Formułowanie strategii
Formułowanie strategii
Formułowanie strategii
Plany są bezużyteczne, a planowanie jest
Plany są bezużyteczne, a planowanie jest
niezbędne. D. Eisenhower (1890-1969)
niezbędne. D. Eisenhower (1890-1969)
Błędem jest wybiegać myślą zbyt daleko w
Błędem jest wybiegać myślą zbyt daleko w
przyszłość. W. Churchill (1874-1965)
przyszłość. W. Churchill (1874-1965)
dr Tomasz Ludwicki na podstawie de Wit i Meyer (2004)
dr Tomasz Ludwicki na podstawie de Wit i Meyer (2004)
Wybrane slajdy ©Krzysztof Obłój
Wybrane slajdy ©Krzysztof Obłój
2
Jak powstaje nasz bohater:
Jak powstaje nasz bohater:
http://www.youtube.com/watch?v=B925Lj9309g
Airbus 40 yrs of Innovation.
http://www.youtube.com/watch?v=N6NA6cRdGzY
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 1
Formułowanie strategii
3
A380: Concorde czy Jumbo Jet?
A380: Concorde czy Jumbo Jet?
W światowej branży samolotów pasażerskich liczą się
tylko Boeing (USA) i Airbus (UE)
Ceny samolotu zaczynajÄ… siÄ™ od 200 tys. USD;
Koszt nakładów B+R 10 mld. USD na model;
Airbus  kilka faktów z historii:
1969 założenie konsorcjum firm z F i D, póz
niej UK i S;
Pierwszy model Airbus A300B
Powstanie struktury aliansu i rozszerzenie linii prod. (A320 w
1984, A340 i A330 w 1987 oraz A319 w 1993)
Firma nadal stanowiła grupę luz
no powiązanych firm, z której
każda walczyła o  swoje
©dr Tomasz Ludwicki
4
A380: Concorde czy Jumbo Jet?
A380: Concorde czy Jumbo Jet?
Trudności w podejmowaniu decyzji
Wiele firm, różne kraje kultury narodowe i podejście do
biznesu;
Po deregulacji rynków  duża zmienności i trudność
w prognozowaniu popytu:
Tani przewoz
nicy, inne potrzeby, duża zmienność;
Boeing nadal posiada monopol w największych
samolotach (JumboJet) oraz b. zdywersyfikowany
portfel biznesów (również wojskowe)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 2
Formułowanie strategii
5
Airbus  plany dla aeroplanów
Airbus  plany dla aeroplanów
Airbus po 1 stycznia 2001:
Powstanie EADS (Airbus jako jedna z dywizji)
Centralizacja podejmowania decyzji
Decyzja o projekcie A380
A380
Dwupokładowy samolot dla 555 pasażerów, koszt 10 mld USD. Czas
zwrotu 10 lat, cykl życia modelu 50 lat;
Różne wizje rozwoju branży:
Airbus założył, że ruch lotniczy będzie rósł o 5% rocznie i będzie
potrzeba większych samolotów dla obsługi nowego ruchu na
zatłoczonych lotniskach;
Boeing przewiduje, że branża będzie fragmentacja ruchu lotniczego:
7E7, Sonic Cruiser samolot mniejszy ale szybszy
Jak swoją strategię ma formułować Airbus?
Jak pogodzić specyfikę rynku ze specyfiką organizacji?
©dr Tomasz Ludwicki
6
Najważniejsze kwestie związane z
Najważniejsze kwestie związane z
planowaniem i inkrementalizmem
planowaniem i inkrementalizmem
Nadanie kierunku a swoboda działania
Zaangażowanie a elastyczność
Koordynacja a autonomia
Optymalizacja a uczenie
Zaprogramowanie - samo-organizowanie.
Kwestie dotyczące procesu formułowania:
formalny a nieformalny proces;
zróżnicowanie a integracja zadań.
