Istota sukcesu strategii
ISTOTA
ISTOTA
SUKCESU STRATEGII:
SUKCESU STRATEGII:
RYNKI CZY ZASOBY?
RYNKI CZY ZASOBY?
Sprzedawaj tam gdzie możesz, nie zaspokoisz
wszystkich.
William Szekspir (1564-1616) As you like it
Zawsze bądz
najlepszy i wyróżniaj się od
pozostałych
Homer (8 w pne) Iliada
Dr Tomasz Ludwicki na podstawie
de Wit i Meyer (1998) oraz Obłój (2007)
De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5
, DOK
D DALEJ?
Zało\
ona w 1886 jako California Perfume Company
Olbrzymi sukces i wzrost sprzeda\
y dzięki bezpośredniej
sieci sprzeda\
y (Avon Ladies)  Ding Dong Avon Calling :
3 mln. rep. 143 kraje,
obroty 6 mld. $ (60% poza USA),
35% sprzeda\
y to inne dobra ni\
kosmetyki
Największy wzrost w Chinach i Europie Wschodniej
Andrea Jung zostaje pierwszą kobietą prezesem AVON;
Wizerunek Avon jako firmy dla starszych kobiet
Odpowiedz
na sprzeda\
kosmetyków przez Internet;
Reakcja na rozwój sieci sklepów takich jak Sephora
Trudności w rekrutacji nowych reprezentantek  co raz więcej
kobiet pracuje i nie ma chętnych do takiej pracy (w przeciwieństwie
do lat 50 - 60-tych;
http://www.avon.com/
2
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 1
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
, DOK
D DALEJ? (2)
Działania podjęte przez nową Prezes:
Poprawa wizerunku:
Kampania  Let s Talk i hasło  The Company for Women Poprawa jakości
opakowań i działań operacyjnych, Program Beauty Advisor.
 The Brand is Bigger than a channel :
Kioski w supermarketach i luksusowa marka beComing w Sears a potem w
JC Penny
Aktywizacja sprzeda\
y przez Internet www.avon.com
Avon Wellness (witaminy, od\
ywki, sprzęt fitness itp..)
Próba zdobycia młodszych klientek: marka  mark (nowa sieć reprezentantek,
sprzeda\
w szkołach etc.)
Początkowe sukcesy związane z sytuacją ekonomiczną ale
wkrótce JC Penny wycofuje się ze współpracy
Czy firma nie rozmieniła na drobne swoich sił: wiele marek, nowe
segmenty, nowe produkty, nowe kanały?
Operator telefonii komórkowej, sieci SPA
3
ISTOTA SUKCESU STRATEGII:
PARADOKS RYNKÓW I ZASOBÓW
Perspektywa od zewnątrz Perspektywa od wewnątrz
do wewnątrz do zewnątrz
Priorytet: Rynek wa\
niejszy od zasobów Zasoby wa\
niejsze od rynków
Ukierunkowanie Wynika z rynku Wynika z zasobów
Punkt wyjścia Struktura bran\
y Silne strony firmy
Dopasowanie Adaptacja do otoczenia Adaptacja otoczenia
Cel strategii Utrzymanie pozycji Stworzenie odpowiednich zasobów
Ruchy taktyczne Pozyskanie odpowiednich zasobów Wejście do bran\
y i pozycjonowanie
Szkoła pozycyjna
Szkoła zasobowa
De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5
4
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 2
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
PRZESA
ANKI SZKOA
Y POZYCYJNEJ:
Istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej;
punktem wyjścia jest otoczenie firmy;
istotą strategii jest walka konkurencyjna;
istnieją dwie bazowe strategia: lidera kosztowego i
zró\
nicowania.
Pozycjonowanie w bran\
y (strategia) a pozycjonowanie na
rynku (marketing).
