Benchmarking- rodzaje, zalety, wady

Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu

Rodzaje benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny (w ramach przedsiębiorstwa)	względnie łatwy dostęp do informacji dobre wyniki w zróżnicowanych przedsiębiorstwach	zawężone pole widzenia uprzedzenia w firmie
Konkurencyjny (odnoszący się do konkurencji)	pozyskanie istotnych informacji porównywalność produktów lub/i procesów względnie wysoka akceptacja ze strony załogi możliwość określenia swej pozycji wśród konkurencji	trudności w pozyskiwaniu danych niebezpieczeństwo kopiowania wąskich praktyk branżowych
Funkcjonalny (odnoszący się do firm spoza branży)	względnie wysoka możliwość znalezienia innowacyjnych rozwiązań zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu nowych idei (pomysłów)	stosunkowo trudne wdrożenie problem porównywalności czasochłonna analiza

Etapy benchamarkingu

1. Wyznaczenie obiektu benchamrkingu polega na:

1. wyznaczeniu podmiotu analizy,

2. określenie czynników sukcesu i barier rozwoju firmy,

3. powołanie zespołu badawczego.

Przedmiotem analizy może być całe przedsiębiorstwo, szczególne miejsca pracy i struktura organizacyjna. Zaleca się aby głównym obiektem badań były podstawowe procesy albo produkty firmy.

Po wyborze należy wyodrębnić i zanalizować czynniki, które przyczynią się do wzrostu efektywności i większego zadowolenia klienta.

Należy powołać zespół badawczy posiadający odpowiednią wiedzę oraz wolę przeprowadzenia zmian.

2. Analiza wewnętrzna polega na:

1. należy szczegółowo scharakteryzować obiekt benchmarkingu

Daje to materiał do sformułowania wniosków i modyfikacji lub optymalizacji przedmiotu badania (produktu, miejsca pracy itd.). Ułatwia to poszukiwanie odpowiedniego partnera i formułowanie pytań. Na pytania należy szukać odpowiedzi w dalszej analizie.

3. Wyznaczenie partnera polega na:

1. wyszukiwaniu partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia

Porównanie do takiego partnera umożliwia poznanie różnic występujących między praktyką innych firm a własną i udzielenie odpowiedzi na pytania, które najlepiej ujmować w tabeli. To pozwala wybrać najlepszego partnera.

4. Analiza partnera polega na:

1. analizie partnera benchamrkingu

Najlepszym sposobem jest bezpośredni kontakt. Można to osiągnąć dzięki wywiadom, kwestionariuszom, okresowym spotkaniom współpracowników, konferencjom z samym partnerem lub udziałem innych firm.

5. Ocena wyników polega na:

1. ocenie pozyskanych informacji

oceny tej należy dokonać z punktu widzenia wiarygodności oraz porównywalności. Ten etap ma umożliwić wyrobienie sobie poglądu na to jakie warunki musi spełniać partner, aby osiągnąć takie wyniki.

6. Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie polega na:

Na podstawie zgromadzonych informacji, zgodnie ze wzorcem i opisanymi wynikami przystępujemy do wprowadzenia zmian i udoskonaleń. Punktem wyjścia jest dostrzeżenie i zrozumienie odchyleń od wzorca. Można zatem sformułować założenia i warunki, które powinny być spełnione. Należy wyznaczyć osobę odpowiedzialną za opracowanie projektu zmian, harmonogramu, listy niezbędnych środków do realizacji usprawniania.

Outsourcing- pojęcie

Pojęcie Outsourcing składa się z dwóch słów:

outside - zewnętrzny i resource -zasoby, środki czyli korzystanie z zasobów zewnętrznych.

Outsourcing to długoterminowe zlecenie pełnienia pewnych funkcji ze sfery działalności organizacji przez ffirmę zzewnętrzną,, które pozwala organizacji skoncentrować się na swojej podstawowej działalności..

