Kompetencje osobiste jako czynnik kształtowania reputacji menedżera

1. Wstęp

Dynamizm dnia dzisiejszego, niespotykane nigdy przedtem tempo wszechobecnych zmian, dokonujący się postęp nieomal w każdej dziedzinie wywołuje u wielu z nas uczucie niestabilności i braku pewności, wrażenie utraty „gruntu pod nogami”.

Nieustanna i wyczerpująca rywalizacja, pośpiech i zaangażowanie w dążeniu do sukcesu, tak jak jest on rozumiany w naszym kręgu kulturowym (zdobywanie władzy, wpływów, prestiżu, pieniędzy) wyzwala chęć posiadania azylu, który dawałby wytchnienie, czas na spokój i refleksję, pozwalał zapomnieć o zgiełku i chaosie otoczenia. Takim miejscem staje się rodzina, grono najbliższych przyjaciół. Zarazem człowiek - otoczony przez stechnicyzowane, nowoczesne wytwory współczesnej cywilizacji - paradoksalnie zaczyna poszukiwać wartości, które niosłyby z sobą bardziej uniwersalne, ponadczasowe przesłanie.

Stąd coraz widoczniejszy staje się powrót do prostych, elementarnych zasad, szukanie pociechy w Bogu, odwoływanie się do istoty człowieczeństwa i postaw humanitarnych. Wiele mówiącym komentarzem do tak pojmowanego kierunku ewolucji homo sapiens jest stwierdzenie jednego ze współczesnych nam myślicieli: „wiek XXI będzie wiekiem religii albo w ogóle go nie będzie”.

Praktykowany powrót do korzeni, do fundamentalnych reguł rządzących życiem społecznym rezonuje na życie organizacyjne.

Jeśli spojrzeć przez pryzmat aktualnie ukazujących się opracowań związanych z naukami zarządzania, można sądzić, że autorzy, wsłuchani w nie do końca jeszcze sformułowane oczekiwania uczestników organizacji, próbują im nadać pewien wyrazisty kierunek. Oznacza to akcentowanie w postaci zasad, modeli i procedur tzw. „miękkich” atrybutów zarządzania. Czytamy więc coraz częściej o misji, wizji przedsiębiorstwa (instytucji), jego kulturze organizacyjnej, pozamaterialnych czynnikach pobudzających do wysiłku, przedsiębiorczości, lojalności i poczuciu sensu wykonywanej pracy, partnerstwie i eliminowaniu (spłaszczaniu) hierarchii zarządzania, przywództwie.

Eksponowanymi wartościami przedsiębiorstw stają się spektakularne osiągnięcia, innowacje, praca zespołowa, zaufanie, otwartość, rozwój osobowy, autonomia, kreatywność oraz podejmowanie ryzyka.

W krystalizującym się obrazie przyszłej organizacji pracownik, zaangażowany i kompetentny, to raczej partner w działaniu, kierownik przeistacza się bardziej w doradcę i koordynatora, a cała instytucja jest nie tyle (czy też wyłącznie) instrumentem realizacji zysku właścicieli, co przede wszystkim miejscem (a mówiąc dobitniej - bazarem), w którym spotykaja się różne interesy, preferencje i oczekiwania poszczególnych kategorii interesariuszy: kadry kierowniczej, (współ)pracowników, akcjonariuszy, dostawców, konsumentów, agend rządowych i lokalnych ośrodków kształtowania opinii publicznej. W zależności od potrzeb i kreowanych celów, zachodzące wielostronne kontakty i wymiana informacji prowadzą do powstawania luźnych, doraźnych koalicji, zespołów, których aktywność ogniskuje się wokół konkretnych - bywa, że niepowtarzalnych i wyjątkowych - przedsięwzięć.

Do wyznaczników funkcjonowania organizacji przyszłości można zatem zaliczyć:

- dbanie o jednostkę, czyli inwestowanie w jej rozwój, kształcenie, zapewnienie poczucia bezpieczeństwa;

- tworzenie celowych zespołów;

- jasne określenie celów i skierowanie zainteresowania na osiągnięcia;

- wiarę, że efektywność osiąga się dzięki ludziom. Należy więc dbać o nich, motywować i kierować w taki sposób, aby osiągali satysfakcje z pracy;

- otwartość i zaufanie;

- decentralizację i swobodę w podejmowaniu decyzji [6].

