Logistyka w strategii firmy. Strategie organizacji produkcji i dystrybucji

- Produkcja i dystrybucja na zamówienie

- Produkcja i dystrybucja z wyprzedzeniem

- Strategia mieszana

Zasadniczy czynnik wyboru strategii ? Zróżnicowanie produktu:

- produkty standardowe -z wyprzedzeniem (występuje mniej błędów na poziomie prognozy → produkcja na magazynie, wartość zadana jest mniejsza)

- produkty niestandardowe („personifikowane”) -na zamówienie (trudno zaprogramować jakich dokładnie specyficznych elementów samochodu, ale np. chłodzenie łatwo zaplanować, ile się spala)

Strategia mieszana

- z wyprzedzeniem -początek procesu produkcyjnego (dystrybucyjnego)

- na zamówienie -koniec procesu

Dwa podstawowe pytania:

- Kiedy zmienić strategię „z wyprzedzeniem” na strategię „na zamówienie” ?

- Gdzie „my”, jako producent, znajdujemy się w łańcuchu logistycznym ?

Kryterium decyzyjne wyboru strategii ? - Równowaga pomiędzy kosztami magazynowania i zdolnością reakcji na popyt, zależna od:

- stopnia zróżnicowania produktu

- poziomu wartości dodanej

- strategii przedsiębiorstwa odnośnie jego poziomu widzenia (reaktywności)

Łańcuch dostaw ? - strategia z wyprzedzeniem i na zamówienie

Pytanie: w jakim punkcie łańcucha dostaw zmienić strategię ?

Kryterium decyzji to czynniki warunkujące jakość i poziom OK w łańcuchu:

- czas dostawy (realizacja zamówienia) - minimalny

- niezawodność dostawy - kompletność i dotrzymanie terminu dostawy

Przykłady:

- konsumpcja masowa -zmiana strategii poza łańcuchem dostaw, na jego końcu, na poziomie magazynu

- informatyka -duża dywersyfikacja produktu finalnego, i klient określa konfigurację produktu (np. PC) na podstawie dostępnych podzespołów

- przemysł samochodowy -40 % samochodów z wyprzedzeniem, 60 % na zamówienie

SKF - szwedzka firma łożysk kulkowych

a. Charakterystyka SKF

- asortyment -50 000 różnych typów łożysk

- wytwórnie -Szwecja, Niemcy, Francja, WB, Włochy

- system produkcji -każda fabryka pełny zestaw asortymentowy

- produkcja -małoseryjna

b. Problem

- utrata rynku w wielu asortymentach na rzecz firmy japońskiej

c. Charakterystyka firmy japońskiej

- ograniczony asortyment

- linie produkcyjne o dużej przepustowości

- cena na poziomie kosztów produkcji SKF

- wykorzystanie efektu skali i krzywej doświadczenia

d. Zmiana strategii SKF w zakresie logistyki

- koncentracja produkcji ograniczonego typu łożysk w jednej firmie -specjalizacja i standaryzacja

- przegląd asortymentu, ograniczenie asortymentu

e. Konsekwencje zmiany strategii

- wzrost kosztów transportu

- oszczędności wynikające z efektu skali (dłuższe serie) i krzywej doświadczenia (specjalizacja)

- obniżenie całkowitych kosztów logistycznych

- zmiany w zarządzaniu logistycznym -centralne planowanie, kontrola produkcji i alokacji zasobów w lokalnych magazynach

- zastosowanie specjalistycznych i złożonych systemów informacyjnych i informatycznych -GFSS (GlobalForecastingandSupplySystem)

Foremost McKesson

a. Charakterystyka

- firma dystrybucyjna

- sektor chemiczny i farmaceutyczny

b. Problem

- szybko obniżający się zysk na skutek pojawienia się „spekulacyjnego pośrednika”

c. Jak zareagowano?