Tradycyjne i współczesne ujęcia funkcji zaopatrzenia

Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim na:

1) Koncentracji na obszarach kluczowych (Rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych. Pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów. Integracja firmy z dostawcą)

2) Zakupy kompleksowe

3) Zakup know-how od dostawców

4) Całościowe traktowanie kosztów

5) Długotrwałe partnerstwo

6) Wybrani dostawcy

7) Wewnętrzna i zewnętrzna integracja przedsiębiorstwa

8) Strategiczne alianse (sojusze)

Lean management- rodowód i pochodzenie

Lean management (ang.) - jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. Brak jest polskiego tłumaczenia tego zwrotu co powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby: ,,zarządzanie szczupłe". Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS lub Lean Manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno.

Koncepcja lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi lean dysponuje.

Nazwa lean management po raz pierwszy została użyta i wymyślona przez naukowców z Massachussets Institute of Technology w Bostonie: James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos. W 1991 roku opublikowali słynną prace „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat), w której to porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i obdarzyli go mianem lean manufacturing. Według autorów odchudzona produkcja: „daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej - mniej ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca- przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą”. Stąd też korzeni lean należy poszukiwać w Toyocie.

Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył flow production, czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek płynnej produkcji. Ford stanął jednak przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony do jednego koloru, ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku. Kilka lat później Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

W 1937 roku Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company, którego pierwszym prezesem był najstarszy syn założyciela Kiichiro Toyoda. Sformułowali oni dwie podstawowe koncepcje odchudzania produkcji:

1. Jidoka - gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie, w celu uniknięcia produkowania bubli i niezakłócania przepływu w dalszej części strumienia;

2. Just In Time - produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego.

Obie koncepcje zostały zastosowane w praktyce przez jednego z dyrektorów Toyoty, Taiichi Ohno. Oprócz tego w Toyocie, jako pierwszej na świecie, rozpoczęto prace nad rozwojem produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz przyjmowaniem zamówień od klientów. Kiedy w latach 50. XX wieku w Japonii zauważalny był kryzys powojenny Eiji Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Dziennie powstawało tam 7000 samochodów, podczas gdy Toyota wyprodukowała 2685 w przeciągu 13 lat. Na podstawie tej wizyty i wspólnych spostrzeżeń z Taichi Ohno doszli do wniosku, że chociaż masowa produkcja nie sprawdzi się w Japonii to można usprawnić system. Toyota Production System oparty został przede wszystkim na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

Założenia i komponenty lean management

Założenia i komponenty lean management

• lean management — wyszczuplone (odchudzone) zarządzanie, wprowadzone po raz pierwszy w japońskim przemyśle samochodowym,

• zwrot „lean management" oznacza kurację odchudzającą całego przedsiębiorstwa,

• dzięki eliminacji zbędnych szczebli zarządzania dokonuje się racjonalizacja komunikacji w przedsiębiorstwie,

• wyszczuplone zarządzanie odnosi się nie tylko do przemysłu samochodowego, ale wszystkich innych gałęzi gospodarki,

• lean management powinno skłaniać kierownictwo do ponownego przemyślenia swych zadań,

• traci sens autokratyczny styl kierowania, gdyż wiele kompetencji i odpowiedzialności przenosi się na niższe szczeble,

• racjonalizacja odnosi się nie tylko do zarządzania, ale obejmuje wszystkie obszary przedsiębiorstwa — od produkcji do logistyki.

Zasady lean management:

• praca grupowa - wydajność grupy jest większa niż poszczególnych pracowników (efekt synergii), na grupę deleguje się zadania i odpowiedzialność;

• odpowiedzialność osobista - celem jest przekazanie odpowiedzialności bezpośrednim wykonawcom zadań;

• orientacja na klienta - cały proces wytwarzania produktu, od fazy zaopatrzenia po fazę dostawy jest podporządkowany potrzebom klienta i danym rynkowym,

• priorytet wartości dodanej - wartość dodaną tworzą: czas zużyty na wytworzenie produktu, myśl techniczna a także wymagania rynku wynikające z potrzeb klientów. Wartość produktu zależy od subiektywnej oceny klienta i warunków rynkowych.

