Metody organizacji i zarządzania

Podstawowe błędy menadżerów:

Niewykorzystywanie możliwości - myślenie w kategoriach zagrożeń a nie szans

Syndrom warsztatu - Brak ekspansji firmy, trwanie przy nieaktualnych formach zarządzania,.

Finansowa smycz - brak planów finansowo - rozwojowych

Spóźnione reakcje w sytuacjach kryzysowych

Zaniedbana informacja

Metoda - sposób wykonywania czegoś; ma charakter powtarzalny systemowy

Technika - metoda recepta postępowania; sposób bardziej konkretny, szczegółowy rutynowy.

Metody / techniki zarządzania - (definicja):

procedury realizacji lub doskonalenia określonego obszaru lub procesu zarządzania.

Środki wspomagające realizację procesu zarządzania

Instrumenty umożliwiające rozwiązywanie problemów

Typologia metod zarządzania:

Według kryterium funkcji zarządzania:

planistyczne

organizatorskie

motywacyjne

kontrolne

Propozycja K. Ziemniewicza:

systematyzujące i upraszczające pracę kierowniczą

motywacyjne

ukierunkowane na kreatywność

kompleksowe

Propozycja J. Teczkego:

ukierunkowane na wzrost produkcji

ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich

kompleksowe

Zarządzanie przez wartości

Filary organizacji: KLIENT ZATRUDNIENI WŁAŚCICIELE INNI

Trzy główne wartości:

Postępować moralnie.

Być odpowiedzialnym.

Przynosić zyski

Proces Zarządzanie przez wartości:

faza - sprecyzowanie swojej misji celów i wartości

faza - przygotowanie misji i wartości

faza - dostosowanie codziennych działań do misji i wartości

Zarządzanie przez cele

Powstanie metody jeszcze w latach 50-tych; możliwość wykorzystania kreatywności i inwencji

Istota Zarządzanie przez cele:

Wspólne (przełożeni i podwładni) określanie negocjowanie celów

Wspólne określanie mierników

Wspólne poglądy i ocena uzyskanych wyników

„Jeżeli nie wiesz dokąd zmierzasz, prawdopodobnie wylądujesz gdzie indziej”

Ogólne etapy Zarządzanie przez cele:

Określenie celów Określenie środków Pomiar skuteczności

Planowanie strategiczne (misja cele długo i krótkookresowe) Rozczłonkowane celów głównych Ustalenie celów dla komórek organizacji Zatwierdzenie

Zestawienie głównych obszarów kluczowych wyników rentowność koszty wydajność jakość

Cechy metody Zarządzanie przez cele:

kwantyfikacja celów (określenie wymierne - ilościowe)

wybór obszarów kluczowych wyników

Zastosowanie głownie w przedsiębiorstwach dużych i średnich np. w szpitalach.

Składniki Zarządzanie przez cele - sztuk cztery:

Zbiór celów głównych i cząstkowych.

Przejrzysta struktura organizacyjna.

System kontroli - informatyczno - kontrolny.

Demokratyczny styl kierowania.

Stosuje się kartę zadań kluczowych: - karta zadań dla stanowiska:

Ogólny cel stanowiska pracy.

Miejsce w strukturze organizacyjnej.

Zakres odpowiedzialności

Zadania kluczowe:

opis zadań kluczowych

wyniki pracy

dane na podstawie których można mierzyć wyniki

Szczegółowa procedura Zarządzanie przez cele:

przygotowanie naczelnego kierownictwa.

Seminaria robocze

Sformułowanie obszarów kluczowych wyników

Formułowanie celów na najwyższych szczeblach

Negocjacje i zatwierdzanie celów

Opracowanie karty zadań pracownika

Plan usprawnień - indywidualny

Zakładany plan usprawnień.

Przeglądy okresowe co 100tys kilometrów

Analiza i ocena osiągniętych wyników.

Jeszcze raz to samo od początku!! (ponowne rozpoczęcie procedury Zarządzanie przez cele)

Zarządzanie przez wyjątki

Istota Zarządzanie przez wyjątki:

upraszcza zadania kierownicze

pozwala się koncentrować na najważniejszych zadaniach - problemach

opiera się na informacji i kontroli

delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z zachowanie prawa kierownika do ingerencji w sprawach wyjątkowych

Etapy Zarządzanie przez wyjątki:

analiza i pomiar (obliczenie wartości oczekiwanych)

wybór kryterium oceny (granice tolerancji)

obserwacja i porównanie

decyzja szanse i okazje

(+)

Standardy planu Cele firmy

(-)