Próbą syntetycznego zestawienia dokonujących się zmian w sposobie postrzegania istoty organizacji jest poniższy zbiór cech różnicujących (tab. 1):

Tabela 1 TYPOLOGIA PORÓWNAWCZA PODSTAWOWYCH CHARAKTERYSTYK ORGANIZACJI PRZESZŁOŚCI I PRZYSZŁOŚCI

KRYTERIUM	ORGANIZACJA PRZESZŁOŚCI	ORGANIZACJA PRZYSZŁOŚCI
Wielkość przedsiębiorstwa	duża	relatywnie małe, autonomiczne jednostki
Cele organizacji	podnoszenie wydajności	osiągnięcie licznych, wzajemnie zależnych celów
Elastyczność	nieznaczna	duża
Podział pracy	duży	ograniczony
Wartość rynkowa przedsiębiorstwa	wyznaczona głównie przez zasoby materialne	wyznaczona głównie przez zasoby niematerialne
Źródło władzy	umiejscowienie w hierarchii organizacyjnej	poziom posiadanych kompetencji
Styl kierowania	autoktaryczny	partycypacyjny
Polityka kadrowa	procedury doboru pracowników	szkolenie i rozwój pracowników
Źródła motywacji pracowników	bezpieczeństwo, stabilizacja	samorealizacja, sukces zawodowy, poczucie sensu i znaczeń pracy
Czynniki sukcesu zawodowego	unikanie błędów, przestrzeganie formalnych reguł i procedur	zaangażowanie, pomysłowość, rozwój, samodoskonalenie
Pożądane cechy pracownika	lojalność, dyspozycyjność, oddanie firmie, posłuszeństwo	kreatywność, samodzielność
Układ odniesienia	obszar funkcjonalny organizacji	zawód, specjalizacja, zespół najbliższych współpracowników

Źródło: Opracowanie własne na podstawie [1, 2].

2. Nowa rola menedżera

W nowej, zarysowanej powyżej sytuacji, dla przeważającej części instytucji będącej zaledwie dość mglistą perspektywą, dla innych zaś - naturalnym sposobem funkcjonowania, wyzwaniem wydaje się zdefiniowanie pozycji i znaczenia kierownika.

Trzeba przypomnieć, że w mijającym stuleciu w zachowaniach przełożonych, jak w kalejdoskopie, odbijały się zmieniające się założenia - upowszechnianie przez praktyków i teoretyków sztuki zarządzania - dotyczące kryteriów skutecznego oddziaływania na procesy zachodzące w sytuacjach zbiorowego działania. Stosując duże uproszczenie, wolno przyjąć, że kolejne fazy ewolucji roli kierownika w instytucji odpowiadają czterem paradygmatom w naukach zarządzania. Są to w chronologicznym ujęciu:

- paradygmat naukowego zarządzania,

- paradygmat stosunków międzyludzkich,

- paradygmat zasobów ludzkich,

- paradygmat zarządzania przywódczego opartego na wartościach.

Do wymienionych okresów reprezentujących odrębne postrzeganie istoty zarządzania można przypisać cztery równie odmienne typy kierowników. Nazwiemy je następująco:

- pionier,

- powiernik,

- profesjonalista,

- pasterz.

Zaproponowane określenia, aczkolwiek mogą wydać się nieco banalne, dość sugestywnie - w przekonaniu autora - oddają zasadniczą treść pracy menedżera w róznych stadiach jej rozwoju. Pewnym przybliżeniem charakterystyki wskazanych okresów jest poniższe zestawienie (tab. 2).

Tabela 2

EWOLUCJA ZACHOWAŃ KIEROWNICZYCH

Okres	Naukowe zarządzanie	Stosunki międzyludzkie	Zasoby ludzkie	Zarządzanie przywódcze
Cechy
1. Dostrzeganie potrzeby pracowników	egzystencjonalne materialne	przynależności uznania	rozwoju zawodowego doskonalenia i rozwijania umiejętności	kompleksowe samospełnienie
2. Obowiązujący model człowieka	homo oeconomicus	homo sociologicus	homo creativus	homo coplex
3. Oczekiwania względem przełożonego	uczciwość sprawiedliwość rzetelność	życzliwość, <span lang="PL" style="font-size:9.0pt;mso-bidi-font-size: 10.0

Kompetencje menedżerskie i kultura organizacyjna - wyniki badań.