• standaryzacja - w związku z rotacja pracowników po różnych stanowiskach pracy stosuje się standaryzację wykonywania zadań.

• ciągłe ulepszanie - wynika z zasady wszystko można udoskonalać.

• natychmiastowe eliminacje przyczyn błędów - nie należy zadowalać się powierzchownym szukaniem przyczyn wad czy niskiej jakości. Szukanie błędów musi odkrywać głębsze przyczyny. Wykrycie i eliminacja błędów najmniej kosztuje w miejscu powstania najdrożej u klienta.

• przewidywanie - w planowaniu uczestniczą nie tylko pracownicy usytuowani w komórce zarządu ale także powinni uczestniczyć przedstawiciele wykonawców;

• stopniowe doskonalenie - dopóki nowe metody pracy nie zostaną w pełni opanowane, rytm działań powinien być umiarkowany, a same działania ludzkie zabezpieczone, m. in. przez dodatkową kontrolę .

• unikanie rozrzutności i marnotrawstwa - działania, które nie powiększają wartości są marnotrawstwem. Do nich zalicza się np. zapasy buforowe, stany bezpieczeństwa, czas oczekiwania, naprawy gwarancyjne.

Z kolei M. Stadelmann i W. Lux zauważają, że koncepcja lean management opiera się na sześciu komponentach, które nazywają strategiami cząstkowymi. Są to:

• koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw zgodnie z zasadą just in time,

• nieustanne doskonalenie jakości,

• przyspieszanie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzanie ich na rynek,

• stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych klientów,

• zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego,

• harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa ze społeczeństwem.

Założenia Time based management

Podstawowe założenia oraz zasady koncepcji konkurowania na bazie czasu - Time Based Management - opracowane przez zespół Boston Consulting Group są następujące:

• czas stanowi ekwiwalent pieniądza, produktywności, jakości oraz innowacji,

• czas stanowi podstawowy czynnik konkurencyjności przedsiębiorstwa; jest to czynnik mierzalny,

• zarząd przedsiębiorstwa powinien być zorientowany na czynnik czasu, a więc systematycznie mierzyć, analizować czasy różnych procesów oraz na tej podstawie budować działania krótko- oraz długookresowe,

• w zarządzaniu powinna dominować orientacja na procesy, co umożliwia ich optymalizację z punktu widzenia czasu,

• redukcja czasu powinna dotyczyć wszystkich sfer działalności przedsiębiorstwa (produkcja, zaopatrzenie, dystrybucja, B+R, czas realizacji zamówień),

• bardzo istotną rolę w oszczędności czasu odgrywa praca zespołowa, uczenie się oraz system informacji.

Fazy projektowania organizacji z uwzględnieniem czynnika czasu

Projektowanie organizacji z uwzględnieniem czynnika czasu

 

Faza 1 Ustalenia wstępne	• powołanie zespołu projektowego (5-8 członków i 1-2 doradców)
		• przeprowadzenie porównania — benchmarkingu
		• sformułowanie celów
		• przedstawienie projektu działania
	Faza 2 Zrozumienie systemu	• zdefiniowanie i analiza procesów gospodarczych
		• podział funkcji na główne i pomocnicze
		• diagnoza stanu obecnego.
		• ustalenie potencjału czasu podlegającego redukcji
	Faza 3 Opracowanie rozwiązań	• powiększenie zespołu projektowego w celu analizy wszystkich założeń i rozpatrzenia zgłoszonych alternatyw
		• utworzenie zespołu przełomowego (uderzeniowego)
		• radykalna zmiana dotychczasowych rozwiązań (rozwijanie pakietu działań, pianu działań i systemu pomiaru)
Faza 4 Zmiana systemu	• wdrożenie nowego systemu i przezwyciężenie dotychcza­sowych barier w myśleniu (można to osiągnąć przez komunikację, szkolenie i pokonywanie konfliktów)
Faza 5 Wyniki	• pozyskanie informacji od klientów na temat restrukturyzacji
		• związanie klientów z firmą