(Obłój, 2007)
5
CZTERY PODSTAWOWE y
RÓDA
A
PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ:
1. optymalizacja (pochodna aplikacji badań operacyjnych)
2. integracja (budowanie zintegrowanego łańcucha wartości) i
dzięki temu przechwytywanie mar\
w całym łańcuchu  od
produkcji po sprzeda\
i ew. serwis (Ford zm. koszty
produkcji Forda T o 75% w osiem lat)
3. ekonomia skali (wykorzystanie efektu krzywej
doświadczenia  BCG częściowo zniwelowana Lean
MfgSystem Toyoty i nowoczesnymi systemami
produkcyjnymi sprzę\
onymi z ERP)
4. ekonomia zakresu (wykorzystanie segmentacji rynku  od
czasu GM i Sloana a\
po Tesco  częściowo dzisiaj
niwelowana przez Małych Mistrzów lub Category Killers)
6
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 3
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
STRATEGIE POZYCYJNE PORTERA NA
PRZYKA
ADZIE KONCERNU VW:
Pozycja Unikatowość
niskiego kosztu postrzegana przez klienta
LIDER DYFERENCJACJA
SZEROKI
KOSZTOWY (Zróżnicowanie)
zasięg
np. Skoda np. Volkswagen
konkurencji
W
SKI KONCENTRACJA
np. Seat np. Audi, Bentley
zasięg
konkurencji
(Porter, 1985)
Ugrzęz
nięcie (stuck in the middle)
7
STRATEGIA KOSZTOWA MA NAJWI
KSZY SENS:
Gdy cena jest dominującym kryterium
zakupów
Gdy produkty są standardowe (mąka, cukier,
kartofle, benzyna, audyt)
Gdy mo\
liwości zró\
nicowania są bardzo
ograniczone
Gdy nabywcy wykorzystują produkty w
podobny sposób i mają podobne oczekiwania
Gdy nabywcy mają silną pozycję wobec
dostawców
8
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 4
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
STRATEGIA ZRÓśNICOWANIA MA NAJWI
KSZY
SENS GDY:
jest wiele sposobów budowania odmienności w
oparciu o techniczne parametry, ekonomię,
wymiary jakości, obsługę posprzeda\
ową
gdy potrzeby odbiorców i tryb korzystania z
oferty jest zró\
nicowany
gdy konkurenci wybierają własne drogi, a koszty
imitacji są wysokie
standardowe sposoby masowego konkurowania
zostały wypróbowane i nie odniosły efektu ze
względu na zró\
nicowanie potrzeb odbiorców
9
WYMAGANIA ZWI
ZANE Z POSZCZEGÓLNYMI
STRATEGIAMI
Rodzaj strategii Potrzebne zazwyczaj umiejętności Potrzeby organizacyjne
i zasoby
f& Ciągłe nakłady inwestycyjne, dostęp do f& Ścisła kontrola kosztów
Widząca pozycja kapitałów f& Częste i szczegółowe sprawozdania
pod względem
f& Umiejętności projektowania technologii kontrolne
kosztów
f& Ścisły nadzór nad siłą roboczą f& Ustrukturalizowana organizacja i zakresy
całkowitych
f& Technologizacja konstrukcji wyrobów odpowiedzialności
f& Zachęty oparte na ścisłym wykonywaniu
planów ilościowych
f& Duże umiejętności marketingowe f& Ścisła koordynacja funkcji badawczo-
rozwojowych, opracowywania wyrobów i
f& Projektowanie wyrobów
marketingowych
f& Uzdolnienia twórcze
f& Subiektywne oceny i zachęty zamiast
f& Duże możliwości prowadzenia badań
Zróżnicowanie
pomiarów ilościowych
podstawowych
f& Atrakcyjne warunki przyciągające
f& Wysoka reputacja lub wiodąca pozycja
wysoko wykwalifikowanych
organizacji w dziedzinie techniki
pracowników, naukowców ludzi
f& Długa tradycja w danym sektorze albo
twórczych
szczególna kombinacja umiejętności
ludzi przyciągniętych z innych firm
f& Kombinacja powyższych zasad f& Kombinacja powyższych zasad
Koncentracja postępowania, nakierowana na określony postępowania, nakierowana na określony
segment strategiczny segment strategiczny
10
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 5
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
RYZYKA ZWI
ZANE ZE STRATEGIAMI
PORTERA:
Ryzyka strategii lidera Ryzyko strategii Ryzyko strategii
kosztowego dyferencjacji koncentracji
Utrata przywództwa Utrata dyferencjacji Imitacja strategii;
kosztowego poprzez: poprzez: Segment staje się nie
atrakcyjny poprzez:
" Imitację przez " Imitację przez
konkurentów konkurentów " Zmiany w strukturze;
" Zmiany technologii " Utratę znaczenia przez " Spadek popytu.
podstawę dyferencjacji Firmy ukierunkowane na
" Utrata innych podstaw
cały rynek przejmują
strategii
segment:
Utrata przywództwa Utrata pozycji Maleje różnica pomiędzy
kosztowego dyferencjacji. segmentem a resztą rynku;
Wzrost znaczenie szerokich
linii produktowych.
Firmy realizujące strategię Firmy realizujące strategię Nowe firmy znajdują nowe
koncentracji i przywództwa koncentracji i metody koncentracji.
kosztowego -zyskują. zróżnicowania- zyskują.