Jedną z cech charakterystycznych dla dzisiejszego biznesu jest zauważalna zgodność poglądów na temat wzrastających wymagań, które stoją przed menedżerami. Ogólnie uznaje się znaczenie stałego podnoszenia umiejętności w grupie ludzi tworzących rdzeń firmy, od których zależą jej losy. Wysoki poziom organizacji jest przede wszystkim wynikiem doskonałego zarządzania, które realizują kompetentni menedżerowie.

Według C. J. Constable (1988), że „kompetencje są zdolnościami do wykorzy­stywania wiedzy i umiejętności służących efektywnemu pełnieniu roli menedżera. Stąd wszystkie umiejętności menedżerskie mogą być kompetencjami, gdy są efektywnie wykorzystywane”. Kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejętności, nie jest warunkiem wystarczającym do tego aby, menedżer był kompetentny. Kompetentny menedżer to pracownik, który dzięki odpowiedniej postawie i cechom osobistym będzie chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać umiejętności. Istotną rolę odgrywają tu postawy i motywacja np. jednostka posiada pożądane umiejętności, jednak nie widzi motywacji aby się nimi wykazać. Kompetentny menedżer to osoba, która bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, posiada stosowną wiedzę i umiejętności i potrafi je właściwie wykorzystać. Poziom kompetencji jest zależny od posiadanej wiedzy, na którą składają się zdolności osobiste, kwalifikacje i doświadczenie, umiejętność ich wykorzystania i wreszcie postawa i motywacja. Model kompetencji prezentuje rys nr1.

Rys.1. Zależności między kompetencjami a umiejętnościami

Źródło: Opracowanie własne

Wiele definicji kompetencji podkreśla ich aspekt sprawnościowy np. A. Gick i M. Tarczyńskiej według których „kompetencje są definiowane jako wiedza, umiejętności, zachowania, przymioty i postawy wyróżniające tych, którzy osiągają najwyższą efektywność (Gick A, Tarczyńska M, 1999, s.45). Kompetentny menedżer więc jest menedżerem, który bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, a posiadane przez niego umiejętności i postawy wpływają na osiągane przez niego rezultaty.

Artykuł ma na celu zaprezentowanie wyników badań w zakresie diagnozy kompetencji menedżerskich. Badania przeprowadzono w latach 1997 - 98. W badaniach przyjęto założenia:

1. Kompetencje menedżerskie można diagnozować. Kompetencje wiążą się ze sprawnością działania menedżera. Na kompetencje składają się różne umiejętności.

2. Na kompetencje menedżerskie wpływa wiele zmiennych przede wszystkim: cechy osobowościowe i indywidualne predyspozycje, postawy, edukacja formalna, doświadczenia zawodowe, czynniki kulturowe.

3. W praktyce polskich przedsiębiorstw zbyt mało uwagi poświęca się zagadnieniom doskonalenia menedżerów i potencjału społecznego.

4. Strategia przekształcania przedsiębiorstw powinna opierać się na doskonaleniu kompetencji menedżerskich.

5. Na wielu stanowiskach kierowniczych menedżerowie nie posiadają wystarczających kompetencji do ich pełnienia.

6. Różnica pomiędzy pożądanymi a rzeczywistymi kompetencjami określana jest jako luka kompetencyjna i należy ją niwelować.

7. Działania w zakresie redukowania luki kompetencyjnej polegają przede wszystkim na doskonaleniu kadry kierowniczej.

Model badawczy powstał na podstawie analizy literatury z zakresu kompetencji menedżerskich. W modelu na kompetencje menedżera składają się wiedza i umiejętności niezbędne w wykonywanej pracy. Wyróżniono sześć kluczowych obszarów wiedzy: wiedzę techniczną związaną z pracą, marketing, finanse, prawo, kadry, zarządzanie oraz 9 umiejętności kierowniczych. Są to:

- samoświadomość

- kierowanie stresem

- umiejętności koncepcyjne

- komunikowania się

- motywowania

- wykorzystania władzy

- rozwiązywania konfliktów

- pracy z zespołem

- wprowadzania zmian.

Łącznie można mówić o grupie 10- ciu kompetencji menedżerskich, na które składa się dziewięć kluczowych umiejętności oraz grupa kompetencji związana z wiedzą.