Części składowe TBM

Podstawowym elementem jest tu proces lub procesy. Teza wyjściowa tbm brzmi bowiem następująco: konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach. Według K. Hassiga procesy dzielą się na proste (liniowe) i złożone, a przedsiębiorstwo należy traktować jako system procesów. Procesy funkcjonują niezależnie od istniejącej struktury organizacyjnej. Firma będąca systemem procesów stoi w opozycji do tradycyjnego rozumienia przedsiębiorstwa z wyraźną funkcjonalną przynależnością pracowników.

K. Hassig przytacza jeszcze inne klasyfikacje procesów. I tak np. Ph. Thomas wyodrębnia procesy (zwane przez niego cyklami) strategiczne, rozwojowe produktów i operacyjne, a według G. Stalka i T. M. Houta występują procesy centralne i wspierające (albo inaczej główne i pomocnicze).

W ramach procesów głównych kreuje się nową wartość, tworzy produkt końcowy, zaspokaja potrzeby klientów. Cykle główne dzielą się na podprocesy. Ich wejścia i wyjścia są wyraźnie opisane przez takie parametry, jak ilość, jakość, miejsce i czas. Wejścia i wyjścia są odpowiednio „zgrane” z dostawcami i odbiorcami. Procesy są ciągle ulepszane i nadzorowane.

Chcąc uczynić z czasu instrument konkurencji, nie można poprzestać na analizie procesów. Należy ciągle porównywać je z innymi procesami. To z kolei wymaga opanowania pewnego aparatu pojęciowego. Kolejnym elementem składowym tbm jest więc ustalenie pojęć.

Ph. Thomas proponuje przyjęcie następujących określeń:

• czas cyklu - czas realizacji danego procesu,

• totalny czas cyklu - czas realizacji potrzeb klienta,

• aktualny czas cyklu - rzeczywisty czas cyklu,

• teoretyczny czas cyklu - suma czasów procesów przynoszących wartość dodaną,

• linia bazowa - ogólnie akceptowany poziom wydajności w branży,

• miejsce wśród konkurencji - rzeczywisty poziom wydajności w branży: osiągnięty czas cyklu•

Dzięki powyższym pojęciom można porównać własną wydajność czy sprawność procesów z wydajnością (sprawnością) „najlepszą na świecie”. Porównania takie mają dużą wartość, gdyż mobilizują firmę do wysiłku, do poprawienia swojej pozycji konkurencyjnej. Ma to również ogromne znaczenie motywacyjne dla pracowników.

Ważną częścią składową tbm są zasady kształtowania optymalnej struktury procesu. K. Hassig podaje przykłady działań, które należy podejmować przy ulepszaniu procesów, a które nazywa on zasadami.

Utrzymywanie przez firmę nadmiernych zapasów materiałów, surowców, części zamiennych itd. oceniane jest negatywnie, gdyż prowadzi do zamrożenia kapitału. Jest to po prostu rozrzutność. Mając na względzie czynnik czasu, rozrzutnością będzie odkładanie zlecenia klienta, wstrzymywanie biegu sprawy, tolerowanie wielokrotnych przebiegów między różnymi komórkami, podejmowanie interwencji ze szczebla naczelnego.

Rozrzutność czasu jest stratą, dlatego należy ją eliminować. W tym celu firma powinna kierować się następującymi zasadami:

• eliminować magazyny - pozbywać się zbędnych zapasów,

• usuwać błędy - produkcja i usługi powinny być zgodne z założonymi standardami jakościowymi,

• stale ulepszać procesy.

