Przedmiotem nauki o zachowaniach w organizacji (ZWO) jest systematyczne badanie działań i postaw ludzi w obrębie organizacji. Badając ZWO dąży się do zastąpienia intuicyjnych wyjaśnień systematycznymi badaniami, tzn. wykorzystuje się wyniki badań zebrane w kontrolowanych warunkach mierzone oraz interpretowane w dość rygorystyczny sposób aby ustalić związki miedzy przyczyną i skutkiem. Celem jest oczywiście wyciągnięcie trafnych wniosków. Dyscyplina ZWO jest więc oparta na wynikach znacznej liczby badań naukowych, zaprojektowanych w usystematyzowany sposób. Przedmiotem systematycznych badań ZWO są działania i postawy, ale nie wszystkie. Jak się okazało ważnymi wyznacznikami efektywności pracowników są 3 rodzaje zachowań: wydajność, nieobecność w pracy, fluktuacja zatrudnienia. Przedmiotem zachowań w organizacji jest także zadowolenie z pracy, które jest elementem postawy pracowników. Jako stosowana dyscyplina behawiorystyczna ZWO korzystają z osiągnięć kilku podstawowych dyscyplin behawiorystycznych. Najważniejszymi z nich są psychologia, socjologia, psychologia społeczna, antropologia i politologia. Celami ZWO jest ułatwienie wyjaśnienia oraz przewidywania zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi kontroli. Przewidywanie skupia uwagę na przyszłych wydarzeniach. Zmierza się w nim do ustalenia jakie będą wyniki określonego działania. Najbardziej kontrowersyjnym celem jest wykorzystanie wiedzy o ZWO do sprawowania kontroli nad zachowaniami. To czy powinno się korzystać z technik ułatwiających sprawowanie kontroli nad ludźmi jest sprawa etyki

Interdyscyplinarność podejścia

Interdyscyplinarność – polega na tym, że dana dyscyplina naukowa ma pewne wspólne pole z innymi dyscyplinami. To wspólne pole może obejmować ten sam przedmiot badań lub identyczne metody lub techniki badań.

Determinizm i indeterminizm

Determinizm – teoria filozoficzna wyjaśniająca zachodzenie wszystkich zjawisk zasadą przyczynowości te same przyczyny przy zaistnieniu takich samych okoliczności wywołują zawsze taki sam efekt. Inaczej mówiąc wszystkie zdarzenia maja zawsze swoją przyczynę a zatem znając stan wszechświata w danym momencie można teoretycznie przewidzieć wszystkie przyszłe wydarzenia i nie ma tu miejsca na przypadkowość czy działanie wolnej woli. Kierunek przeciwstawny określa się jako indeterminizm.

społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa można podzielić na: wewnętrzną oraz zewnętrzną.

- Odpowiedzialność wewnętrzna dotyczy przede wszystkim tego czy przedsiębiorstwo stosuje zasadę odpowiedzialności w ramach swojej wewnętrznej struktury np. w stosunku do pracowników, tj. czy zapewnia im bezpieczną i godną prace, jak zarządza zasobami ludzkimi, czy surowcami.

- Odpowiedzialność zewnętrzna obejmuje takie zagadnienia jak: stosunek do inwestorów, klientów, władz, to jak przedsiębiorstwo dba o środowisko naturalne, jaki jest jego wpływ na lokalną społeczność.

Do opisu społecznej działalności przedsiębiorstwa przydatny jest również szeroko wykorzystywany model, który opisuję formy zaangażowania firmy, model ten jest stosowany w wielu przedsiębiorstwach.

d) WŁADZA W ORGANIZACJI

Istota władzy

Władza- to zdolność wpływania na zachowania innych.

Władza- oznacza zdolność wywierania wpływu przez jednostkę A wpływu na zachowania jednostki B, w taki sposób , żeby B zrobiła coś, czego w innym wypadku by nie zrobiła. Z definicji tej wynika:

1. możliwość , która nie musi być zrealizowana, aby była skuteczna

2. istnienie stosunku zależności

3. to, że B w jakimś stopniu ma możliwość decydowania o swoich zachowaniach

Klasyczne i współczesne teorie władzy organizacyjnej

1. Definicja behawioralna- władza jest pewnym szczególnym typem zachowań polegająca na modyfikowaniu zachowań innych osób.

2. Definicja teologiczna– władza to spełnianie określonych celów.

3. Definicja instrumentalna– władza polega na stosowaniu przemocy, wymuszeń w celu realizacji określonych zachowań kierowniczych.

4. Definicja władzy strukturalnej– kompromisowa pomiędzy kierującymi a kierowanymi.

5. Definicja władzy jako wpływu- władza to możliwość wywierania wpływu, wpływ pojawia się wtedy, kiedy pojawia się autorytet, poprzez zachowanie oraz umiejętność dyskusji ma możliwość wpływu na firmę i pracowników.

6. Definicja konfliktowa- władza jako źródło konfliktu, władza to również sposób rozwiązywania tego konfliktu.

ŹRÓDŁA WŁADZY

M. Weber wyróżnia 3 typy władzy:

· władza charyzmatyczna- opiera się na „osobistej zdolności jednostki podporządkowywania sobie ludzi oraz ich oddaniu i zaufaniu w stosunku do przywódcy”. Jest, więc to władza zindywidualizowana, władza, której nikt inny poza osobą obdarzoną charyzmą nie jest w stanie sprawować

· władza oparta o tradycje- pracownicy, podwładni są przyzwyczajeni do kierowania swojej organizacji i uznają ja bo jest to w dobrym zwyczaju

· władza legalna- do jej sprawowania uprawniony jest każdy, kto działa w ramach przyznanych mu kompetencji, określonych przez obowiązujący porządek normatywny

Koncepcje źródeł władzy wg J. Preffera

· władza jako czynnik uporządkowany formalnej struktury organizacji

· władza to sprawowanie kontroli nad zasobami, proces pozyskiwania zasobów

· władza to dostęp do kanałów organizacji i dysponowania informacją

Wgedług J. Frencha i B. Ravena władza wynika z zajmowanego przez dana osobę miejsca w org. a źródłami są: nagradzanie, wymuszanie, moc prawna, władza ekspercka- władza odniesienia.

Kategorie władzy w organizacji

Zgodnie z teorią Frencha i Ravena, wyróżniamy pięć źródeł władzy: nagradzania, przymusu, legalną, rekomendację (władzę osobistą) i kompetencje. Kakabadse dodaje tu dwa rodzaje władzy: informację oraz powiązania i układy.

1. NAGRADZANIE. Władza udzielania lub wstrzymywania nagród. Nagrody mogą być materialne (np. pieniądze) lub niematerialne (np. uznanie).

2. PRZYMUS. Wymuszanie stosowania się do określonych wymagań za pomocą środków psychologicznych, emocjonalnych lub fizycznych. Posługiwanie się taką władzą w sytuacjach nie będących ekstremalnymi jest niewłaściwe - jednostki nie identyfikują się z osobą stosującą przymus.

3. LEGALNA (AUTORYTET FORMALNY)- władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, opiera się na posiadanej pozycji lub sprawowanej roli. Jest sprawowana tylko w okresie zajmowania odpowiedniej pozycji w organizacji.

4. REKOMENDACJE (WŁADZA OSOBISTA, WŁADZA ODNIESIENIA)- jest oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie (Griffin, str. 496). Zależy od osobowości danej jednostki.

5. KOMPETENCJE (WŁADZA EKSPERCKA)- władza ta przysługuje osobom, posiadającym fachową wiedzę lub umiejętności.

6. INFORMACJA- tu głównym źródłem władzy jest posiadana i właściwie interpretowana informacja.

7. POWIĄZANIA I UKŁADY- tu źródłem władzy jest dostęp do dużej liczby osób w organizacji i poza nią.

Autorytet jako źródło władzy

Autorytet - Osoba lub instytucja ciesząca się uznaniem, mająca kredyt zaufania co do profesjonalizmu, prawdomówności i bezstronności w ocenie jakiegoś zjawiska lub wydarzenia.

W kontaktach międzyludzkich osoba mająca cechy przywódcze z wysoką inteligencją emocjonalną zwaną też niekiedy charyzmą.

Najczęściej autorytet postrzegany jest jako czynnik stabilizujący więzi społeczne i ma wydźwięk pozytywny. Istnieje niestety niebezpieczeństwo, iż nadmierne zaufanie do autorytetów grozi skostnieniem poglądów a czasem nawet ich zwyrodnieniem.

Autorytet może oddziaływać wyzwalająco bądź ujarzmiająco. Autorytet wyzwalający inspiruje i konstruktywnie wpływa na postępowanie osób, mobilizując je do inicjatywy i podejmowania samodzielnych działań, stymulując ich zapał, wyobraźnię i intelekt, czy pomagając im w osiąganiu cywilnej odwagi i krytycznej wiedzy. Współpraca z tak rozumianym autorytetem nie wynika z obowiązku czy z powinności, lecz jest całkowicie dobrowolna. Autorytet ujarzmiający pochodzi nie tyle z osobistych zalet czy zasług, ile z wygórowanych ambicji i żądzy władzy jego "dysponenta" dążącego do podporządkowania sobie wychowanków poprzez stosowanie aparatu przymusu i ustanawianie arbitralnych zakazów bądź nakazów. W tym typie autorytetu ważną rolę odgrywa wrogość wobec indywidualizmu oraz wymuszanie uległości za pośrednictwem cenzury, rywalizacji selektywnej czy represji za nieposłuszeństwo.

Autorytet formalny – to władza zagwarantowana hierarchią organizacyjną, jest to władza przyznawana ludziom zajmującym pewne stanowisko określone hierarchią organizacyjną. Menedżer może powierzyć podwładnemu zadanie do wykonania , a podwładny, który odmówi, może być skarcony lub nawet stracić pracę. Taki układ wynika z autorytetu formalnego menedżera zdefiniowanego przez organizację i przez nią nadanego. Autorytet formalny to zatem władza uprawomocniona.

Delegacja władzy- model H. Mintzberga

PODZIAŁ WEGŁÓG MINTZBERGA

Reprezentant- symbol firmy w kontaktach z otoczeniem, na konferencjach, spotkaniach, obiadach z klientami, udział w ślubach, pogrzebach.

Przywódca- (najważniejsza rola) dobierać pracowników, dokształcać ich, oceniać, zwalniać, motywować, dbać o rozwój pracowników.

Łącznik- utrzymywanie kontaktów z kierownikami działów, integracja w poprzek zespołów.

Rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz zgodnie z wymaganiami.

Monitor- monitoring i analiza przyswajania informacji, gromadzi je i jest najlepiej poinformowany

Nadajnik- propagator informacji, rozprowadza informacje poprzez raporty, na zebraniach, wydaje na bieżąco polecenia.

Przedsiębiorca- inicjuje zadania, inicjuje nowe projekty, podejmuje inicjatywy podwładnych, dostrzega okazje aby firma mogła zarabiać.

Falochron- rozjemca, łagodzi konflikty, usuwa negatywy, zrywanie kontraktów, zmiana przepisów, strajki.

Ustawiacz- rozdziela zasoby, przyjęcia i zwolnienia, przyjmuje zadania.

Negocjator- umiejętność dobierania sojuszników w postępowaniu z przeciwnikami.

e) STYLE KIEROWANIA- EWOLUCJA PRZYWÓDZTWA ORGANIZACYJNEGO

Istota przewodzenia

PRZEWODZENIE- to powodowanie, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów.

PRZYWÓDZTWO- polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy

Teorie przywództwa organizacyjnego

TEORIE ZACHOWAŃ:

1. Badania przeprowadzone przez naukowców Uniwersytetu Stanowego Ohio.

W badaniach tych starano się wyróżnić niezależne wymiary zachowań przywódców. W rezultacie wyróżniono dwie kategorie, w których zawarto większość zachowań przywódczych. Wymiary te nazwano: inicjowaniem struktury oraz wspieranie.

Inicjowanie struktury- odnosi się do stopnia, w jakim przywódca definiuje oraz określa strukturę własnej roli i roli podwładnych w dążeniu do osiągnięcia celu. Obejmuje ono zachowania zmierzające do organizowania pracy i stosunków w pracy oraz do ustalania celów. (wysiłki przywódcy są skierowane na właściwe zorganizowanie i wykonanie zadań)

Wspieranie- opisuje się jako stopień, w jakim stosunku danego człowieka w pracy cechują się wzajemnym zaufaniem, szacunkiem wobec koncepcji podwładnych i uwzględnieniem ich uczuć. Tego rodzaju przywódca wykazuje się troską o komfort podwładnych, o ich dobrobyt, pozycję i zadowolenie. (przywódcy wykazują troskę o podwładnych, starając się wytworzyć korzystny klimat).

Obszerne badania przeprowadzone na podstawie tych definicji wykazały, że przywódcy, charakteryzują się wysokim stopniem inicjowania struktury i wysokim stopniem wspierania (przywódca stosujący styl „wysoki-wysoki”), zazwyczaj częściej osiągają dużą efektywność i znaczny stopień zadowolenia podwładnych niż tacy, którzy cechują się niskim stopniem inicjowania struktury, wspierania albo i jednego i drugiego.

2. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie Michigan

Celem tych bania było wyszukanie cech zachowań przywódców, mających związek z miarą ich efektywności.

W wyniku badań wyróżniono:

- przywódców zorientowanych na pracowników- opisywano jako akcentujących stosunki międzyludzkie; osobiście interesowali się potrzebami podwładnych i godzili się na indywidualne różnice między członkami grupy.

- przywódców zorientowanych na produkcję- kładli nacisk na techniczne czy zadaniowe strony pracy- ich główną troską było doprowadzenie do wykonania zadań grupy , a jej członkowie byli środkiem do tego celu.

3.Siatka kierownicza- (stworzona przez R. Blake i J. Moutona)- siatka o wymiarach dziewięć na dziewięć, określająca 81 stylów kierowania; siatka ta uwzględnia style „troski o ludzi” i „troski o produkcję”.

TEORIE SYTUACYJNE:

1. Teoria (model) Fiedlera- Model ten zakłada, że wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z jego podwładnymi oraz stopnia, w jakim sytuacja umożliwia przywódcy sprawowanie wpływu. (Robbins str. 247-250)

2. Teoria ścieżki do celu- została opracowana przez R. House’a. Według podstawowych twierdzeń tego modelu do zadań przywódcy należy pomaganie podwładnym w osiągnięciu ich celów oraz wskazywanie im kierunków działania lub wspieranie ich albo jedno i drugie, aby zapewnić, że ich cele będą zgodne z ogólnymi celami grupy czy organizacji.

Zachowanie przywódcy jest motywujące, jeżeli: 1) uzależnia zaspokojenie przez podwładnych ich potrzeb od efektywności działania; 2) szkoli ich, kieruje nimi, wspiera ich i zapewnia nagrody potrzebne do efektywnego działania. Mouse wyróżnił 4 zachowania przywódcze: 1) przywódca dyrektywny- powiadamia podwładnych o tym, czego od nich oczekuje, programuje pracę do wykonania i udziela szczegółowych wskazówek co do sposobu wykonania zadań; 2) przywódca wspierający- jest przyjazny i wykazuje troskę o potrzeby podwładnych; 3) przywódca partycypacyjny- zasięga opinii podwładnych i korzysta z ich wskazówek przed podjęciem decyzji; 4) przywódca nastawiony na osiągnięcia- wyznacza trudne cele i oczekuje od podwładnych najwyższej efektywności.

Teoria ścieżki do celu zakłada istnienie dwóch klas zmiennych sytuacyjnych, wpływających na zależność między zachowaniem przywódcy a wynikami. Zmienne środowiskowe są niezależne od przywódcy (struktura zadania, grupa robocza). Czynniki zaliczane do drugiej klasy stanowią część cech charakteryzujących podwładnego (poczucie umiejscowienia kontroli, doświadczenie, postrzeganie uzdolnienia). W zasadzie teoria zakłada, że zachowania przywódcy powinny stanowić dopełnienie tych zmiennych sytuacyjnych. Przywódca będzie zatem nieskuteczny, jeżeli jego zachowania są zbędne w odniesieniu do struktury środowiska albo niezgodne z cechami podwładnego.

3. Model przywództwa- uczestnictwa- opracowali go: V. Vroom i P. Yetton. Model ten jest normatywny- zawiera sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy ustaleniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w zależności od różnych rodzajów sytuacji.

Koncepcja teorii cech

Teoria cech jest najstarszą koncepcją - zakłada, że istnieją cechy, niezbędne do efektywnego bycia przywódcą ("przywódcą trzeba się urodzić"). Wśród takich cech wymienia się: 1) ambicja i energia, 2) pragnienie przewodzenia innym i wywierania na nich wpływu, 3) uczciwość i prawość, 4) wiara w siebie, 5) inteligencja, 6) głęboka wiedza techniczna w dziedzinie, objętej zakresem odpowiedzialności przywódcy.

f) KOMPETENCJE WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

Istota menedżeryzmu

MENEDŻERYZM to system sprawowania naczelnego kierownictwa w przedsiębiorstwie przez zawodowego kierownika (menedżera) oraz towarzysząca temu systemowi teoria zarządzania i ideologia; zbiór nowoczesnych technik zarządzania; proces podejmowany przez jednego lub kilku kierowników dla koordynacji działania innych pracowników w celu osiągnięcia przez nich wyników lepszych od uzyskiwanych przez pracowników pracujących oddzielnie.

Menedżeryzm to także koncepcja socjologiczna, sformułowana przez amerykańskiego socjologa Jamesa Burnhama głosząca, że rozwój społeczeństw przemysłowych zmierza ku społeczeństwu menedżerów, którzy staną się klasą rządzącą. Zgodnie z tą koncepcją nowa klasa menedżerów ma zastąpić dotychczasową klasę panującą, tj. właścicieli środków produkcji, którzy tracą już kontrolę nad procesami produkcji. Podstawą tej koncepcji jest więc rozwój organizacji i zarządzania oraz wzrost znaczenia specjalistów związanych z tym procesem, którzy zdobywają przywileje i tworzą nową ideologię.

Funkcje i rola menedżera

Henry Mintzberg na podstawie swych obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.

Kategoria Rola Przykładowe działania

Interpersonalna Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

Przywódca Zachęcanie pracowników do zwiększania wydajności

Łącznik Koordynacja działań dwóch grup projektowych

Informacyjna Obserwator (monitor) Śledzenie sprawozdań bankowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń

Propagator (rozpowszechniasz) Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji

Rzecznik Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu

Decyzyjna Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych

Przeciwdziałający zakłóceniom Rozwiązywanie konfliktów między podwładnymi

Dysponent zasobów Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych

Negocjator Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym

Role interpersonalne- role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.

Role informacyjne- role menedżera, jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

Role decyzyjne- role menedżera, jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć,

Umiejętności menedżera

1. Umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

2. Umiejętności interpersonalne (społeczne)- umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek, jak i grup.

3. Umiejętności koncepcyjne- umiejętności zależne od zdolności do myślenia abstrakcyjnego.

4. Umiejętności diagnostyczne i analityczne- umiejętności umożliwiające menedżerowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

g) MOTYWACJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH

Istota motywacji

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania, wywołany odziaływującymi na niego czynnikami o charakterze wewnętrznym lub zewnętrznym. Bywa, że jest wykorzystywana do określania między innymi zespołu motywów, motywów dominujących, procesu mechanizmu motywacyjnego. Motywacja odgrywa istotną rolę w uruchamianiu i ukierunkowaniu ludzkiego działania, prowadzącego do osiągnięcia zakładanych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego myślą przewodnią jest zachęcenie i zmobilizowanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niepożądanych z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Ewolucja poglądów na motywację

W latach ’50 sformułowano trzy konkretne teorie motywacji. Mimo, że dziś są krytykowane to i tak są zapewne najbardziej znanymi wyjaśnieniami motywacji pracowników. Są to: 1) teoria hierarchii potrzeb;2) teoria X i teoria Y; 3) teoria czynników motywacyjnych i higienicznych.