Wśród zmiennych wpływających na kompetencje menedżerskie uwzględniono cechy osobowościowe i indywidualne predyspozycje, postawę, edukację formalną, doświadczenia zawodowe, czynniki kulturowe. W szczególności wyróżniono:

a) czynniki społeczno - demograficzne,

b) postawy (nastawienie optymistyczne lub pesymistyczne, umiejscowienie kontroli, postrzeganie przyszłości, stosunek do otoczenia, podstawy sukcesu);

c) kulturowe uwarunkowania organizacyjne (wartości dominujące, wzory zachowań, podstawa autorytetu, motywatory, wizja, bariery w codziennej pracy).

W badaniach wzięło udział 351 menedżerów reprezentujących 17 przedsiębiorstw przede wszystkim z regionu lubelskiego. Przedsiębiorstwa działają w rożnych branżach i mają rożne formy własności. Większość (65%) stanowią przedsiębiorstwa państwowe i Spółki z udziałem Skarbu Państwa.

Przeważająca część (59%) to menedżerowie reprezentujący średni szczebel kierowniczy, najniższy szczebel stanowi 29 % próby, a najwyższy 12 %. Około trzy czwarte grupy stanowią mężczyźni (71 %). Przeważają menedżerowie w wieku 45 lat i więcej (51%). Staż pracy 16 - 25 lat ma 47% badanych, a staż 26 lat i więcej 34%, co sumie stanowi 81% próby. W stosunku do stażu pracy staż kierowniczy jest krótki. Kierownicy o stażu kierowniczym do 8 lat włącznie stanowią połowę próby 50%, kolejne 50 % próby składa się w 24 % z kierowników o stażu 9-15 lat i 26% 16 lat i więcej. Większość badanych tj. 65% posiada wyższe wykształcenie ( w tym w 68% o profilu technicznym) .

Przeciętny kierownik jawi się tutaj jako mężczyzna powyżej 40 roku życia, co najmniej dziesięcioletnim pracy stażem pracy i kilkuletnim kierowniczym, z wyższym wykształceniem o profilu technicznymi, reprezentuje przedsiębiorstwo państwowe, lub też przedsiębiorstwo państwowe po przekształceniach restrukturyzacyjnych.

Wyniki badań wykazały, że większy wpływ na kompetencje menedżerów ma rodzaj wykształcenia niż jego poziom. Świadczy o tym , to że tylko połowa respondentów oceniła pozytywnie swój poziom wiedzy menedżerskiej. Jednak bardziej szczegółowa analiza wykazała, że aż trzy czwarte badanych jednak nie ma dobrych kompetencji w zarządzaniu bowiem znaczna część menedżerów identyfikuje dobre kompetencje w zarządzaniu z kompetencjami technicznymi.

Wśród posiadanych przez menedżerów kompetencji najczęściej wymieniano techniczne 76%, w zarządzaniu 24%, w marketingu 16%, finansach 15%, kadrach 10%, prawie 6%. Pozytywnym zjawiskiem jest to, że wraz ze szczeblem kierowania zwiększa się ocena z kompetencji. Przeprowadzone badania potwierdzają zgodność rozkładu umiejętności kierowniczych z modelem kompetencji menedżerskich według Kazta. Wraz ze zwiększaniem się szczebla kierowniczego zwiększają się kompetencje w zarządzaniu i zmniejsza się znaczenie umiejętności technicznych, chociaż na każdym szczeblu menedżerowie podkreślają bardzo dużą ich rolę. Najwyższy udział wiedzy specjalistycznej wyróżniono na najniższym szczeblu kierowania. Jednak na najwyższym szczeblu natężenie pozostaje nadal bardzo wysokie. Najmniej kompetencji wykazują naczelni menedżerowie w zakresie kadr, co ponownie wskazuje na niską rolę tej dziedziny w życiu organizacji.

Diagnoza dziewięciu umiejętności menedżerskich diagnozowanych poprzez 48 zachowań wykazała, że najwyższą średnią uzyskały umiejętności w zakresie rozwiązywania konfliktów, co oznacza konieczność częstego radzenia sobie z konfliktami w miejscu pracy.

Drugą grupą wyżej ocenionych umiejętności są umiejętności komunikacji interpersonalnej. Menedżerowie przywiązują dużą uwagę do komunikacji interpersonalnej jednak mało robią aby zwiększyć sprawność funkcjonowania obiegu informacji w organizacji, w tym sensie, że rzadko organizują spotkania informacyjne. Wyniki dotyczące czynników utrudniających pracę menedżerom, pokazują, że kluczową barierą jest dla nich brak przepływu informacji. Respondenci jako bardzo ważną kompetencję modelowego szefa wymieniają umiejętność tworzenia sprawnego systemu komunikacji w organizacji. Tak więc respondenci z jednej strony dostrzegają wagę sprawnego obiegu informacji, jednak sami raczej narzekają na niewłaściwy system informacyjny niż wpływają na jego prawidłowe konstruowanie poprzez usprawniane swojej roli zakresie przesyłania i odbioru informacji.

