim dopilnować wykonanego zadania, nawet kosztem potrzeb pracowników,
przywódca zwraca swoją uwagę przede wszystkim na stosunki panujące w grupie pomiędzy pracownikami i ich zadowolenie,
stara się zintegrować zespół, ponieważ uważa, że dobra atmosfera wpływa na efektywność pracy,
interesuje się emocjami, potrzebami swoich pracowników.
Badania w Michigan R. Likerta wykazały, że: przywódca zorientowany na pracowników jest efektywniejszy. Grupy, w których ze strony kierującego pojawia się wspieranie pracowników, stają się bardziej wydajne niż grupy, gdzie kierujący wprowadza sztywne obostrzenia związane z wykonywaniem zadania, sam określa zarówno zadania, jak i procedury związane z ich wykonywaniem i nadzoruje ich wykonanie. Model stosunków międzyludzkich w zarządzaniu firmą jest bardziej korzystny.
Lista cech idealnego lidera:
Poczucie własnej wartości,
Proaktywność,
Samodzielność,
Pozytywne myślenie,
Współzależność,
Spójność wewnętrzna,
Poczucie obfitości,
Umiejętność tworzenia wizji,
Zdolność i wola ciągłego uczenia się,
Intuicja.
W zależności od tego jak skuteczny i sprawny jest przywódca tak skuteczna i sprawna jest grupa. Do ważnych umiejętności przywódcy należą umiejętności interpersonalne, które są podstawą umiejętnego współpracowania z innymi oraz motywowanie do działania. Celem działania przywódcy jest motywować przeciętnych ludzi do osiągania nieprzeciętnych celów, pozyskiwać swoich zwolenników, zaszczepiać podwładnym chęć walki i zwycięstwa.
Cechy przywódcy, najczęściej wskazywane jako najważniejsze to:
Umiejętność prognozowania tego, co może nastąpić w firmie, na rynku, wśród klientów itp.
Umiejętność zachęcenia ludzi do działania, przekonanie ich o słuszności i ważności tego, co robią.
Odwaga i sprawne podejmowanie decyzji, nawet nieco ryzykownych.
Poczucie odpowiedzialności za własne działania oraz za działania podwładnych.
Inteligencja emocjonalna, czyli umiejętność budowania zdrowych relacji międzyludzkich.
Inicjatywa i kreatywność w podejmowaniu się realizacji nowych projektów.
Obiektywna, uczciwa i sprawiedliwa ocena pracy pracowników.
Zdolność wyrażania własnych myśli, przekonań i pomysłów.
Wiedza z dziedziny negocjacji i komunikacji interpersonalnej.
Wyjątkowi przywódcy potrafią wzbudzać w ludziach takie emocje, by pragnęli oni dążyć do sukcesu i wygrywać. Ludzie pozwalają kierować sobą temu, kto wzbudza ich zaufanie i podziw, kto wywołuje w nich pozytywne emocje oraz motywuje ich do działania. Okazuje się, że w wielu przypadkach okazywało się, że ważniejszy jest przywódca i to, czego to on właśnie pragnie.
Oto jedne z najważniejszych cech, jakie powinien posiadać charyzmatyczny przywódca:
Umiejętność tworzenia wizji firmy w przyszłości, przedstawiania podwładnym obrazu, jaki osiągną wspólnym wysiłkiem, realizując postawione przed nimi zadania.
Umiejętność pokonywania trudności - lider powinien mieć moc, by stawić czoła trudnościom i kłopotom.
Poczucie odpowiedzialności - przywódca jest świadomy tego, że nikt inny tylko on sam odpowiada za wszystko, co dzieje się w firmie, nawet za niepowodzenia i błędy jego podwładnych. Odpowiedzialność to brak wymówek i nie obwinianie innych za to, co się stało.
Wiarygodność, która daje podwładnym pewność i zaufanie oraz pewność, że jego słowa mają wartość, że pamięta o podjętej decyzji, że dotrzymuje obietnic.
Realizm, a więc umiejętność realnej oceny rzeczywistości, bez opierania się na iluzjonistycznych wizjach.
Entuzjazm i zaangażowanie w działaniu.
Pragnienie sukcesu i pragnienie wygranej. Praca przywódcy nie polega na realizacji powierzonych mu obowiązków.