11
(Porter, 1985)
WYNIKI BADAC
BAZY PIMS (1):
Badaniom poddano ponad 3000 firm z USA przez ponad 15 lat.
ROI rośnie z udziałem
#5 lub #4 #3 #2 #1
35
gorzej
30
25 Relatywna 43 45 47 51 69
jakość (perc.)
20
15
Realatywna 103,0 103,2 103,4 103,8 105,7
cena (%)
10
5
Ilość 301 240 347 549 877
0 biznesów:
#5 lub #4 #3 #2 #1
gorzej
(R. Buzzell i Bradley Gale, (1987) The PIMS Principles: Linking
Strategy to Performance, Free Press, New York)
12
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 6
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
WYNIKI BADAC
BAZY PIMS (2):
Koncentracja i udział w rynku a ROI
Jakość i udział w rynku a ROI
40
37
40
33
32
31
29
26
30
30
Duży Duży
26
23
21
20
20 20
20 18
Średni Średni
10
10
18
16 14 14
13
Mały
Mały
10
0
0
mała średnia duża
Wysoka Średnia Niska Udział
Udział
w rynku
Relatywna
Koncentracja w rynku
jakość
branży
13
WYNIKI BADAC
BAZY PIMS (3):
ROI a branże produkcyjne i B+R
ROI a relacja inwestycje/sprzedaż
40
45
35
40
35
30
30
25
25
20
20
15
15
10
10
5
5
0
0
#5 #4 #3 #2 #1 #5 #4 #3 #2 #1
Ważna produkcja Ważne B+R i Mktg
Niskie Inwest/Sprzed. Wysokie Inwest/Sprzed.
14
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 7
ROI %
ROI %
Istota sukcesu strategii
P
TLA PRZYCZYN I SKUTKÓW WG PIMS
Najwy\
sza jakość jest osiągana dzięki wykorzystaniu
kombinacji czynników takich jak projektowanie
wyrobu czy te\
wybór rynku docelowego
Zaoferowanie najwy\
szej jakości umo\
liwia zdobycie
udziału w rynku i podnoszenie cen
Dzięki wzrostowi udziału w rynku firma osiąga efekt
ekonomii skali i doświadczenia, co daje w efekcie
ni\
sze koszty (nie zaprzecza to strategii
zró\
nicowania)
Ponadprzeciętne zyski są efektem wy\
szych cen,
kosztów ni\
szych lub porównywalnych do
konkurentów oraz siły przetargowej względem
dostawców i bardziej efektywnemu wykorzystaniu
zainwestowanego kapitału
15
STRATEGIA POZYCJA - PODSUMOWANIE:
Punktem wyjścia do budowy strategii jest
otoczenie firmy: model 5 sił jako schemat
analizy
Istotą strategii jest budowa trwałej przewagi
Działanie strategiczne oznacza walkę z
konkurencją: model grup strategicznych
Istnieją bazowe strategie sukcesu:
minimalizacja kosztów i zró\
nicowanie oferty
(Obłój, 1998)
16
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 8
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
STRATEGIA POZYCJA - OGRANICZENIA SZKOA
Y:
recepty a talenty  kucharza czyli mened\
era.
Ufność w niezawodność racjonalnych rozwiązań, lekcewa\
enie
roli intuicji i przypadku
problem pętli przyczyn i skutków
problem pojęcia  sukcesu firmy i sposobów pomiaru-
krótki horyzont czasowy
 ekonomiczna perspektywa firmy
(Obłój, 1998)
17
ROIC  DANE ZA LATA 92-06
18
(z
ródło: Porter, 2008)
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 9
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
EFEKT NOWYCH REGUA
KONKURENCJI - TEMPO WZROSTU
PRZYCHODÓW JEST BARDZIEJ ZRÓśNICOWANE W RAMACH
BRANśY NIś MI
DZY BRANśAMI!
19
(y
ródło: A.T.Kearney, 2004)
ZAA
OśENIA SZKOA
Y ZASOBOWEJ:
y
ródła sukcesu firmy le\
ą w konfiguracji unikalnych
zasobów i umiejętności (k.k.);
Zasoby strategiczne powinny być cenne, rzadkie, trudne
do imitacji i optymalnie wykorzystywane (VRIO)
Pomiędzy zasobami a zamierzeniami firmy musi istnieć
dynamiczne napięcie (stretch)
(Uwaga: kluczowe kompetencje=kluczowe cechy konkurencyjności
w polskim tłumaczeniu książki Hamela i Prahalada, 1999)
20
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 10
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
1.KONFIGURACJA UNIKATOWYCH
ZASOBÓW I UMIEJ
TNOŚCI (K.K.);
Zasoby materialne (ludzkie, produkcyjne, finansowe)
Zasoby niematerialne:
normy, wartości i wiedza pracowników;
marki produktów;
reputacja firmy
21
TYPY ZASOBÓW
Zasoby firmy
Zasoby materialne
Zasoby niematerialne
" ziemia
" budynki
" materiały
Zasoby oparte na
" pieniądze
Kompetencje
relacjach
" wiedza
" relacje
( patenty )
( kontrakty )
" Umiejętności
" reputacja
( programy )
( marka )
" Nastawienie
Zasoby niematerialne:
wykorzystywane jednocześnie w kilku miejscach np. wiedza;
w trakcie wykorzystywania nie tracą, lecz zyskują na wartości np.