Teoria hierarchii potrzeb

Teoria hierarchii potrzeb sformułowana została przez Abrahama Maslowa. Maslow postawił hipotezę, że u każdej istoty ludzkiej występuje hierarchia pięciu potrzeb:

1. potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, potrzeba schronienia)

2. potrzeby bezpieczeństwa (potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną)

3. potrzeby społeczne (uczucie, poczucie przynależności, akceptacja i przyjaźń)

4. potrzeby uznania: potrzeby wewnętrzne (szacunek dla samego siebie, niezależność, osiągnięcia) oraz potrzeby zewnętrzne (pozycja, uznanie)

5. potrzeby samorealizacji (czyli dążenie do osiągnięcia tego, co jest możliwe: rozwój osobisty, samospełnienie)

Kiedy zaspokoi się w poważnym stopniu jedną z tych potrzeb, zaczyna dominować kolejna.

Maslow dzieli wymienione pięć kategorii na potrzeby niższego i wyższego rzędu. Opisuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa jako niższego rzędu, a społeczne, uznania i samorealizacji uważa za potrzeby wyższego rzędu.

Teoria Maslowa zdobyła powszechne uznanie, zwłaszcza wśród praktyków zarządzania. Niestety jednak ogólnie biorąc badania nie potwierdziły prawdziwości tej teorii.

Teoria X i teoria Y

Douglas McGregor przedstawił dwa poglądy na postawy ludzi: jeden- w negatywny, określony jako teoria X, i drugi- pozytywny, określony jako teoria Y.

Kierownik stosujący teorie X przyjmuje następujące założenia:

1. Pracownicy z natury nie lubią pracy i unikają jej, kiedy tylko to jest możliwe.

2. Skoro pracownicy nie lubią pracy, musi się ich zmuszać, sprawować nad nimi kontrolę lub grozić im karami, by osiągnąć zamierzone cele.

3. Pracownicy unikają odpowiedzialności. Chcą otrzymywać wyraźne dyrektywy, kiedy tylko to jest możliwe.

4. Większość pracowników ponad wszystkie inne czynniki związane z pracą ceni bezpieczeństwo i wykazuje się małą ambicją.

Kierownik stosujący teorie X przyjmuje następujące założenia:

1. Pracownicy uważają pracę za coś równie naturalnego jak odpoczynek albo zabawa.

2. Człowiek angażuje się w dążenia do osiągnięcia celów sam sobą kieruje i sprawuje nad sobą kontrolę.

3. Przeciętny człowiek może się nauczyć przyjmować odpowiedzialność, a nawet może do niej dążyć.

4. Uzdolnienia twórcze- tzn. umiejętność podejmowania trafnych decyzji- powszechnie występują w całej populacji i nie koniecznie są wyłączną domeną kierownictwa.

Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych

Twórcą tej teorii był Frederick Herzberg.

Usunięcie czynników wywołujący niezadowolenie nie koniecznie spowoduje zadowolenie. Z badań przeprowadzonych przez Herzberga, że przeciwieństwem „niezadowolenia” jest „brak niezadowolenia”, a przeciwieństwem „zadowolenia” jest „brak zadowolenia”.

Kierownicy, starający się wyeliminować czynniki powodujące niezadowolenie z pracy, mogą doprowadzić do spokoju, ale nie koniecznie do motywacji. Herzberg określił więc czynniki takie, jak polityka przedsiębiorstwa i jej system administracji, nadzór, stosunki międzyludzkie warunki pracy i place, jako czynniki higieniczne. Kiedy są one dostateczne ludzie nie będą niezadowoleni, ale nie będą też zadowoleni. Jeżeli chce się motywować ludzi w pracy, Herzberg radził położyć nacisk na osiągnięcia, uznanie, samą pracę, odpowiedzialność i rozwój osobisty. Te czynniki stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę.

Nowoczesne koncepcje motywacji

Teoria trzech potrzeb

Jej twórcą jest David McClelland, który zaproponował 3 główne motywy lub potrzeby występujące w miejscu pracy:

1. Potrzebę osiągnięć- dążenie do wyróżniania się, do osiągnięć w odniesieniu do określonego zbioru norm, do zdobycia powodzenia.

2. Potrzebę władzy- potrzeba powodowania, by inni postępowali w sposób, z zamierzeniem danej osoby.

3. Potrzebę przynależności- pragnienie przyjacielskich, bliskich stosunków międzyludzkich.

Teoria ustalania celów- teoria, według której konkretne, trudne cele prowadza do wyższej efektywności.

Według tej teorii zamiary- wyrażone jako cele- mogą stanowić ważne źródło motywacji do pracy. Z dość dużym prawdopodobieństwem możemy stwierdzić, że konkretne cele prowadzą do wyższej wydajności i że trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do wyższej efektywności niż łatwe.

Teoria wzmocnienia- to teoria, według której wzmocnienie kształtuje zachowania.

Teoretycy wzmocnienia uważają, że zachowanie jest powodowane przez środowisko; nie zajmują się wewnętrznymi zjawiskami poznawczymi. Zachowanie jest wyznaczane przez czynniki wzmacniające- wszelkie konsekwencje następujące bezpośrednio po reakcji, zwiększają prawdopodobieństwo powtórzenia danego zachowania.

Teoria wzmacniania pomija wewnętrzny stan jednostki i zajmuje się jedynie tym, co się stanie z daną osobą, kiedy podejmie ona określone działanie. Nie zajmuje się tym, co wywołuje zachowanie, ściśle mówiąc nie jest więc teorią motywacji. Jednakże stanowi potężne narzędzie analizy istoty tego, co sprawuje kontrolę nad zachowaniem i z tego powodu jest z reguły uwzględniana w rozważaniach nad motywacją.

Teoria sprawiedliwości- teoria, według której poszczególne osoby porównują własne nakłady i wyniki w pracy z cudzymi, a następnie postępują tak, żeby eliminować wszelkie niesprawiedliwości.

W teorii sprawiedliwości stwierdza się, że pracownicy mierzą to, co wnoszą do pracy (nakłady), i to, co z niej uzyskują (wyniki), a następnie porównują ten stosunek nakładów do wyników u innych, podobnych osób. Jeżeli postrzegają ten stosunek jako równy stosunkowi uzyskanemu przez te inne osoby, to uznają, że występuje stan sprawiedliwości. Uznawają swą sytuację za słuszną, uznają, że sprawiedliwość przeważa. Jeżeli stosunki są nierówne, pojawia się niesprawiedliwość; tzn. pracownicy uważają, że uzyskują niedostateczne lub nadmiernie duże nagrody. Kiedy pojawia się niesprawiedliwość, pracownicy dąż do jej wyrównania.

Teoria oczekiwań- teoria, według której skłonność do działania w określony sposób zależy od siły oczekiwania, że działanie to spowoduje określony wynik, i od atrakcyjności danego wyniku dla danej osoby.

Uwzględnia zatem następujące 3 zmienne:

1. Atrakcyjność. Znaczenie, przywiązanie przez daną osobę do potencjalnego skutku lub do nagrody, którą może otrzymać dzięki wykonaniu zadania.

2. Związek między efektywnością a nagrodą. Stopień, w jakim dana osoba jest przekonana o tym, że określony poziom efektywności doprowadzi do uzyskania pożądanego wyniku.

3. Związek między wysiłkiem a efektywnością. Ocena przez daną osobę prawdopodobieństwa, że włożenie określonego wysiłku doprowadzi do pożądanego poziomu efektu.

h) PRACA INDYWIDUALAN I ZESPOŁOWA

Indywidualizm i kolektywizm w organizacji

Indywidualizm – oznacza układ społeczny o słabych związkach, w którym ludzie mają się sami troszczyć o siebie i o swoją najbliższą rodzinę. Społeczeństwo indywidualistyczne pozostawia jednostce duży stopień swobody.

Kolektywizm – cechuje się układem społecznym o ścisłych związkach, w którym ludzie, kiedy się znajdą w trudnej sytuacji, oczekują od innych członków swojej rodziny ( takiej, jak organizacja) opieki i ochrony. W zamian uważają, że winni są grupie absolutną lojalność.

Hofstede stwierdził, że stopień indywidualizmu w danym kraju jest ściśle związany z jego zamożnością. Kraje bogate , jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania i Holandia są wysoce indywidualistyczne. Kraje biedne , jak Kolumbia i Pakistan , są wysoce kolektywistyczne.

Istota i rodzaje zespołów pracowniczych

Zespoły pracownicze można podzielić na:

1. Zespoły problemowe- zazwyczaj składają się z pięciu do dwunastu robotników tego samego działu, spotykających się co tydzień na kilka godzin, żeby omówić sposoby podwyższenia jakości oraz zwiększania sprawności działania i poprawy warunków pracy.

W zespołach problemowych członkowie wymieniają poglądy albo proponują usprawnienia procesów i metod pracy. Rzadko kiedy zespoły takie są uprawnione do samodzielnego wdrażania któregokolwiek z proponowanych przez nie działań.

2. Zespoły samokierujące- zazwyczaj składają się z dziesięciu do piętnastu osób, które przejmują zakres odpowiedzialności swoich dawnych kierowników. W typowym wypadku zakres ten obejmuje kolektywną kontrolę nad tempem pracy, wyznaczenie zadań roboczych, organizację przerw i zbiorowe dobieranie metod kontroli jakości. Całkowicie samokierujące grupy same Nawe przyjmują nowych członków, a ich członkowie wzajemnie oceniają swoją efektywność. W rezultacie maleje znaczenie stanowisk dozoru, a nawet mogą one ulec całkowitej likwidacji.

3. Zespoły interfunkcjonalne- składają się z pracowników z podobnego szczebla hierarchii przedsiębiorstwa, ale z różnych dziedzin jego działalności, łączących się w celu wykonania określonego zadania.

Zespoły interfunkcjonalne są skutecznym sposobem umożliwiania ludziom z rożnych obszarów w danej organizacji (czy nawet z różnych organizacji) wymiany informacji, opracowania nowych pomysłów i rozwiązywania problemów oraz koordynowania złożonych zamierzeń.

Uwarunkowania skuteczności pracy zespołowej

Na skuteczność pracy zespołowej ma wpływ wiele czynników:

Wielkość zespołów roboczych - najlepsze zespoły roboczy są nie wielkie, do 12 osób. Kiedy liczą więcej niż 12 członków, mają trudności z wykonywaniem swoich zadań. Przy dużej liczbie ludzi na ogół nie da się zapewnić zwartości, zaangażowania i poczucia wzajemnej odpowiedzialności, niezbędnych do osiągnięcia wysokiej efektywności.

Umiejętności członków – aby zespół mógł skutecznie działać potrzebne mu są trzy różne rodzaje umiejętności:

- techniczne

- umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji

- interpersonalne

Ważne znaczenie ma odpowiedni dobór tych umiejętności. Nadmiar jednej kosztem pozostałych doprowadzi do obniżenia efektywności zespołu.

Przydzielanie ról i popieranie różnorodności – zespoły mają rozmaite potrzeby, a ludzi należy dobierać do zespołu na podstawie ich osobowości i preferencji. W zespołach o wysokiej efektywności odpowiednio dobiera się ludzi do rozmaitych ról. W jednym z nurtów badań wyróżniono 9 potencjalnych ról , które ludzie pragną spełniać w zespołach:

1. twórcy – innowatorzy: wysuwają twórcze pomysły

2. poszukiwacze – promotorzy : promują pomysły po ich powstaniu

3. oceniający – rozwijający: analizują możliwe decyzje

4. organizatorzy : tworzą strukturę

5. realizatorzy: zapewniają kierunek i realizację

6. kontrolerzy: sprawdzają szczegóły

7. obrońcy: toczą walki zewnętrzne

8. reporterzy – doradcy: poszukują pełnej informacji

9. łącznicy : koordynują i integrują

Angażowanie się we wspólne dążenia - skuteczne zespoły mają wspólne dążenia , nadające im kierunek działania i angażujące członków.

Ustalanie konkretnych celów – skuteczne zespoły przetwarzają swoje wspólne dążenie na konkretne wymierne i możliwe do realizacji cele. Konkretne cele ułatwiają jednoznaczne komunikowanie się, ułatwiają zespołom skupianie uwagi na wynikach.

Przywództwo i struktura – zespołom o wysokiej efektywności potrzebne jest przywództwo i odpowiednia struktura , aby wyznaczyć im kierunek działania oraz zapewnić koncentrację. Zespół powinien uzgodnić , w jaki sposób będą realizowane programy, jakie należy zdobyć umiejętności, w jaki sposób grupa będzie rozstrzygać konflikty i w jaki sposób będzie podejmować i aktualizować swoje decyzje.

Rozwijanie wysokiego stopnia wzajemnego zaufania – zespoły o wysokiej efektywności charakteryzują się dużym stopniem wzajemnego zaufania między członkami. To znaczy, że każdy z członków wierzy w prawość charakteru i zdolności pozostałych. Zaufanie łatwo zniszczyć, utrzymanie go wymaga starannej troski ze strony kierownictwa.

Wymiary zaufania:

- prawość

- kompetencje

- konsekwencja

- lojalność

-otwartość

Robbins 207

Sztuka partycypacyjnego zarządzania

Zarządzanie partycypacyjne polega na konsultowaniu na wszystkich szczeblach zarządzania istotnych decyzji z wykonawcami. Tylko decyzje, które uzyskały consensus są wprowadzane w życie. Innym elementem zarządzania partycypacyjnego jest ,,wciąganie" całych załóg firm do usprawniania działalności, ulepszania produktów i usług, czyli do dokonywania innowacji.

Badania naukowe, którymi objęto wiele przedsiębiorstw kanadyjskich wykazały ekonomiczną wyższość firm stosujących zarządzanie partycypacyjne. W Austrii, Belgii, Danii, Norwegii i Szwecji istnieją ustawowe uregulowania prawne, które wymagają, by pracownicy byli reprezentowani w organach zarządzających przedsiębiorstwami.

Grupowe podejmowanie decyzji

Grupowe podejmowanie decyzji jest zróżnicowane i zależy przede wszystkim od charakteru grup pracowniczych, w jakich się odbywa. Wyróżnić możemy jego trzy formy: interaktywną, delficką, nominalną. Choć grupowe podejmowanie decyzji dostarcza wiele korzyści to nie jest ono pozbawione wad. Do tych zaliczyć możemy: czasochłonność, niejednokrotnie wysokie koszty, możliwość podejmowania decyzji, które stanowią rozwiązanie kompromisowe. Istnieje również zagrożenie zdominowania grupy przez jednostkę, co powoduje stłumienie kreatywności i przyjmowanie postaw zachowawczych przez pozostałych członków grupy. Do wad należy zaliczyć także możliwość przedwczesnego podejmowania decyzji. Grupowe podejmowanie decyzji narażone jest również na szereg zachowań pasywnych, ze strony poszczególnych członków grupy, tj. takich które nie służą rozwiązywaniu problemów.

Niemniej jednak proces grupowego podejmowania decyzji odznacza się także zdecydowany korzyściami, do których zaliczamy:

· wykorzystanie większego potencjału wiedzy

· nagromadzenie większej liczby informacji

· wywołanie efektu synergii pracy zespołowej

· prawdopodobieństwo uzyskania wyższego stopnia akceptacji decyzji

· poprawa procesu komunikowania się

· uzyskanie jakościowo lepszych decyzji

· możliwość weryfikacji większej liczby alternatyw wyboru

· możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia, wynikających z wiedzy, wykształcenia, doświadczenia, pozycji w hierarchii stymulują twórczość

Techniki grupowego podejmowania decyzji:

1. Burza mózgów – ma na celu przezwyciężenie w grupie nacisku na jednomyślność, utrudniających wysuwanie twórczych wariantów. Wykorzystuje się w niej proces generowania pomysłów , w którym zachęca się uczestników do przedstawiania najrozmaitszych propozycji, bez dopuszczania do krytyki którejkolwiek z nich.

2. Technika grupy nominalnej – w grupie nominalnej ogranicza się dyskusje lub wzajemne komunikowanie się w trakcie procesu podejmowania decyzji. Członkowie grupy są fizycznie obecni , ale wymaga się od nich samodzielnego działania.

3. Konferencje elektroniczne – podczas konferencji uczestnicy siedzą przy stole w kształcie podkowy, na którym znajdują się terminale komputerowe. Uczestnikom przedstawia się zagadnienia do rozstrzygnięcia. Odpowiedzi wpisywane są do komputera, po czym na ekranie przedstawia się komentarze oraz wyniki głosowania. Głównymi zaletami konferencji elektronicznych są: anonimowość, szczerość wypowiedzi i szybkość.

Odpowiedzialność zespołowa

W grupie mogą wystąpić jednostki , które mogą chować się w grupie, mogą uprawiać próżniactwo społeczne czy mogą „wozić się” na wysiłkach grupowych, bo nie da się określić ich indywidualnego wkładu. Jednak zespoły o wysokiej efektywności przeciwdziałają takim skłonnościom, poczuwając się do odpowiedzialności zarówno na szczeblu indywidualnym jak i zespołowym. W skutecznych zespołach członkowie indywidualnie i zbiorowo ponoszą odpowiedzialność za dążenia, cele oraz sposób postępowania zespołu.

Co podnosi odpowiedzialność zespołową?

Obok oceny i nagradzania pracowników za ich indywidualny wkład pracy, kierownictwo powinno brać pod uwagę oceny grupowe, udział w zyskach, udział w korzyściach, zachęty dla małych grup i inne modyfikacje, wzmacniające zespołowe wysiłki oraz angażowanie się.

i) KONFLIKTY ORGANIZACYJNE I NEGOCJACJE

Istota konfliktu organizacyjnego

Konflikt - proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B, przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie

3 spojrzenia na konflikt:

· Tradycyjne– konflikt jest czymś złym i świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy

· Szkoła stosunków współdziałania– konflikt jest zjawiskiem naturalnym nieuniknionym. Może być pozytywną siłą wpływającą na efektywność

· Pogląd interakcyjny– konflikt jako siła pozytywna absolutnie konieczna do skutecznej działalności grupy

Rodzaje konfliktu

· Funkcjonalne – przyczyniają się do osiągnięcia celów grupy

· Dysfunkcjonalne – maja negatywny wpływ na funkcjonowanie grupy i osiąganie przez nią zamierzonych celów

Przebieg konfliktu

Wyróżniamy 4 etapy przebiegu konfliktu

1. Potencjalna opozycja– określone zostają wstępne warunki umożliwiające wystąpienie konfliktu. Warunki te zostały podzielone na 3 ogólne kategorie zmiennych:

· Komunikacyjnych

· strukturalnych (stopień rutyny i specjalizacji, standaryzacji w zadaniach, style przywództwa itp.)

· osobowościowych ( indywidualne systemy wartości i idiosynkrazje)

2. Poznanie i personalizacja– konflikt zaczyna być postrzegany, gdy jedna ze stron zaczyna sobie zdawać sprawę z wystąpienia warunków wstępnych. Jednak jego personalizacja następuje na poziomie doświadczenia konfliktu, kiedy poszczególne osoby angażują się emocjonalnie, strony odczuwają niechęć, niepokój, napięcie, frustrację albo wrogość

3. Zachowania– członek organizacji podejmuje działanie uniemożliwiające osiągnięcie celu przez innego członka albo przeszkadza mu w działaniu na rzecz jego interesów. Działanie musi być zamierzone tzn. musi występować świadomy wysiłek zmierzający do udaremnienia cudzych dążeń. Konflikt się ujawnia.