Podstawowymi przyczynami oporu przed zmianami organizacyjnymi są (L.Clarke):
* obawa przed nieznanymi,
* brak informacji,
* zagrożenie zmianami statusu,
* obawa przed porażką,
* zagrożenia układu władzy,
* klimat organizacyjny nacechowany niedostatecznym zaufaniem,
Zmiany często budzą sprzeciw
Zmiany w przedsiębiorstwie nigdy nie są wprowadzane w „próżni organizacyjnej”. Zawsze dotyczą ludzi, których nastawienie do wprowadzanych modyfikacji może być różne. Każdy, kogo przemiana ma dotyczyć, zbiera i analizuje informacje, które następnie odnosi do własnych interesów, doświadczeń i posiadanej wiedzy oraz do interesów grupy, do której należy. Jeśli przeważają korzyści, projekt zmian zostaje zaakceptowany. W przypadku niepewności charakterystyczna jest atmosfera wyczekiwania. Najtrudniejsza jest natomiast sytuacja przewagi potencjalnych strat – budzi ona rezygnację i opór.
Pokonać opór przed zmianami
Według Petera M. Senge’a opór nie jest ani kaprysem, ani przejawem potajemnego sprzeciwu. Prawie zawsze wynika z zagrożeń tradycyjnych norm i sprawdzonych już metod wykonywania poszczególnych zadań. Zamiast wywierać nacisk na pracowników w celu przełamania ich oporu, dobrze byłoby dotrzeć do jego źródła. Każdy pracownik postrzega zmiany i reaguje na nie w odmienny sposób. Zdarza się, że radykalna zmiana jest łatwiejsza do zaakceptowania niż mała, ponieważ niewiele nowych elementów przypomina stare.
Najlepszymi sposobami uniknięcia negatywnych konsekwencji oporu są: oszacowanie potencjalnego oporu w momencie rozpoczęcia planowanych zmian oraz zaangażowanie wszystkich pracowników w proces zarządzania zmianami. Ludzie muszą zrozumieć i zaakceptować przemiany. Ważne jest umacnianie pozytywnych postaw wśród pracowników, m.in. przez włączanie ich w proces zmian (np. pytanie ich o opinie). Metody przeciwdziałania oporowi wobec zmian są różne. Zawsze jednak powinny one być dostosowane do istniejącej sytuacji. Oprócz już wymienionych można wyróżnić takie sposoby, jak:
wpływanie – wykorzystanie powiązań nieformalnych i autorytetu;
negocjacje, uzgodnienia, przekonywanie – zmiana może być zagrożeniem dla interesów osób lub grup,
szkolenia, wyjaśnianie, informowanie – niedoinformowani pracownicy zdobywają wiedzę niezgodną z celami i intencjami kierownictwa,
ułatwianie, popieranie, instruowanie – trudności z opanowaniem przez pracowników nowych zasad działania,
wymuszanie, narzucanie, rozliczanie – silna pozycja kierownictwa, z dużym zakresem władzy i autorytetem.
Zaplanować wprowadzanie zmian
Proces ten polegać powinien na przeprowadzeniu rozpoznania stanu rzeczywistego, sformułowaniu stanu pożądanego, dokonaniu analizy luki pomiędzy stanem rzeczywistym a pożądanym oraz opracowaniu planu przejścia do stanu przyszłego.
Efektem etapu planowania powinno być przygotowanie dokumentu z celem, harmonogramem, rolami i odpowiedzialnością poszczególnych osób oraz wskazanie sposobu oceny postępu działalności.
Odpowiednia komunikacja
Na każdym etapie zarządzania zmianami istotną rolę odgrywa prawidłowa komunikacja z członkami organizacji. Należy ich informować nie tylko o tym, co już zostało zrobione, ale również o tym, czego przedsiębiorstwo próbuje dokonać, jakie będą nowe role pracowników.
Rola kadry kierowniczej
Misją lidera w procesie przemian jest stworzenie takiej atmosfery, która będzie zachęcała pracowników do wdrażania zmian. Konieczne jest zapewnienie odpowiedniego systemu szkolenia, zachęcanie do delegowania uprawnień, innowacji oraz osiągania założonych, uświadamianych i akceptowanych celów. Najlepsi liderzy starają się myśleć perspektywicznie i uczą się, jak postępować w przypadku ewentualnego kryzysu.