Zagrożenia

Obszary zastosowania:

działalność kontrolna

gospodarka magazynowa

koszty

identyfikacja sytuacji kryzysowych

Zalety metody Zarządzanie przez wyjątki:

upraszcza pracę kierownika i oszczędza jego czas

daje szansę identyfikacji sytuacji kryzysowych

zmusza do zastosowania systemów …

równomierne rozłożenie uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach struktury

Wady Zarządzanie przez wyjątki:

trudności z przekazywaniem kompetencji

kontakt z przełożonym prawie tylko w sytuacjach kryzysowych

Zarządzanie przez wyniki: by Peter Drucker

„Przedsiębiorstwa tworzą koszty zyski zaś leżą poza nim”

Metoda doraźnego koncentrowania się na wyróżnionych punktach / usługach które przynoszą przedsiębiorstwu największe zyski. Znajduje zastosowanie głównie w dużych firmach które produkują różnego rodzaju produkty.

Etapy Zarządzanie przez wyniki:

Analiza potencjału przedsiębiorstwa.

Wytypowanie produktów rokujących szansę na uzyskanie najlepszych wyników

Koncentracja działań na tych produktach tworzenie centrów zysku.

Kontrola osiąganych wyników

Centrami kosztów mogą być dowolne komórki przedsiębiorstwa pod warunkiem że możliwe jest bezpośrednie naliczenie kosztów. Centrum zysku może być dowolna komórka organizacji pod mająca kontakt z rynkiem - może sprzedawać; możliwe też jest rozliczanie kosztów.

CENTRUM ZYSKU (KOSZTÓW) - utworzone na bazie komórek organizacji ośrodki odpowiedzialne za koszty i zyski.

CEL: poprawa poziomu gospodarowania; wzrost efektywności i elastyczności, konkurencyjności danej firmy.

SPOSÓB REALIZACJI: zwiększenie samodzielności komórek; powiązanie wyników ich pracy z systemem wynagrodzeń pracowników i kierowników danych komórek.

Procedura Zarządzanie przez wyniki - tworzenie celów dla komórek:

wyodrębnienie organizacyjne centrów

określenie celów i zadań centrów

określenie zakresów odpowiedzialności i samodzielności

określenie zasad i trybu oceny centrum

ustalenie zasad powiązania wyników centrów z systemem wynagrodzeń

Zalet Zarządzanie przez wyniki:

proste narzędzia kontroli z punktu widzenia zarządu

wzrost osobistej odpowiedzialności kierowników

lepsze powiązania między wynikami a wynagrodzeniem

Wady Zarządzanie przez wyniki:

problemy z koordynacją

może mieć charakter konfliktowy

możliwość rozprzestrzeniania się stylu autokratycznego zarządzania

INNE

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Typy kierowników niechętnych delegowaniu uprawnień:

egoiści

„konie robocze”

niedoświadczeni

niepewni

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Przeszkody w skutecznym delegowaniu:

związane z kierownikiem:

niechęć, brak poczucia bezpieczeństwa, brak uzdolnień kierowniczych.

związane z podwładnymi:

brak poczucia bezpieczeństwa, niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków.

zewnętrzne (warunki i klimat pracy).

brak lub niejasny podział obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

Procedura Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Kierownik musi wiedzieć komu przekazać uprawnienia i jaki będzie zakres odpowiedzialności i uprawnień.

Obowiązuje zasada podwójnej odpowiedzialności - szef jest dalej odpowiedzialny za wykonanie delegowanego zadania.

Jest sześć stopni delegowania uprawnień.

Etapy Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

Uświadomienie potrzeby delegowania Analiza obecnych zadań i uprawnień Czy mogą być delegowane? Tak! Skalkulowanie kosztów i korzyści delegowania Wybór pracownika (na piśmie) przekazanie mu nowych zadań, uprawnień, zakresu obowiązków.

Zalety Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

odciążeni kierownika od zadań rutynowych, dając mu czas na wykonywanie działań strategicznych

lepsza jakość podejmowanych decyzji

przyspieszenie podejmowania decyzji

daje szansę zaspakajania potrzeb wyższego rzędu, dowartościowanie pracownika - charakter motywacyjny.

Bardziej równomierny i racjonalny rozkład odpowiedzialności na różnych szczeblach organizacji

Wady Zarządzanie przez delegowanie uprawnień:

metoda może sprzyjać biurokracji

zbytnie sformalizowanie - nadmierna stabilizacja

Zarządzanie prze partycypacje

Włączani podwładnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem procesy podejmowania ważnych decyzji, strategii.