Na tym etapie jest 5 sposobów radzenia sobie z konfliktem:

· rywalizacja– w zmaganiach zmierzających do wygranej- przegranej często jako siłę dominującą wykorzystuje się autorytet formalny wspólnego przełożonego a każda ze stron pozostających konflikcie w dążeniu do zwycięstwa posługuje się własną bazą władzy

· współpraca - kiedy każda ze stron konfliktu pragnie w pełni zaspokoić dążenia pozostałych stron. Strony zmierzają do rozwiązania problemu i do wyjaśnienia różnic.

· unikanie – strona zdaje sobie sprawę z tego, że konflikt istnieje, ale reaguje na to wycofując się z niego lub tłumiąc go

· ustępowanie- jedna ze stron gotowa do poświęceń. Interesy drugiej strony stawiamy wyżej niż własne.

· kompromis– nie ma strony wygranej ani przegranej. Każda ze stron z czegoś rezygnuje

4. Wyniki – mogą być funkcjonalne i dysfunkcjonalne

Wyniki funkcjonalne– konflikt jest konstruktywny gdy podwyższa jakość podejmowania decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zainteresowanie i ciekawość członków grupy

Wyniki dysfunkcjonalne– nie kontrolowana opozycja prowadzi do niezadowolenia, które osłabia wspólne więzi i z czasem prowadzi do zniszczenia grupy. Skutki: opóźnienie w komunikowaniu się, mniejsza zwartość grupy , prymat walki między członkami na celami grupy

Zarządzanie konfliktem

Konflikt może być konstruktywny lub destrukcyjny dla grupy. Kiedy występuje ze zbyt dużym lub zbyt słabym natężeniem może zmniejszyć efektywność. Optymalny poziom to taki, na którym występuje wystarczający konflikt żeby zapobiegać stagnacji, stymulować twórczość, umożliwiać rozładowanie napięć i zapoczątkować zmiany, ale nie na tyle silny, żeby był niszczycielski. Kiedy kierownik ma do czynienia ze zbyt silnym konfliktem powinien wybrać sposób radzenia sobie z nim odpowiedni do danej sytuacji:

Współpracuj– by wyszukać rozwiązanie integrujące, kiedy obydwa zbiory interesów są zbyt ważne żeby można było dojść do kompromisu

Rywalizuj– gdy zasadnicze znaczenie ma szybkie zdecydowane działanie, przy ważnych zagadnieniach, wymagających wdrożenia niepopularnych decyzji

Zrób unik– kiedy kwestia jest drobna albo kiedy pilniejsze są inne ważniejsze zagadnienia, kiedy nie dostrzegasz żadnej szansy zaspokojenia własnych potrzeb

Załagodź konflikt– kiedy stwierdzasz, że jesteś w błędzie i chcesz umożliwić wysłuchanie cudzego trafniejszego stanowiska

Kompromis– gdy cele są ważne ale nie na tyle by narażać się na ewentualne zerwanie, które może być wynikiem bardziej asertywnych sposobów postępowania

Istota negocjacji

Negocjacje- proces, w którym ludzie lub więcej stron wymieniają dwa dobra lub usługi starając się uzgodnić kurs tej wymiany. Zamiennie używamy terminów negocjacje i przetarg.

Metody prowadzenia negocjacji

Sposoby negocjowania

1) Przetarg dystrybucyjny– jego najbardziej charakterystyczną cechą jest to, że odbywa się w warunkach gry o sumie zerowej tzn. każdą korzyść uzyskuję twoim kosztem i na odwrót. Inaczej mówiąc jeśli uda mi się wytargować niższa cenę to dla mnie jest to oszczędność ale dla sprzedawcy jest to strata. Jest to sytuacja gdy jeden wygrywa a drugi przegrywa. W takich negocjacjach strony najczęściej targują się w agresywny sposób, traktując się przy tym jak przeciwnika, którego trzeba pokonać. Kiedy bierze się udział w przetargu dystrybucyjnym stosuje się taktykę zmierzającą do uzyskania zgody przeciwnika na własny punkt docelowy albo na zbliżenie się do tego punktu w możliwie dużym stopniu. W przetargu dystrybucyjnym perspektywa wzajemnych stosunków jest krótkoterminowa. Prowadzi do wrogości i pogłębienia podziałów.

2) Przetarg integratywny– integratywny rozwiązaniu problemu przyjmuje się założenie, że możliwa jest jedna ugoda lub więcej, która doprowadzi do sytuacji wygranej – wygranej. Ten przetarg prowadzi do długofalowych wzajemnych stosunków, ułatwia współprace w przyszłości. Aby ten przetarg mógł zajść musi być otwarte przedstawienie informacji przez strony i szczere omówienie przedmiotu ich zainteresowań, wrażliwość stron na wzajemne potrzeby, zdolność wzajemnego ufania sobie, skłonność stron do zachowania elastyczności.

Aby skutecznie negocjować trzeba:

1) poznać przeciwnika

2) zacząć od pozytywnego wstępu

3) zająć się problemem a nie osobowością

4) przywiązywać niewielką wagę do wstępnych ofert

5) kłaść nacisk na rozwiązanie wygrana- wygrana

6) stworzyć klimat wzajemnego zaufania

j) KOMUNIKACJA W ORGANIZACJI

Istota komunikacji

Komunikacja obejmuje przekazywanie i rozumienie znaczeń. Oznacza łączność, wymianę, rozmowę. W relacji między ludźmi komunikacja to przekaz informacji (komunikatu) i zdolność do odbioru i rozumienia tego przekazu. Przekaz komunikatów odbywa się za pomocą umownych znaków, takich jak: słowa, gesty, dźwięki, litery, liczby, symbole. Porozumiewanie się polega na słownym bądź bezsłownym przesyłaniem informacji, kształtuje relacje między ludźmi. Nie zawsze odbiorca odczytuje przekazany komunikat w tym samym znaczeniu w jakim nadał go nadawca. Wówczas w okresie komunikacji występują zakłócenia. Stan ten nie tylko utrudnia porozumiewanie, ale powoduje znaczne zniekształcenie celów, których komunikat dotyczy.

Komunikacja w organizacji służy czterem podstawowym funkcją: kontrolowania, motywacji, wyrażania uczuć i informowania. Służy do sprawowania kontroli nad zachowaniem człowieka na kilka sposobów. W organizacji istnieją hierarchie i oficjalnie reguły postępowania. Wszystkie funkcje są jednakowo ważne. Każde komunikowanie w organizacji spełnia jedną lub więcej funkcji.

Komunikacja interpersonalna

O dokładnym procesie komunikacji międzyludzkiej mówimy, gdy w efekcie proces komunikacji w umyśle odbiorcy powstanie identyczny obraz, jak ten, który powstał w umyśle nadawcy gdy komunikat odebrany przez odbiorcę będzie miał takie samo znaczenie, jak komunikat wysyłany przez nadawcę.

Komunikat jest przekazywany do odbiorcy za pomocą wybranej przez nadawcę drogi, którą nazywamy kanałem. Każdy kanał ma kody-znaki, symbole, gesty, których używamy w celu przekazywania treści i znaczenia wysyłanego komunikatu. Zmianę intencji na kod nazywamy kodowaniem. Odbiorca to osoba, do której komunikat kierujemy. Wszystkie kody komunikatu wysyłanego przez nadawcę muszą zostać odpowiednio przetłumaczone, by informacja mogła być zrozumiała przez odbiorę.

Należy pamiętać, że na drodze przekazywania komunikatu mogą wystąpić zakłócenia po stronie i nadawcy, i odbiorcy. Dlatego też w fazie leńcowej procesu komunikacji następuje sprzyjżenie zwrotu upewniamy się czy komunikat został właściwie odebrany i czy porozumienie zostało osiągnięte.

Komunikat międzyludzki na formy werbalną i niewerbalną.

werbalna

Ustna- porozumiewanie, formalne rozmowy, dyskusje, plotki i pogłoski. Zależ tej komunikacji to: prędkość i sprężenie zwrotu. Przekazywanie komunikatu i szybka ustna odpowiedź. Jeśli odbiorca nie jest pewny treści komunikatu, szybko działające sprężenie zwrotne umożliwia nadawcy wczesne tego wykrycie i szybkie wprowadzenie poprawnej wady komunikacyjnej werbalnej ujawnia się w organizacjach i tam gdzie komunikat musi przejść przez większą liczbę ludzi. Im ich więcej tym większa możliwość zniekształceń-każdy interpretuje komunikat po swojemu. Komunikaty przekazuje się ustnie w górę (na wyższy szczebel, służy przekazaniu osobom na wyższych stanowiskach informacji o postępach, osiągnięciu celów, bieżących problemach) i w dół (kierownik z niższym szczeblem– podwładnymi, by wyznaczać zadania, instrukcje, informować podwładnych o istniejących przepisach i problemach) wzdłuż linii podporządkowania, powstają znaczne możliwości zniekształcania komunikatów.

Biorąc pod uwagę kierunek komunikatu wyróżnia się komunikację:

- pionową (dotyczy komunikatów formalnych przepływających pomiędzy pracownikami i ich przełożonymi, by osiągnąć zamierzone cele, przekazując informacje w górę lub w dół)

- pozioma (pomiędzy członkami tej samej grupy lub pracownikami pełniącymi funkcję na tym samym poziomie. Może mieć charakter formalny lub nieformalny)

Pisemna

Do komunikacji pisemnych zalicza się: notatki, listy, poczta elektroniczna, telefaksy, biuletymy, zawiadomienia na tablicach ogłoszeń. Nadawca korzysta z pisemnych komunikatów bo są materialne i sprawdzalne. I odbiorca i nadawca ma zapis komunikatu. Można go przechowywać nieograniczony czas, jeśli wątpliwości co do jego treści zawsze można sprawdzić. Ważne to jest zwłaszcza przy komunikatach złożonych i obszernych. W komunikacjach pisemnych staranniej dobieramy słowa niż w wypowiedziach. Komunikaty pisemne są zatem bardziej logiczne i jasne od ustnych. Ujemne strony tez są. Pochłaniają czas. Brak sprzężenia zwrotowego. Ustna komunikacja pozwala na szybkie reagowanie odbiorą na to, co słyszy. W komunikacji pisemnej brak sprężenia sprawia, że wysyłanie notatki nie zapewnia, że dotrze ona do adresata, a jeśli dotrze, ze odbiorca interpretuje ją zgodnie z zmianami nadawcy

Niewerbalna

Niektóre komunikaty nie są przekazywane ani ustnie ani pisemnie. Są to komunikaty niewerbalne. Do tego rodzaju komunikacji zaliczamy ich ciała, intonację lub akcentowanie słów, wyraz twarzy i fizyczną odległość między nadawcą a odbiorcą. Nauka o języku ciała zajmuje się gestami, wyrazem twarzy i innymi naukami ciała. Każdy ruch ciała ma znaczenie i nie jest przypadkowy. Rzadko kiedy przekazujemy te komunikaty świadomie, np.

· podnosimy brew okazując sceptycyzm

· pocieramy czoło gdy jesteśmy zdziwieni

· zakładamy ramię na ramię by się izolować, chronić

· wznosimy ramionami okazując obojętność

· mrugamy okiem, co oznacza intymność

Język ciała często wzbogaca ale również komplikuje ustne komunikowanie. Pozycja czy ruch ciała nie ma precyzyjnego czy powszechnego znaczenia, ale językiem mówionym nadaje pełniejszy sens komunikatowi nadawcy.

Znaczenie ma też sposób w jaki poszczególne osoby zachowują fizyczną odległości od innych. To, co uważa się za stosowną odległość zależy od norm kulturowych. Jeśli ktoś stoi zbyt blisko może to wskazywać na agresywność lub na zainteresowanie seksualne, jeśli zbyt daleko, może to oznaczać brak zainteresowania lub niezadowolenie z tego, co zostało powiedziane. Odbiorca musi zwracać uwagę na niewerbalne aspekty komunikowania się. Należy szukać wskazówek w mowie ciała, jednocześnie wysłuchując dosłownego znaczenia wypowiedzi nadawcy. Trzeba uważnie dostrzegać sprzeczności między nimi, wskazują one często, że czyny są głośniejsze od słów (a także precyźniejsze)

Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom – menadżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przez niego zmiany napotykają na opór. Zaproponowano 6 taktyk, które agenci zmian mogą stosować, kiedy mają do czynienia z oporami wobec zmian.

1) Szkolenie i komunikowanie się – można ograniczyć opory, komunikując się pracownikami, aby ułatwić im zrozumienie logiki zmiany. W taktyce tej przyjmuje się podstawowe założenie, że źródłem oporów jest dezinformacja lub niedostateczna komunikacja; jeśli pracownicy poznają wszystkie fakty i wyjaśni się wszystkie nieporozumienia to opory znikną.

2) Partycypacja – przed podjęciem zmiany można do procesu decyzyjnego wciągnąć tych, którzy są jej przeciwni. Jeżeli uczestnicy mają dostateczną wiedze specjalistyczna by wnieść znaczący wkład, ich udział może ograniczyć opory, zwiększyć zadowolenie i podwyższyć jakość decyzji o zmianie. Ujemna stroną tej taki jest możliwość, że rozwiązanie będzie kiepskie oraz ogromna czasochłonność tej taktyki.

3) Ułatwianie i wspieranie – kiedy pracownika występują z dużym nasileniem lęki i niepokoje, można ułatwić im przystosowanie się umożliwiając korzystanie z poradnictwa albo terapii psychologicznej, nauczenie się nowych zawodów albo udzielenie im krótkiego urlopu wypoczynkowego.

4) Negocjacje – zaoferowanie czegoś cennego w zamian za złagodzenie oporu wobec zmiany. Np. można wynegocjować konkretny pakiet nagród, jeżeli zmianom przeciwstawia się tylko kilka osób dysponujących władzą

5) Manipulacja i pozyskiwanie – manipulacja to niejawna forma wywierania wpływu np. przekręcanie faktów by wydawały się bardziej atrakcyjne, ukrywanie niepożądanych informacji, rozpowszechnianie fałszywych plotek by nakłonić pracowników do zaakceptowania zmiany. Pozyskiwanie jest natomiast odmianą zarazem manipulacji i partycypacji. Staramy się przekupić przywódców grupy opierającej się zmianom, zapewniając im pełnienie głównej roli w przygotowaniu decyzji o tych zmianach. Pytamy ich o radę nie po to by podjąć lepsza decyzję, ale po to by uzyskać ich poparcie.

6) Wymuszenie – czyli bezpośrednia groźba lub wywieranie siły wobec przeciwstawiających się zmianie np. groźby przeniesienia, odmowy awansów, ujemne oceny okresowe itp.

l) KULTUROWE UWARUNKOWANIA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH

Istota kultury organizacyjnej

Kultura organizacji odnosi się do systemu znaczeń przyjmowanych przez członków organizacji, odróżniającego tę organizację od innych. Ten system wspólnych znaczeń jest zbiorem podstawowych cech, cenionych przez organizację. 7 cech stanowi wspólnie istotę organizacji.

1) Inwokacja i podejmowanie ryzyka (stopień, w jakim zachęca się do tego pracownika)

2) Zwracanie uwagi na szczegóły (stopień, w jakim oczekuje się od pracownika pozycji dotyczącego podejścia i zwracania uwagi , nie szczegóły)

3) Nastawienie na wynik (stopień koncentracji na wynikach nie na korektach oraz procesach stosownych do ich uznania.

4) Nastawienie na ludzi(stopień uwzględniany przez kierownictwo wpływa, wyników na ludzi w organizacji)

5) Nastawianie na zespoły( stopień w jakim pracę organizuję się inaczej wokół zespołów niż poszczególnych ludzi)

6) Agresywność (stopień w jakim ludzie są inaczej agresywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwi)

7) Stabilność (stopień w jakim działalność organizacji zmierza do status quo niż do rozwoju)

Ocena organizacji pod tymi 7 względami daje nam złożony układ kultury organizacji, będący podstawą odczuwania i wspólnych poglądów członków na organizację.

Różnorodność kultur organizacyjnych

Kultura organizacji stanowi przedmiot wspólnych percepcji członków organizacji. Stwierdzenie, że kultura organizacji (k.o.) ma wspólne cele nie oznacza, że w obrębie kultury nie mogą istnieć subkultury. Większość wielkich organizacji ma jedną dominującą kulturę i liczne subkultury. Kultura dominująca wyraża fundamentalne wartości, podzielane przez większość członków organizacji. To spojrzenie w skali makro nadaje organizacji wyraźną osobowość. Subkultury są odbiciem wspólnych problemów, sytuacji albo doświadczeń z jakimi mają do czynienia ich członkowie. Te subkultury są zazwyczaj wyznaczane przez przynależność do działów, przez podziały terytorialne. Gdyby organizacje nie miały żadnej dominującej kultury i składały się jedynie z subkultur, znacznie zmalałaby wartość k.o. jako niezależnej zmiennej, bo nie byłoby jednolitej interpretacji tego, co stanowi zachowania właściwe, a tego, co niewłaściwe.

Coraz popularniejsze staje się różnicowanie kultur silnych i słabych. Kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania pracowników i w sposób bezpośredni wpływa na zmniejszenie fluktuacji zatrudnienia.

Kulturę silną cechuje intensywne odczuwanie wartości organizacji i ich szeroka akceptacja przez jej członków. Kultura silna wywiera większy wpływ na zachowania jej członków niż kultura słaba. Przykłady kultury silnej: sekty, org. religijne, firmy japońskie.

Silna kultura prowadzi do większej jednorodności zachowań.

Badanie kultury organizacyjnej

Kulturę przekazuje się pracownikom w różnej formie. Najsilniej działają:

OPOWIEŚCI – krążą po wielu organizacjach, zawierają opis wydarzeń dotyczących zazwyczaj założycieli, naruszania reguł, robienia kariery, redukcji zatrudnienia, przenoszenia pracowników, reagowania na popełnione błędy i radzenia sobie z organizacją. Opowieści osadzają teraźniejszość w przeszłości i stanowią wyjaśnienie obecnych sposobów postępowania.

RYTUAŁY – powtarzane sekwencje działań, wyrażające i wzmacniające podstawowe wartości organizacji, wskazujące na to, które cele są ważne, którzy ludzie potrzebni, którzy zbędni.

SYMBOLE MATERIALNE – symbole przekazywane menedżerom przekazują odpowiednie treści (np. limuzyny, przeloty lotnicze, korzystanie z firmowego odrzutowca, wielkość gabinetu, wyposażenie). Te symbole materialne pokazują pracownikom kto jest ważny, jaki jest pożądany przez kierownictwo stopień egalitaryzmu, jakie zachowania są właściwe – konserwatywne, autorytarne, wizualistyczne, ryzykowne czy towarzyski)

JĘZYK – wiele organizacji i jednostek posługuje się językiem jako sposobem wyróżniania członków danej kultury lub subkultury. Ucząc się języka członkowie potwierdzają swa akceptacje tej kultury i przyczyniają się do jej utrzymania. Z czasem organizacje tworzą własne terminy na określenie sprzętu, biur, pracowników. Nowych pracowników często przytłaczają akronimy, wyrażenia żargonowe. Taka przyswojona terminologia służy jako wspólny mianownik jednoczący członków danej kultury, subkultury.

Zmiana kultury organizacyjnej

Należy zauważyć, iż umocniona organizacja jest odporna na zmiany, gdyż składa się ze stabilnych i trwałych cech, utrwala się jej kultura. W najkorzystniejszych nawet warunkach zmiany w kulturze organizacji trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach czy miesiącach.