Możliwości eliminowania rozrzutności lub jej ograniczenia istnieją w każdym przedsiębiorstwie. Celowe jest korzystanie z doświadczeń innych firm w tej dziedzinie. K. Hassig uważa, że oszczędność czasu można osiągać również dzięki:

• ograniczeniu wielkości partii,

• skróceniu pętli sprzężenia zwrotnego,

• przyspieszeniu obiegu informacji,

• zdecentralizowaniu kompetencji decyzyjnych,

• zwiększeniu odpowiedzialności,

• zmianie kolejności czynności,

• eliminacji czynności,

• równoległemu przebiegowi procesów,

• likwidacji "wąskich gardeł".

Procesy powinny być proste, przejrzyste i płynne. To samo dotyczy relacji zachodzących między procesami.

Przebudowując strukturę firmy z funkcjonalnej na procesową, napotyka się pewne problemy. Jedną z poważniejszych przeszkód stanowią tzw. punkty przecięcia linii funkcjonalnych z procesami. Najczęściej barierę tę pokonuje się w ten sposób, że tworzy się warunki do optymalnej komunikacji między uczestnikami procesu. Z punktu widzenia organizatorskiego można to osiągnąć przez wprowadzenie instytucji zespołu. Zespół jest kolejną częścią składową koncepcji tbm. Ta formalna grupa robocza charakteryzuje się tym, że:

• ma prawo wspólnego ustalenia celów,

• występują w niej intensywne, wielostronne relacje między członkami,

• dominuje w niej praca zespołowa i duch zespołowy,

• jest spójna.

Z badań socjologicznych i psychologicznych wiadomo, że małe grupy robocze sprzyjają wzrostowi jakości pracy, dbają o płynny przebieg procesów, zapewniają lepszą komunikację, szybciej rozwiązują konflikty, prowadzą do lepszego poznania i zrozumienia swych członków. Te pozytywne cechy małych grup umożliwiają skrócenie czasu trwania procesów,

a więc oszczędność czasu - co jest podstawowym celem tbm.

Zarządzanie czasem nie jest możliwe bez istnienia standardów i prowadzenia pomiarów. Pomiary powinny dotyczyć:

• czasu trwania cyklu lub procesu,

• punktualności,

• czasu potrzebnego na dostosowanie się do procesu (procesów),

• czasu potrzebnego na opracowanie nowych produktów lub procesów.

Firma, która pragnie konkurować pod względem czasu, może zrobić coś jeszcze - dokonać w całym przedsiębiorstwie pomiarów czasu, przyjmując założenie, że właśnie czas jest odpowiednim parametrem diagnozy i planowania. K. Hassig uważa, że parametry czasowe są „bogatsze” niż informacje kosztowe. W każdym razie wskaźniki bazujące na czasie mają pierwszorzędne znaczenie dla strategii konkurencji. Podsumowując, można stwierdzić, że pomiary czasu stanowią następny istotny element tbm.

Są jeszcze dwa składniki tbm: bariery kulturowe i proces uczenia się. Bariery kulturowe wynikają z oporu wobec zmian. Bariery te mają fundamentalne znaczenie, gdyż utrudniają wprowadzanie nowych wartości i sposobów myślenia. Bez przezwyciężenia tych barier niemożliwy jest skok ilościowy, a ich niedocenianie może zniweczyć całą koncepcję zarządzania czasem. Opór wobec zmian wynika z wielu przyczyn.

W przypadku wprowadzenia tbm przyczynami sprzeciwu mogą być:

• zmiana koncepcji i właściwości produktów (bariera produktowa),

• radykalne zmiany procesów (bariera procesowa),

• zmiana dotychczasowych założeń, sposobów postępowania i myślenia (bariera kulturowa).

Bariery kulturowe są trudne do przezwyciężenia, ale można je osłabić dzięki wprowadzeniu klimatu zaufania, tolerancji, otwartości, akceptacji, szacunku itp. Cykl uczenia się jest ostatnim elementem tbm. Ciągłe ulepszanie procesów jest możliwe, jeśli posiada się odpowiednie informacje.

W związku z tym w firmie powinny znajdować się punkty pomiaru, dzięki którym będzie można odnosić aktualne informacje do przeszłości. Jeżeli sprzężenia zwrotne są częste, to wzrasta liczba cykli uczenia się. Uczenie się na błędach pozwala na ulepszenie procesów.