Do najsłabszych kompetencji badanych menedżerów należy kierowanie grupą. W szczególności dotyczy to umiejętności dostosowania stylu kierowania do sytuacji, grupowego podejmowania decyzji i prezentacji publicznej. Trudno jest dobrze kierować grupą bez dobrych umiejętności grupowego podejmowania decyzji, czy tez sprawnie organizować spotkania informacyjne bez umiejętności kierowania przebiegiem zebrania.

Słabo wypadły także umiejętności z zakresu motywowania. W diagnozowanych organizacjach istnieje słaby system motywacyjny. Brak jest wyraźnych bodźców ekonomicznych. Słaby system motywacyjny oraz słaby system informacyjny powoduje, że pracownicy nie wiedzą czego się od nich oczekuje, za co mogą być nagradzania a za co karani. Ponadto menedżerowie nie wkładają zbyt wiele wysiłków aby w inny sposób motywować pracowników np. poprzez bardziej motywujący przydział zadań, czy też ustalane ambitnych celów z pracownikami. Świadczy o słabych umiejętnościach przywódczych. O słabych umiejętnościach przywódczych świadczy także częste wywieranie wpływu poprzez groźby i rzadkie odwoływanie się do wartości osobistych i molarnych. Źródłami władzy są przede wszystkim władza eksperta i zaangażowanie w pracę. Mniejsze znaczenie ma tworzenie i utrzymywanie sieci dobrych kontaktów. Ponadto menedżerowie niezbyt często dyskutują o koniecznych do wprowadzanych zmianach w organizacji zarówno ze swoimi przełożonymi jak i ze swoimi podwładnymi.

Stosunkowo słabe są umiejętności kierowania stresem. Menedżerowie wyrażają niechętną postawę wobec delegowania, pewnym problemem jest ustalanie priorytetów i planowanie czasu. Niskie wyniki uzyskały także inne techniki związane z kierowaniem stresem, dotyczące zwiększania osobistej odporności na stres.

Ogólnie wraz ze wzrostem szczebla kierowania zwiększa się wartość dziewięciu umiejętności kierowniczych. Odwrotnie jest w przypadku umiejętności związanych z kierowaniem konfliktami, co oznacza, że menedżerowie z najniższego szczebla więcej czasu spędzają na rozwiązywaniu konfliktów niż menedżerowie szczebla naczelnego. Może to być spowodowane wadliwym przepływem informacji, słabym systemem motywacyjny i przekonywaniem poprzez groźby.

Nie zauważono istotnego związku między samooceną umiejętności kierowniczych a poziomem wykształcenia.

W zakresie zmiennych wpływających na kompetencje menedżerskie zdiagnozowano postawy menedżerów. Jednym z elementów określających postawę jest poczucie sukcesu zawodowego. Wśród badanych aż 67% uznało, że nie osiągnęło takiego sukcesu, a spośród tych, którzy osiągnęli najczęściej wyróżnianymi miernikami były: awans, dobre wyniki w pracy realizowanie się poprzez sprawne kierowanie, satysfakcja z pracy i możliwość doskonalenia zawodowego. Choć generalnie menedżerowie nie widzą się jako ludzie sukcesu to na najwyższym szczeblu 74% uznało, że osiągnęło sukces co oznacza, że sukces w większości utożsamiany jest z zajmowanym stanowiskiem.

Za niepokojące należy uznać fakt, że tylko w połowie badanych organizacji istnieje wizja przyszłości. Tak odpowiedziało 51% respondentów, 19% twierdzi nie ma wizji, aż 30% nie ma zdania na ten temat. W takiej sytuacji zaskakująco duża część respondentów jest optymistami. 70% oceniło nadchodzącą przyszłość jako optymistyczną, co oznacza, że albo właściwie oceniają się dotychczasowe działania organizacyjne albo też mamy do czynienia z nadmiernym optymizmem.