Najkorzystniejsze warunki, które ułatwiają zmiany to:

- dramatyczny kryzys – wstrząs podważający status quo i stawiający pod znakiem zapytania przydatność istniejącej kultury

- zmiana w kierownictwie – nowe kierownictwo przedstawia alternatywny zbiór wartości, może być postrzegane jako lepiej przygotowane na kryzys

- młodość i małe rozmiary organizacji – im młodsza organizacja, tym kultura mniej okrzepła, łatwiej przekazywać nowy zbiór wartości, gdy organizacja jest mała

- słaba kultura – im powszechniej dana kultura jest przyjmowana, tym trudniej ją zmienić. Słabe kultury są bardziej podatne na zmiany niż silne.

Należy pamiętać, że nawet jeżeli te okoliczności są, nie ma gwarancji, że kultura ulegnie zmianom. Każda poważna zmiana wymaga czasu.

Zachowanie organizacyjne to współczesna dyscyplina koncentrująca się na behawioralnych aspektach zarządzania.

Dziedzina zachowania organizacyjnego, czerpie z szerokiej interdyscyplinarnej podstawy – z psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny. Przedstawiciele tego kierunku przyjmują całościowe spojrzenie na zachowanie, odnosząc je do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych.

Ważnymi kwestiami są tu: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, różnice indywidualne, cechy osobowości, postawy, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i schemat organizacji. Podejście to zmieniło sposób myślenia menedżerów; traktują pracowników już nie tylko jako narzędzia, ale jako cenne zasoby. Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jednak jego trafne przewidywanie.

Kontrakt określający wzajemne zachowania, to ogólny zestaw oczekiwań jednostki co do tego, jaki będzie jej wkład w organizację i co uzyska w zamian.Wkład jednostki Zachęty ze strony organizacji:

wysiłek

zdolności

lojalność

kwalifikacje

czas

kompetencje płaca

pewność zatrudnienia

świadczenia

możliwości kariery

statut

możliwości awansu

Zachowanie w miejscu pracy to wzorzec działania członków organizacji, który bezpośrednio lub pośrednio wpływa na sprawność organizacji.

Do ważnych zachowań w miejscu pracy należą: dobra praca i wydajność,

absencja i fluktuacja kadr

poczucie przynależności do organizacji

Typy zachowań w miejscu pracy to:Zachowania produktywne - łączny zestaw zachowań związanych z pracą, których organizacja oczekuje od jednostki. Są wpisane w kontrakt określający wzajemne zachowania. W niektórych przypadkach łatwo można zdefiniować i zmierzyć zachowania produktywne (np. pracownik wykonujący pracę taśmową), w innych przypadkach zachowania te są bardziej złożone i znacznie trudniejsze do oceny (np. praca naukowca)

Zachowanie polegające na wycofaniu się prowadzi do absencji i zwiększonej fluktuacji kadr

Poczucie więzi z organizacją - zachowanie jednostek przyczyniające się do ogólnie pozytywnego wkładu w działania organizacji. O tego typu zachowaniach decyduje złożona mozaika zmiennych – indywidualnych, społecznych i organizacyjnych

Zachowania przywódcze - można wyodrębnić dwie podstawowe formy, które położone są na dwóch przeciwległych krańcach kontinuum (na podstawie badań naukowców z uniwersytetu Michigan, pod kierunkiem R. Likerta):skoncentrowane na zadaniach - zachowanie przywódców, którzy zwracają baczną uwagę na pracę i procedury robocze związane z danym stanowiskiem, interesują się osiągnięciami pracowników

skoncentrowane na pracownikach - zachowanie przywódców, którzy pracują nad stworzeniem spójnych zespołów roboczych i dbają o zadowolenie pracowników. Podstawową ich troską jest dobro podwładnych

Z szerokich badań ankietowych, prowadzonych przez naukowców na uniwersytecie Ohio, również wynika, że istnieją dwa podstawowe zachowania przywódcze:

* zachowania inicjujące strukturę; zachowanie przywódców, którzy definiują rolę przywódców ten sposób, że każdy wie, czego się od niego wymaga, ustalają formalne linie komunikacji i określają sposób wykonywania zadań.

* zachowania mające wzgląd na innych; zachowanie przywódców, którzy wykazują troskę o podwładnych oraz starają się stworzyć ciepłą, przyjazną i wspomagającą ludzi atmosferę.

Grupa – dwie osoby przebywające w tym samym miejscu i w tym samym czasie.

Grupa niespołeczna – grupa nie współdziałające ze sobą

Grupa społeczna – grupa, w której członkowie współdziałają ze sobą oraz współzależą od siebie, jeśli chodzi o zaspokajanie potrzeb i osiąganiu celów, muszą na sobie polegać.

Procesy grupowe:

1. Facylitacja społeczna.

Dlaczego obecność innych wywołuje pewność innych?

a) w obecności innych osób znajdujemy się w stanie większej gotowości, stanie czujności;

b) lęk przed oceną;

c) w trakcie wykonywania zadania występują pewne zakłócenia, które utrudniają nam koncentrację (hałasy, obecność innych osób)

2. Próżniactwo społeczne.

3. Deindywiduacja – utrata normalnej kontroli nad zachowaniem, co prowadzi do wzrostu impulsywności i patologiczności czynów. Dochodzi do niej szczególnie wtedy, gdy tłum jest liczny, ludzie w nim czują się bardziej anonimowi, zmniejsza się odpowiedzialność za własne czyny oraz obniża samoświadomość i koncentracja na normach społecznych.

Podejmowanie decyzji, ich efektywność jest zależne od typów zadań:

1. zadania addytywne – jego wykonanie jest uzależnione od wysiłku wszystkich osób w grupie; grupy te są dużo lepsze w wykonywaniu zadań od pojedynczych osób;

2. zadania koniunktywne – wynik zależy od działania najsłabszej osoby w grupie, która obniża poziom działania w grupie;

3. zadania dysjunktywne – poziom rozwiązania jest zależny od pracy najsprawniejszego członka grupy.

Starta ponoszona w toku procesu – każdy rodzaj współoddziaływania w grupie, który utrudnia rozwiązywanie problemu. Kiedy wystąpi?

a) gdy najbardziej kompetentny członek grupy, będzie miał niski status w zespole i nikt go nie będzie traktował poważnie;

b) gdy najbardziej kompetentny członek grupy nie jest pewny ocenie siebie przez innych i z tego powodu będzie milczał;

c) gdy ludzie wewnątrz grupy nie słuchają siebie, a więc jest problem z porozumiewaniem wewnątrzgrupowym;

d) gdy nie ma jasnego, jednoznacznego rozwiązania.

Burza mózgów – technika udoskonalania decyzji grupowych poprzez zachęcanie do swobodnej wymiany poglądów oraz eliminowanie krytycyzmu.

Nie bardzo, bo:

1. w grupie może mówić tylko jedna osoba w danym momencie, podczas, gdy inni siedzą i słuchają; ludzie w tej sytuacji zapominają, co chcieliby dodać do przedstawionego pomysłu, a zarazem pod wpływem tego, co słyszą, zmieniają kierunki własnego myślenia o problemie;

2. kiedy jedną mówią, inni widząc, że nie są w centrum uwagi, dekoncentrują się i zaczynają myśleć o sprawach nie związanych z problemem.

Jeżeli umożliwimy uczestnikom przejście treningu w tym zakresie, stworzymy im możliwość poszukiwania pomysłów jeszcze przed spotkaniem w grupie oraz umożliwimy im robienie notatek dotyczących własnych i cudzych pomysłów zgłaszanych w trakcie spotkania.

Myślenie grupowe – rodzaj myślenia, w którym bardziej liczy się dążenie do zachowania spójności i solidarności grupy niż realistyczne uwzględnianie faktów.

I. Warunki sprzyjające myśleniu grupowemu:

 duża spójność grupy: grupa zapewnia prestiż i jest atrakcyjna – dlatego ludzie chcą do niej należeć;

 izolacja grupy – chroni przed alternatywnymi poglądami;

 autorytarny przywódca – kontroluje grupę oraz wyrżnie przedstawia swe życzenia;

 silny stres – członkowie odczuwają zagrożenie dla grupy;

 słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji.

II. Symptomy myślenia grupowego:

 złudzenie odporności na atak – grupa odczuwa swą nieomylność i siłę;

 przekonanie o moralnych racjach grupy (np. Bóg jest z nami.);

 stereotypowe spostrzeganie przeciwników – w sposób uproszczony i stereotypowy;

 autocenzura – ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwstawne poglądy, aby nie „torpedować samych siebie”

 ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości;

 złudzenie jenomyślności – wynika z pomijania oponentów;

 strażnicy jednomyślności – członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami.

III. Podejmowanie błędnych decyzji:

 niepełna analiza alternatywnych poglądów;

 lekceważenie określania poziomu ryzyka dla preferowanych rozwiązań;

 opieranie się na niepełnej informacji;

 brak planu działania na wypadek nie powodzenia.

Polaryzacja grupowa – tendencja grup do podejmowania decyzji, które są bardziej skrajne niż początkowe inklinacje członków. Czynniki:

1) motywacyjne, takie jak chęć zyskania sympatii w grupie;

2) poznawcze, takie jak wysłuchanie nowych, przekonywujących argumentów.

Gdy dochodzi do grupowych dyskusji, wzmacniają one to wszystko, co jest wzmacniane przez wartości kulturowe w danym społeczeństwie.

Interakcje w grupie:

Konflikt intrapersonalny – napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów.

Konflikt interpersonalny – napięcie między dwiema lub więcej osobami albo grupami, które mają sprzeczne cele.

Konflikt o sumie zerowej – konflikt, w którym wygrana jednej strony jest zawsze równa przegranej drugiej strony, tak jak w zawodach lekkoatletycznych.

Konflikt motywów mieszanych – konflikt, w który obie strony mogą zyskać dzięki współdziałaniu, a jednostka może zyskać jeszcze więcej dzięki rywalizowaniu ze swoim partnerem.

SKŁADNIKI STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Składniki struktury organizacyjnej to elementy, z których składa się organizacja; wywierają one wpływ na jej kształt.

1. RZECZOWE SKŁADNIKI ORGANIZACJI

1.1. CZŁOWIEK jest osobliwym składnikiem organizacji. Jest on nie tylko bytem w rozumieniu fizykalnym, ale i podmiotem, tzn. osobą poznającą, myślącą, przeżywającą i działającą. Jako składnik organizacji jest nie tylko środkiem do realizacji jej celów, ale i celem samym w sobie. Jego obcowanie z organizacją trzeba więc rozpatrywać dwojako. Z jednej strony organizacja stawia człowiekowi swoje wymagania, które maja go skłonić do postępowania zgodnego z jej celami. Z drugiej strony trzeba mieć na względzie wymagania człowieka wobec organizacji, na które wpływ mają jego potrzeby. Człowiek będąc rzeczowym składnikiem organizacji czyni z niej obiekt wzajemnego oddziaływania.

1.2. NARZĘDZIA stanowią szczególne dobrodziejstwo człowieka, gdyż zastępują jego prace manualną, umysłową czy siłę fizyczną, czyniąc w ten sposób prace bardziej wydajną i lżejszą. Człowiek instrumentalizuje swoje działania, odsuwając samego siebie od bezpośrednich procesów wytwórczych. Odpowiednie stosowanie narzędzi przesądza o sposobie, biegłości, technice wykonywania działań w jakieś dziedzinie oraz o stopniu opanowania przyrody przez człowieka. Powoduje również, że każda organizacja przyjmuje taką lub inną postać.

1.3. TWORZYWO stanowi przedmiot działania, będący substancją dóbr konsumpcyjnych, produkcyjnych, energetycznych i innych. Stały wzrost potrzeb materialnych ludzi powoduje, że jest ono przedmiotem szczególnego zainteresowania.

Odpowiedni dobór narzędzi i tworzywa oraz zespolenie człowieka z nimi stanowią o technologii wytwarzania.

2. INTENCJONALNE SKŁADNIKI ORGANIZACJI

Składniki intencjonalne są zależne egzystencjonalnie od składników rzeczowych (aby istniały składniki intencjonalne muszą istnieć składniki rzeczowe). Do składników intencjonalnych zaliczamy:

1. Procesy 2. Zdarzenia 3. Zbiory 4. Relacje 5. Cechy

Podstawowe role kierownicze:

- interpersonalne:

· reprezentant

· przywódca

· łącznik

- informacyjne:

· obserwator

· propagator

· rzecznik

- decyzyjne:

· przedsiębiorca

· zapobiegający zakłóceniom

· dysponent zasobów

· negocjator.

Umiejętności kierownicze:

- techniczne

- społeczne

- diagnostyczno – analityczne

- koncepcyjne

Model oddziaływania otoczenia na organizację – Thompson’a.

Otoczenie proste: Mała niepewność Umiarkowana niepewność

Otoczenie złożone: Umiarkowana niepewność Duża niepewność

Otoczenie stabilne: Otoczenie dynamiczne:

Pięć sił Porter’a (intensywność konkurencji zależy od):

1. Ilość konkurentów

2. Struktury udziałów w rynku

3. Mapy grup strategicznych

4. Rozwoju rynku

5. Kosztów wycofania się z rynku.

SWOT

Czynniki pozytywne: Czynniki negatywne:

Czynniki zewn. Szanse Zagrożenia

Czynniki wew. Mocne strony Słabe strony

ZPC – technika zarządzania integrująca ustalanie celów planowanie:

Kierownictwo wyznacza cele i plany przełożeni informują podwładnych przełożony i podwładny wspólnie ustalają zestaw celów do realizacji podwładny sam wybiera metody przełożony dokonuje okresowych przeglądów przełożony ocenia stopień realizacji

Elementy planów w organizacji:

Po co? Hierarchia i struktura celów.

Kiedy? Horyzonty czasowe.

Kim? Zasoby ludzkie.

Czym? Zasoby rzeczowe, finansowe i informacyjne oraz rodzaj i jakość struktury.

Ile? Ilość i proporcja zasobów.

Jak? Technologia, sposoby, metody.

Proces planowania:

Cele strategiczne plany strategiczne

Cele taktyczne plany taktyczne

Cele operacyjne plany operacyjne.

Składowe opracowania planów operacyjnych:

Plany jednorazowe Plany operacyjne Plany trwale obowiązujące

Programy Zasady postępowania, wytyczne polityk

Projekty standardowe procedury, metody działa

Modele podejmowania decyzji:

Klasyczny (normatywny): pełna informacja, maksymalna pewność, racjonalność i logiczność, służą interesom organizacji.

Administracyjny (behawioralny): niepełna i niedoskonała informacja, ograniczoność w racjonalności, pierwsze dopuszczalne rozwiązanie.

Czynniki behawioralne wpływające na podejmowanie decyzji:

Ograniczona racjonalność, zadowalanie się, koalicje, intuicja, narastanie zaangażowania, skłonność do ryzyka, etyka indywidualna.

Podstawowe typy decyzji:

Zaprogramowane (kompletna struktura, powtarzające się z pewną częstotliwością).

Nie zaprogramowane (niezbyt wyraźna struktura, podejmowane rzadziej).

Klasyfikacja warunków podejmowania decyzji:

Pewność (zna z rozsądnym zakresem pewność, niewiele decyzji),

Ryzyko (zna z szacunkowym prawdopodobieństwem, trafna ocena prawdopodobieństwa),

Niepewność (nie zna wszystkich wariantów, zebranie jak największej il. Informacji, intuicja, trafność, doświadczenie).

Racjonalne podejmowanie decyzji – klasyczny model decyzyjny:

1. Przygotowanie decyzji.

- rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej (bodziec, zrozumienie problemu),

- określenie alternatywnych wariantów rozwiązania problemu

2. Podjęcie decyzji.

- ocena wariantów decyzyjnych (wykonalność, wystarczalność, konsekwencje),

- wybór najlepszego wariantu (na najwyższym poziomie, optymalizujący, subiektywny).

3. Wdrożenie decyzji.

- przekazanie decyzji do realizacji,

- obserwacja i kontrola rezultatów.

Formy grupowego podejmowania decyzji:

Grupa interaktywna (spotykają się, konsultują, rozmawiają, wpływ czynników politycznych).

Grupa delficka (opinia ekspertów, nie kontaktują się, duże koszty i czas obsługi).

Grupa nominalna (indywidualne spisanie pomysłów i wybór najlepszego wariantu).

Składowe hierarchii podporządkowania w organizacji:

- Zasada jedności rozkazodawstwa

- Zasada więzi służbowej ( liniowej, hierarchicznej, skalarnej).

Klasyfikacja podstawowych rodzajów stanowisk:

Stanowiska liniowe: realizacja celów organizacji, niska intensywność administracyjna.

Stanowiska sztabowe: doświadczenie, rada i wsparcie, drenaż zasobów organizacji, wysoka intensywność administracyjna.

Porównanie organizacji wysmukłych i spłaszczonych:

- wysmukła (wąska rozpiętość zarządzania, kosztowniejsza, problemy komunikacyjne)

- spłaszczona (szeroka rozpiętość zarządzania, mała liczba szczebli zarządzania, wyższy poziom morale i wydajności, większa odpowiedzialność, lepsza komunikacja, większa il. Obowiązków).

Czynniki wpływające na rozpiętość zarządzania:

- zwężające (fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera innej niż praca nadzorcza, stopień pożądanej interakcji, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych).

- poszerzające (kompetencje przełożonych i podwładnych, zakres występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań preferencje przełożonych i podwładnych).

Klasyfikacja podejść do projektowania stanowisk pracy:

- specjalizacja (zakres w jakim ogólne zadania zostają podzielone na mniejsze części),

- rotacja pracowników (systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska na drugie),

- rozszerzenie stanowiska pracy (przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania na danym stanowisku),

- wzbogacanie stanowiska pracy (zwiększenie zarówno liczby zadań jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad wykonywaną pracą),

- podejście od strony diagnostyki stanowiska pracy (uwzględnia system pracy i preferencje pracownika),

- tworzenie zespołów roboczych (grupa sama decyduje o podziale, zadaniach, obserwacji i kontroli).

Klasyfikacja grupowania stanowisk pracy:

- wg produktu (grupowanie i uporządkowanie czynności wokół produktów),

- wg funkcji (grupowanie stanowiska pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności),

- wg klientów (grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami),

- wg lokalizacji (grupowanie na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych).

Proces delegowania władzy i uprawnień:

1. przydzielanie obowiązków (polecenie wykonania zadania).

2. przyznanie uprawnień ( upoważnienie do wykonania zadania lub do kierowania).

3. stworzenie odpowiedzialności za wyniki (podwładny podejmuje zobowiązanie do wykonania zadania).

Przyczyny delegowania władzy i uprawnień:

· zwiększenie il. wykonywanej pracy,

· odciążenie menedżera,

· wykorzystanie specjalistycznej wiedzy podwładnego.

Czynniki decydujące o decentralizacji bądź centralizacji władzy:

- charakter otoczenia zewnętrznego organizacji,

- historia organizacji,

- charakter podejmowanych decyzji,

- zdolności menedżerów wyższego szczebla.

Formy współzależności wydziałów (jednostek):

- sumująca się (najniższy poziom, niewielki zakres interakcji, działania sumują się na poziomie organizacji),

- sekwencyjna (umiarkowany poziom, wynik jednej jednostki jest nakładem dla drugiej, charakter jednokierunkowy),

- wzajemna (najwyższy poziom, dwustronny przepływ wyników, wyniki każdej wpływają na pozostałych).

Narzędzia koordynacji działania współzależnych wydziałów:

- hierarchia organizacyjna

- reguły i procedury

- menedżer jako łącznik

- zespół zadaniowy

- wydział integrujący

Model biurokratyczny organizacji wg Webera:

- wyraźny podział pracy, eksperci,

- spójny zestaw zasad,

- linia podporządkowania z góry do dołu,

- bezosobowość w zarządzaniu (dystans),

- zatrudnianie i awansowanie w oparciu o techniczną wiedzę fachową.