Podsumowując, należy stwierdzić, że time based management jest interesującą koncepcją wykorzystania czasu jako czynnika, który umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nie jest to jednak koncepcja autonomiczna, gdyż pobrzmiewają w niej echa reengineeringu, benchmarkingu, uczącej się organizacji. Z pewnością nie jest to również koncepcja nowa, ponieważ czas był zawsze przedmiotem zainteresowania praktyków i teoretyków zarządzania.

Główne części składowe TBM

1.Procesy

2.Ustalenie pojęć

3.Kształtowanie optymalnej struktury procesu

4.Zespoły

5.Pomiary

6.Bariery kulturowe

7.Procesy uczenia się

Oszczędność czasu wg Hassiga

Pan K Hassing uważa iż oszczędność czasu można osiągnąć dzięki :

• ograniczeniu wielkości partii.

• skróceniu pętli sprzężenia zwrotnego,

• przyspieszeniu obiegu informacji,

• zdecentralizowaniu kompetencji decyzyjnych,

• zwiększeniu odpowiedzialności,

• zmianie kolejności czynności,

• eliminacji czynności,

• równoległemu przebiegowi procesów,

• likwidacji „wąskich gardeł”.

Definicja Reengineeringu

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do drastycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (np. koszty obsługi, obsługa klientów, szybkość)^.

Według prof. Zbigniewa Martyniaka, celem tej metody jest również aktualizacja potrzeb klientów^.

Rozwinięcie definiowalnych pojęć:

• „fundamentalne przemyślenie” - oznacza dokładną analizę aktualnego procesu lub działań, odpowiedź na pytanie dlaczego właśnie w taki sposób wygląda proces i jak możemy go zmodyfikować.

• „radykalne przeprojektowanie” - to całkowite zaprojektowanie procesu od nowa.

• „dramatyczna poprawa” - rozumiana jest jako osiągnięcie poprawy procesu o co najmniej 25%. Poniżej tej granicy, możliwe jest osiągnięcie poprawy procesu dzięki zwykłym modyfikacjom lub innowacjom. Zmiana procesów powinna przynieść konkretną korzyść dla klienta.

Pojęcia kluczowe Reengineeringu

Cztery pojęcia kluczowe w reengineeringu:

• fundamentalne przemyślenie - dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób? Co należy zmienić i to w sposób zasadniczy

• radykalne przeprojektowanie - radykalne, to znaczy "aż do końca", całkowicie oderwane od przeszłości. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących

• dramatyczna poprawa - reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi.

• procesy - wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Postacie Reengineeringu

M. Hammer i J. Champy objaśniają w swej pracy role pięciu grup osób. Są to główni aktorzy lub współwykonawcy reengineeringu w przedsiębiorstwie. Na pierwszym miejscu stawiają oni lidera. Jest to kierownik na najwyższym szczeblu zarządzania. Właśnie z jego polecenia i inicjatywy następuje wszczęcie prac nad radykalną przebudową przedsiębiorstwa. Jest on siłą naciskającą na wprowadzenie reengineeringu. Lider wybiera odpowiedniego kierownika i powierza mu swój zamiar do realizacji. Obok lidera pojawia się zatem menedżer, ponoszący odpowiedzialność za wprowadzenie reengineeringu w życie. Z tym właśnie kierownikiem współpracuje zespół, którego główne zadanie polega na wykonaniu diagnozy dotychczasowych procesów, zaprojektowaniu nowych procesów i wprowadzeniu ich w życie. Komitet kierowniczy to gremium, w skład którego wchodzą osoby z naczelnego kierownictwa. Głównym zadaniem komitetu jest formułowanie i rozwijanie strategii reengineeringu. Lider — czyli osoba, która zainicjowała działania na rzecz reengineeringu — nie dysponuje czasem, aby codziennie, na bieżąco kontrolować postęp prac. Dlatego przy jego boku powołuje się komórkę sztabową. Zadaniem tej komórki jest pomoc kierownikowi i zespołowi re­engineeringu oraz koordynacja wszelkich prac w tym zakresie. Szef tej komórki sztabowej nazywany jest przez autorów koncepcji carem reengineeringu.