Większość respondentów (87%) uważa że sami wpływają na swój los, co świadczy o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli. Być może właśnie dzięki silnej kontroli wewnętrznej menedżerowie nie boją się przyszłości i wierzą we własne możliwości. Wysoka samoocena jest najwyraźniej zawyżona z tego powodu, że aż 62% menedżerów uważa, że opinia na swój temat innych osób ze środowiska jest dla nich ważniejsza niż własna opinia o samym sobie.

Wyniki w zakresie egalitaryzmu (przestrzegania zasad) wskazują, że większość respondentów nie przestrzega bezwzględnie zasad w każdej sytuacji jednakowo, bowiem 64% działa elastycznie stosując zasady zależnie od okoliczności.

Zdiagnozowano także dominujące w badanych organizacjach wartości. Wśród najważniejszych znalazły się: zadowolenie klientów, wysoka jakości wyrobów i usług, dbałość o koszty, wydajność pracy. Naszkicowany obraz przedsiębiorstw świadczy o świadomości zmian, ponieważ eksponowane są problemy rynkowe. Jednak sposób zaspokajania potrzeb rynkowych to raczej bazowanie na czynnikach ekstensywnych jak wydajność, kontrola kosztów. Potwierdza to niska ocena innowacyjności, roli potencjału społecznego i skutecznego systemu motywacyjnego. Nisko uplasowały się także dbałość o środowisko i dobre relacje z dostawcami. Wskazuje to na oszczędnościowy, bardziej niż rozwojowy model funkcjonowania przedsiębiorstw i świadczy o zarządzaniu zorientowanym na zadania bardziej niż na ludzi.

W badanych organizacjach podstawą autorytetu kierowników są przed wszystkim wiedza i umiejętności fachowe (66%) i pozycja formalna (24%). Wśród dominujących motywatorów najistotniejszymi są poziom płac (56%) i atmosfera w pracy (42%). Stosunkowo nisko oceniono możliwość podnoszenia kwalifikacji i wykonywania ciekawej pracy. Wyznaczniki te wskazują na tradycyjny model motywacyjny z elementami stosunków współdziałania i małą rolę zasobów ludzkich.

Wśród przestrzeganych wzorów zachowań w organizacjach dominuje odpowiedzialność, fachowa samodzielność, zaangażowanie i zgodność z obowiązującymi przepisami. Nisko oceniono inicjatywę. Rysuje się więc wzorzec samodzielnego, kompetentnego fachowca, zaangażowanego w pracę i przestrzegającego przepisy zamiast innowacji. Wskazuje to na preferowanie postaw pasywnych, odtwórczych, bardziej niż aktywnych.

Do najbardziej odczuwalnych barier w codziennej pracy menedżerów zalicza się brak motywacji pracowników, brak przepływu informacji i zbyt czasochłonne procedury. Potwierdza to problemy z motywowaniem pracowników. Natomiast pomimo, że kierownicy dobrze oceniają swoje umiejętności komunikowania się to jednak nie znajduje to potwierdzenia w sytuacji organizacyjnej. To oni stanowią podstawowe ogniwo komunikacyjne i powinni dbać o przepływ informacji. Problem procedur świadczy natomiast o skłonnościach biurokratycznych i potwierdza tendencje odtwórcze zamiast proinnowacyjnych.

Część badań została poświecona aspektom doskonalenia kompetencji menedżerskich jakimi są obszary i formy doskonalenia. Wśród preferowanych źródeł i metod doskonalenia najbardziej popularnymi są wymiana doświadczeń i konferencje (55%), przepisy i zarządzenia (55%), dalej książki i czasopisma (42%) oraz krótkie kursy po (42%), własne doświadczenia (39%), dłuższe szkolenia (29%). Oznacza to tendencję w kierunku uczenia się przez doświadczenie i minimalizowania czasu poświęcanego w sposób świadomy rozwojowi. Dużą wagę w rozwoju przywiązuje się do doskonalenia kompetencji technicznych, specjalistycznych co znajduje odzwierciedlenie w wysokim udziale przepisów i zarządzeń (udział ten rośnie nawet na średnim i najniższym szczeblu kierowania) jako istotnej metody rozwoju. Na najwyższym szczeblu kierowania rośnie udział wymiany doświadczenia i czytelnictwo książek i czasopism. Również relatywnie wysokie preferencje uzyskano wśród top managementu zakresie własnych doświadczeń co można wyjaśnić wysoką pozycją zawodową i długoletnim stażem.