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 3
Formułowanie strategii
7
Założenia szkoły planistycznej
Założenia szkoły planistycznej
Organizacje dzięki planom, mogą i powinny
kształtować swoją przyszłość;
W tworzeniu strategii najbardziej liczy siÄ™
perspektywa naczelnego kierownictwa;
Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym,
formalnym procesem;
Efektem planowania powinna być gotowa do
wdrożenia strategia (co, kto i jak działać)
(Mintzberg w Obłój, 2007: 60-66)
©dr Tomasz Ludwicki
8
Planowanie - model Steinera
Planowanie - model Steinera
Przygotowywanie
prognoz
Fundamentalne
cele organizacji
Planowanie Planowanie
strategiczne Planowanie krótkookreso
Misja org. średniookres we:
PrzeglÄ…d i
Cele, polityki owe: Cele/ Wdroże-
Wartości
ocena
i strategie Cele, polityki zadania, nie
kadry kier.
planów
długookreso i programy procedury,
we czÄ…stkowe plany
Ocena taktyczne
zewnętrznych
szans i zagrożeń
oraz silnych i
słabych stron
organizacji
Analiza wrażliwości
(Steiner, 1969: 33)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 4
Formułowanie strategii
9
Kroki w procesie strategii
Kroki w procesie strategii
Krok Ustalanie celów Programowanie Budżetowanie
Poziom
Kadra
kierownicza
Dywizja
Jednostka
biznesu
Funkcje
(Chakravathy i Lorange, 1991)
©dr Tomasz Ludwicki
10
Nowoczesne podejście do planowania (1)
Nowoczesne podejście do planowania (1)
W 2003 roku R. Grant zbadał modele planowania w wielkich
korporacjach naftowych. Wyniki jego badań są następujące:
Jest to proces uporzÄ…dkowany, sekwencyjny (ale z iteracjami)
i oparty o racjonalne przesłanki. Firmy działają zgodnie z
racjonalnością rozumianą jako pewien zestaw procedur
podejmowania decyzji, w których powtarzają się cztery
pytania sugerowane wiele lat temu przez J. G. Marcha:
" jakie są możliwe warianty działania?
" jakie będą prawdopodobne efekty każdego z kierunków działania w bliższej
i dalszej przyszłości?
" które z możliwych efektów są preferowane?
" jakimi kryteriami będziemy kierować się przy wyborze poszczególnych
wariantów działania znając ich możliwe konsekwencje?
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 5
Formułowanie strategii
11
Przykład Shell
Przykład Shell
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
12
Przykład Elf
Przykład Elf
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 6
Formułowanie strategii
13
Ogólny model planowania (1)
Ogólny model planowania (1)
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
14
Ogólny model planowania (2)
Ogólny model planowania (2)
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 7
Formułowanie strategii
15
Nowoczesne podejście do planowania (2)
Nowoczesne podejście do planowania (2)
Różnice w stosunku do klasycznego podejścia polegają więc nie
tyle na rezygnacji z racjonalnego podejmowania decyzji, co
zmianie formy i treści niektórych praktyk.
1. Skrócił się horyzont czasowy procesu decyzyjnego w stosunku do
poprzednich praktyk. Większość firm zrezygnowała z planowania
długookresowego na rzecz planów pięcioletnich lub krótszych, uznając że
nie ma szansy na zbudowanie długofalowych i trafnych prognoz.
2. Głównymi kryteriami wyborów decyzyjnych stały się kryteria
operacyjne i finansowe (zmniejszyć koszty na baryłkę o 10%; zwiększyć
zwrot na kapitale do 12%; dokonać outsourcingu działalności typu non-
core) w miejsce dawnych kryteriów strategicznych typu wzrost lub
umiędzynarodowienie działalności.
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
16
Nowoczesne podejście do planowania (3)
Punktem wyjścia procesu planowania strategicznego jest
nadal sformułowanie przez najwyższe kierownictwo
dwojakiego rodzaju priorytetów i wytycznych:
" Jeden rodzaj dotyczy wytycznych dotyczących cen, popytu i podaży,
które stanowią podstawę planowania na niższych szczeblach.
" Drugi zestaw dotyczy priorytetów i oczekiwań Centrali firmy
Jest to nadal proces dosyć formalny  zarówno z punktu
widzenia przebiegu w czasie (klasyczny cykl roczny - od
analizy dokonań zeszłego okresu aż do przyjęcia kolejnych
planów rocznych i wieloletnich), wykorzystanych narzędzi
(prognozowanie trendów i budowa scenariuszy, budowa
planów, konstruowanie budżetów) jak i zaangażowania
poszczególnych szczebli hierarchii organizacyjnej.
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 8
Formułowanie strategii
17
Nowoczesne podejście do planowania (4)
Nowoczesne podejście do planowania (4)
Firmy przestały budować tak wyrafinowane, formalne prognozy
oparte na analizie trendów i modelach ekonometrycznych, jak w
przeszłości. Ich miejsce zajęła budowa scenariuszy możliwych
przyszłości, traktowana jako metoda zwiększania wrażliwości
decydentów na zmienność i złożoność otoczenia.