Zarządzanie prze partycypacje występuje zwykle w trzech postaciach:

bezpośredni udział pracowników w zarządzaniu - prze głosowanie

wpływ pośredni przez przedstawicieli - rada pracownicze

zapewnienie pracownikom informacji i aktywnych form komunikacji

Zarządzanie prze partycypacje: partycypacja:

formalna a)` bezpośrednia a)`` bierna

nieformalna b)` pośrednia b)`` czynna

Modele Zarządzanie prze partycypacje:

Amerykański

niesformalizowane konsultacje

dominacja menadżerów

zaufanie i tolerancja

Niemiecki

współdecydowanie

negocjacje

regulacje prawne

Zalety Zarządzanie prze partycypacje:

charakter motywacyjny

daje szansę rozwoju pracownikowi

antidotum na powstawanie niepokojów społecznych

Wady Zarządzanie prze partycypacje:

swoboda podejmowania decyzji trudność wymagania odpowiedzialności i ociężałość decyzyjna

bariera w postaci nieprzygotowania pracowników i kadry kierowniczej

Benchmarking

Metoda porównań własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.; jest działaniem systematycznym, procesem porównywania swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych; proces ciągłego uczenia się.

„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”; w ramach Benchmarking można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem przemysłowym).

Przedmiot Benchmarking - praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:

organizacja funkcjonowania firmy

procesy produkcyjne

sposoby projektowania

właściwości produktów

inne aspekty np. marketing

Typy Benchmarking:

wewnętrzny

konkurencyjny - zewnętrzny

funkcjonalny

ogólny

Benchmarking wewnętrzny - dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.

Benchmarking konkurencyjny - porównanie z firmami konkurencyjnymi

Benchmarking funkcjonalny - dotyczy analiz porównania funkcji; zwykle ten typ Benchmarking ma charakter pozabranżowy.

Najczęściej przedmiotami Benchmarking są: procesy przetwarzania danych (banki); techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).

Etapy i metody Benchmarking;

wybór przedmiot Benchmarking

wybór przedsiębiorstw do porównywania Faza przygotowawcza

wybór metod zbierania danych

określenie odchyleń w stosunku do wzorców

określenie przyczyn tych odchyleń faz analizy

określenie poziomów przyszłych wyników

wprowadzenie udoskonaleń

kontrola rezultatów Faz wdrożenia

Źródła informacji o procesach realizowanych w innych przedsiębiorstwach:

Bezpośrednie:

własna baza danych

raporty wewnętrzne

publikacje wewnętrzne

prace badawczo rozwojowe

ogłoszenia prasowe

prospekty reklamowe

salony wystawowe

kontakty osobiste

biografie wybitnych menadżerów

dystrybutorzy sprzętu

Pośrednie

stowarzyszenia zawodowe

czasopisma profesjonalne

wyższe uczelnie

instytuty naukowo badawcze

badania opinii klientów

seminaria szkoleniowe

materiały z konferencji

izby przemysłowo-handlowe

Zalet Benchmarking:

poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, zmniejszanie kosztów

zwiększanie konkurencyjności

precyzyjne formułowanie celów

jest podstawą organizacji uczącej się

Wady Benchmarking:

koszt dostępu do informacji, trudności w zdobywaniu informacji

żmudne i czasochłonne analizy

błędny wybór Benchmarka

Reengineering

Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca „Case Managment”. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.

Cechy i zasady Reengineering :

wychodzić od potrzeb klienta

zorientowanie na procesy, ich analiza

zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników

Etapy Reengineering:

wybór procesu do rekonstrukcji

utworzenie zespołu

zrozumienie procesu

rekonstrukcja procesu

odrzucenie utartych zasad i procesów

wychodzenie od potrzeb klienta

myślenie kreatywne

wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.

wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)

pozyskiwanie informacji: klienci; konsumenci, uczenie siędostawcy, Benchmarking, kadra.

Wersje Reengineering:

rewolucyjny - zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw

systematyczny - systematyczne reorganizowanie procesów

Metoda ruchomych celów

Efekty Reengineering:

tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły

proste zadania złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację

stanowiska kontrolne stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą

zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów

eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.

Zalety Reengineering:

szeroki zakres oferowanych celów i korzyści

wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku

radykalizm jako zaleta

elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod

Wady Reengineering:

wzrost kosztów zatrudnienia

możliwość wystąpienia niepokojów społecznych nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian

Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli

Lean Management by japoński przemysł samochodowy TOYOTA

Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz zadowalających wyników ekonomicznych. Lean Management to proce powolny i ciągły; kompleksowy; obejmuje: projektowanie, wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze.

