Analiza strategiczna przedsiębiorstwa
Każdy proces planowania strategii rozwojowej przedsiębiorstwa wymaga przejścia określonych etapów, które w zasadzie można upraszczając sprowadzić do trzech głównych obszarów. Pierwszy z nich polega na rozpoznaniu strategicznej pozycji przedsiębiorstwa oraz warunków w otoczeniu. Drugi zaś obejmuje sformułowanie różnych opcji strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i wybór tej, która w danych warunkach rynkowych spełnia najlepiej zamierzoną misję firmy, jej cele i zadania. Trzeci obszar polega na wdrażaniu przyjętego wariantu rozwoju poprzez podjęcie przez przedsiębiorstwo określonych działań taktyczno - operacyjnych.
W procesie planowania strategii bardzo istotną rolę przypisuje się analizie strategicznej przedsiębiorstwa i otoczenia, bowiem na jej podstawie budowane są późniejsze koncepcje alternatywnych dróg rozwoju firmy. Prawidłowe dokonanie tej analizy warunkuje zatem trafne nakreślenie perspektyw rozwoju danej firmy, jej możliwości adaptacyjnych. Umożliwia również tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nie tylko bieżącej, ale i przyszłej, co w efekcie powinno się przyczyniać do wzrostu jego wartości rynkowej.
Analiza strategiczna przedsiębiorstwa powinna obejmować trzy podstawowe obszary analizy. Jest to analiza:
• makrootoczenia,
• otoczenia konkurencyjnego,
• wewnętrznych zasobów firmy.
W każdym z tych obszarów konieczne jest zidentyfikowanie czynników, które wpływają na bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz jego perspektywy rozwojowe. Każdy z tych obszarów można oceniać różnymi metodami w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa w tym zakresie, jak i dostępu do określonych informacji. Użyteczność czy wręcz konieczność sporządzania analiz strategicznych wymaga, by niektóre z tych metod stosować w praktyce funkcjonowania również polskich firm.
Do głównych metod badania otoczenia konkurencyjnego należą m.in.:
Analiza „pięciu sil" M. Portera, która opiera się na analizie czynników kształtujących atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstwa; czynnikami tymi są: siła oddziaływania dostawców, a także możliwości wywierania przez nich presji na daną firmę, siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich nacisków na firmę, natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora oraz faza jego rozwoju, groźba pojawienia się substytutów względem produktów wytwarzanych przez dane przedsiębiorstwo, groźba pojawienia się nowych produktów i nowych konkurentów w sektorze w którym działa dane przedsiębiorstwo. Profil ekonomiczny sektora, którego istota polega na ocenie sektora według wielu różnorodnych cech oraz kryteriów takich jak: rozmiar rynku mierzony w jednostkach naturalnych oraz rocznych dochodach ze sprzedaży; zasięg konkurowania; stopa zmian rynku mierzona procentową wielkością zmian sprzedaży rocznej; liczba konkurentów oraz ich relatywne udziały w rynku; stopień koncentracji sektora; liczba nabywców i ich relatywna wielkość; wysokość barier wejścia i wyjścia z danego sektora; tempo zmian w technologii wytwarzania produktów; stopień zróżnicowania produktów konkurencyjnych firm; występowanie efektu ekonomiki skali działania firm; występowanie efektu uczenia się firm; oczekiwany poziom rentowności danego sektora w porównaniu do wielkości przeciętnych w gospodarce. Punktowa ocena atrakcyjności sektora opiera się na założeniu, iż można zbudować listę czynników, które różnicują sektory oraz poziomy ich atrakcyjności. Można posłużyć się w tym zakresie wybranymi cechami sektora, które przedstawiono w analizie jego profilu ekonomicznego. Dysponując listą kryteriów różnicujących badane sektory, każdemu z nich przypisuje się określoną wagę. Czyli istotne jest określenie, jakie czynniki będą sprzyjać rozwojowi danego sektora, a jakie mogą stanowić zagrożenie. Na podstawie listy kryteriów ocenia się różne sektory, przyjmując zasadę, iż porównywanie sektorów ma sens wtedy, gdy do ich oceny stosujemy takie same kryteria wraz z takimi samymi wagami. Wadą tej metody jest duży subiektywizm oceny sektora, szczególnie w odniesieniu do wybranych kryteriów jakościowych oraz kwestia perspektywy czasowej - co podlega ocenie: bieżący stan sektora czyjego możliwy poziom w przyszłości. Mapa grup strategicznych. Zastosowanie tej metody opiera się na pojęciu grupy strategicznej, co oznacza, iż przedsiębiorstwa konkurują ze sobą nie każdy z każdym w danym sektorze, a Jedynie wewnątrz konkretnej grupy. Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej na danym rynku.