marka;
trudno jest je nabyć np. kultura organizacyjna.
22
De Wit & Meyer, Strategy - Process, Content, Context: An International Perspective, Chapter 5
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 11
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
KLASYFIKACJA UMIEJ
TNOŚCI
Nacisk na otoczenie Nacisk na organizację
Procesy z Procesy z
zewnątrz Procesy spajające wewnątrz
do wewnątrz do zewnątrz
Badanie rynku
Zarządzanie finansami
Realizacja zamówienia
Budowanie relacji z
Kontrola kosztów
Ustalanie cen
klientami
Rozwój technologii
Zaopatrzenie
Związanie kanałów
Logistyka
Rozwój produktów
dystrybucji
Produkcja
Przygotowanie strategii
Monitorowanie technologii
Zarządzanie personelem
Zarządzanie BHP
23
(wg George Day [1994])
KLUCZOWE KOMPETENCJE POWINNY:
" wnosić istotny wkład do postrzeganych przez
konsumenta korzyści z użytkowania produktów
finalnych;
" odznaczać się trudnością w imitacji;
" zapewniać potencjalny dostęp do wielu rynków;
Honda -tworzenie silników, mechanizmów przenoszenia
napędu, oraz zarządzanie siecią dystrybucji.
Canon -mechanika precyzyjna, optyka,
mikroelektronika, elektroniczna obr. obrazu
24
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 12
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
DRZEWO KOMPETENCJI:
PRODUKTY KOC
COWE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2
SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4
PRODUKT
PODSTAWOWY 1
PRODUKT
PODSTAWOWY 2
KOMPETENCJA 2 KOMPETENCJA 3 KOMPETENCJE 4
KOMPETENCJA 1
Budowane na poziomie całej firmy (nie SBU)
Stanowią podstawę całych rodzin produktów.
(Hamel i Prahalad, 1990)
25
POZIOMY KONKURENCJI O KOMPETENCJE:
Konkurowanie o pozyskanie lub rozwinięcie
składowych technologii lub umiejętności
Konkurowanie na poziomie tworzenia
kluczowych kompetencji
Konkurowanie na poziomie tworzenia
podstawowego produktu
Konkurowanie w celu maksymalizacji udziału
rynkowego końcowego produktu (+OEM)
26
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 13
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
czas
Istota sukcesu strategii
KOALICJE DLA PRZYSZA
YCH RYNKÓW:
Interaktywna TV Komunikacja osobista
Matsushita
Matsushita Fujistsu
NTT
Toshiba
AT&T
Philips
AT&T
General
Time
Magic
Motorola
Warner
Sega
Sony
TCI
Sharp
QVC Apple
Liberty
IBM
Media
(Hamel i Prahalad: 1994: 190-1)
27
WYKORZYSTYWANIE KLUCZOWYCH
KOMPETENCJI:
Premier plus 10 Mega-szanse
Jakie nowe kompetencje Jakie k.k. Musimy
nowe
są nam potrzebne dla stworzyć aby działać w
ochrony i wzmocnienia najbardziej atrakcyjnych
naszej obecnej pozycji? rynkach przyszłości?
Kluczowe
kompetencje
Wypełnianie luk Białe plamy
Jak możemy lepiej Jakie nowe prodkty lub
istniejące wykorzystać posiadane usługi można stworzyć
k.k. dla poprawy naszej twórczo wykorzystując
pozycji? posiadane k.k.?
istniejący nowy
Rynek
(Hamel i Prahalad, 1994)
28
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 14
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
MODEL VRIO:
2.
Cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i
adaptację do otoczenia; (Valuable)
Rzadkie, (Rare)
Trudne do imitacji: (Inimitable)
unikatowość (marka, lokalizacja);
historia (np. Coca-Cola);
niejasne związki przyczynowo-skutkowe (GW)
Optymalnie wykorzystane (well Organized);
(Barney, 1991: 99-120)
29
MOBILIZACJA ORGANIZACJI
3.