Etapy wprowadzania Reengineeringu

Ustalenie celu

Identyfikacja procesów podlegających przebudowie

Diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijanie wizji

Opracowanie i przedstawienie projektów nowych procesów

Wprowadzenie w życie

Rezultaty wprowadzania Reengineeringu

W czasopismach fachowych przedstawia się wielce obiecujące wyniki, osiągane przez przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na ra­dykalną reorganizację, czyli reengineering. Na przykład podaje się, że producentowi elektroniki udało się skrócić czas przygotowania pro­duktu z 20 tygodni do 20 dni, a producentowi artykułów spożywczych i napojów skrócić proces decyzyjny ze 100 do 14 dni.

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą, że udane zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

• skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,

• redukcję kosztów o minimum 40%,

• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,

• podniesienie rentowności o minimum 40%,

• rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

Z pewnością powyższe zestawienie mocnych i słabych stron reengineeringu jest wykazem wstępnym. Wydaje się, iż dyskusja nad reengineeringiem wywołuje głębsze refleksje i przynosi pytania, na które ani praktycy, ani teoretycy zarządzania nie mogą znaleźć jednoznacznych

odpowiedzi. Na początku należałoby postawić pytania: „Czy przedsiębiorstwo zawsze powinno być reorganizowane radykalnie i fundamentalnie? Czy liczą się tylko duże efekty (skok ilościowy) i czy koniecznie trzeba przedsiębiorstwo przeorganizować z funkcji na procesy?" Otóż M. Hammer i J. Champy nie przyjmują do wiadomości, że istnieje możliwość ciągłego ulepszania procesów, ponieważ uważają, że cały dotychczasowy dorobek nauki o zarządzaniu należy wyrzucić do kosza na śmieci.

Chodzi tu o ewolucyjne podejście do ulepszania parametrów lub funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zdecydowany przeciwnik reengineeringu, A. Kieser, zauważa: „Nie należy wszystkiego zaczynać od nowa. Można przecież postępować sukcesywnie — najpierw przeprowadzić badania pilotażowe, a potem analizować zakres po zakresie, a więc radykalne pociągnięcia są zbędne".

Specjaliści od organizacji procesów zauważają, że reengineering nie stanowi recepty na rozwiązanie bieżących problemów firmy. Ich zdaniem, aby firma mogła wprowadzić tę koncepcję w życie, musi spełniać następujące warunki:

• posiadać określoną strategię,

• opierać się na silnych fundamentach finansowych,

• dysponować doskonałymi menedżerami i kadrą o wysokich kwalifikacjach,

• skutecznie konkurować swoimi produktami na rynkach światowych.

Przedsiębiorstwa, które nie spełniają powyższych kryteriów, nie mają szans na wprowadzenie reengineeringu. Jednak wielu menedżerów bezkrytycznie podchodzi do koncepcji reengineeringu, uważając ją za czarodziejską różdżkę. Sam J. Champy przestrzega przed traktowaniem reengineeringu jako narzędzia mającego magiczną moc, jako instrumen­tu, który gwarantuje natychmiastowy sukces.

Co to jest produkt wirtualny?

„produkt wirtualny” zaspokaja specyficzne potrzeby klientów.

Produkt wirtualny powstaje we współpracy z klientem, przy najkorzystniejszych kosztach• Można stwierdzić, że produkt wirtualny spowodował reorientację celów przedsiębiorstwa. Uważa się, iż współczesne przedsiębiorstwo powinno:

• zaspokajać potrzeby klientów w umówionych terminach,

• współpracować z klientem,

• tworzyć indywidualny wyrób, zgodnie z życzeniami klienta.