Zmniejszyła się także szczegółowość i precyzja rozpatrywanych
wariantów i ich efektów i jak zauważa Grant,  planowanie
strategiczne przestało dotyczyć głównie wyborów precyzyjnych
programów działania, uruchamianiu dużych przedsięwzięć i alokacji
zasobów i kładzie większy nacisk na szeroko formułowane cele .
Zmniejszył się poziom formalizacji samych dokumentów
planistycznych -  mniejszy nacisk kładzie się na pisemne
opracowania, plany strategiczne stają się krótsze, a uwaga
koncentruje siÄ™ w mniejszym stopniu na przygotowywaniu
wyrafinowanych prezentacji, a w większym na otwartej dyskusji.
(Obłój, 2007: 78-82)
©dr Tomasz Ludwicki
18
Modele strategii ze względu na cele i analizy:
Modele strategii ze względu na cele i analizy:
I II
Ustalanie
Analiza Analiza
celów
otoczenia organizacji
strateg.
Dopasowanie
Analiza Analiza
otoczenia organizacji
Ustalanie
celów
Dopasowanie
strateg.
strategia strategia
Analiza Analiza
III
otoczenia organizacji
Ustalanie celów
strateg.
strategia
©dr Tomasz Ludwicki
(Krupski, 1998:104)
© dr Tomasz Ludwicki 9
Formułowanie strategii
19
Przyczyny problemów związanych z
Przyczyny problemów związanych z
planowaniem?
planowaniem?
Brak zaangażowania kierownictwa
ścisłe ograniczenia czasowe, ograniczone możliwości
dyskutowania, krótkoterminowość, nacisk na finanse, brak decyzji,
losowe kontrole, brak zaufania.
Kontrola sprawowana przez pracowników sztabowych
Nacisk na procedurÄ™, rozbudowana biurokracja, formalne
prezentacje.
Sprzeczność interesów
wielu obserwatorów, brak decyzji
Kultura organizacyjna
Nacisk na dane, liczby fakty, stosowanie typowych strategii, brak
zaufania.
©dr Tomasz Ludwicki
20
Błędne założenia podejścia
Błędne założenia podejścia
planistycznego
planistycznego
predeterminacji (wiemy, jak obecne trendy będą
wyglądały w przyszłości);
oddzielenia. (planistów od bieżącej działalności
organizacji oraz procesu formułowania strategii od jej
implementacji.)
formalizacji. (formalizacja wymaga standaryzacji
informacji, najlepiej danych ilościowych, jasnych
interesów osób biorących udział w formułowaniu
strategii).
(Mintzberg, 1994)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 10
Formułowanie strategii
21
Zalety planowania wg Obłoja:
Zalety planowania wg Obłoja:
Prognozowanie i dopasowany do niego plan
działania, jako instrument analizy stanu przyszłego;
Zdyscyplinowanie procesu formułowania
strategii;
Sprzężenie zwrotne: plan-wykonanie,
pozwalające korygować strategie.
Dyscyplina funkcjonowania organizacji:
ocena pracowników, struktura etc.
(Na podstawie Obłój, 2007: 77-78)
©dr Tomasz Ludwicki
22
Strategia jako wzorzec
Strategia jako wzorzec
Definicja: Strategia jest procesem czÄ…stkowych zmian, w
trakcie których formuje się wzorzec działania
powielany w czasie
Wyniki badań organizacyjnych:
" Strategia jest procesem, a nie efektem. Cele nie sÄ… jasne, a podejmowane decyzje
odzwierciedlają bardziej układ władzy w organizacji niż planowe, celowe działanie
(Wrapp).
" Strategie sÄ… generalnie reaktywne, a nie proaktywne (Sull).
" Firmy ze swojej natury działają inkrementalnie, podejmując cząstkowe działania i decyzje
(Quinn).
" Historia odgrywa ogromną rolę kształtując niewidocznie ograniczenia strategiczne
(Mintzberg).
Rosnący wpływ socjologii i psychologii) na dorobek strategii
(teorie ekologii populacyjnej, neonstytucjonalizm, modeli
poznawczych itd.)