Lean Managementkoncepcja zarządzania odchudzającego „wszystkiego potrzebujesz połowę” obejmuje:

stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych

spłaszczenie hierarchii

nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim

cele szczegółowe

dążenie do perfekcji

stałe obniżanie kosztów i cen

eliminowanie zapasów

najwyższa jakość - bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze kontroli

Lean Management - składniki:

praca zespołowa

totalny Quality Control - usuwanie błędów już w trakcie produkcji

rynkowy charakter produkcji - delegowanie pracowników do punktów sprzedaży

bezpośredni kontakt z dostawcami

symultaniczny enginering - równoległe przeprojektowywanie

Zarządzania zasobami ludzkimi

Sposoby realizacji Lean Management:

decentralizacja zarządzania

wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych

optymalizacja procesów

wdrażanie innowacyjności

troska o wysoką jakość

podnoszenie kwalifikacji

stymulowanie motywacji

stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie

Outsourcing dotyczy głównie usług

Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się: rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji; korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.

Odmiany Outsourcing: 1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji; 2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji - wyłączają.

Zalety obniżenie kosztów, racjonalne wykorzystanie zasobów, podwyższenia ekonomiczności

Wady zagrożenie spadkiem jakości, zatarcie się wizerunku firmy, koszty społeczne - zwolnienia.

Zarządzane przez konflikty

Konflikt - sytuacja społeczna w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, lub postaw, jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określony miejscu i czasie.

Dynamika konfliktów:

Prywatny pojedynczy przedmiot sporu.

Naruszenie równowagi stosunków.

Ujawnienie się innych spornych zagadnień

Pogłębianie się nieporozumień

Druga strona wydaje się z gruntu zła

Wysuwa się osobiste zrzuty wobec drugiej strony

Konflikt uniezależnia się od pierwotnej przyczyny

Podział konfliktów:

pod względem uczestników konfliktu

o charakterze jednostkowym - osobisty konflikt ról; wewnętrzne sprzeczności

między ludzkie:

jednostka - jednostka

jednostka - grupa

gruda - grupa

ze względu na przedsiębiorstwo

komórek liniowych

komórek sztabowych

Etapy Zarządzane przez konflikty:

organizowanie i stymulowanie konfliktu - zastosowanie różnych technik

redukowani konfliktu - techniki ograniczania konfliktów - mediatorzy

rozwiązywanie konfliktu - techniki: dominacja, kompromis, negocjacje

Zalety Zarządzane przez konflikty

wykorzystywanie twórczej inicjatywy stron konfliktu

wyzwala drzemiący potencjał produkcyjny

zapobiega stagnacji

istnieje możliwość wyeliminowania podsystemu który celowo opóźnia rozwój firmy

Wady Zarządzane przez konflikty

brak harmonii i współpracy

długotrwały konflikt wyczerpuje strony

konflikt może wydostać się spod kontroli

możliwość samounicestwienia się całego systemu

Techniki:

Metody stymulowania konfliktu:

wprowadzanie ludzi z zewnątrz

postępowanie wbrew regułom

zmiana struktury organizacji

zachęcanie do współzawodnictwa

wybór odpowiednich kierowników

metody ograniczania konfliktu:

zastąpienie celów konkurencyjnych celami wspólnymi ważnymi dla obu stron

wskazanie wspólnego zagrożenia wroga

metody rozwiązywania konfliktów:

dominacja tłumienie (zasada większości)

kompromis: arbitraż, rozstrzygnięcie losowe, przekupienie, odniesienie się do przepisów itp.

Integrujące rozwiązane problemu

Poglądy na konflikty:

Tradycyjny pogląd	Współczesny
konfliktów można uniknąć powodami są błędy kierownictw przy projektowaniu organizacji konflikt rozdziela organizację, przeszkadza w osiąganiu celów. Zadaniem kierownictwa jest tłumienie konfliktów Optymalna działalność organizacji wymaga likwidacji konfliktów	konflikt jest nieunikniony powstaje z wielu przyczyn przyczynia się do wzrostu efektywności organizacji konflikty są potrzebne jednak na umiarkowanym poziomie

Zarządzanie przez komunikowanie

Cele komunikowania się:

ma umożliwić osobie odbierającej zrozumienie tego co chcemy jej przekazać mówiąc lub pisząc

sprawić że odbiorca odpowie na nasz komunikat

utrzymać dobre stosunki z odbiorcami

Proces komunikowania się: Nadawca wiadomość kodowanie (szum) przesyłanie (szum) odbiór dekodowanie odebranie wiadomości reakcja odbiorcy.