- rewizja dotychczasowej strategii logistycznej w celu wzbogacenia prostej dystrybucji dodatkową wartością dodaną

d. Nowe elementy tworzące wartość dodaną

- pobieranie gotowych wyrobów bezpośrednio od wytwórcy w zakładach chemicznych

- zarządzanie odpadami chemicznymi - utylizacja odpadów produkcyjnych we własnych zakładach

- organizacja masowego serwisu sprzedaży

- pośredniczenie między aptekami, drogeriami i organizacjami ubezpieczeniowymi

- pomoc wytwórcy w zarządzaniu zapasami

- wynajęcie detalistom wyposażenia elektronicznego do składania zamówień i zarządzania zapasami

Logistyka w strategii firmy. Strategie produkcyjne i dystrybucyjne.

a. Racjonalizacja produkcji i dystrybucji

- ograniczenie asortymentowe

- standaryzacja części, półwyrobów, zespołów, materiałów, korzystanie z krzywej doświadczenia

Strategia racjonalizacji - czy nasz asortyment poddaje się zasadzie parto? - ograniczenia asortymentowe, mniejszy poziom zapasów.

SKF dużo działań racjonalizacji. Przyjrzenie się asortymentowi produktów, zasada pareto, przyjrzenie się jaki produkt będziemy produkować, krzywa doświadczenia, obniżenie kosztów w ramach strategii mieszanej, elementem tej strategii jest standaryzacja.

b. Odroczenie logistyczne

- odraczanie realizacji zamówienia respektując CRZ

- odraczanie zmian lokalizacji zapasów do ostatniej chwili

- opóźnianie przekształcenia produktu standardowego w produkt „personifikowany”

Odroczenie czasowe - realizacja zamówienia najpóźniej jak to tylko możliwe.

Odroczenie zmian zapasów - robimy to jak najpóźniej (czasowe, przestrzenne kanały dystrybucyjne).

Opóźnienie przekształcenia (poziom przedsiębiorstwa - nadawanie cech ostatecznemu produktowi w przedsiębiorstwie) - podniesienie efektywności klienta - jest to element.

c. specjalizacja dystrybucji:

- trzeci kontrahent (podstawowe zalety: koszty stałe pokrywają producenci, wsparcie dystrybucyjne MŚP, oszczędności skali. Podstawowa wada: utrata kontroli nad dystrybucją, oddalenie od klienta). Trzeci kontrahent oznacza wynajęcie przedsiębiorstw zastępczych. W małych przedsiębiorstwach jest to często konieczne. Ta sieć w późniejszym okresie jest wykorzystywana znacznie szerzej. Pod tym względem duże przedsiębiorstwa często przegrywają z małymi bo większe przedsiębiorstwa nie mają na to czasu, i plajtują.

- centrum zysku: obniżenie kapitału, kosztów, lepsza kontrola, tworzenie wartości dodanej, stabilizacja cen. Centrum zysku - wydzielenie funkcji przedsiębiorstwie jako wewnętrzną wydzieloną współpracę biznesową. Realizacja: zysk, działanie, koszty (ile płaci) → wszystko połączyć.

d. Konsolidacja logistyczna

- konsolidacja magazynów: zmniejszenie liczby magazynów; grupowanie zapasów, zamówień, ładunków; współpraca między magazynami dla lepszej reakcji na fluktuację popytu.

Mechanizacja, automatyzacja magazynów jest korzystna: zmniejsza liczbę magazynów; następuje grupowanie zapasów, ładunków, zamówień; następuje również współpraca między magazynami dla lepszej reakcji na funkcje popytu

- konsolidacja transportu: harmonogramowanie dostaw (czas) po to aby można je było odpowiednio konsolidować; grupowanie geograficzne (przestrzeń). Wady: ryzyko obniżenia efektywności klienta.

Aby nie pogorszyć poziomu OK konsolidacja musi być wsparta dobrym prognozowaniem popytu i planowania dostaw.

Obsługa klienta - jest bardzo istotna, wynika głównie z funkcji logistyki czyli z udostępnienia produktu/usługi. Obsługa klienta jest jednym z najważniejszych elementów MKX-mix. Mniejsze różnicowanie obsługi klienta,: dostęp do informacji. Sposoby zdobywania przewagi konkurencyjnej: odmienne funkcje produktu; marka -postrzeganie produktu przez klienta; cena, promocja, reklama; obsługa klienta.