Są to zatem firmy, które:
• oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz nowoczesności,
• używają podobnych kanałów dystrybucji,
• w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo,
• oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,
• są nastawione na zaspokajanie potrzeb tych samych grup odbiorców,
• stosują identyczne technologie wytwarzania produktu,
• oferują produkty po zbliżonych cenach.
Stworzenie map grup strategicznych w sektorze pokazuje, jakie są obszary w sektorze o największej atrakcyjności, co przekłada się na obszary korzyści konkurencyjnych, w których dane przedsiębiorstwo powinno działać lub zbliżać się w kierunku tego obszaru. Po dokonaniu oceny szeroko rozumianego otoczenia przedsiębiorstwa tj. makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego w procesie analizy strategicznej konieczne jest dokonanie również oceny potencjału danego przedsiębiorstwa. Generalnie chodzi o ustalenie, jakie są możliwości rozwojowe firmy, jej perspektywy zwiększania wartości rynkowej oraz utrzymania określonego tempa jego wzrostu. Konieczne jest również określenie, jakie zasoby oraz umiejętności wewnątrz przedsiębiorstwa sprzyjają jego rozwojowi, a jakie stanowią poważną barierę. Istotne jest też ustalenie w czym firma powinna się specjalizować, na jakiej działalności koncentrować swoje zasoby, w oparciu o które z nich konkurować z innymi podmiotami gospodarczymi.
Do najczęściej stosowanych metod badania przedsiębiorstwa w zakresie ustalenia
jego potencjału strategicznego zalicza się:
Arkusz badania potencjału strategicznego - bilans strategiczny przedsiębiorstwa. Polega on na wszechstronnej ocenie firmy we wszystkich obszarach funkcjonowania-np. marketingu, produkcji, logistyki, finansów, zasobów ludzkich, technologii, kontroli zarządzania. W każdym z tych obszarów można wytypować bardziej szczegółowe czynniki, które warunkują funkcjonowanie przedsiębiorstwa, stanowiąc jego newralgiczne punkty rozwojowe. To oznacza, iż każdy z tych czynników jest następnie oceniany jako mocna lub słaba strona funkcjonowania firmy. Zadaje się więc pytanie czy dany czynnik może być traktowany jako atut firmy, sprzyjający jej rozwojowi, czy też jest to jej wąskie gardło,
utrudniające funkcjonowanie, które powinno zostać wyeliminowane lub poddane naprawie lub restrukturyzacji. Na podstawie takiej oceny kadra zarządzająca przedsiębiorstwem ma rozeznanie, na jakich czynnikach opierać konstrukcję strategii firmy, które elementy wzmacniać, a które słabości eliminować.
Analiza kluczowych czynników sukcesu - polega ona na ocenie wybranych czynników
określających zasoby oraz umiejętności przedsiębiorstwa. Liczbę czynników w tej metodzie ogranicza się w porównaniu do wyżej wymienionej. Opiera się ona na liście tylko tych kryteriów, które decydują o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz jego perspektywach rozwojowych. Z długiej listy czynników warunkujących sukces firmy na rynku należy wybrać jedynie te, które mają największe znaczenie - od kilku do kilkunastu. Lista kluczowych czynników sukcesu może być różna w różnych sektorach, a także może ulegać zmianie wraz z upływem czasu.
Na liście tej najczęściej powinny się znaleźć następujące grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa:
• pozycja na rynku mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką,
• pozycja w dziedzinie kosztów ustalana w oparciu o wielkość kosztu jednostkowego, relację kosztów stałych i zmiennych, strukturę rodzajową kosztów
przedsiębiorstwa,
• image firmy oraz jej obecność na rynku mierzona znajomością znaku firmy, jej
marek wśród potencjalnych klientów,
• umiejętności techniczne oraz poziom technologii można ocenić pośrednio poprzez ocenę jakości produktów, jak i bezpośrednio poprzez poziom nowoczesności stosowanych technologii, wielkość środków przeznaczanych na postęp techniczny, na badania i rozwój,
• rentowność oraz potencjał finansowy bazujący na wykorzystaniu analizy finansowej w ocenie przepływów pieniężnych firmy, generowanych nadwyżek finansowych, osiąganych sióp zwrotu z zainwestowanych kapitałów,
• poziom organizacji i zarządzania mierzony za pomocą wielu wskaźników, oceniających umiejętności kadry zarządzającej, jak i pracowników, przystosowanie struktur organizacyjnych oraz procedur do realizowanych celów i specyfiki danego przedsiębiorstwa.