Komunikacja zapewnia:

zrozumienie między ludźmi

skłonność do pracy zespołowej

identyfikacja z organizacja

realizacja celów strategicznych

oddziaływanie przełożonych na podwładnych

efektywność organizacji

podniesienie stopnia spójności organizacji

zapobiega konfliktom

kierownik oddziałowywuje w poziomie na swoich kolegów, w górę na przełożonych, w dół na podwładnych i niższe stanowiska.

Zarządzanie prze komunikację

1 płaszczyzna - komunikowanie interpersonalnedoskonalenie umiejętności komunikowania się; 2 płaszczyzna budowa sprawnych systemów informtycznych; zaspokajanie potrzeb informacyjnych kierowników.

Fazy:

ustaleni stopnia i zakresu zaptrzebowania na informację

zapewnienie harmonijnego i terminowego dopływu informacji

ustalenie podmiotów i komórek odpowiedzialnych za przekaz informacji

wybór i zakup sprzętu informatycznego

sprecyzowanie kierunków i odbiorców informacji

okresowy pomiar sprawności systemu.

Formy komunikowania się:

działanie

werbalne i niewerbalne

formalne i nieformalne

wewnętrzne i zewnętrzne

ustne, pisemne, inne

Zasady skutecznego komunikowania się:

przygotowanie planu kontaktu

nastawienie na odbiorcę

pokonanie nieufności

zapewnienie drożności kanałów informacyjnych

zgodność słów i czynów

regularność kontaktów

uważne słuchanie

Bariery porozumiewania się:

różnice w postrzeganiu

stereotypy i uprzedzenia

różnice językowe

emocje

nieumiejętność słuchania

nieufność

inne

Metoda Shigeo-Shingo

etap przygotowawczy

obserwować i myśleć analitycznie

klasyfikować

szukać związków

etap - identyfikacja problemu

nie akceptować status quo

odkryć marnotrawstwo

praca to coś więcej niż tylko ludzie w ruchu

Etap - koncepcyjne przygotowanie ulepszeń

Rozumienie obecnego stanu

Wyznaczenie celów

Etap - opracowanie projektu ulepszeń

Obserwacja i krytyczna analiza

Brainstorming - generowanie twórczych pomysłów

Etap - wprowadzanie projektu do praktyki

Przekonywanie

Aktywne pilotowanie

Zarządzanie przez Motywację

Konieczność wiedzy o psychologicznych mechanizmach motywowania,

Różne ujęcia motywacji - mechanizmy motywacyjne:

potrzeby (Maslowa, Herzberga, McClelland)

oczekiwania

Skutki poprzedniego działania - procesuczenia się: bodziecreakcjakonsekwencjeprzeszłe wyniki

Poczucie sprawiedliwego traktowania.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

czynniki warunkujące satysfakcję z pracy- czynniki zadowolenia:

osiągnięcia w pracy

uznanie

treść pracy

możliwość rozwoju

zakres odpowiedzialności

Czynniki higieny - ich brak powoduje niezadowolenie

Warunki pracy w tym płaca

Pewność pracy

Stosunki międzyludzkie

Status (zajmowana pozycja)

Teoria potrzeb McClellanda:

potrzeba osiągnięć ludzie

lubią brać na siebie odpowiedzialność za wykonanie zadań

podejmują rozsądne ryzyko

cenią informację o uzyskiwanych wynikach

potrzeba władzy

Narzędzia motywacyjne:

tradycyjny podział na:

materialne - płace premie, nagrody

niematerialne - pochwały wyróżnienia, badania okresowe, itp.

Mieszane

Ujęcie socjologiczne:

Środki przymusu - rozkazy polecenia

Środki zachęty - pozytywne wzmocnienia

Środki perswazji - przekonywanie, negocjowanie, uzgadnianie (prośby porady, negocjacje, informacje o misji i oczekiwaniach

Przykłady nowych narzędzi - restrukturyzacja pracy, partycypacja w zarządzaniu i inne

Instrumenty tkwiące w:

strukturze i metodach zarządzania:

stylu zarządzania

typ struktury

ISO 9000 - certyfikaty jakości

Środowisku:

Stosunki międzyludzkie

Kultura organizacji

Czas pracy

Lokalizacja firmy

Rozszerzanie pracy następuje poprzez wykonywanie większej liczby czynności; wzbogacanie pracy następuje poprzez włączanie do dotychczasowych zadań czynności nowych np. planistycznych lub kontrolnych. Nie należy jednak naruszać następujących zasad: należy tworzyć naturalne jednostki pracy; ustanowić bezpośrednie stosunki z klientami; zapewnić sprzężenie zwrotne.