Model behawioralny organizacji wg Likerta:

1. Organizacje systemu 1

2. Organizacje systemu 4

Model mechanistyczny i organiczny wg Burnsa i Stalkera:

- mechanistyczna (stabilne otoczenie, rozczłonkowanie i wyspecjalizowanie, zadanie sztywno zdefiniowane, specyficzna definicja ról, hierarchiczność, informacje zastrzeżone dla najwyższego szczebla, komunikacja pionowa, polecenia i decyzje, lojalność i posłuch, identyfikacja z organizacją),

- organiczna (otoczenie niestabilne i nieprzewidywalne, zadania niezależne, stale dostosowywane i przedefiniowywane, uogólniona definicja roli, sieciowa struktura, ośrodki wiedzy, komunikacja pionowa i pozioma, informacje i rady, zaangażowanie, fachowa wiedza).

Struktura funkcjonalna (U):

Jednowymiarowość, podobieństwo funkcji, kolejne fazy działalności gospodarczej, wzajemna zależność, małe i średnie przedsiębiorstwa, stabilne otoczenie.

Struktura dywizjonalna (M):

Jednowymiarowość, obiekty (wyroby), zdecentralizowane na szczeblu jednostek i scentralizowane na poziomie całej organizacji, zarządzanie wyodrębnionymi podsystemami obiektowymi, koncentracja i centralizacja kapitału, duże przedsiębiorstwa.

Struktura macierzowa:

Dwuwymiarowość, dwa kryteria wyodrębniania jednostek, duże korporacje międzynarodowe i małe oraz średnie firmy, zmienne i trudne do przewidzenia otoczenie.

Struktura holdingowa:

Złożona z grupy spółek (dominująca i zależne), zależności wewnętrzne, całkowicie niezależne prawnie, zarządzanie udziałami, zarządzanie strategiczne.

Struktura sieciowa:

Brak hierarchii, brak członu kierowniczego, więzi informacyjne i współpracy, tymczasowość, specjalizacja, samokontrola. Powiązania między węzłami sieci: biurokratyczne, ekonomiczne, operacyjne, kulturowe, informacyjne. Parametry funkcjonowania struktury sieciowej: stopień spójności struktury, potencjał kombinacyjny, sposób aktywizacji.

Techniki modyfikacji zachowań:

- wzmacniania:

· wzmacnianie pozytywne

· uczenie unikania

- osłabiania:

· karanie

· wygaszanie, eliminowanie

Harmonogramy wzmacniania zachowań:

- o stałej częstotliwości (stałe odstępy czasu)

- o zmiennej częstotliwości (różnorodne odstępy czasu)

- o stałym stosunku (ustalona liczba zachowań)

- o zmiennym stosunku (zmienna liczba zachowań)

Teorie procesu motywacji:

1. Teoria sprawiedliwości Stacy Adamsa:

· jednostka ocenia relację między wynikami a włożonym wysiłkiem

· dokonuje subiektywnego porównania siebie z innymi

· wynikiem jest ocena własnej sytuacji jako „porównywalnej” bądź „nieporównywalnej”

Konsekwencje:

· nierówność własnej sytuacji – de motywująca

· równość – motywująca

· względna równość sytuacji podwładnych

· rzetelne i sprawiedliwe nagrody są motywujące

· uwzględnianie charakteru innych osób

2. Teoria oczekiwań Vrooma:

- indywidualne oczekiwania

- instrumentalność

Wartość nagrody: atrakcyjność wyników dla jednostki oznacza, na ile dana jednostka ceni sobie dany wynik – nagrodę (wartość ujemna, zerowa, dodatnia).

Charakterystyka:

Jednostki mają różne potrzeby, a działanie to ciąg wyborów; podstawą poznanie różnorodności potrzeb, jednostki potrafią ustalić związek między wysiłkiem a wynikiem, mogą oszacować oczekiwane prawdopodobieństwo wykonania zadania i osiągnięcia pożądanych wyników, aby motywować stosunek osiągnięć do wyniku i wyniku do osiągnięć muszą być większe od zera.

Teorie treści motywacji:

1. Hierarchia potrzeb wg Maslowa:

- fizjologiczne

- bezpieczeństwa

- przynależności

- szacunku

- samorealizacji

Charakterystyka:

Hierarchiczny układ potrzeb, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować, jednostka może pozostawać na danym poziomie dopóki nie zostanie zaspokojony, wykorzystanie do motywacji wyższych potrzeb jest możliwe po częściowym zaspokojeniu potrzeb niższych, w różnych kulturach może być inaczej.

2. Teoria dwuczynnikowa Herzberga:

- czynniki motywacji

- czynniki higieny psychicznej

Charakterystyka:

Czynniki te działaj ą niezależnie od siebie, sterowanie czynnikami higieny psychicznej dla przeciwdziałania dyssatysfakcji i czynnikami motywacji dla zapewnienia wzrostu motywacji.

3. Teoria ERG Alderfera:

- potrzeby egzystencjalne

- związków społecznych

- wzrostu (rozwoju)

Charakterystyka:

Hierarchiczny układ potrzeb, niezaspokojenie powoduje frustrację i regresję, działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.

4. Teoria potrzeb wg McClellanda:

- potrzeby osiągnięć

- afiliacji

- władzy

Charakterystyka:

Nie ma hierarchii potrzeb, potrzeby są zmienne w czasie, jedna kategoria potrzeb jest przyczyną działania jednostki.

Koncepcja substytutów przywództwa:

Sytuacje, w których zachowania przywódcze są neutralizowane lub zastępowane przez cechy:

· podwładnych

· zadania

· organizacji

Koncepcja przywództwa transformacyjnego:

Charyzmatyczne, inspirujące, symboliczne, wykraczające poza zwykłe oczekiwania. Kluczowe elementy:

· zaufanie do podwładnych

· wypracowanie wizji

· zachowanie spokoju

· zachęcanie do podejmowania ryzyka

· bycie ekspertem

· zachęcanie do różnicy zdań

· upraszczanie sprawy

Koncepcja ciągłej skali zachowań przywódczych wg Tannenbauma i Schmidta (typologia stylów kierowania):

Style:

· dyrygencki

· instruktażowy

· realistyczny

· racjonalny

· konsultacyjny

· delegujący

· zespołowy

Zachowania polityczne:

- kuszenie

- perswazja

- stworzenie zobowiązania

- przymus

Cechy osobowości przywódcy:

· pewność siebie

· ambicje

· orientacja na osiąganie celu i sukcesu

· asertywność

· tolerancja na stres

· upór i stanowczość

· inteligencja

· odwaga

Umiejętności przywódcy:

· umiejętność tworzenia wizji pożądanego stanu

· kreatywność i innowacyjność

· takt i talenty dyplomatyczne

· sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania

· szybkie podejmowanie decyzji

· umiejętność stawiania zadań i organizowania pracy.

Zachowania przywódcze:

1. wg badań Uniwersytetu w Michigan (wg Likerta)

- zorientowane na zadania (system 1)

- zorientowane na pracownika (system 4)

Są to zachowania przeciwstawne.

2. wg badań Uniwersytetu w Ohio

- inicjowanie struktury

- zachowania uważające

Zachowania te są niezależne.

Koncepcja siatki kierowniczej:

1.1 kierowanie zubożone (style kierowania – bierny – kierownik atrapa)

1.9 kierowania klubowe (demokratyczny – wynaturzony demokrata)

5.5 kierowanie zrównoważone (kompromisowy – balansujący biurokrata)

9.1 kierowanie autorytarne (autokratyczny – wynaturzony autokrata)

9.9 kierowania zespołowe (przywódczy – kierownik jutra, integrator)

Sytuacyjna teoria przywództwa oparta na koncepcji NLW:

Charakterystyka teorii przywództwa wg Fiedlera:

Styl przywództwa jest zasadniczo stały, Styl zorientowany na zadania i styl zorientowany na stosunki międzyludzkie, przywódcy nie mogą zmieniać swojego stylu zachowania, przy niezgodności należy odpowiednio zmienić sytuację.

Koncepcja NLW:

Służy do określania stylu przywództwa, jest to skala pomiaru za pomocą, której menedżer opisuje osobę, z któą pracuje mu się najgorzej, menedżerowie dokonują oceny, wysoka liczba pkt. – zorientowany na pracownika, mała liczba pkt. – na zadania.

Sytuacyjna teoria ścieżki do celu wg Evansa i House’a:

Jest bezpośrednim rozwinięciem teorii oczekiwań, są cztery rodzaje zachowań przywódczych i styl zależy od dwóch grup czynników sytuacyjnych, przywódcy mogą zmieniać swój styl przywództwa, menedżerowie mogą wykorzystywać cztery typy zachowań przywódczych do wyjaśnienia podwładnym ich ścieżki zmierzającej do osiągnięcia wyników.

Klasyfikacja zachowań przywódczych:

- nakazowe

- wspierające

- partycypacyjne

- zorientowane na dokonania

Klasyfikacja osobowych cech podwładnych:

- postrzeganie przez podwładnych własnych zdolności

- umiejscowienie kontroli nad sytuacją życiową

Klasyfikacja cech otoczenia:

- stopień ustrukturyzowania zadań

- stopień sformalizowania władzy

- charakter grupy roboczej.

Teoria partycypacji grupy w procesie podejmowania decyzji:

Podstawowe założenia modelu stylów decyzyjnych Vrooma – Yettona – Jago:

Jakość, czyli obiektywny wpływ na wyniki i jej akceptacja przez podwładnych, styl autokratyczny AI lub AII, konsultacyjny CI lub CII i grupowy GII; drzewo decyzyjne.

Pozostałe podejścia sytuacyjne do przywództwa:

Model pionowych par powiązań:

Akcentuje różnorodne typy stosunków przywódców a różnymi podwładnymi.

Teoria cyklu życia:

Sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcy zależy od dojrzałości jego podwładnych, czyli od ich motywacji, doświadczenia i kompetencji.

Etapy procesu kontrolowania:

Ustalanie norm mierzenie wyników porównywanie norm z wynikami ocena wyników działania

Utrzymanie stanu obecnego, korekta odchyleń lub zmiana norm.

Formy kontroli organizacyjnej:

- biurokratyczna

- angażująca pracowników

Znaczenie kontroli w organizacji:

Przewidywanie zmian warunków, ograniczanie nakładanie się błędów, pomaga w skomplikowanych sytuacjach związanych ze złożonością organizacji, obniża koszty.

Czynniki wyboru formy kontroli organizacyjnej:

- Styl zarządzania menedżera:

· partycypacyjny

· dyrektywny

- Styl organizacji:

· partycypacyjny

· niepartycypacyjny

- Mierniki głównych obszarów osiągnięć pracowników:

· dokładne i wiarygodne

· niedokładne i nie wiarygodne

- Pragnienie współuczestnictwa przejawiane przez pracowników:

· intensywne

· niewielka chęć

Cechy skutecznych systemów kontroli:

- integracja z planowaniem

- elastyczność

- dokładność

- aktualność

- obiektywizm

Przyczyny oporu wobec kontroli:

- nadmiernie rozbudowana kontrola

- niewłaściwa koncentracja kontroli

- nagradzanie nieefektywności

- odpowiedzialność za działania

Przezwyciężenie oporu wobec kontroli:

- tworzenie skutecznych systemów kontroli

- pobudzanie do współuczestnictwa

- wykorzystanie ZPC

- wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów

Formy kontroli operacyjnej:

- wstępna (nakłady)

- równoległa (procesy transformacji)

- końcowa (wyniki)

Różnice w hierarchii pojęć związanych z „informacją”:

Znaki dane informacja wiedza

Cechy użytecznej informacji:

- dokładna

- terminowa

- pełna

- odpowiednia

Elementy konstrukcyjne skomputeryzowanego systemu informacyjnego:

Urządzenie wejściowe procesor urządzenie wyjściowe

(klawiatura, skaner) (organizujący, (drukarka, wyświetlacz)

manipulujący)

II

urządzenie do gromadzenia

(dysk, taśmy)

II

System kontrolny

(oprogramowanie)

Czynniki określające potrzeby w zakresie przetwarzania informacji:

- związane z organizacją

· otoczenie organizacji

· wielkość organizacji

- kierownicze

· obszar działania

· zakres zintegrowania i skoordynowania różnych obszarów funkcjonalnych

· szczebel menedżera

Zakres zastosowań systemów informacyjnych w organizacji:

- elektroniczna wymiana danych

- systemy eksperckie

- systemy wspomagania decyzji

- systemy informowania kierownictwa

- systemy dziedzinowego przetwarzania danych

- systemy biurotyki

Fazy wprowadzania systemu informacyjnego:

1. Określenie potrzeb informacyjnych ustalanie celów systemu

2. Opracowanie bazy danych

3. Określenie potrzeb w zakresie sprzętu i nabycie go

4. Określenie potrzeb w zakresie oprogramowania i nabycie systemów operacyjnych

5. Zintegrowanie bazy danych, sprzętu i systemu oraz zabezpieczeń

6. Opracowanie dokumentacji i przeszkolenie użytkowników

7. Sprawdzenie systemu i wprowadzenie odpowiednich modyfikacji

8. Obserwacja skuteczności systemu w czasie i wprowadzanie odpowiednich modyfikacji

Wpływ systemów informacyjnych:

- na organizację

· projekt i struktura organizacji

- na zachowania ludzi

· pozytywny

· negatywny

- na wyniki działania

· pozytywny

Ograniczenia systemu informacyjnego:

- systemy informacyjne są kosztowne oraz trudne w budowie i zastosowaniu

- nie nadają się do wszystkiego

- zbyt duże poleganie na nich może doprowadzić do utraty kontaktu z rzeczywistymi problemami

- informacja od decydentów może nie być użyteczna jeśli była obarczona błędem

- nie należy żywić nierealistycznych oczekiwań do systemów informacyjnych

- może być narażony na sabotaż, wirusy itp.

Makiawelizm (od nazwiska włoskiego filozofa Machiavellego) – w psychopatii cecha osobowości, polegająca m.in. na braku uczuć wyższych, instrumentalnym traktowaniu innych i chłodnych relacjach interpersonalnych.

Osoby z tą cechą osobowości często manipulują innymi, chcąc osiągnąć zyski tylko dla siebie. Nie liczą się z potrzebami partnerów interakcji. Są nieufni i lekceważący.

Autorytarne zaburzenie osobowości (osobowość autorytarna, autorytaryzm) – rodzaj patologii osobowości, w którym jednostka wykazuje silne predyspozycje do akceptowania i podzielania antydemokratycznych przekonań, uwidaczniających się w konserwatywnych poglądach i postawach, a także w postrzeganiu świata przez pryzmat stereotypów i schematycznego "sztywnego" rozumowania. Dla osobowości autorytarnej charakterystyczna jest rezygnacja z własnej oceny zjawisk i podpieranie się autorytetem znanej osoby dla wyjaśnienia swoich poglądów i działania. Badania nad osobowością prowadził Theodor Adorno, który stworzył dla jej badania skalę F (od faszyzm).

Jako cecha osobowości autorytaryzm charakteryzuje się respektem dla władzy, tendencją do idealizowania obrazu własnej grupy społecznej i karania osób naruszających obowiązujące normy, stereotypizacją postrzegania relacji społecznych i członków innych grup.

Aleksytymia.

Zaburzenie procesów emocjonalnych, polegające na tym, iż ludzie są niemal “ślepi” na swoje własne uczucia i w żaden sposób, nie mogą ich pojąć, to aleksytymia. W dosłownym tłumaczeniu, pojęcie to oznacza brak słów dla emocji Aleksytymię charakteryzują cztery, podstawowe cechy: niezdolność do nazywania uczuć, do odróżnienia pobudzenia fizjologicznego od emocji, ubóstwo życia wyobrażeniowego, a także operacyjny styl myślenia. Aleksytymicy odczuwają, więc emocjonalne pobudzenie, lecz nie potrafią go określić.

IV.Podejmowanie decyzji (A) i ich efektywność zależy od typów zadań:

1.Zadania addytywne – zadanie grupowe, którego wykonanie jest uzależnione od wysiłku

wszystkich osób

Np. okrzyk grupy, przeciąganie liny, 8-ka w kajaku

2.Zadania koniunktywne - zadanie grupowe, którego wynik uzależniony jest od najsłabszego

ogniwa w grupie

Np. alpinisci na ścianie; orkiestra

3.Zadania dysjunktywne - zadanie grupowe, którego wynik uzależniony jest od

najsilniejszego, najsprawniejszego członka grupy

Np. Einstein w grupie rozw. zadania matematyczne – musi tylko przekonać

Grupa – dwie osoby lub wiecej przebywające w tym samym miejscu i w tym samym czasie.

Grupa niespołeczna – grupa nie współdziałające ze sobą

Np. Pasażerowie samolotu, uczniowie piszący sprawdzian, kibice na meczu

Grupa społeczna – grupa, w której członkowie współdziałają ze sobą oraz współzależą od siebie, jeśli chodzi o zaspokajanie potrzeb i osiąganiu celów, muszą na sobie polegać.

Np. Drużyna piłkarska

Myślenie grupowe – rodzaj myślenia, w którym bardziej liczy się dążenie do zachowania spójności i solidarności grupy niż realistyczne uwzględnianie faktów.

I. Warunki sprzyjające myśleniu grupowemu:

 duża spójność grupy: grupa zapewnia prestiż i jest atrakcyjna – dlatego ludzie chcą do niej należeć;

 izolacja grupy – chroni przed alternatywnymi poglądami;

 autorytarny przywódca – kontroluje grupę oraz wyrżnie przedstawia swe życzenia;

 silny stres – członkowie odczuwają zagrożenie dla grupy;

 słabo wypracowane sposoby podejmowania decyzji.

II. Symptomy myślenia grupowego:

 złudzenie odporności na atak – grupa odczuwa swą nieomylność i siłę;

 przekonanie o moralnych racjach grupy (np. Bóg jest z nami.);

 stereotypowe spostrzeganie przeciwników – w sposób uproszczony i stereotypowy;

 autocenzura – ludzie dobrowolnie odrzucają przeciwstawne poglądy, aby nie „torpedować samych siebie”

 ukierunkowany nacisk na dysydentów, aby podporządkowali się większości;

 złudzenie jenomyślności – wynika z pomijania oponentów;

 strażnicy jednomyślności – członkowie grupy chronią przywódcę przed odmiennymi poglądami.

III. Podejmowanie błędnych decyzji:

 niepełna analiza alternatywnych poglądów;

 lekceważenie określania poziomu ryzyka dla preferowanych rozwiązań;

 opieranie się na niepełnej informacji;

 brak planu działania na wypadek nie powodzenia.

Polaryzacja grupowa – tendencja grup do podejmowania decyzji, które są bardziej skrajne niż początkowe inklinacje członków. Czynniki:

1) motywacyjne, takie jak chęć zyskania sympatii w grupie;

2) poznawcze, takie jak wysłuchanie nowych, przekonywujących argumentów.

Gdy dochodzi do grupowych dyskusji, wzmacniają one to wszystko, co jest wzmacniane przez wartości kulturowe w danym społeczeństwie.

Interakcje w grupie:

Konflikt intrapersonalny – napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów.

Konflikt interpersonalny – napięcie między dwiema lub więcej osobami albo grupami, które mają sprzeczne cele.

Konflikt o sumie zerowej – konflikt, w którym wygrana jednej strony jest zawsze równa przegranej drugiej strony, tak jak w zawodach lekkoatletycznych.

Konflikt motywów mieszanych – konflikt, w który obie strony mogą zyskać dzięki współdziałaniu, a jednostka może zyskać jeszcze więcej dzięki rywalizowaniu ze swoim partnerem.