Przykład strategii XEROX w zakresie OK.: serwis posprzedażny -30 000 punktów na całym świecie; centra dystrybucyjne na całym świecie; standaryzacja części.

Czynniki wyboru dostawcy - wynik ankiety GB: jakość produktu; serwis dystrybucyjny -natychmiastowa dostępność produktu; niezawodność dostaw

Podstawowe wymagania wobec systemu zarządzania: Przedsiębiorstwo musi zdefiniować ogólną filozofię i politykę firmy: nasza podstawa, organizacja, odpowiedzialność.

Opracowanie pewnych standardów obsługi klienta biorąc pod uwagę poziom obsługi a koszty oraz segmentację rynku (nie będzie się pokrywała z segmentami samego produktu).

Komunikacja z klientem, informacja dla klientów czego mogą oczekiwać (oczekiwania klientów).

Podziały czasowe obsługi (ocenianie niezawodności, sposób składania zamówienia, terminy, efektywność, itd.):

a. obsługa przed-transakcyjna: polityka przedsiębiorstwa w zakresie zasad OK; dopasowanie struktury organizacyjnej; określenie poziomu elastyczności systemu

b. obsługa transakcyjna: elementy dotyczące fizycznej dystrybucji uwzględniające czynniki wpływające na OK

c. obsługa po-transakcyjna: elementy wspierające produkt w czasie użytkowania: gwarancje, naprawy, reklamacje, części zamienne, wymiana produktów.

Obsługa transakcyjna:

Informacje potrzebne przedsiębiorstwu: jakie czynniki OK wpływają na decyzje zakupu; rozpoznanie indywidualnych wymogów klienta według: produktu, kanału dystrybucji, segmentu rynku; określenie wartości OK. OK = Jakość / Koszt

Etapy budowy Systemu Obsługi Klienta (SOK):

1.Określenie kluczowych czynników OK

2.Hierarchizacja czynników OK

3.Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie OK wobec konkurencji

4.Segmentacja rynku ze względu na wymogi OK

5.Wybór, projekt Pakietu OK (POK)

6.Wprowadzenie zarządzania i kontroli POK

Etap 1. Określenie kluczowych czynników OK.

Podstawowe zasady badania: określenie źródła decyzji o zakupie (menadżer zaopatrzenia jednoosobowo? kilka osób, które? kto decyduje o poziomie zapasów?); wybór do badania osoby podejmującej decyzje; wstępne badania oparte na osobistych wywiadach z reprezentatywną grupą kupujących (znaczenie OK w stosunku do innych elementów MKT-mix; znaczenie poszczególnych elementów składowych obsługi).

Stosowane techniki badania: siatka powtórzeń Kelly'ego; analiza czynnikowa -wywiady z decydentami; wywiad grupowy.

Główne czynniki OK: czas realizacji zamówienia -CRZ; punktualność dostawy, dostępność zapasów; kompletność dostawy, forma zamówienia; procedury fakturowania, skarg, zażaleń; informacja o stanie realizacji zamówienia; stan produktów w chwili odbioru.

Etap 2. Hierarchizacja czynników OK

Metoda Trade-off, współzależność i zamienność: algorytm niesymetrycznej analizy Trade-offJonsona; niejawne wartościowanie ważności

Przykład: dostępność zapasów (DZ): 75%; 85%; 95%; cykl realizacji zamówienia (CRZ): 2; 3; 4 dni; punktualność (P): ±1; ±3 dni

Etap 3. Określenie pozycji przedsiębiorstwa w zakresie OK wobec konkurencji: Jak jesteśmy oceniani w stosunku do konkurencji? Szersza skala badań niż w etapie 1. Wybór metody badawczej. Badania ankietowe -agencje specjalistyczne. Wybór struktur decyzyjnych badanych pstw. Wybór skali ocen

czynniki	Firmy
		F 1	F 2	………………	F n	My
CR 2 PUNKT

Etap 4. Segmentacja rynku ze względu na wymogi OK

Szukanie odpowiedzi na pytania: Czy wszyscy wymagają tego samego poziomu OK? Czy wszyscy wymagają tej samej jakości OK? Jakie są wymagania wyróżnionych segmentów?