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 11
Formułowanie strategii
23
Założenia strategii wzorca
Założenia strategii wzorca
Założenie 1: Fundamentalną przesłanką tego
podejścia jest założenie, że proces budowania
strategii jest uwarunkowany kulturÄ…
organizacyjną, polityką głównych koalicji w
ramach organizacji, historią, oddziaływaniami
otoczenia i dlatego nie może być w pełni
racjonalny
IstotÄ… i sensem tego procesu jest inkrementalna
adaptacja do otoczenia w warunkach niepełnej
informacji
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
24
Założenia strategii wzorca
Założenia strategii wzorca
Założenie 2: Strategia organizacyjna jest wypadkową
intencjonalnych i samorzutnie powstajÄ…cych (emergentnych)
działań strategicznych (Mintzberg, Waters, 1981; Quinn,
1978)
Zamierzona strategia
Opracowana
strategia
Zrealizowana
Niezrealizowana
strategia
Strategia
Emergentna
strategia
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 12
Formułowanie strategii
25
Założenia strategii wzorca
Założenia strategii wzorca
Założenie 3: Wybory decyzyjne są czynione w
warunkach
ograniczonej racjonalności (H. Simon)
dominacji heurystyk decyzyjnych (Kahmann i Tversky):
 kotwiczenia (anchoring), dostępności, reprezentatywności,
 optymizmu pomijania reakcji i działań konkurencji, złudzenia gracza
strategicznej głupoty (dywersyfikacje)
Założenie 4: Strategie zamierzone i samorzutne
tworzą z czasem spójny i powielany w czasie wzorzec
zachowań organizacyjnych, który staje się faktycznie
jej strategiÄ….
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
26
Zarządzać wg szkoły wzorca
Zarządzać wg szkoły wzorca
Mieć informacje, zanim spłyną raporty;
Budować organizacyjną świadomość;
Budować zaufanie / zmienić symbole;
Legitymizacja nowych punktów widzenia;
Taktyczne zmiany i częściowe rozwiązania;
Poszerzanie politycznego wsparcia;
Przekonanie opozycji;
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 13
Formułowanie strategii
27
Zarządzać wg szkoły wzorca (2)
Zarządzać wg szkoły wzorca (2)
Świadomie stworzyć elastyczność;
Próbne balony i czekanie na reakcję;
Stworzenie podstaw poparcia;
Krystalizacja kierunku;
Formalizacja zaangażowania
Zachowanie kreatywności i otwartości na nowe
idee.
(Quinn i Voyer, 1998)
©dr Tomasz Ludwicki
28
Czym powinna charakteryzować
Czym powinna charakteryzować
efektywna strategia?
efektywna strategia?
Jasnym postawieniem celów;
Utrzymaniem inicjatywy (proaktywna);
KoncentracjÄ…;
Elastycznością;
Skoordynowanym i zaangażowanym przywództwem
Elementem zaskoczenia;
Odpowiednimi zabezpieczeniami (przed
(Quinn, 1980)
niespodziankami ze strony konkurencji)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 14
Formułowanie strategii
29
Paradoks Ikara
Paradoks Ikara
Cztery empiryczne trajektorie inercji wzorców strategicznych
prowadzÄ…ce firmy do upadku.
Firmy  rzemieślnicy budują wzorzec zachowań oparty na wysokiej
jakości i dopasowaniu oferty do potrzeb odbiorcy. Z czasem jednak
koncentracja na perfekcji powoduje dominację opinii inżynierów i
konstruktorów nad opiniami sprzedawców i użytkowników i takie
skomplikowanie oferty, iż przestaje być ona akceptowana przez rynek.
Firma produkuje coraz doskonalsze i perfekcyjne produkty, tylko nie da siÄ™
ich już sprzedać (Digital, Cray).
Firmy  konstruktorzy tworzÄ… udane strategie wzrostu w oparciu o
kulturę przedsiębiorczości i szybkości działania. Sukces powoduje jeszcze
szybszy wzrost, wdrożenie dywizjonalnej struktury, zwiększenie liczby
procedur i powolne wymieranie kultury przedsiębiorczości przy coraz
bardziej ambitnych, wręcz karykaturalnych przerostach biurokracji.
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
30
Paradoks Ikara (2)
Paradoks Ikara (2)
Firmy  sprzedawcy zaczynają jako specjaliści marketingowi i
sukces sprzyja koncentracji na zwiększaniu udziału w rynku. W miarę
rozwoju firmy te wzmacniając swój wzorzec postępowania, ewoluują w
stronę dywersyfikacji produktowej i rynkowej, która sprzyja budowaniu
biurokratycznych rutyn, opresyjnych struktur, koncentracji na osiÄ…ganiu
za wszelką cenę kolejnych przyrostów sprzedaży (w rzeczywistości lub
na papierze).
Firmy  pionierzy sÄ… innowatorami. Ich strategia polega na
szybkim tworzeniu nowej wiedzy i dlatego najważniejszym jest dział
badań i rozwoju. Niestety często kierunki badań stają się z czasem
coraz bardziej ezoteryczne i wyrafinowane (ale ciekawe dla badaczy!) i
firma przestaje realizować cele swoich klientów stając się swoistym
 think-tankiem zaspokajającym ambicje wybranych członków.
