Typologia struktur organizacyjnych:
ze względu na rozpiętość i spiętrzenie wyróżniamy struktury płaskie i wysmukłe
W strukturze istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.
W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzanie, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania.
ze względu na układ więzi organizacyjnych
Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego. W strukturach organizacyjnych dominują więzi służbowe, wszystkie pozostałe są do nich dostosowane. W strukturze tej mogą występować doradcy funkcjonalni (tzw. sztaby) na różnych szczeblach zarządzania, jednak swoje role doradcze odgrywają zawsze wobec właściwym im przełożonym. Każdy podwładny otrzymuje polecenia od jednego przełożonego, przed którym jest odpowiedzialny za realizację powierzonych zadań. Struktury tego typu cechuje zwykle znaczny stopień centralizacji decyzji i silne uzależnienie pomiędzy najwyższymi i najniższymi szczeblami zarządzania.
Struktury funkcjonalne oparte są na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych, która prowadzi do wyodrębnienia specjalistycznych stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone uprawnienia do wydawania dyspozycji i kierowania w odniesieniu do pracowników na różnych szczeblach organizacyjnych. Poszczególni pracownicy podlegają większej liczbie ośrodków dyspozycyjnych. Przeważają tu więzi funkcjonalne nad więziami służbowymi.
W strukturach sztabowych na więzi służbowe nałożone są więzi funkcjonalne w taki sposób, że doradcy funkcjonalni, występujący na różnych szczeblach zarządzania, podporządkowani są bezpośrednio tylko tym organom, którym mają doradzać. Kierownicy liniowymi są wspierani przez sztaby, ale ostateczne decyzje o kierunkach i sposobach działania podejmują sami i ponoszą za nie odpowiedzialność.
ze względu na kryteria grupowania jednostek
Kryteriami jakie stosujemy do strukturyzacji wewnętrznej są kryteria:
funkcjonalne - podstawowe układy organizacyjne wyodrębnia się na podstawie podobieństwa czynności i zadań przez nie realizowanych
obiektowe - podst. strukturyzacji jest podobieństwo specyficznego przedmiotu działalności, identyfikowanego nazwą wyrobu, technologią lub branżą
przestrzenne/regionalne - wyodrębnienie podstawowych jednostek ze względu na usytuowanie przestrzenne lub specyficzny region, na który zorientowana jest działalność
Jeżeli w kształtowaniu struktury dominuje jedno kryteriów, mamy do czynienia z jednowymiarową strukturą organizacyjną, jeżeli więcej kryteriów to będzie to struktura wielowymiarowa.
Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych jest to wyodrębnienie w ramach dużych przedsiębiorstw, względnie samodzielnych jednostek. Proces ten wynika z dużej koncentracji organizacyjnej oraz dążenia do decentralizacji zarządzania i zmniejszenia ryzyka działalności gospodarczej.
Struktury wielowymiarowe ze względu na liczbę dominujących kryteriów dzielimy na struktury macierzowe (2 kryteria) i tenzorowe (3 i więcej wymiarowe).
W strukturze macierzowej kolumny są odpowiednikiem stałych powtarzalnych funkcji, wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zdania, produkty, projekty, przedsięwzięcia. Krzyżowanie się ośrodków decyzyjnych: kierownika funkcji i kierownika zadania, prowadzi do przekazywania informacji koordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie wykorzystywanych kanałów pionowych.
ZALETY:
wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej,
możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia,
zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
usprawnienie przepływu informacji.
WADY:
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć,
brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,
stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,
przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji.
ze względu na cechę organiczności i podatności na centralizację i decentralizację
Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii. Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym przypadku rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.
Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg istotnych uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Decentralizacja może być efektywna, gdy:
kwalifikacje kierowników komórek oraz pracowników wykonawczych kształtują się na poziomie, umożliwiającym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie racjonalnych, z punktu widzenia organizacji, decyzji działań;
istnieje spójny system planowania dla całej organizacji i jej części, system, w którym wykorzystuje się syntetyczne wskaźniki ekonomiczne;
sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, która określa jej możliwości rozwojowe i poziom wynagrodzeń pracowników, jest uzależniona od osiąganych wyników ekonomicznych.
Decentralizacja to proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, natomiast centralizacja polega na odbieraniu uprawnień niższym szczeblom i umiejscowianiu ich na szczeblach wyższych i najwyższym. Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku, jest także wyrazem zaufania do umiejętności i chęci korzystnego dla organizacji działania kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych. Centralizacja wynika z przekonaniu o braku tych cech u uczestników organizacji, co stwarza nacisk na nasilenie ich kontroli.