Analiza łańcucha wartości - opiera się na modelu przedsiębiorstwa zaproponowanym przez M. Portera, w którym każdą firmę można zaprezentować jako określoną sekwencję działań lub następujące po sobie fazy przekształcania surowców, materiałów, technologii i usług na produkty finalne. Są to tzw. funkcje podstawowe. Funkcje te nie mogą być dobrze wykonane bez istnienia działań zarządczych i doradczych zwanych funkcjami pomocniczymi. Do funkcji podstawowych zalicza się zatem zaopatrzenie, logistykę, produkcję oraz sprzedaż i usługi po sprzedażowe. Do funkcji pomocniczych należą m.in. zarządzanie strategiczne, polityka kadrowa, strategie marketingowe, finansowe, technologiczne. Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia dokonanie oceny źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych jego ogniw oraz poziomu wewnętrznej koordynacji. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha powinna przewyższać sumę ich
kosztów. Natomiast źle funkcjonujące ogniwa stanowią słabe strony przedsiębiorstwa, jego wąskie gardła. Powinno się zatem dążyć do ich eliminacji lub redukowania ich ujemnego wpływu na całokształt funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ta metoda analizy firmy pozwala nie tylko ocenić jej zasoby, ale również określone umiejętności, efektywność oraz innowacyjność ich wykorzystania.
Metody portfelowe - umożliwiają dokonanie oceny przedsiębiorstwa pod kątem wytwarzanych w nich produktów, ich zapotrzebowania na kapitały oraz generowanych dochodów, pozycji konkurencyjnej firmy w powiązaniu z określonymi cechami otoczenia, w którym funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Może to być np. stopa wzrostu rynku, atrakcyjność sektora, faza cyklu sektora. Do najczęściej stosowanych metod analizy portfelowej zalicza się macierz BCG (Boston Consulting Group), macierz McKinscya, macierz ADL (firmy doradczej A. D. Littic Inc.). Pierwsza z nich, macierz BCG, opiera się na obserwacji cyklu życia produktu na rynku oraz badaniu efektu skali wytwarzania. Do zbudowania tej macierzy należy ustalić udziały każdej z wytwarzanych grup produktów w całkowitych przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa, fazę cyklu życia danej
grupy produktów, przepływy finansowe generowane prze daną grupę oraz udział w rynku każdej z grup produktów w .stosunku do największego produktów można zakwalifikować do jednej z czterech kategorii: - „dojne krowy", czyli żywiciele, gwiazdy, dylematy oraz kule u nogi czyli obciążenia. Macierz McKinseya określana jest jako macierz atrakcyjności produktu lub rynku. Jej konstrukcja opiera się na założeniu, iż firma powinna działać w najbardziej atrakcyjnych sektorach, likwidować zatem produkty z sektorów mniej atrakcyjnych oraz powinna skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej oraz wycofywaniu się z tych, w których ta pozycja jest słaba. Wynika z tego, iż macierz ta zbudowana jest w oparciu o dwie zmienne: atrakcyjność sektora, którą można określić na trzech poziomach: wysoka, przeciętna i niska oraz drugie kryterium to pozycja konkurencyjna firmy, też oceniana jako mocna, przeciętna i słaba. Kombinacja tych dwu kryteriów przy trzech poziomach ich oceny daje dziewięciopolową macierz portfela produkcji przedsiębiorstwa. Zastosowanie tej macierzy pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów. Jednocześnie stanowi również wytyczną dla planowania
strategii rozwojowej firmy. Rozkład produktów w macierzy pozwala ustalić, w odniesieniu do jakich produktów stosować strategie wzrostowe, w stosunku do jakich strategie podtrzymania poprzez zasilenia kapitałowe, a jakie produkty likwidować stosując strategie schodzenia z rynku. Konstrukcja macierzy ADL opiera się również na dwu kryteriach. Są to: pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa w sektorze oraz faza cyklu życia danego
sektora. Pozycja firmy może być umieszczona na jednym z pięciu poziomów dominującym, silnym, korzystnym, niekorzystnym oraz marginalnym. Wśród faz życia sektora wyróżnia się: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek. Zatem macierz ta składa się z 20 pól, w których umieszcza się wytwarzane przez przedsiębiorstw grupy produktów. Macierz ta pozwala również wytyczyć strategie produktowe firmy, zastosować odpowiednią alokację jej zasobów, tak by zawsze dysponować produktami przyszłościowymi, również dojrzałymi, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolnymi do finansowania wdrażanych innowacji produktowych. Z macierzy tej wynikają również określone zalecenia strategiczne co do rozwoju konkretnych grup produktowych, selektywnego inwestowania lub wycofywania się i ich likwidacji.