Mimo, że czytelnictwo zostało wymienione jako jedna z najbardziej preferowanych metod doskonalenia to zaledwie około 60 % menedżerów w praktyce znajduje czas na czytanie książek (na najwyższym szczeblu 69%, na najniższym 54%). Niepokojące jest to, że wśród czytanych pozycji dominują książki specjalistyczne i techniczne 42%, tylko 8% czyta również książki z zakresu zarządzania, a 9% wyłącznie z zarządzania. Świadczy to o doskonaleniu głównie umiejętności specjalistycznych.

W zakresie czytelnictwa czasopism wyniki są lepsze niż w przypadku książek, ponieważ czytelnictwo czasopism wynosi 75%, jednak i tutaj preferowane są specjalistyczne (58%), 10% badanych czyta zarówno pozycje z zarządzania jak i specjalistyczne, a tylko 9% z zarządzania. Również w większym zakresie czas na czytelnictwo czasopism poświęca kadra kierownicza wyższego szczebla, niż niższych szczebli. Wyniki potwierdzają to, że respondenci najchętniej doskonalą się w sferze techniczno- specjalistycznej, a znacznie gorzej przedstawia się doskonalenie w zakresie zarządzania.

Badano również udział menedżerów w szkoleniach w ciągu dwóch lat (1997-1998). W tym okresie tym 85% badanych uczestniczyło w jakimś szkoleniu, jednak głównie miało ono charakter specjalistyczny (51%). Tylko 14% brało udział zarówno i w specjalistycznych i jak z zarządzania, a 11% wyłącznie z zarządzania. Udział w szkoleniach specjalistycznych zwiększa się wraz ze zmniejszaniem się szczebla kierowania (naczelny 35%, najniższy 55%). Natomiast w przypadku szkoleń z zarządzania jest odwrotnie (naczelny 33%, najniższy 4%). Może to wskazywać na wyższą świadomość wśród naczelnej kadry kierowniczej.

W ciągu dwóch lat 33% menedżerów poświęciło na szkolenia od 1 do 8 dni (21% od 4-8 dni). Oceniając zmiany jakie zaszły po szkoleniach można ocenić, że najwyższa efektywność wystąpiła u naczelnej kadry kierowniczej, bowiem 48% uznało, że po obytych szkoleniach nastąpiły zmiany w sposobie wykonywanej pracy (średni szczebel 37%, najniższy szczebel 30%). Może to być także związane z faktem, że naczelna kadra ma największy wpływ na wybór najbardziej ich zdaniem dostosowanych do potrzeb szkoleń. Pojawia się więc pytanie, czy realizowane przez wiele firm szkolenia są poprzedzone rzeczywistą identyfikacją potrzeb w tym zakresie. Respondentom zadano pytanie czy szkolenia były dopasowane do ich potrzeb. Wyniki wskazują, że w większości były one dopasowane. Za w pełni dopasowane do potrzeb szkolenia uznało 19% menedżerów, za raczej dopasowane 61%, co oznacza pozytywna ocenę wśród 80% badanych.

Pojawia się więc pytanie, czy realizowane przez wiele firm szkolenia są poprzedzone rzeczywistą identyfikacją potrzeb w tym zakresie. Istotną kwestia jest to, czy menedżerowie wiedzą jakie szkolenia są im potrzebne, czy też po prostu uczestniczą w szkoleniach w których chcą uczestniczyć.

Z drugiej strony można uznać, że menedżerowie są świadomi konieczności doskonalenia kompetencji w obszarze zarządzania. Ponad połowa, bo 55% respondentów uznała, że konieczne jest dalsze udoskonalanie zarządzania, jednak aż 41% uważa ze powinno doskonalić wiedzę techniczno- specjalistyczną , w dalszej kolejności wymieniono prawo 36%, finanse 34%, marketing, 32%, kadry 10%. Mając na uwadze wyniki dotyczące faktycznego uczestnictwa w szkoleniach z zakresu zarządzania można uznać, że mamy do czynienia raczej z deklaracjami niż odczuwaniem rzeczywistej potrzeby doskonalenia w tym obszarze. Na uwagę zasługuje bardzo niskie znaczenie zarządzania kadrami. Może to oznaczać, że albo pojęcie to pojmowane jest tradycyjne i zdaniem menedżerów sprawami personalnymi powinna zajmować się kadrowa, albo uważają, że zasoby ludzkie nie są kluczowe w organizacji.

Wnioski.