Cechy organizacji wirtualnej

Głównymi cechami organizacji wirtualnej są:

• technologia: warunkiem łączenia się i współpracy oddalonych od siebie firm oraz ludzi jest możliwość komunikowania się poprzez sieci komputerowe i telekomunikacyjne;

• doskonałość: każdy partner wnosi to, co posiada najlepszego;

• wykorzystanie okazji: głównym powodem łączenia się (rozpadu) jest dążenie do wykorzystania konkretnej (konkretnych) szansy;

• wzajemne zaufanie: niskie sformalizowanie i brak „twardych” narzędzi koordynacji zwiększa potrzebę zaufania i poczucia wspólnoty losu;

• brak granic: coraz trudniej jest określić, gdzie kończy się jedno przedsiębiorstwo a zaczyna inne, dotyczy to także procesu globalizacji;

• rozmyta tożsamość: w świecie organizacji wirtualnych role nie są tak jednoznaczne, jak w tradycyjnym modelu, który jasno określa, kto jest konkurentem, kto dostawcą, a kto klientem.

Organizację wirtualną charakteryzują:

• adaptacyjność, elastyczność i reagowanie na zmiany potrzeb i uwarunkowań,

• skuteczność w wykorzystywaniu zasobów,

• umiejętność łączenia się z aliantami w celu zróżnicowania stopnia wytwarzania,

• rozrzucenie części i podzespołów,

• uaktywnienie personelu,

• zwiększenie wykorzystania ekspertyz, know-how i wiedzy (kapitału intelektualnego),

• obniżenie poziomu biurokracji,

• akceptacja zmian i niepewności,

• silna presja na wykorzystanie technologii informacji dla wspomagania procesów zarządzania i zarządzania wiedzą w organizacji.

Wirtualne przedsiębiorstwo

„Wirtualne przedsiębiorstwo, forma współpracy (kooperacji) prawnie niezależnych przedsiębiorstw, instytucji i/lub osób fizycznych, które dostarczają na rynek dobra i usługi na bazie wspólnego stosunku gospodarczego, występując przy tym wobec innych podmiotów gospodarczych jako jednolite przedsiębiorstwo. Istotną rolę w koordynacji działań odgrywają informatyka i techniki komputerowe”.

Przedsiębiorstwa wirtualne stanowią jedną z najnowocześniejszych platform kooperacji współczesnych przedsiębiorstw. W dobie narastającej globalizacji gospodarki oraz wirtualizacji (odpersonalizowania) procesów zarządzania rodzi się szereg nowych, dotychczas nieznanych i niewystępujących problemów organizacyjno-zarządczych. Jednym z nich jest zapewnienie spójności rozproszonych (sieciowych, wirtualnych) organizacji gospodarczych poprzez zupełnie nowe mechanizmy koordynacji, w mniejszym stopniu zorientowane podmiotowo (na ludzi), natomiast w dużym stopniu ukierunkowane na scalanie i zazębianie procesów: informacyjnych, decyzyjnych, wytwórczych, a przede wszystkim procesów kreowania, przechowywania, wzbogacania oraz transferu wiedzy.

Zalety i wady wirtualnego przedsiębiorstwa

Zalety

• optymalizacja łańcucha wartości produkcji jest możliwa dzięki integracji indywidualnych kompetencji kluczowych

• istotny wzrost produktywności jest skutkiem wykorzystania kompetencji kluczowych w realizacji zadań i wynikających z tego oszczędności czasu

• wzrastająca płynność i elastyczność przedsiębiorstwa

• udostępnienie potencjału synergicznego uczestnikom wirtualnego przedsiębiorstwa

Wady

• konieczność regulacji zysku

• możliwość nadużycia władzy i wywołania samowoli partnerów

• problem z identyfikacją współpracowników

• koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa może, na podobieństwo teorii ewolucji K. Darwina, przerodzić się w tendencję do zawierania między partnerami o bardzo atrakcyjnych kompetencjach kluczowych krótkotrwałych umów

12

---