Co może być istotne? -wyniki badań: prywatne firmy naukowo badawcze: CRZ i możliwość telefonicznego składania zamówień >obsługa posprzedażna; instytucje państwowe: odwrotnie niż prywatne; szkoły średnie: udogodnienia w składaniu zamówień; firmy brytyjskie: dostępność > lojalność dla marki, hurtowni

Technika analizy grupującej (cluster analysis):

Czynniki obsługi klienta	Klienci - respondenci
		1	2	3	4	…	…	n
CRZ
f dostaw
Niezawodność

Etap 5 - Projektowanie pakietu obsługi klienta (POK)

Według Shaycon'ai Ritzanależy uwzględnić: kluczowe czynniki OK, zacząć od pakietu idealnego; analizę zysków -wpływ wybranych czynników OK na udział w rynku i koszty; benchmarking - inicjatywy konkurencji w OK.; jakie nowe czynniki wprowadzić, a jakie wyeliminować; zmiany jakie przedsiębiorstwo powinno wprowadzić w wybrane do pakietu czynniki OK; czynnik czasu -POK krótko, czy długoterminowy?

Wytyczne dla pakietu długoterminowego: obecność rynkowa - zapasy blisko kluczowych rynków; margines ceny - obniżka dla większych ilości; bodźce promocyjne dla klientów kupujących mniejsze ilości; wspieranie promocji dobrą dystrybucją; stworzenie bodźców obniżających dostawy interwencyjne; koncentracja na punktualności dostaw.

Etap 6 - Wprowadzenie zarządzania POK i procedur kontrolnych.

Strategiczne zadanie OK, to dostarczyć klientowi produkt z OK > OK konkurencji i kosztach umożliwiających konkurencyjne ceny i zysk. Wymagania do systemu zarządzania ?

Struktura organizacyjna zapewniająca: koncentrację odpowiedzialności za OK.; koordynację poszczególnych czynników OK.

Określenie polityki OK.

Jak efektywnie zarządzać OK?: podejście procesowe -budowa procesu OK.; OK jako główny proces przedsiębiorstwa; właściciel procesu -menadżer OK (koordynacja całego procesu OK; znajdowanie rozwiązań dla wąskich gardeł; ustalanie priorytetów); stworzenie funkcji logistycznej, lub działu logistyki

Obsługa klienta a utrzymanie klienta. Koncepcja marketingowa koncentruje się głównie na pozyskaniu klienta, nie na jego utrzymaniu. Nowi klienci ważni, jednak źródłem stałych dochodów są stali klienci.

Wskaźnik pomiarowy: Ilu klientów sprzed roku nadal u nas kupuje? Jaka jest zmiana wartości zakupów ?

Teza: stali klienci przynoszą większe zyski niż nowi

Dowód: obsługa jest zazwyczaj tańsza; klient dostosowuje się lepiej do dostawcy; zadowolony klient robi reklamę.

Podstawowy cel strategii OK? Utrzymanie starego, opłacalnego klienta

Metody? Tworzenie bliskich i partnerskich związków z klientami. Wzmacnianie lojalności. Budowa systemu logistycznego: wsparcie i koordynacja OK.; realizacja nie tylko celów wewnętrznych (np. obniżanie własnych kosztów) ale też zewnętrznych.

1

Ilość

→ stosowanie zasady pareto

Populacja

→ krzywa doświadczenia

Koszt jednostkowy produktu

Koszt oceny populacji (zyski uzyskane z poszczególnych produktów

70-80 %

20-30 %

50 %

P

R

O

D

U

C

E

N

C

I

K

L

I

E

N

C

I

McKesson

Doświadczenie - umiemy lepiej się zorganizować, produkować.

---