Dobre przygotowanie menedżerów do sprawowania funkcji kierowniczych jest bardzo ważnym czynnikiem kształtowania konkurencyjności przedsiębiorstw. Badania przeprowadzone w 1994 roku przez profesorów F Aguillar i G. Loveman z Harvard Business School w zakresie wyzwań menedżerskich dowiodły że w krajach europy wschodniej jednym z najważniejszych wyzwań są kompetencje kadry kierowniczej. Jako główny czynnik sukcesu transformacji gospodarki wymieniono potrzebę szkoleń, w tym przed wszystkim w obszarze zarządzania strategicznego, marketingu, zarządzania finansami i zasobami ludzkimi. W oparciu o uzyskane rezultaty badań wynika, że menedżerowie z regionu lubelskiego mają duże zaległości w tym obszarze.

Rysuje się więc obraz menedżera, który ceni kompetencje techniczne i bardziej niż kompetencje w zarządzaniu, małą uwagę przywiązuje do zarządzania kadrami, za podstawowe źródło władzy uznaje władzę eksperta a podwładnych przekonuje stosując najczęściej groźby. Menedżer ten identyfikuje swój sukces zajmowaniem wysokich stanowisk. Mimo braku wyraźnej wizji optymistycznie widzi przyszłość swojej firmy. Menedżer ten ma wysoką samoocenę, uważa, że może wpływać na swój los, ale z drugiej strony przywiązuje dużą rolę do tego sądzi o nim otoczenie, stosując zasady zależnie od okoliczności.

Respondenci mają słabe umiejętności w zakresie przywództwa. Dotyczy to kierowania grupą, motywowania pracowników i budowania osobistego autorytetu. Ponadto niechętnie delegują. Brak jest także wyraźnego pobudzania pracowników do innowacyjności. Nie dostrzegają także ważnego znaczenia tej grupy umiejętności.

Jako bariery w codziennej pracy jako istotne uznano brak motywacji pracowników, słaby przepływ informacji i zbyt pracochłonne procedury. Wśród innych kulturowych uwarunkowań organizacyjnych na uwagę cenienie jako podstawy autorytetu kierowniczego wiedzy fachowej. Cenione wartości przedsiębiorstwie świadczą o bardziej oszczędnościowym niż rozwojowym modelu przedsiębiorstwa.

Wyniki badań pokazują na zależności między poziomem kompetencji menedżerów a sytuacją strategiczną firmy i kulturą organizacyjną. Najsłabiej w zakresie kompetencji menedżerskich wypadły przedsiębiorstwa o słabej pozycji rynkowej. Kadra kierownicza tych przedsiębiorstw prezentuje tradycyjne poglądy, jest raczej pasywna i charakteryzuje się słabymi umiejętnościami menedżerskimi.

Konieczne jest podnoszenie świadomość wśród kadry kierowniczej odnośnie polityki szkoleniowej, a w tym doskonalenia zarządzania i dostrzeżenia roli zasobów ludzkich w organizacji. Zbyt fetyszyzowane są aspekty specjalistyczne. Szkolenia odbywają się choć ich efektywność nie jest zadowalająca. Należy więc zwrócić uwagę na analizę potrzeb szkoleniowych. Istotne jest także zwiększenie orientacji na ludzi i poprawa systemów motywowania pracowników. Słabości w zakresie kierowania grupą potwierdzają orientację na wyniki dominującą nad orientacją na zasoby ludzkie. Z pewnością pozwoliłoby to usprawnić słabą komunikację, która jest kluczową barierą organizacyjną. Zalecić należy menedżerom większą otwartość i usprawnienie polityki informowania pracowników.

Tab.1 Podsumowanie i zalecenia dotyczące doskonalenia kompetencji menedżerskich

	Treść szkolenia	Forma
Co badani chcą doskonalić	Wiedza specjalistyczno - techniczna Zarządzanie Marketing Finanse	Wymiana doświadczeń, Konferencje Przepisy i zarządzenia Książki i czasopisma Krótkie kursy
Co powinni doskonalić	Podstawy zarządzania Zarządzanie strategiczne Zarządzanie międzynarodowe Zarządzanie Finansami Umiejętności przywódcze Kierowanie grupą, Motywacja Delegowanie, Publiczna prezentacja Tworzenie klimatu innowacyjności Tworzenie systemów nformacyjnych	Szkolenia służące zmianie postaw i zwiększające świadomość kadry kierowniczej Treningi Kompleksowa edukacja typu MBA dla średniego i naczelnego szczebla Wymiana doświadczeń, Czytelnictwo

---