Kierunki ewolucji struktury organizacyjnej ( struktury zespołowe, projektowe, gronowe, sieciowe)
Struktura zespołowa
Organizacja o strukturze zespołowej składa się z grup roboczych lub zespołów wykonujących całość prac. Członkowie zespołu mają prawo do podejmowania decyzji w sprawach ich dotyczących, gdyż nie ma tu sztywnych linii podporządkowanych. Przykład biurokracja w firmie opóźnia decyzje, ogranicza innowacje zmienia się strukturę organizacji następuje wzrost efektywności i obrotów. Występuje tu niewielki zakres hierarchii funkcjonalnej lub jej brak, opiera się na zespołach projektowych.
Struktura projektowa
Ta struktura jest dostępna tylko dla organizacji, które realizują projekty dla innych firm (np. biura projektowe, firmy konsultingowe, generalni wykonawcy). Nie zawiera ona pionów funkcjonalnych, składa się jedynie z zespołów projektowych. Uprawnienia kierownika projektu są tu bardzo duże.
Zalety:
- Wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów
- Duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy
- Obciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania
Wady:
- Niebezpieczeństwo wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność
- Trudności w koordynacji działań, szczególnie gdy w organizacji realizowanych jest równocześnie kilka projektów
Sieciowa struktura
Sieciowa struktura organizacyjna opiera się na pierwszoplanowej roli stosunków nawiązywanych między częściami składowymi, a nie na częściach jako takich. Struktura sieciowa jest ukonstytuowaniem możliwości szybkich zmian sposobów kombinowania elementów. Organizacja sieciowa to względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych wyspecjalizowanych jednostek lub przedsiębiorstw, uczestniczących w systemie wzajemnych kooperacji wg zasad rynkowych.
Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty powiązane technologiami informatycznymi tworzą dowolne i dobrowolne, każdorazowo inne konfiguracje.
Węzły sieci można podzielić ze względu na role przypisywane partnerom sieciowym:
operacyjne
administracyjno-zarządcze
zaopatrzeniowe
integratora sieci
Warunkiem koniecznym do zaistnienia sieci jest technologia informacyjna. Struktura
sieciowa może powstać w wyniku:
• stopniowego zacieśniania, bądź jednorazowego nawiązania długofalowej współpracy handlowej przez niezależne przedsiębiorstwa;
• inwestycji prowadzących do włączenia nowych (tworzonych lub wykupywanych) ogniw w układ kooperacji nadzorowany przez co najmniej jedno przedsiębiorstwo realizujące strategię ekspansji;
• przekształceń wewnątrz struktury dużego scentralizowanego przedsiębiorstwa.
Ogniwa sieci charakteryzują się daleko posuniętą samodzielnością w zakresie decyzji handlowych, finansowych i organizacyjnych. Posiadają one możliwość samodzielnego ustalania strategii działania, prawo do swobodnego kształtowania relacji kooperacyjnych dotyczących zaopatrzenia i zbytu, własny bilans i rachunek wyników
prowadzonej działalności, a procesy kooperacji są oparte na zasadach rynkowych.
Sieć jest złożona z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń między nimi. Wierzchołki (podstawowe elementy) są to jednostki, w których fizycznie odbywa się proces realizacji podstawowych zadań, a także stanowiska kierownicze o zasadniczym znaczeniu. Podstawowe elementy mogą inicjować powstawanie innych, nowych jednostek strukturalnych (wchodząc we wzajemne związki w razie potrzeby szybkiej reakcji na
zmiany otoczenia). W strukturze sieciowej istotniejszy jest sposób funkcjonowania niż istniejąca w określonym czasie kompozycja elementów. Do opisu tego funkcjonowania, autorzy koncepcji organizacji sieciowej proponują użycie następujących cech charakteryzujących struktury sieciowe:
• potencjał kombinacyjny, charakteryzujący rodzaj i ilość elementów struktury
podstawowej mogących wchodzić w związki z innymi elementami struktury,
tworząc nowe strukturalne elementy,
• spójność, opisująca stopień nasilenia relacji pomiędzy poszczególnymi elementami
sieci oraz ich charakter,
• sposób aktywizacji, charakteryzujący sposób rozmieszczenia uprawnień do
aktywizowania sieci.