Cykl życia teclinologii i produktu - należy do metod wycinkowych analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Pozwala określić wiek rynkowy każdego produktu wytwarzanego w przedsiębiorstwie lub każdej stosowanej technologii. Umożliwia zatem racjonalne zaplanowanie portfela oferowanych wyrobów oraz kosztów związanych z wprowadzaniem na rynek nowych produktów. Zbadanie, w jakiej fazie cyklu życia znajdują się określone produkty lub technologie ma bardzo istotne konsekwencje dla zapotrzebowania na środki finansowe, na generowane dochody oraz koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo, na stosowanie i wycofanie produktu z rynku czy potrzeby wprowadzania nowości. Generalnie ta metoda może być zatem podstawi do nakreślania strategii produktowych przedsiębiorstwa, a w konsekwencji również strategii inwestycyjnych firmy.
Końcowym etapem każdej analizy strategicznej przedsiębiorstwa jest dokonanie oceny pozycji strategicznej - kompleksowej oceny. Metody kompleksowej oceny otoczenia ora/, przedsiębiorstwa, które najczęściej stosowane są w praktyce gospodarczej są następujące:
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) opiera się na ocenie mocnych i słabych stron funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń pojawiających się w jego otoczeniu. Jest to jedna ze zintegrowanych metod pozwalających os/acować oraz ocenić czynniki warunkujące rozwój firmy i jej strategię. Mogą one mieć na przedsiębiorstwo wpływ zarówno pozytywny, jak i negatywny, oraz mogą mieć swe źródło w jego otoczeniu, jak i wynikać z jego wnętrza. W analizie tej nie jest konieczne opisywanie wszystkich czynników. Natomiast powinno się ustalić te, które wywierają najistotniejszy wpływ, które w sposób kluczowy warunkują przyszłą sytuację przedsiębiorstwa oraz będą kształtować jego wartość rynkową. Na podstawie identyfikacji szans i zagrożeń wynikających z otoczenia oraz identyfikacji mocnych i stabycli stron funkcjonowania firmy można określić pozycję strategiczną przedsiębiorstwa oraz prawdopodobne kierunki jego rozwoju. Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT
są dość proste, ale trudne do zastosowania w praktyce gospodarczej. Najlepszą bowiem opcją strategiczną dla przedsiębiorstwa jest ta, która pozwala jak najpełniej wykorzystać szansę rynkowe, omijać zagrożenia, opierać funkcjonowanie firmy na mocnych stronach oraz eliminować słabe strony czyli wąskie gardła z jej działalności.
Pozycjonowanie strategiczne przedsiębiorstwa - polega na skonfrontowaniu wyników
analizy strategicznej otoczenia makro - i konkurencyjnego z wewnętrznym potencjałem przedsiębiorstwa. W ten sposób możliwe jest określenie pozycji strategicznej firmy oraz możliwości jej rozwoju. Czy na tle warunków zewnętrznych przedsiębiorstwo może się rozwijać, czy utrzymać się na rynku, czy wręcz tylko walczyć o przetrwanie.
Analiza SPACE - (Strategic Postlion and Action Evaluation). Metoda ta określa pozycję strategiczną firmy poprzez cztery wymiary: dwa dotyczące zasobów firmy, które odzwierciedlają siłę finansową przedsiębiorstwa oraz jego przewagę konkurencyjną oraz dwa kryteria dotyczące oceny otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo; są to: siła sektora oraz turbulencja otoczenia. Siłę finansową firmy można określić przez: zwrot z inwestycji, płynność finansową, kapitał obrotowy, przepływy gotówki itp. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa może być mierzona poprzez udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia produktów, znajomość marki, kontrolę dostawców i odbiorców. Silę sektora można określać za pomocą następujących zmiennych: potencjał wzrostu, wielkość rynku, wykorzystanie zasobów, intensywność konkurencji, bariery wejścia na rynek, itp. Natomiast turbulencje otoczenia można identyfikować poprzez: zmiany w technologii, poziom inflacji, równowagi rynkowej, tempo wzrostu PKB, zmienność preferencji i zachowań finalnych nabywców. Metoda ta pozwala w skwantyfikowany sposób ocenić miejsce danego przedsiębiorstwa w otoczeniu i wyznaczyć określone strategie działania firmy na przyszłość.