Managment by walking around

Koncepcja dynamicznego zarządzania personelem. Oznacza: maksymalne zbliżenie się do pracownika, likwidacja nadmiernego dystansu, menadżer jest członkiem załogi a sukces zależy od działań całego zespołu.

Zarządzanie przez budowanie zespołu

Zespół nie jest równoznaczny z grupą, zespół - grupa ludzi mająca takie same cele, mająca świadomość bycia zespołem,.

Budowanie zespołu - sztuka polegająca na umiejętności traktowaniu zespołu jako całości, oraz na wykorzystaniu energii członków zespołu do osiągnięcia celów zespołu, oraz odwrócenia ich uwagi od małostkowych nieporozumień.

Etapy budowania zespołu:

określenie misji firmy i celów szczegółowych dla ludzi tworzących zespół.

Wybór członków i stworzenie zespołu

Szkolenie ukierunkowane na rozwój umiejętności zespołowych

Przekazywanie zasobów i uprawnień

Systematyczne śledzenie dynamiki procesów wewnątrzgrupowych i kontrola wyników

Rozwiązywanie bieżących konfliktów

Przegląd osiągnięć

Zespoły warto tworzyć gdy zadania są trudne, złożone, duże znaczenie ma współpraca, współudział ludzi mających różne umiejętności

Cechy dobrego zespołu:

ma wspólne cele, zdaje sobie sprawę, że do osiągnięcia ich potrzebna jest praca zespołowa

wzajemne zrozumienie i współodpowiedzialność

współpraca zamiast rywalizacji

skłonność do uczestnictwa i wspierania się

wzajemne zaufanie

Organizacja Wirtualna

Forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego.

Cechy:

wiedza fachowa

absolutne zaufanie

brak rywalizacji (współdziałanie)

najnowsza technologia informatyczna

Zasady funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnego:

orientacja na klienta

jednoznaczne określenie celów; podporządkowanie im działań

zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania

wzajemne zaufanie - decyduje o sprawności tej metody

Etapy tworzeni organizacji wirtualnej:

uzyskanie zamówienia

koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta

przyjęcie, że każdy partner robi to co umie najlepiej

wytworzenie konkurencyjnego wyrobu

Narzędzia budowy Przedsiębiorstwa wirtualnego: System elektronicznej wymiany danych; programy do pracy grupowej; rozległa sieć komputerowa

Zalety PW

szybkość rekcji na zlecenie klienta

wzrost produktywności poprzez oszczędność czasu

elastyczność wykorzystanie efektu synergicznego

wykorzystanie know-how

możliwość wykorzystania wartości

Wady PW

problemy z zaufaniem

problemy z podziałem zysku

problemy z identyfikacją pracownika z firmą

Telepraca by Ameryka i Kanada

Wykonywanie pracy umysłowej poza tradycyjnym miejscem pracy; efekty pracy przekazywane są drogę elektroniczną. Elementy biura wirtualnego: technologia informatyczna; przynależność do firmy; delokalizacja miejsca pracy.

Technologia informatyczna - kontakt z przełożonym, rozwiązywanie problemów zespołowo, przesyłanie efektów pracy, wirtualna sekretarka.

Zastosowanie telepracy - sprzedaż osobista, programiści, sieci komputerowe, doradztwo finansowe.

Zalety

w aspekcie indywidualnym:

możliwość pracy w warunkach domowych

większa możliwość koncentracji

elastyczność godzin pracy

planowanie wypoczynku

możliwa poprawa życia rodzinnego

z punktu widzenia firmy

zmniejszenie kosztów

większa efektywność

lepsze wykorzystanie sprzętu

szansa pracy dla osób niepełnosprawnych

większa elastyczność przedsiębiorstwa

z punktu widzenia społeczeństwa

mniejsze zanieczyszczenia środowiska

poprawa stosunków międzyludzkich

Wady telepracy

brak bezpośredniej kontroli telepracowników

wolniejszy rozwój organizacji

bariera - trudne warunki domowe telepracowników

poczucie izolacji pracowników, trudności w promocji własnej osoby

Metoda diagnostyczna i prognostyczna

Metoda diagnostyczna badanie aktualnego stanu rzeczy; porównani stanu z pewnymi wzorcami; zbadanie odchyleń od wzorca; podjęcie działań dla wyeliminowania odchyleń.