Dynamiczne napięcie
Dynamiczne napięcie - niedopasowanie
(lub też po prostu dramatyczna
przepaść!) pomiędzy posiadanymi
zasobami a stawianymi celami
Na przykład:
Canon wygrał z Xeroxem będąc 10 x mniejszy
(sprzeda\
);
CNN zaczynał z bud\
etem pozwalającym CBS na 12
wieczornych wiadomości;
30
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 15
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
BUDOWANIE PRZEWAGI PRZEZ KOMATSU:
MARU CAT[ERPILLAR]
Ochrona rynku Redukcja kosztów Wejście na rynki Odpowiedz
na Tworzenie nowych
Japońskiego przed i utrzymanie światowe: zewnętrzne zagrożenia produktów i rynków
Caterpillarem jakości
Wczesne 60te: 1965 Program C Wczesne lata 60te 1975 Program V-10 Póz
ne lata 70.
podpisanie umów D (cost down) wejście na rynki mający na celu Przyspieszenie
licencyjnych z 1966 Program Europy wschodniej redukcję kosztów o wprowadzania
Cummins Engine, Total C D 1967 założenie filii w 10% przy utrzymaniu nowych produktów
International Europie jakości i zmniejszeniu 1979 Future and
Harvester i Bucyrus- 1970 założenie filii w ilości części o 20% Frontiers - Program
Erie dla zdobycia Komatsu 1977 Program 180 Ą - dla znalezienie
technologii i wiedzy 1972 Projekt B dla przygotowania nowych rynków w
1961 Projekt A jak poprawy jakości i budżetów w oparciu o oparciu o potrzeby
as, poprawa jakości redukcji kosztów kurs 180 Ą za 1 $ społeczne i know how
małych i średniej dużych buldożerów (aktualny 240) firmy
wielkości 1972 Projekt C dla 1979 Program E dla 1981Program
buldożerów poprawy jakości zdwojenia wysiłków EPOCHS dla analizy
1962 wprowadzenie ładowaczy dla redukcji kosztów i szerokiej linii
kół jakości i szkoleń 1972 Projekt D dla podniesienia jakości w produktowych i
dla wszystkich poprawy odpowiedzi na kryzys poprawy
pracowników hydraulicznych naftowy efektywności
koparek działania.
1974 Założenie biur
wspomagających prace
projektowe w krajach
rozwijających się
31
STRATEGICZNE NAPI
CIE MOśNA
ZMNIEJSZYĆ POPRZEZ:
Szybszą akumulację i wykorzystanie (Japonia)
Koncentrację zasobów (Stocznia Szczecińska:
średniej wielkości kontenerowce)
A
ączenie i koordynacja (EMI - tomograf
komputerowy)
Wielorakie wykorzystanie zasobów (Cartier:
bi\
uteria, zegarki, ubrania itd.. Sharp: LCD)
32
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 16
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
PORÓWNANIE WYDATKÓW NA B+R
(ZA ROK 1993, JAKO % SPRZEDAśY)
6,7%
Hitachi
Siemens 10%
6,7%
Sharp
Thomson 8,3%
6,1%
Sony
8,1%
ABB
Matsushita
7,9%
IBM
5,6%
Kodak 7,9%
5,2%
Canon
Bayer 7,5%
4,6%
Mitsubishi
Philips 6,8%
Firmy rejestrujące najwięcej patentów w USA (7 rok z rzędu):
1. Canon; 2. Toshiba; 3. Mitsubishi; 4.Hitatchi
33
KIEROWANIE ŚCIEśKAMI MIGRACYJNYMI:
Tworzenie i
kontrolowa
nie koalicji
Inwestowan
Uczenie się
ie w
rynku i
kluczowe
ekspery-
kompetencj
mentowanie
e
Określanie Budowanie
standardów i globalnych
wpływ na marek i
przepisy dystrybucji
(Hamel i Prahalad, 1999:155)
34
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 17
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW
Istota sukcesu strategii
OGRANICZENIA KONCEPCJI ZASOBOWEJ:
 miękkie metody analizy i pojęcia;
kłopoty definicyjne : jak i kiedy zasoby stają się
unikatowe?
bazowanie na przykładach, które mo\
na odmiennie
interpretować ( naginanie rzeczywistości ).
otoczenie konkurencyjne znika z pola widzenia;
(Obłój, 1998)
35
Copyright -Zakład zarządzania
strategicznego WZ UW 18
dr Tomasz Ludwicki - Zakład strategii WZ UW