(y
ródło: D. Miller, The Icarus Paradox: How exceptional companies bring about
their own downfall, Harper Business, New York 1990)
(Obłój, 2007: 84-90)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 15
Formułowanie strategii
31
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
koncentracja na sukcesach
deskryptywny charakter - studium przypadku jako
podstawowa metoda analizy
nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako
procesu
wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który
jest wysoce ograniczony, niedoskonały, ułomny bowiem:
a) Różni decydenci uczą się różnych rzeczy z tych samych zdarzeń
b) To co jest istotne i racjonalne w krótkim okresie czasu (ograniczonej przestrzeni)
przestaje być racjonalne w dłuższym czasie (szerszym systemie)
c) Informacja jest ograniczona i filtrowana
d) Organizacje nie umieją ani akumulować ani wykorzystywać zgromadzonej wiedzy
(Obłój, 2007: 94-103)
©dr Tomasz Ludwicki
32
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(2)
(2)
Strategiczna mapa poznawcza (frame, mindset) jako
ograniczenie:
Inercja w zakresie postrzegania swojego rynku,
produktu, kompetencji i doskonałości
 Przypadki konglomeratu ITT (Geneen), Vivendi, Elektrimu
 Przypadki DEC (doskonalącego minikomputer VAX do takiego poziomu, że
nikt go nie umiał obsłużyć i wykorzystać) lub CRAY, który nie zauważył
serwerów; polskiej Baza sp.z o.o. jako luz
nej konfederacji regionalnych biur
sprzedaży gdy trzeba było oferować zintegrowane rozwiązania i nowe
produkty; Xeroxa traktujÄ…cego Kodaka, IBM etc. jako jedynych
przeciwników; Polaroid
(Obłój, 2007: 94-103)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 16
Formułowanie strategii
33
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(3)
(3)
Procesy organizacyjne stają się rutynami, których nikt
nie kwestionuje
Rutyny McDonald sa budującego model biznesowy, który
ogromnie utrudniajÄ… mu adaptacjÄ™
Relacje z otoczeniem - dostawcami, odbiorcami etc.,
które stają się ograniczeniami adaptacji
Przypadek Kirin Brewery vs. Asahi (trudność adaptacji Kirinu
z racji relacji z dystrybutorami  świeżego piwa), Compaq vs.
Dell
(Obłój, 2007: 94-103)
©dr Tomasz Ludwicki
34
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
Ograniczenia teorii strategii jako wzorca
(4)
(4)
Wartości , które zaczynają być dogmatem
Przypadek firm państwowych w Europie Centralnej po 1989
Przypadek IBM w końcu lat 80tych
Przypadek firm japońskich i modelu zatrudnienia w latach 90tych
Podsumowanie: Wartości, relacje, rutyny i ramy
myślenia tworzą bardzo trwałe, spójne wzorce,
które są ogromnie trudne w diagnozie i zmianie
(Obłój, 2007: 94-103)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 17
Formułowanie strategii
35
Perspektywa planistyczna i inkrementalna
Perspektywa planistyczna i inkrementalna
Nacisk na: Świadome działanie Samopowstawanie
Natura strategii Intencjonalnie Stopniowo kształtowana
zaprojektowana
Istota formułowania Obliczanie Odkrywanie
Proces formułowania Formalnie ustrukturalizowany Nieustrukturalizowany i
i całościowy fragmentowany
Kroki w procesie Myśl póz
niej działaj Równocześnie myśl i działaj
Podejmowanie decyzji Hierarchiczne Polityczne
Decyzje Optymalną alokację zasobów Eksperymentowanie i
ukierunkowane na i koordynacjÄ™ inicjatywÄ™
Spojrzenie na Przewidzieć i uprzedzić Częściowo nieznana i
przyszłość nieprzewidywalna
Nastawienie do Przygotować się do Wstrzymywać ostateczne
przyszłości przyszłości - zaangażowanie decyzje - elastyczność
Wdrożenie Programowaniu (efektywność Uczeniu (rozwoju
ukierunkowane na: organizacji) organizacji)
Zmiana strategiczna Wdrażana od góry do dołu Wymaga zmian kultury org.
i sposób myślenia
de Wit i Meyer (2004)
de Wit i Meyer (2004)
©dr Tomasz Ludwicki
© dr Tomasz Ludwicki 18