Procesy motywacyjne są podstawą aktywności człowieka. Motywacja jest więc rozumiana jako proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku. Charakteryzują je dwie właściwości: kierunek i natężenie. Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. Niektóre z nich opierają się na behawiorystycznym modelu ”bodziec-reakcja” modyfikowany za pomocą środków zaspokojenia potrzeb. Te właśnie środki powinny funkcjonować w środowisku pracy. Oprócz nich motywacje do pracy powinny wpływać czynniki pośrednie, jak np. warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracownika, postrzeganie roli. W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty spojrzenia na motywacje, a mianowicie:

 Teoria treści

 Teoria procesu

 Teoria wzmocnienia

Metody behawioralne to metody analizowania zjawisk społecznych (w polityce zjawisk politycznych) w drodze obserwacji zachowań jednostek ludzkich i złożonych z tych jednostek grup ludzi.

Cechy sprawnego zespołu:

Wspólne cele i wspólny cel istnienia – zaangażowanie w realizacje zadań- wyciąganie wniosków z sukcesów i porażek – uważanie słuchanie i otwartość na odmienne poglądy- otwarte traktowanie konfliktów – koncentracja na rozwiązywaniu problemów- właściwa proporcja ról –wyczulenie na uwarunkowania zew i wew. – okresowa ocena pracy – atrakcyjność – wzajemne zaufanie.

Zalet pracy w zespole

-zwiększenie motywacji, wydajności, zmniejszenie rotacji kadr, stworzenie atmosfery satysfakcji, współzawodnictwo, opieka nad słabszymi, synergia, zmniejszenie stresów, dobry przywódca wydobywa z ludzi nieujawnione wartości talenty, dobrze określone role zespołowe pozwalają ludziom spełnić się w działaniach, przepłynąć ocean samoistnie jest trudno ale dobra załoga zrobi wszystko.

Typy zachowań w zespole

Zachowania zadaniowe – ustalanie i realizacja wspólnych celów ( poszukiwanie informacji, zachęcanie do podejmowania decyzji, wypracowanie norm, worów, stanowisk)

Zachowania zespołowe – wzmacniają budują harmonię i spójność zespolu

Oba te zachowania potrzebne są w zach.

Zespołu

Zachowania indywidualne – niepożądane działanie zaspokojenia potrzeb indywidualnych pracownika co przeszkadza zespołowi w osiągnięciu celu (dominacja,- dążenie do zdobycia nominacji nad grupą, agresja- atakowanie pozytywnych pomysłów, dążenie do zdobycia uznania, współczucie pomoc, chęć zwrócenia na siebie uwagi.

Uniwersalne cechy efektywnych zespołów:

- jasno określony cel

- dobór właściwych ludzi do zespołu

- określenie standardów, jasności roli i odpowiedzialności

- efektywny system komunikacyjny, monitorowanie i ocena, dokumentowanie

- podejmowanie decyzji w oparciu o fakty

Brak efektywności zespołu

- nieprzygotowanie do spotkań

- brak powszechności zaangażowania się

- brak doceniania osiągnięć i powiązań rezultatów z nagrodami

- brak szczerej i otwartej komunikacji- klimatu współpracy

- partykularyzm interesów

10 zasad pracy efektywnego zespołu

1. Przygotowanie jasny cel spotkanie przygotowane w małych grupach

2. Cel należy mówić jasno zrozumiale określenie indywidualnych i grupowych celów strategicznych

3. Czas kontrolowanie czasu z wyznaczonymi celami

4. Zapewnienie zrozumienia informuj, rozwijaj umiejętności interpersonalne, słuchaj, podsumuj, wyjaśniaj

5. Trzymaj się wyznaczonej drogi nie odchodź od obranego celu, pomagaj innym, dzielenie pomysłami

6. Korzystanie z różnorodnych doświadczeń i umiejętności poznanie silnych i słabych stron poszczególnych osób oraz wykorzystanie mocnych stron

7. Twórcze rozwiązywanie problemów znajdź sposób na przeprowadzenie burzy mózgu, wspieranie niekonwencjonalnego myślenia

8. Sprawdzanie zgodności sprawdzamy zaangażowanie, a gdy powstaje konflikt to rozwiąż go pozytywnie

9. Podsumowanie wyników pracy grupowej pamiętanie o informacji zwrotnej bycie uczciwym, otwartym, należy akceptować porażkę i wyciągnąć wnioski

10. Działanie zaplanowanie co/ jak/ kto ustal cel i miernik sukcesu.

Procesy towarzyszące w pracy zespołowej

Konformizm dostosowanie się do opinii norm poglądów, wartości, chcemy być akceptowani przez grupę mieć ze strony członków uznanie i szacunek

Myślenie grupowe ekstremalny przypadek konformizmu wszyscy myślą jednakowo bez względu na to co sadzą , a także gdy czujemy zagrożenie ze strony innych, odrzucanie argumentów i informacji z zew., każdą inną grupę traktuje jako rywala i zagrożenie, zamykanie w swoim kręgu budując poczucie wyższości do innych grup.

Polaryzacja dotyczy omawianych w grupie problemów o charakterze emocjonalnym dotyczące bezpośrednio ich członków.

Socjologia organizacji wykorzystuje socjologię ogólna – dziedzinę która bada zjawiska i procesy tworzenia się różnych form życia zbiorowego ludzi w analizach wydzielonych organizacji społecznych. Zwykle mówi się że socj. Org. jest socjologią struktur, procesów i ról organizacyjnych. Bada zachowanie ludzi realizujących wspólne cele. Zwraca uwagę na rolę i stosunki wynikające ze strukturalnego podziału organizacji i jej relacji z otoczeniem a zwłaszcza z jego wymiarem kulturalnym.

Opisuje się organizacje jako wyodrębniony z otoczenia system społeczny, sposoby osiągania celów przez zbiorowość, koalicje grup członkowskich, wydzielony system działań, zasady funkcjonowania organizacji, czy też wynik interakcji z otoczeniem.

Źródła socjologii organizacji.

Ma ona źródła w socjologii przemysłu. Socjologia dała monograficzny materiał opisowy małych i dużych firm. socjologia przemysłu pokazała jakie są relacje między formalnymi i nieformalnymi układami w organizacjach. Czerpie ona też z socjologii organizacji politycznej czyli teorii średniego zasięgu. Tam poruszane były wątki: problem władzy, problem podejmowania decyzji, formułowanie celów, sprawowanie kontroli, wpływy struktur organizacyjnych, relacje między otoczeniem a organizacją. Również socjologia organizacji militarnych dała informacje na temat wpływu małych grup na zachowania członkowskie a także na temat profesjonalizacji kadry kierowniczej. Czerpie ona też z psychologii organizacji i psychologii kierownictwa. Ma ona też szereg punktów wspólnych z teorią organizacji i zarządzania. Socjologia organizacji bada procesy interakcji między społecznie ukształtowanymi indywidooami a grupą. Psychologia organizacji traktuje te interakcje jako ramowe warunki działania indywidualnych osób. Socjologia organizacji bierze pod uwagę formalne reguły i nieformalne komponenty i ich zmiany zachodzące w wyniku stałego wzajemnego oddziaływania z otoczeniem i wywołane przez to sytuacje konfliktowe.

Przedmiot socjologii organizacji.

Najlepszym socjologiem był Max Weber. Twierdził on, że organizacja ma charakter stowarzyszenia, nie wspólnoty, jest zaangażowana w wykonywanie ciągłej, celowej działalności. Jako stowarzyszenie gromadzi członków w celu realizacji wspólnych wartości i celów, podczas gdy wspólnota skupia na zasadzie przynależności, gdzie kryterium są np. uczucia. Działalność ta jest ciągła, cel wyraźnie określony. Parsons mówi że organizacje to zbiorowości gdzie cel jest wynikiem wspólnego działania, występuje pryzmat orientacji na osiągnięcie celu. W innym ujęciu Barnard – organizacja to układ działań i współdziałań dokonujący się w sposób ciągły, czyli świadomie przemyślany i celowy typ współpracy między ludźmi. Warunkiem koniecznym w takim ujęciu jest porozumienie się, wola wniesienia swojego wkładu i wspólny cel, ale także skuteczność, w osiąganiu celów, sprawność w zaspokajaniu motywów indywidualnych członków. W takiej organizacji nowy system podejmowania decyzji, wybory celów, alternatywnych środków koordynacji różnych czynników które stanowią układ współdziałający.

Atrybuty organizacji:

Organizacje to instytucje, które są celowymi grupami zbiorowego działania o następujących atrybutach:

- celowy, programowy, planowy, świadomy charakter instytucji

- wyraźne określenie zadań i przedsięwzięć

- wewnętrzny układ, ład, porządek organizacyjny, który tworzy najczęściej strukturę organizacyjną. Podstawowym elementem tej struktury są pozycje i role grup społecznych.

- Wartości, normy, kodeksy regulujące wewnętrzne i zewnętrzne zachowania członków w procesach wstępowania do organizacji, uczestnictwa i wychodzenia z tej organizacji

- Wyodrębnienie organizacji jako określonego podsystemu społecznego z otoczenia zewnętrznego, przejawiającego się w identyfikacji członków z organizacją i w oficjalnych granicach miedzy organizacją a otoczeniem

Jakimi problemami zajmuje się socjologia organizacji.

I.)Cele organizacji

II.)Problemy struktury organizacji

-struktura władzy

-struktura autorytetu

-struktura ról

-struktura komunikacji

-struktura personelu

III.)Poszczególne problemy organizacji

-style przywództwa

-motywacje

-kierownictwo

-zachowania oczekiwane

-formalne i nieformalne grupy

-stosunki międzyludzkie

-role i wzorce ( osobowe zachowań)

-autorytet

-przyczyny konfliktu

IV.)Procesy w organizacji

-procesy władzy (jak zmienia się)

-procesy konfliktu (jak narasta)

-procesy rozwoju

-procesy decyzyjne

-kształtowanie norm

-zmiana otoczenia

-dopasowywanie się organizacji do otoczenia

Definicja grupy społecznej

Grupa społeczna – co najmniej 2 osoby (G. Stimmel; wg Szczepańskiego – 3) powiązane ze sobą więzami społecznymi, posiadające wspólne wartości, poczucie odrębności od innych grup oraz dążące do realizacji wspólnego celu i interesów.

Pojęcie i klasyfikacja grup społecznych

Grupa społeczna – zbiór co najmniej trzech osób (w niektórych ujęciach dwóch), powiązanych więziami społecznymi (relacje psychiczne) lub stosunkami społecznymi.

Grupę charakteryzują

• interakcje – wzajemne oddziaływania , które m.in. pobudzają aktywność grupy pomagają w osiąganiu celu , wpływają na powstawanie na stan emocji i stosunków.

• cel grupy – to , do czego zmierzają członkowie grupy

• struktura wewnętrzna – każdy zajmuje określoną pozycję (podział pozycji i ról społecznych )

• normy grupowe – zasady postępowania ( normy pochodzące z zewnątrz i tworzone w grupie )

• świadomość przynależności ( wspólnoty ) i poczucie odrębności .

Rodzaje grup społecznych

a/ ze względu na typ struktury społecznej (wielkość)

- małe : opierają się na bezpośrednich kontaktach i więzi osobistej członków , nie posiadają podgrup – mają prostą strukturę.

Przykłady: rodzina, krąg rówieśniczy .

- duże : mają złożoną strukturę , a stosunki w nich mają charakter pośredni i bezosobowy .

Przykłady : naród , grupa wyznaniowa , zbiorowość regionalna , kategoria społeczno-zawodowa .

b/ ze względu na typ więzi społecznej

- pierwotne: istnieją więzi oparte na kontaktach osobistych i podstawach emocjonalnych np. rodzina lub grupa przyjaciół

- wtórne : istniejące w nich więzi oparte są na wspólnych interesach ( członków łączy cel ) i mają charakter bezosobowy

Przynależność do nich jest wynikiem dobrowolnego wyboru.

Przykłady: partie polityczne , związki zawodowe .

c/ ze względu na stopień sformalizowania

- formalne : posiadają ściśle określone struktury , cel , zakres działania . Funkcjonują w oparciu

o zasady prawne i mają sformalizowaną kontrolę społeczną .

Przykłady : wojsko , policja , partie , związki zawodowe , szkoły .

- nieformalne : powstają spontanicznie , a więzi między członkami oparte są na zwyczaju .Nie mają

formalnie wytyczonych zadań , a ich struktura jest płynna .Dominują więzi osobowe.

Przykłady: krąg towarzyski , koło zainteresowań .

d/ ze względu na sposób uzyskiwania członkostwa (kryteria przyjęć)

- ekskluzywne ( zamknięte) : istnieją ściśle określone kryteria przyjęcia nowych członków, np. pochodzenie , stan majątkowy.

Przykład: kluby biznesmenów.

- inkluzywne (otwarte): to grupy dostępne, w których kryteria są mniej istotne PTTK .

e/ ze względu na stopień trwałości

krótkotrwałe ( istniejące w trakcie jakiegoś wydarzenia np. kibice na meczu czy publiczność na koncercie ) i długotrwałe .

f/ ponadto wyróżnia się grupy celowe i autoteliczne (ich istnienie celem samym w sobie)

Rodzaje grup społecznych - inna klasyfikacja:

Grupy społeczne w zależności od wielkości

małe – wszyscy się znają; ludzie potrafią rozpoznać innych członków grupy z wyglądu; wchodzą ze sobą w bezpośrednie relacje (face to face relation)

duże – członkowie grupy stykają się ze sobą i komunikują za pomocą medium; ludzie nie znają się osobiście, ich kontakty mają charakter pośredni

Grupy społeczne w zależności od rodzaju więzi społecznej

pierwotne – pierwsze grupy, z którymi stykami się po narodzinach: rodzina, grono rówieśników i grupa sąsiedzka. Grupy te są pierwsze w doświadczeniu życiowym jednostki – każdy styka się najpierw z nimi zanim dojdzie do kontaktu z innymi grupami. Mają charakter uniwersalny – występują we wszystkich społecznościach. Cechy charakterystyczne: intymność, nieformalność, bezpośrednia komunikacja, grupy niewielkie, tworzone spontaniczne; wywierają największy wpływ socjalizujący

wtórne – oficjalność, formalność, anonimowość, mocniej sformalizowane, stosunki pośrednie (za pomocą medium), bardziej liczebne, tworzone dla osiągnięcia jakiegoś celu

Grupy społeczne w zależności od rodzaju organizacji / typu więzi

formalne – więź rzeczowa, oparta na interesie; istnieje prawo (np. statut organizacji, partii politycznej), które reguluje strukturę, cel i normy danej grupy

nieformalne – więzi osobiste, oparte na uczuciach, emocjach

Grupy społeczne ze względu na charakter członkostwa

automatyczne – jesteśmy członkami danej grupy w wyniku urodzenia

dobrowolne – wybieramy daną grupę na podstawie własnej, dobrowolnej decyzji; zapisujemy się do niej

zamknięte (ekskluzywne) – o przynależności do grupy decyduje spełnienie surowych warunków i kryteriów

Grupy społeczne ze względu na typ solidarności

wewnętrzne – silna więź wewnątrzgrupowa; członkowie darzą się wzajemną sympatią

zewnętrzne – pogarda i lekceważenie wobec innych. Jesteśmy przekonani o naturalności naszych obyczajów i dziwactwie zwyczajów innych

Grupy społeczne ze względu na stopień trwałości

sporadyczne – powstają na rzecz realizacji jakiegoś projektu; grupy oparte na przelotnych kontaktach czy znajomościach

trwałe – istnieją dłużej niż czas trwania ludzkiego życia – np. naród, katolicy, muzułmanie. Naród trwa i zachowuje swoją tożsamość mimo, że ma coraz to nowych członków i następuje nieustanna zmiana jego składu. Jest to możliwe dzięki kulturze przekazywanej z pokolenia na pokolenie.

Relacje między jednostką a grupą

W relacjach jednostki z grupą mogą pojawić się różne sposoby reakcji:

a/ konformizm – podporządkowanie się jednostki regułom postępowania narzuconym przez grupę ,

co stanowi podstawę porządku społecznego .

b/ indywidualizm – jednostka akcentuje swoją odrębność i oryginalność. Może to prowadzić do

egocentryzmu.

c/ bunt – odrzucenie uznanych wartości, zwyczajów i zastąpienie ich nowymi (nonkonformizm).

Rodzi się, jako reakcja na przeszkody w osiąganiu społecznie uznawanych celów.

d/ relatywizm – uznawanie, że normy i wartości mają charakter względny, co może prowadzić

do obojętności wobec zasad życia zbiorowego.

e/ wycofanie – jednostka odrzuca cele społeczne wobec niepowodzeń w osiąganiu celów własnych.

Nie dostrzega sensu w dążeniu do uzyskania sukcesu cenionego przez społeczeństwo

i może przyjmować wartości grup o charakterze dewiacyjnym, np. narkomanów czy

alkoholików.

Struktury grupowe

W grupach społecznych wyróżnia się 3 typy struktur społecznych: strukturę komunikacji, strukturę przywództwa (władzy) i strukturę socjometryczną (układ sympatii, antypatii) - czyli strukturę atrakcyjności interpersonalnej.

Struktura komunikacyjna procesy nadawania i odbierania informacji, dostęp do informacji, interpretacja intencji.

Struktura przywództwa - określa relacje poddaństwa i dostęp do władzy jednostek znajdujących się w grupie. Jednostki mające wyższe pozycje wywierają wpływ na innych członków i kontrolują ich zachowania.

Istotny jest styl kierowania grupą:

- styl autokratyczny: kierownik autokrata sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy. Częściej stosuje kary niż nagrody.

Członkowie mają niską motywację, obecna jest w stosunkach wewnętrznych apatia i agresja.

- styl demokratyczny: kierownik demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę. Jest obiektywny w stosowaniu kar i nagród, a członkowie grupy mają wysoką motywację do pracy i są życzliwi.

- styl liberalny: Kierownik nieingerujący pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych. Niska efektywność grupy w wykonywanej pracy.

Struktura atrakcyjności interpersonalnej – ukazuje osoby bliskie sobie i unikające się. Stopień atrakcyjności zależny jest od zgodności poglądów, cech charakteru czy wyglądu.

Teorie motywacji.

Moglibyśmy definiować motywację w kategoriach określonych zachowań. Ludzie, którzy mają motywację, wkładają większy wysiłek w osiągnięcie czegoś niż ci, którym jej brakuje. Jednakże taka porównawcza definicja niewiele nam mówi. W definicji bardziej opisowej, lecz mniej sformalizowanej stwierdza się że motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. W naszej terminologii potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychiczny brak czegoś, powodujący że pewne skutki są atrakcyjne.

Nie zaspokojona potrzeba wywołuje napięcie, które wzbudza u danej jednostki określone dążenia. Te dążenia powodują, że poszukuje ona określonych celów, których osiągnięcie zaspokoi potrzebę i doprowadzi do złagodzenia napięcia.

Motywowani pracownicy są w stanie napięcia. Działają, żeby złagodzić. Im większe jest napięcie, tym więcej będzie potrzeb działań, by je złagodzić. Kiedy więc widzimy pracowników ciężko nad czymś pracujących, możemy dojść do wniosku, że napędza ich pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu, który ma dla nich wartość.