Etapy metody diagnostycznej;

faza wstępna określenie celu i przedmiotu badań

faza podstawowa:

rejestracja stanu obecnego

krytyczna ocena (analiza zebranych informacji)

opracowanie projektu

faza końcowa:

przygotowanie warunków do wdrożenia

wdrożenie projektu

kontrola i ocena efektów

Metody zbierania informacji

obserwacja ciągła lub migawkowa

wywiad bezpośredni lub analiza Karta procesu, przebiegu materiału, przebiegu zadań, obiegu

analiza istniejącej dokumentacji dokumentu

metoda fotofilmowa

Umowne symbole graficzne:

— operacja; — kontrola; — oczekiwanie;

— przemieszczenie, transport; — magazynowanie

Schematy krytycznej oceny (analizy):

Czynniki: Cel Tworzywo Wzór wytworu Kolejność Miejsce Wyposażenie Sposób Wykonawca

Etapy: Charakterystyka stanu istniejącego Uzasadnienie tego stanu Zestawienie wariantów Wybór wariantu optymalnego Jego uzasadnienie

Sposoby usprawniania organizacji:

eliminacja

zmiana zastąpienie

łączenie

dzielenie

upraszczanie - modyfikacja

Zalety Diagnostycznej

dostarcza wnikliwej precyzyjnej informacji o istniejącym stanie rzeczy

bogaty zespół technik umożliwiający zebranie informacji

Wady Diagnostycznej

duża pracochłonność i czasochłonność

nadmiar informacji niemożliwych do przeanalizowania

wzbudza opory, potęguje opory wobec zmian

projekt zmian opiera się na krytyce stanu istniejącego

Metoda prognostyczna

Opiera się na abstrahowaniu od stanu istniejącego, na wyobraźni. Przykładowo metoda wzorców idealnych Nadlera.

Etapy metody prognostycznej:

określenie celu (zadania)

zaprojektowanie systemu idealnego

zebranie informacji

opracowanie wariantów

wybór rozwiązania

opracowanie projektu

weryfikacja i korekta projektu

testowanie projektu

wdrożenie

kontrola (ocena efektów)

Zalety Metody prognostycznej

zastosowanie do tworzenia dopiero co powstających lub już funkcjonujących systemów

wyższy pod względem organizacyjnym poziom projektów

mniejsza pracochłonność i czasochłonność od metody diagnostycznej

dostarcza pomysłów i rozwiązań o charakterze przyszłościowym

program nie wiąże się z krytyką obecnej sytuacji

Słabości metody prognostycznej

projektowanie prognostyczne wymaga wysoko wykwalifikowanych projektantów

wymaga stałego szkolenia i przygotowania zespołu

Wybrane metody rozwiązywania problemów decyzyjnych.

Modele podejmowania decyzji:

Model racjonalny.

Model ograniczonej racjonalności - model organizacyjny (H. Simon)

Decydent zadowala się pierwszym odkrytym i pozytywnie ocenionym wariantem

Niemożliwość percepcji i przetwarzania dużej ilości danych, informacji, wariantów

Decyzja jest uzależniona od wielu ludzi

Model polityczny - przedsiębiorstwo jest polem różnego rodzaju gier, zmagań o wpływy; jest polem ścierania się różnych grup i interesów

Model kosza na śmieci - często decyzje są dziełem przypadku, mniej lub bardziej zainteresowanych decydentów

Metody i techniki pomocne w podejmowaniu decyzji:

recepcyjne

asocjacyjne

zbierania i porządkowania

dedukcyjne (logicznego myślenia)

modelowania (badania operacyjne)

indukcyjne (empiryczne testowanie)

kombinacji metod

Techniki asocjacyjne przykłady:

Techniki kreatywne:

Burza mózgów - grupowe poszukiwanie pomysłów; duża liczba pomysłów; oddzielenie fazy przygotowania pomysłów od fazy ich oceny. Etapy:

Wybór osoby moderatora dyskusji.

Powołanie zespołu (specjaliści z różnych dziedzin a także osoby nie mające wiedzy na dany temat, zespół powinien być jednolity pod względem wieku i szczebla.

Przebieg dyskusji - sesja pomysłów: prezentowanie i zapisywanie wszystkich pomysłów.

Zamknięcie sesji i ocena pomysłów - zachowanie najlepszych

Metoda 6-osoby; 3-pomysły: 5-minut

Metoda Synektyczna (Gordona) - poszukiwanie jednego pomysłu; zespół nie zna dokładnie istoty problemu; wykorzystanie analogii.

Rodzaje analogii:

personalne - identyfikowanie się uczestników dyskusji z projektowaną rzeczą lub projektem

proste - poszukiwanie rzeczy podobnych

symboliczne - mają wyzwolić najgłębsze podświadome skojarzenia

fantastyczne - zawieszani słuszności pewników i praw

Metody rozwiązywania problemów:

Wykres Ishikawy diagram rybich ości; pozwala wykryć istotę problemu, jego przyczyny; określa powiązania przyczyn i skutków. Budowa wykresu przebiega stopniowo.