Procesy motywacyjne są podstawą aktywności człowieka. Motywacja jest więc rozumiana jako proces regulacji, który pełni funkcje sterowania czynnościami tak, aby doprowadziły one do osiągnięcia określonego wyniku. Charakteryzują je dwie właściwości: kierunek i natężenie. Istnieje wiele koncepcji i modeli motywacyjnych. Niektóre z nich opierają się na behawiorystycznym modelu ”bodziec-reakcja” modyfikowany za pomocą środków zaspokojenia potrzeb. Te właśnie środki powinny funkcjonować w środowisku pracy. Oprócz nich motywacje do pracy powinny wpływać czynniki pośrednie, jak np. warunki realizacji zadań, rodzaj zadań, cechy pracownika, postrzeganie roli. W nauce organizacji i zarządzania wyróżnia się trzy punkty spojrzenia na motywacje, a mianowicie:

 Teoria treści

 Teoria procesu

 Teoria wzmocnienia

Teoria treści:

Teoria potrzeb A. Maslowa to najbardziej znana i inspirująca koncepcja potrzeb. Ujmuje ona podstawowe potrzeby człowieka w prostym schemacie, w którym zaspokojenie potrzeb niższych warunkach pojawienie się, rozwój i możliwości zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow widzi motywację człowieka jako hierarchie pięciu grup potrzeb:

 Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).

 Potrzeby bezpieczeństwa( pewność, stałość, potrzeba porządku, wolność od strachu i lęku)

 Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).

 Potrzeby uznania= szacunku, wartościowania, statusu (potrzeba osiągnięć, prestiżu, uznania dla samego siebie oraz szacunku i uznania ze strony innych)

 Potrzeb samorealizacji (potrzeb rozwoju, realizacji własnego potencjału, dążenia do możliwie pełnego wykorzystania swoich uzdolnień)

Potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa nazywamy są łącznie grupą potrzeb podstawowych, zaś pozostałe potrzeby stanowią grupę potrzeb wyższych. W tej klasyfikacji dzieli się potrzeby Maslowa tzw. Grupę potrzeb redukcji odczuwalnych braków oraz potrzeb rozwoju( rysunek niżej) . Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy F. Herzberga nawiązuje do koncepcji potrzeb Maslowa i opiera się także na hierarchii potrzeb. Autor tej teorii uważa, że na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb Są to: Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy).Czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników. Teoria osiągnięcia John W. Atkinson model stworzony przez Atkinsona wiąże zachowania pracowników i ich efektywnośc z trzema podstawowymi dążeniami, które różnią się znacznie u poszczególnych osób. Dążenia te to potrzeba władzy i potrzeba przynależności. Zakładając, iż każdy człowiek posiada zapas energii należy tylko zwrócić uwagę na sposób jej wyzwolenia i odpowiedniego spożytkowania. A to zależy od siły działania motywacji oraz od zaistniałej sytuacji. Pobudzona do działania jednostki będzie zmierzał do realizacji celu, a będzie to wynikiem:

 Działającej siły motywacji

 Nadziei na powodzenie i odniesienie sukcesu

 Wartości zachęty związanej z osiągnięciem celu.

Teoria zachowań przedsiębiorczych D. McClelland opiera się także na wyróżnieniu trzech typów podstawowych potrzeb: potrzeba władzy, afiliacji i osiągnięć. Swoją koncepcje McClelland wiąże bezpośrednio z przedsiębiorczością i kierownictwem. Na pierwszym plan wysuwają się u niego potrzeby osiągnięć, gdyż ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają pewne cechy interesujące kierowników. Tacy ludzie lubią brać na siebie ryzyko i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, skłonni są ustalić dla siebie stosunkowo trudne, ambitne zadania, jak również duże znaczenie przypisują informacją o uzyskanych i osiągniętych przez siebie efektach.

Teoria pracy D. McGregora przedstawił w swojej teorii X i Y przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej. W teorii X przedstawia człowieka jako niechętnego do pracy, z natury leniwego, którego można motywować jedynie płacą. Natomiast w teorii Y pokazuje człowieka jako nie stroniącego od pracy, a nawet widzącego w niej potencjalnego sposobu własnego rozwoju.

Teoria procesu:

Teoria oczekiwań wartość V. H. Vrooma jest rozwinięta koncepcją motywacji opartą na pojęciu wartości. Według teorii wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od trzech elementów: oczekiwań pracownika, instrumentalności wyniku oraz cenności nagród. Zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy. Groom modeluje ludzkie zachowanie jako zachowanie decyzyjne. Jednostka zawsze zmuszona jest do decydować, dlatego też motywacja według Vrooma to proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami.

Teoria wzmocnienia:

Teoria wzmocnienia oparta jest na koncepcji behawiorystycznej człowieka, która podkreśla zachowanie człowieka jako funkcję instynktu. Według tej koncepcji człowiek działa według instynktu oraz steruje swoim zachowaniem w taki sposób, aby pozwalał zaspokoić jego potrzeby. Teoria wzmocnienia została stworzona przez B. F. Skinnera. Zwana jest także teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się. Indywidualne zachowania człowieka są według Skinnera skutkiem jego poprzednich doświadczeń. Stąd w sferze zainteresowań tej teorii leży zbadanie, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na przyszłe zachowania w cyklicznym procesie uczenia się. Ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na tej podstawie sformułować można tzw. prawo skutku. Mówi ono, że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości. Według Skinnera zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne, stąd można wyjaśnić i kierować zachowaniem jednostki (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Jednak należy pamiętać, że nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone).Przenosząc przesłanki Skinnera na grunt organizacji można powiedzieć, że modyfikacja zachowań koncentruje się na ustanawianiu sytuacji roboczych - jak polityka nagradzania i wyrażanie uznania - ułatwiających pracownikom nabycie przyzwyczajeń w pracy przynoszących zadowolenie i pomagających w osiąganiu celów organizacji. Proces modyfikacji zachowań można przedstawić schematycznie: Bodziec -> Reakcja -> Konsekwencje -> Przyszłe reakcje

Teoria popędu

Do najstarszej teorii motywacji z grupy teorii procesu zaliczyć można teorię popędu. Jest to jednocześnie najbardziej znana teoria motywacji. Jej źródła odnaleźć można w pracach starożytnych greków z nurtu hedonizmu. Angielscy utylitaryści - J. Bentham i J.S. Mill adaptowali dla swoich potrzeb starożytną koncepcję hedonizmu. Według ich teorii, człowiek będzie wybierał spośród możliwych dostępnych działań zawsze te, które według jego odczucia prowadzić będą do osiągnięcia maksymalnej przyjemności lub odczuwania najmniejszego bólu. Kolejną ideę do teorii popędu wniósł Thorndike. Zwrócił on uwagę na fakt, że na proces motywacji mają wpływ doświadczenie człowieka i wydarzenia z przeszłości. Na tej podstawie Thorndike sformułował tzw. prawo efektu. Mówi ono, że doświadczenie z przeszłości ma wpływ na bodźce i reakcje powodujące odczuwanie satysfakcji. Jeśli skojarzeniu bodźca z reakcją towarzyszy stan przyjemności, to związek ten zostanie z dużym prawdopodobieństwem utrwalony. Teorię popędu rozwijał dalej R.S. Woodworth. Twierdził on, że pojęcie popędu należy traktować jako alternatywę dla pojęcia instynktu. Zakładał, że jeżeli istnieje coś takiego jak popęd, to można przypuszczać, że obiekty, które zaspokajają popęd są nagradzające i funkcjonują jako wzmocnienia pewnych zachowań - pozwalają przewidywać nie tylko, jakie obiekty będą celem poszukiwań (a więc stanowiły pobudką do działania), ale i z jaką siłą będą poszukiwane. Współczesną teorię popędu przedstawił C.L. Hull. Według niego, dążenie do celu oraz drogę do niego prowadzącą można przedstawić za pomocą poniższego równania:

Reakcja = f (nawyk) x g (popęd)

Przez popęd należy rozumieć bodziec ogólny, natomiast nawyk to stosunek między bodźcem a reakcją. Popęd i nawyk decydują o reakcji człowieka, czyli - w uproszczeniu - o jego zachowaniu. Teorię tę krytykuje się za trudność w wyjaśnieniu nagłych zmian motywacji u ludzi.

Model tradycji wiąże się z tzw. Szkoła naukowej organizacji pracy, a więc z Taylorem. Przedstawiciele tej szkoły utrzymywali, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swe zdania sprawnie, kierownicy zaś ustalali sposób zachęty płacowej dla odpowiedniego umotywowania robotników. Wyznawano zasadę, że za większą produkcje otrzymuje robotnik wyższe wynagrodzenie. Model stosunków współdziałania wiąże się z koncepcją stosunków międzyludzkich, którego twórcą był Elton Mayo. Twierdził on, że nuda, monotonia i powtarzalność zadań znacznie ograniczają motywację. Kierownicy mogą skutecznie motywować pracowników nie tylko poprzez zachęty płacowe, ale również uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia dla przedsiębiorstwa. Przyznano pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy, zwrócono uwagę na funkcjonowanie nieoficjalnych grup, zapewniono też pracownikom więcej informacji o poczynaniach kierownictwa i o funkcjonowaniu organizacji. Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcją współdziałania i zachęcania podwładnych do rozwijania własnej inicjatywy, dążenia do rozszerzenia zakresu działalności i odpowiedzialności. Motywacja pracowników to nie tylko bodziec finansowy i zadowolenie, ale także potrzeb osiągnięć i postrzeganie pracy. Kierownicy powinni dostrzegać pozytywne cechy osobowości pracowników, powinni także dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów indywidualnych.

Praktyka pokazała, że współcześni kierownicy skłonni są uznawać jednocześnie dwa modele motywacji. W odniesieniu do podwładnych chcą postępować zgodnie z modelem stosunków współdziałania. Starając się zmniejszyć ich opór podnoszą ich zadowolenie i morale. W stosunku jednak do siebie kierownicy wola zastosować model zasobów ludzkich. Uważają bowiem, że ich własne uzdolnienia nie są w pełni wykorzystywane, pragną też uzyskać od przełożonych większe zakresy odpowiedzialności umożliwiające wykazanie się szerszą działalnością twórczą. Nie jest to zawsze odebrane pozytywnie przez środowisko, gdyż jaki twierdzi J. Perc”… dobry kierownik nie może się troszczyć wyłącznie o własne bezpieczeństwo i utrzymywanie się na stanowisku, ale cały swój wysiłek powinien spożytkować dla dobra organizacji i zatrudnionych w niej ludzi.”

Przykład niezwykłej motywacji

w Continental Airlines

W 1994 roku sytuacja w liniach lotniczych Continental Airlines była katastrofalna, ponieważ firma przynosiła straty rzędu 619 mln dolarów, a nastroje oraz motywacja do pracy ponad 50.000 załogi była tak niska, że pracownicy wstydzili się nosić firmowe ubrania. Wobec widma bankructwa zdecydowano się na drastyczną redukcję kosztów, która oczywiście odbijała się na obsłudze pasażera oraz stanie wyposażenia - nie wykluczając samolotów, np. miejsca na bagaż nie można było domknąć i wspomagano się taśmami przylepnymi.

Tak dramatyczną sytuację w firmie trzeba było radykalnie zmienić lub w przeciwnym razie ogłosić bankructwo. Duże nadzieje z uzdrowieniem firmy wiązano ze zmianą prezesa. Misji uzdrowienia firmy podjął się były marynarz Gordon Bethune. Opracował on wespół z Gregiem Brennemanem, wiceprezesem firmy, plan działania o nazwie "Naprzód" (Go Forward). W celu osiągnięcia sukcesu uważali oni, że należy się skupić na czterech obszarach:

1. Finansach (Fly to Win).Zyski firmy powinny lokować się w górnym kwartylu generowanych w transporcie lotniczym.

2. Rozwoju działalności (Fund the Futures). Główną szanse upatrywano we franchisingu.

3. Produkcie (Make Reliability a Reality).

Oferowanie klientom produktu o najwyższej jakości, z którego firma będzie dumna.

4. Ludziach (Working Together).

5. Dążyć do tego, aby pracownicy byli dumni z pracy w firmie oraz byli szanowani i nagradzani za swój wkład w firmie.

Największym wyzwaniem dla Bethuna było zmotywowanie do efektywnej pracy pracowników, gdyż uważał on, że tylko wtedy firma może odnosić sukces. Był zwolennikiem zasady, że należy działać szybko oraz równocześnie w wielu obszarach, a nie operować jedynie hasłami, jak to ma miejsce w przypadku wielu firm. Jaki był przepis Bethuna na zmotywowanie skrajnie zdemotywowanej załogi? Wydaje się, że bardzo prosty - być blisko ludzi i być dostępnym dla nich, co realizuje w następujący sposób:

• co pół roku spotyka się z pracownikami wszystkich oddziałów firmy (siedem miast), z którymi dyskutuje na temat usprawnień w firmie,

• stosuje zasadę "otwarte drzwi"; raz w miesiącu każdy pracownik może zjawić się w jego siedzibie w Houston i opowiedzieć o swoim problemie, lub po prostu porozmawiać; pracownik może również wysłać wiadomość do niego, na którą szybko otrzyma odpowiedź (z tej formy korzystają głownie pracownicy spoza (USA),

• co piątek nagrywa krótki (3 minutowy) komentarz do najważniejszych wydarzeń, które miały miejsce w ubiegłym tygodniu,

• zawsze towarzyszy nowemu personelowi na pokładzie,

• pamięta o urodzinach pracowników, a ich dzieciom rozdaje słodycze na święta.

Szybkie działanie Bethuna widać w realizacji krytycznych celów. Takim celem była dla niego punktualność lotów. Zaproponował, że jeżeli firma będzie plasowała się ze swoją punktualnością wśród trzech najlepszych linii, wówczas podzieli się z pracownikami częścią zysku. Miesiąc po tym fakcie firma znalazła się na czwartej pozycji, ale w dwa miesiące później była już pierwsza! Zaraz po tym wyczynie Bethun osobiście wręczał pracownikom czeki.Kolejny jego pomysł dotyczył zwiększenia frekwencji w pracy. Wszyscy pracownicy, którzy nie chorowali w przeciągu pół roku mogą brać udział w losowaniu samochodu. Ośmiu szczęśliwców otrzymuje w ten sposób Forda Explorera.Po za tym, jakikolwiek sukces firmy jest zawsze wynikiem pracy ludzi. Bethun rozumie to bardzo dobrze i jest to dla niego powód dla wyrażenia uznania. Kiedy czasopismo Frequent Flyer uznało Continental Airlines za najlepszą linię, każdy z pracowników otrzymał bukiet lodowy.

Niezwykle istotną sprawą dla prezesa jest pozostawienie ludziom marginesu działania w realizacji celów. Do historii firmy przeszedł fakt, gdy na oczach pracowników Bethun demonstracyjnie spalił większość procedur postępowania. Jedna z procedur mówiła, że w przypadku braku kilku posiłków procedura należy zgłosić ten faktu odpowiedniej komórce, która następnie szukała zguby. Wpływało to na opóźnienie startu (czas wykonania procedury - 40 minut), a zatem duże straty finansowe. Obecnie samolot startuje zgodnie z planem, a rekompensata braku posiłków zależy od inwencji załogi, np. proponuje się niektórym pasażerom wykwinty alkohol w zamian za posiłek, co przyjmowane jest bardzo pozytywnie. Jakie efekty przyniosły działania Bethuna? W 1999 roku przychód netto firmy wyniósł 600 mln dolarów, zaś akcje firmy wzrosły z 5$ do 40$! Obserwatorzy w Stanach Zjednoczonych są zgodni - nie widziano dotychczas tak efektywnej restrukturyzacji firmy dzięki wyjątkowo wysokiej motywacji pracowników w ostatnich latach.

Motywacja!!!

Przewodzenie – jest zespołem procesów i czynności wykonywanych w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kierowanie ludźmi rozumiane jest przewodzenie obejmuje cały szereg różnych procesów i czynności: motywowanie pracowników, wywieranie wpływu na innych, kierowanie działaniami ludzkimi, zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi, komunikowanie się w organizacji.

Przywództwo – jest zarówno procesem jak i pewną właściwością. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów. Jako właściwości przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Tak więc przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zachowanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły. Przywódcy to osoby akceptowane w tej roli przez innych.

Pozycja przywódcy względem grupy (dystans do podwładnych):

a. przywódca kładzie nacisk na utrzymanie dystansu:

- przydatne: gdy grupa dobrze go znała nim został przywódcą; gdy grupa przejawia skłonności do przesadnej poufałości; gdy trzeba będzie podejmować niepopularne decyzje; gdy się zaczyna przewodzić nowej grupie.

- nieprzydatne: gdy w grupie już istnieje tradycyjne poczucie dystansu; gdy ma się pewność że inni nie będą się spoufalać.

b. przywódca minimalizuje dystans

- przydatne: gdy między kierownictwem a pracownikami brakuje wzajemnego zaufania; gdy wszyscy w przybliżeniu dysponują taką samą wiedzą i doświadczeniem.

- nieprzydatne: gdy ze względu na styl poprzednika dystans i tak już nie wielki; gdy może być zrozumiane jako zachęta do spoufalania się.

c. przywódca utrzymuje równowagę między dystansem a zbliżeniem

- przydatne: w większości sytuacji roboczych

- nieprzydatne: gdy nic z tego nie mamy

Jeśli mówimy do ludzi to musimy sprawiać wrażenie człowieka pełnego entuzjazmu, przekonującego, a nasz głos powinien być żywy. Trzeba przyjąć styl swobodnej rozmowy.

a Kim jesteś? – oznacza to twoją osobowość, wiedzę na dany temat i doświadczenie, nieśmiałość nie powinna mieć wpływu na siłę naszego głosu.

b Jak mówisz? – mówiąc postaraj się pokazać kim jesteś, oznacza to najlepszy sposób wykorzystania swojego głosu, przedstawienie najlepsze siebie i przygotowanego materiału, trzeba umieć stworzyć atmosferę.

c Co mówisz? – wymaga starannego doboru i uporządkowania materiału, wszystko musi mieć związek z danym tematem.

Nerwy i napięcia – są one niezbędne aby spowodować przepływ adrenaliny przez nasz układ krążenia, żebym był lepszy, ale trzeba nad nim panować. Trzeba się pozytywnie motywować, by materia nie panowała nad duchem.

Problem kontaktu wzrokowego – trzeba przyjąć właściwą pozycję stojącą lub siedzącą. Bardzo trudno jest utrzymać kontakt wzrokowy z małą grupą. Mówić staraj się patrzeć od początku na wszystkich.

Gestykulacja – ona ma służyć podkreśleniu tego co mówimy. Mikrofony najlepsze są przyczepione albo wiszące, nigdy stojące wszelkiego rodzaju. Mówiąc do mikrofonu musisz go ożywić.

Przygotowanie wystąpienia – przed przystąpieniem do notatek trzeba najpierw odpowiedzieć sobie na pięć pytań: Co jest moim celem?, Do kogo mówię? (dowiedzieć się jak najwięcej o słuchaczach), Gdzie będę mówić? (wielkość sali), O jakiej porze dnia będę mówić?, Jak mam zagospodarować przeznaczony dla mnie czas?

Zachowania w bezpośrednich kontaktach – umiejętność postępowania z ludźmi to zachowanie w bezpośrednich kontaktach, które pomaga w doprowadzeniu do pożytecznego skutku. Zachowanie oznacza to wszystko co mówisz i robisz. Wyróżniamy dwa rodzaje zachowań: wizualne (zwane pozawerbalnymi) i werbalne.

Wizualne – zachowania te obejmują szeroki wachlarz możliwości w tym: wyraz twarzy, oczy, ruchy rąk i ramion, ruchy nóg, postawa, przestrzeń, ukierunkowanie i odległość. Ponadto występują pewne elementy uzupełniające jak: ubrania, budowa ciała, ogólny wygląd. Zaletą zastanowienia się nad zachowaniami wizualnymi jest to, że możemy decydować z których chcemy korzystać przy osiąganiu celu, a z których chcemy zrezygnować. Ludzie odnoszą ogólne wrażenie na podstawie trzech kombinacji: wyraz twarzy i ruch głowy; gestów rąk i ramion; reszty ciała w tym twoich nóg.

Werbalne – w bezpośrednim kontakcie możesz: szukać pomysłu lub przedstawić pomysły; rozbudować pomysły lub sprzeciwiać się; popierać cudze zdanie lub wykazywać trudności; szukać wyjaśnień albo informacji lub udzielać wyjaśnień i informacji.

Kierowanie działem kadr – cztery podstawowe zadania działu kadr: doradzanie radzie nadzorczej i dyrektorowi naczelnemu w sprawach polityki kadrowej; opracowywanie oraz kierowanie systemami i programami kadrowymi oraz świadczenie usług w tym zakresie; doradztwo na rzecz kierowników liniowych; kontrolowanie sposobów gospodarowania zasobami ludzkimi całej organizacji.

Sześć głównych obszarów specjalności i praktyki zawodowej działu kadr to: planowanie organizacji zasobów ludzkich, rekrutacja, doskonalenie zasobów ludzkich, stosunki pracownicze, systemy zachęt, przestrzeganie prawa i zasad równouprawnienia.

Planowanie organizacji zasobów ludzkich – wiąże się z projektowaniem nowych lepszych sposobów organizowania współdziałania ludzi w pracy. Wiąże się również z przygotowaniem do wprowadzenia odpowiednich zmian. W strategii przedsiębiorstwa na dzień dzisiejszy podstawowymi zadaniami są: struktura i kultura organizacji. Planowanie zasobów ludzkich rozpoczyna się od wnikliwego spojrzenia na podaż oraz na zapotrzebowanie na pracowników. nowo mianowany kierownik działu kadr i doskonalenia zasobów ludzkich powinien zacząć od przeanalizowania dostępnych zasobów. Wymaga to trzech etapów działania:

a. zapewnienie dostępności aktualnych i dokładnych danych dotyczących obecnie zatrudnionych pracowników.

b. prognozowanie podaży pracowników. Polega to na rozwiązywaniu pewnych problemów jak: doskonalenie reform rekrutacji czy szkolenie w dodatkowych zawodach w celu zwiększenia elastyczności zatrudnienia oraz szersze stosowanie pracy na część etatu.

c. prognozowanie zapotrzebowania na siłę roboczą. Należy zobowiązywać kierowników liniowych do oszacowania potrzeb.

System motywacji – motywowanie jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia do określonego zdarzenia. Motywowanie w organizacji jest etapem zmierzającym do realizacji ustalonych celów i polega na powodowaniu aby członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia tych celów. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia organizacji.

Modele motywacji:

a. model tradycyjny – związany z Taylorem i szkołą naukowej organizacji postrzega również jako model człowieka ekonomicznego, podstawowym czynnikiem pobudzającym jednostkę do działania są środki finansowe.

b. model stosunków współdzielenia – postrzegany jako model człowieka uspołecznionego w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności.

c. model zasobów ludzkich – związany z pracami Moslova i McGregora. W modelu tym obok całego szeregu potrzeb są również potrzeby samorealizacji.

Trzy teorie motywacji:

a. teorie treści – zajmuje się tym co się motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania.

b. teorie procesu – koncentruje się na tym jak się motywuje, określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań.

c. teorie wzmocnienia – kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań. Zajmują się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości.

Trzy teorie z teorii treści:

1 – Teoria potrzeb Maslova

Założeniem tej teorii jest, iż system potrzeb jest zhierarchizowany a zaspokojenie niższych potrzeb warunkuje zaspokojenie potrzeb wyższych. Jest to tzw. zasada hierarchii względnej. Maslov zdefiniował 5 podstawowych poziomów piramidy potrzeb i tak najwyżej są: potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby społeczne, potrzeby statusu (akceptacji), potrzeby samorealizacji. Poza tym Maslov wyróżnił jeszcze 2 typy potrzeb, które nie występują u wszystkich ludzi: potrzeby wiedzy i potrzeby estetyczne (kulturowe).

2 – Teoria X i Y McGregora

Obserwował on sposób kierowania ludźmi przez kierowników i doszedł do wniosku, że brali oni za podstawę cechy ludzi.

Teoria X – ludzie niechętnie pracują, jeśli tylko mogą unikają pracy; Teoria Y – praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka ludzie pragną interesować się swoją pracą a w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność.

3 – Teoria dwuczynnikowa Herzberga

Ludzie poddani testom widzieli jedne czynniki z życia zawodowego za wysoce zadowalające a inne za wysoce niezadowalające. Herzberg wyróżnił dwie grupy czynników:

a. Czynniki higieniczne:

- polityka i administracja firmy (dostępność jasno sformułowanej polityki, stopień zbiurokratyzowania)

- nadzór (dostęp do szefa, jego umiejętności i osobowość)

- stosunki międzyludzkie (stosunki z przełożonymi, podwładnymi, jakość życia towarzyskiego w pracy)

- wynagrodzenie (całość wynagrodzenia w tym płaca z wszystkimi dodatkami)

- pozycja (ranga w porównaniu z innymi osobami, której symbolem jest: tytuł służbowy, parking, samochód)

- pewność pracy (brak zagrożenia utratą pracy)

- życie osobiste (wpływ pracy na życie rodzinne, długie godziny pracy)

- warunki pracy (fizyczne środowisko pracy i stopień w jakim powoduje złe samopoczucie)

b. Czynniki motywujące:

- osiągnięcia (poczucie doprowadzenie czegoś do pozytywnego zakończenia np. podpisanie dużego kontraktu)

- uznanie (docenienie wkładu danej osoby, uznanie wyrażone przez firmę lub kolegów)

- zainteresowanie pracą (praca interesująca z natury raczej różnorodna)

- odpowiedzialność (możliwość postępowania wg własnego uznania)

- awanse (wyższe stanowisko lub pozycja)

Współczesne teorie motywacji

Teoria ustalania celów – zakłada, że przełożony i podwładny powinni wspólnie i systematycznie ustalać cele podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności i powinny być konkretne oraz możliwe do zaakceptowania przez pracowników, który mógłby się zaangażować w ich realizację. Teoria ta pomaga menedżerowi dostosować nagrody do potrzeb pracownika wyjaśnić oczekiwania pracownika, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać wzmocnienie.

Podejście Japońskie – jest to pewna filozofia zarządzania, której celem jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem. firmy a pracownikami. Ze względu na duży nacisk w kulturze japońskiej na osiąganie konsensusu w wielu firmach do dzisiaj funkcjonuje system podejmowania decyzji oparty na partycypacji i zaangażowaniu wszystkich pracowników w realizacji strategii organizacji, a jednym z systemów podejmowania decyzji jest system noszący nazwę RIMGI wg którego pracownicy są współ decydentami i współtwórcami podejmowanych decyzji. W efekcie takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem pracownicy czują się bardziej docenieni, sprawniej realizują cele firmy z którymi się utożsamiają ponieważ czują się ich współtwórcami. Po stronie firmy system ten pozwala także trzymając rękę na pulsie nastrojów załogi, które w japońskim stylu zarządzania są niezwykle ważne. System RIMGI jest też nie zastąpiony jako środek integracji pracowników i kierownictwa. Integracja jest istotna z kolei dla atmosfery współpracy. Innym elementem mającym wpływ na stosunek pracownika do pracy jest zasada dożywotniego zatrudnienia. Pracownik szukający nowej pracy nie jest już wiarygodny ponieważ odejście z firmy bez ważnych przyczyn jest rzadkością. W tej sytuacji łatwiejsze jest planowanie, większa lojalność, motywacja do pracy oraz przywiązanie pracownika do firmy, która stanie się jego drugim domem. Kolejnym elementem przyczyniającym się do zwiększenia motywacji jest środowisko pracy. Chodzi tu o czystość, higienę, bezpieczeństwo otoczenia zakładu ale również o atmosferę i stosunki międzyludzkie. Niezwykle ważny jest klimat harmonijnych układów opartych na pełnej informacji do której mają prawo wszyscy pracownicy i o której obieg bardzo się dba. Jest pełna świadomość celów organizacji, zadań, zagrożeń oraz sytuacji na rynku wobec konkurencji. Jest podstawą współpracy wewnątrz firmy. Wizerunek firmy kreowany jest nie tylko dla klienta ale także dla załogi, tak aby każdy pracownik czuł się dumny.

Środki motywacji: środki przymusu, środki zachęty, środki perswazji

Zasady wynagradzania:

a. zasada proporcjonalności przyrostu – nie każdy przyrost wynagrodzeń pobudza motywację, zbyt mały może osłabić motyw.

b. zasada wielkości oczekiwanej – przyrost wynagrodzenia powinien odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przewyższać

c. zasada ograniczonej dostępności – przyrosty wynagrodzeń obejmują wszystkich pracowników, lecz nie dla wszystkich powinny być takie same

d. zasada psychologicznej odległości – zapłata za pracę może skutecznie motywować gdy jest uzyskana przez pracownika w relatywnie krótkim czasie od jej zakończenia

e. zasada prawidłowej orientacji – funkcja płacy będzie działała skutecznie tylko wtedy gdy pracownik będzie widział związek pomiędzy pracą, którą wykonuje a nagroda jaka go czeka za dobre jej wykonanie.

Motywowanie przez zróżnicowanie form wynagradzania:

a. forma czasowa – jest najczęściej stosowana, jest uzależniona od czasu przepracowanego, a więc czasu w którym pracownik stawia do dyspozycji firmy swój potencjał pracy. Korzyści: zapewnienie pracownikowi stałego dochodu oraz zapewnienie firmie posiadania stosunkowo prostego systemu obliczeń i administracji płac. Negatywnym elementem jest brak bezpośredniego związku pomiędzy otrzymywanym wynagrodzeniem a osiąganymi efektami pracy.

b. forma akordowa – opiera się na bezpośredniej zależności pomiędzy wydajnością ilościową i wysokością wynagrodzenia. Podstawą obliczenia płacy jest iloczyn liczby wytworzonych sztuk wyrobów i stawki akordowej. Stwarza ona z jednej strony atmosferę współzawodnictwa, motywując ludzi do wydajniejszej pracy, z 2 strony może prowadzić do napięć.

c. forma premiowa – gwarantuje pracownikowi dodatek w postaci premii zależnej od ilościowych i jakościowych wyników pracy.

d. forma zadaniowa – łączy elementy 3 poprzednich form. Zasadą jest tutaj opłacanie nie wykonanej lecz oczekiwanej, uzgodnionej w umowie. Ustala się czas wykonania. Zawiera zwykle część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej.

e. forma prowizyjna – stwarza motywacje do zwiększania obrotów, gdyż wynagrodzenie pracownika ustalane jest w procentach od osiągniętych obrotów. Popularna przy zawieraniu transakcji handlowych przez pracowników.

f. forma kafeteryjna – istotą jest uelastycznienie systemu wynagradzania przez indywidualizacje wynagrodzenia w wyniku stworzenia pracownikom możliwości dokonania wyboru rekompensaty ich wkładu w funkcjonowanie firmy z oferowanego zestawu opcji.

Rekrutacja oznacza pozyskanie przez organizację kandydatów do pracy umożliwiającej ich naturalną selekcję. Wyróżniamy: rekrutację ogólną (najbardziej odpowiednia gdy chcemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, procedury stosowane są standardowe i stosunkowo proste) oraz rekrutację selektywną (służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy a więc specjalistów)

Model sita – wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na tym że człowiek jest jaki jest i zmienić się nie da. Wybiera się najlepszych spośród możliwych kandydatów i pozbywać się stopniowo gorszych pracowników. Model dostosowany jest do rynku na którym chętnych do pracy jest zdecydowanie więcej aniżeli miejsc pracy. Taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą. Jest realizowany tam gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.

Model kapitału ludzkiego – opiera się na założeniu, że człowiek się uczy i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swojego miejsca pracy, jest lojalny. Przedsiębiorstwo stawia tu na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób w który należy zainwestować. Model ten może być stosowany w różnych warunkach rynku pracy, nawet gdy jest to rynek pracobiorcy. Formuła ta jest szczególnie efektywna gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Podstawowe znaczenie ma osobowość kandydata.

Zagadnienia programu adaptacyjnego:

Specyfika firmy powstanie firmy i jej historia; tradycja, zwyczaje i normy; główni klienci; organizacja zakładu i struktura; opis kluczowych postaci firmy

Polityka przeds. misja; cele; strategia i najważniejsze projekty; problemy

Wynagrodzenie taryfikator płacowy; czas pracy; przerwy i nadgodziny; odbiór wypłat; potrącenia; podwyżki; kredyty pracow. i pożyczki; kasy zapomogowe

Dodatkowe korzyści szkolenia i treningi, ubezpieczenia; opieka medyczna; dodatkowe dni wolne; urlopy okolicznościowe; rekreacja, kultura i sport

BHP wymogi sanitarno higieniczne; strefy ogranicz. wstępu; czynniki szkodliwe; drogi ewakuacyjne; apteczka itp.

Związki zawodowe wyszczególnienie; wykaz przedstawicieli związkowych

Pozostałe bufety i stołówki; palarnia; parking; gabinet lekarski; sanitariaty i prysznice

Zalety i wady każdego rodzaju rekrutacji (wewnętrzne i zewnętrzne):

Rekrutacja wewnętrzna:

Zalety: otwarcie możliwości awansu; zacieśnienie więzi z zakładem i poprawa atmosfery; niskie lub prawie żadne koszty doboru; znajomość zakładu przez pracownika; znajomość pracownika i jego zdolności; krótki okres oczekiwań na efekty z powodu szybkiego objęcia stanowiska; krótki okres wdrażania do zadań; zastępca jest spadkobiercą stanowiska zastępowanego; przejżysta polityka kadrowa;

Wady: małe możliwości wyboru; stosunkowo wysokie koszty doskonalenia; możliwość tzw. zaślepienia zakładem; mały prestiż po awansowaniu na stanowisku przełożonego; rywalizacja i napięcia; tzw. zaszufladkowanie w zakładowy system wynagrodzeń; zbyt silne więzi koleżeńskie; nieuwzględnianie starszych wiekiem pracowników co rodzi napięcia międzyludzkie; spadek kreatywności pracowników z powodu automatyki awansu; promocja nie zaspokaja potrzeb ilościowych; potrzeby jakościowe wymagają szkoleń

Rekrutacja z zewnątrz:

Zalety: duże możliwości wyboru; nowe impulsy dla zakładu; mniejsze problemy związane z autorytetem; zatrudnianie wedle bezpośrednich potrzeb

Wady: wysokie koszty rekrutacji; czasochłonna obsada stanowisk; większa liczba przyjętych podnosi poziom zakładowej fluktuacji; negatywne skutki dla klimatu w zakładzie; wyższe ryzyko zatrudnienia na czas próbny; brak znajomości zakładu co stwarza konieczność wprowadzenia na stanowisko i wdrożenia do zakładu; dodatkowe obciążenie zakładu w okresie adaptacji nowego pracownika; większe znaczenie poziomu wynagrodzeń przy międzyzakładowej zmianie stanowisk niż wewnątrz zakładu; blokowanie możliwości awansu w zakładzie.

Struktura wynagrodzenia – powinien on mieć uproszczoną wewnętrzną strukturę. Z tego też powodu składników wynagrodzenia nie powinno być zbyt wiele. Z motywacyjnego punktu widzenia składniki możemy podzielić na część stałą i ruchomą:

a. część stała – obejmuje te składniki, które wynikają z określonych cech stanowiska pracy i kwalifikacji danego pracownika. W jej skład wchodzi płaca zasadnicza i związane z nią wszelkiego rodzaju dodatki takie jak: szkodliwe, za niedziele i święta, nadliczbowe, dodatki funkcyjne i inne. Ta część wynagrodzenia jest wyznacznikiem wykonywanej pracy, jej stopnia trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana.

b. część ruchoma – posiada większą moc motywacyjną od części stałej. Jej wielkość jest uzależniona od zadań i wyników pracy całego przedsiębiorstwa, zespołów lub poszczególnych pracowników wyrażonych w określonych miernikach. Obejmuje ona: premie, nagrody, dochody odroczone.

Dochody odroczone – należą do silnie motywujących składników wynagrodzenia. Wspólną cechą dochodów odroczonych jest odroczenie wypłaty na pewien czas oraz zabezpieczenie pracownika po przejściu na emeryturę. Zadaniem dochodów odroczonych jest stworzenie ścisłej więzi pomiędzy firmą a załogą, która ma przyczynić się do lepszego wykonywania powierzonych zadań. Najpopularniejszymi formułami są: udziały w zyskach – formy bonusowe; obligacje; akcje; dodatkowe ubezpieczenia.

Motywowanie awansem – rozumiany jest jako powierzanie pracownikowi bardziej odpowiedzialnej pracy, wymagającej wyższych kwalifikacji, co stanowi wyraz uznania dla dotychczasowej pracy pracownika. Jest ono przede wszystkim związane ze wzrostem wynagrodzeń. Podstawę awansu stanowi stopnia zgodności posiadanych kwalifikacji przez pracownika z wymaganiami stanowiska oraz ocena efektywności pracy np.

1 – awans kwalifikacyjny – zmiana stanowiska w ramach wykonywanego zawodu

2 – awans kierowniczy – związany jest z przeniesieniem na wyższe stanowisko w hierarchii kierowniczej

3 – awans płacowy – wyższe wynagrodzenie na dotychczas zajmowanym stanowisku czyli zmiana kategorii zaszeregowania

Aby spełniał taki należytą funkcję motywacyjną musi być oparty na długotrwałej polityce oraz wymaga określenia jej ogólnej koncepcji i celów jakie chce się osiągnąć. Prawidłowa polityka awansowania: motywuje do efektywniejszej pracy, pobudza do rozwoju i doskonalenia zawodowego, integruje pracownika z firmą, daje poczucie bezpieczeństwa, utwierdza w przekonaniu, że jest się kimś ważnym i potrzebnym w organizacji.

Motywacyjne formy organizacji pracy – ich siła motywacyjna uzależniona jest od cech osobowych zatrudnionych pracowników. Są nimi: wiek, płeć, wykształcenie, doświadczenie zawodowe itp. W przypadku prac indywidualnych stosowane są następujące formy organizacji pracy: rotacja (polega na cyklicznej zmianie wykonywanych zadań); poszerzenie pracy (polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonywanych na różnych stanowiskach); wzbogacenie pracy (polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udział elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej).

Partycypacja – proces ten polega na aktywnym udziale pracowników w zarządzaniu firmą. Obejmuje on zwiększenie udziału i wpływu załogi na decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie, dotyczące jej pracy i wcielenie w życie tych decyzji w miejscu pracy. Zapewnia to wzajemne zaufanie oraz zainteresowanie sprawami firmy, co z kolei przynosi pełniejsze zrozumienie planów przedsiębiorstwa i większą chęć ich realizacji.

Doskonalenie zawodowe – w każdej organizacji istnieje nieustanna potrzeba szkolenia i doskonalenia kadr na wszystkich poziomach. Dokształcanie i doskonalenie zawodowe przez odpowiednie dodatkowe wynagrodzenie motywuje pracowników do pogłębienia wiedzy i wykorzystania nabytych umiejętności. System ten obejmuje: systematyczne i planowane podejście do kwestii szkolenia; przyjęcie zasad ciągłego rozwoju; stworzenie i utrzymanie „uczącej się” organizacji; dbanie o to, aby szkolenie znajdowało odbicie w wynikach i efektywności pracy; zwrócenie szczególnej uwagi na doskonalenie zarządzania i planowania przebiegu kariery.

Style kierowania: nakazowy (menedżer sam podejmuje decyzje); nakłaniający (menedżer podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji); konsultujący (menedżer uzyskuje wskazówki i zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji); współuczestniczący (menedżer przedstawia problem, określa graniczne warunki, a decyzje podejmuje się wspólnie); dyrygujący lub demokratyczny (menedżer pozwala działać podwładnym w określonych przez niego i problem granicach).