LUDZIE Brak stałego kontaktu z klientami; Inż. serwisu nie ma w pełni kompetencji	METODY Dokumentacja nie jest kompletna	Wzrost liczby
Nieregularne przeglądy maszyn i urządzeń; klienci nie umieją dobrze obsługiwać sprzętu MASZYNY	Brak części zamiennych, zła jakość części zamiennych, brak narzędzi serw. MATERIAŁY	reklamacji

Diagram Pareto metoda poszukiwania przyczyny problemów zasada 20/80 (20% zdarzeń decyduje o 80% efektów) => większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana przez niewielką grupę ale istotnych przyczyn.

Kompleksowe metody zarządzania

Analiza systemowa - przedsiębiorstwo jako system.

Zasilenia

Wyjścia

Informacje

Zasady podejścia systemowego:

Całościowe ujmowanie zagadnień i wszechstronne ich wyjaśnianie

Dostrzeganie i uwzględnianie wielkie złożoności systemu (rozpatrywanie podsystemów i powiązań między nimi i otoczeniem)

Dostrzeganie i uwzględnianie:

Bogactwa cech rzeczy i uwarunkowań

Zmienności rozwoju

Dążenie do bardziej adekwatnych i ściślejszych opisów i analiz

Docenianie i wartościowanie…………

dążenie do usprawnienia organizacji

relacje, elementy, atrybuty poszczególnych obiektów rozpatrywane są w ich wzajemnych związkach przyczynowo skutkowych, z uwzględnieniem współzależności zewnętrznych i wewnętrznych.

Metoda o charakterze interdyscyplinarnym

Bazująca na modelowaniu

Celem jej jest doskonalenie i zmiana systemów zarządzania

Technika Harcburska

Założeniem jest kooperacyjny styl kierowania; decyzje podejmowane są na poziomie na którym powstaje problem;. Istotą tej techniki jest kompleksowy i ścisły podział zadań, i odpowiedzialności Delegowanie uprawnień.

Instrumenty zarządzania techniką Harcburska

opis stanowisk pracy

ogólne zasady kierowania

techniczne środki pomocnicze (procedury kontroli, kontakt z pracownikiem)

Zadania przełożonego:

obsada stanowisk pracy

obowiązek informowania podwładnych o zdarzeniach mających wpływ na ich pracę

koordynacja

prowadzenie rozmów i krytyka

nagradzanie

przełożony ponosi odpowiedzialność tylko za swoje zadania a nie podwładnych!

Zadania podwładnego:

twórczość kreatywność

informowanie współpracowników i przełożonych w odpowiednim zakresie

szukanie porad u przełożonego, a także doradzanie mu

ponoszenie odpowiedzialności za powierzone zadania

Metoda doskonalenia organizacji (OD)

(rozwoju organizacji)

nastawienie się na zmianę kultury organizacyjnej

poparcie naczelnego kierownictwa

zmierzanie do polepszenia sposobów rozwiązywania problemów, odnowy organizacji

nastawienie na skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz na kierowanie kulturą organizacji.

Długoletnie programy szkoleniowe 2-5 lat

Realizowanie zmian przy pomocy z zewnątrz (agent zmian)

Wykorzystywanie teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych

Badanie w działaniu - zamiast angażować agenta zmian tworzy się zespół w przedsiębiorstwie.

Szczególne techniki stosowane w OD:

trening wrażliwości

lepsze zrozumienie siebie i innych

wgląd w procesy grupowe

postrzeganie kultury organizacji

rozwijanie konkretnych umiejętność

analiza transakcyjna nastawienie na dwie do trzech osób - koncentracja na stylach i treściach komunikowania się

metoda informowania o sondażach

nastawienie na całą organizację

prowadzenie sondaży dotyczących postaw i innych zagadnieniach, a następnie systematyczne przekazywanie ich wyników członkom organizacji.

Zarządzanie inteligentną organizacją

Organizacja ucząca się występuje w ujęci instytucjonalnym i funkcjonalnym. Jest koncepcją, będącą bazą dla wszystkich strategii zarządzania. Opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują pracownicy, która ciągle jest wzbogacana i rozwijana, a następnie „udostępniana” firmie.

Kultura organizacji uczącej się:

otwarta na nowe doświadczenia i eksperymenty

zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka

gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się czyli:

Metody organizacji i zarządzania

więcej materiałów i notatek na www.wkuwanko.pl

Zadania

uprawnienia

Odpowiedzialność.

środki

Efekty

w 80 %

w 20%

Koszty

System Transformacja

12

---