„Twórcze myślenie w biznesie”

Program ćwiczeń dla managera restauracji

Spis treści

Słowo wstępu 3

Podstawowe założenia 3

Pożądane cechy managera restauracji 4

Zadania/obowiązki managera restauracji 5

Cele główne pracownika lokalu na stanowisku „manager” 7

Grupa docelowa 8

Przebieg szkolenia 8

Ćwiczenie 1. Klienci z innej planety 8

Ćwiczenie 2. Dobra czy zła widomość? 10

Ćwiczenie 3. Nowe potrawy 11

Ćwiczenie 4. Kapelusze doktora De Bono 12

Ćwiczenie 5. Zwierciadło w kręgu 14

Ćwiczenie 6. Nietypowe kategoryzowanie 15

Ćwiczenie 7. Zmiany 16

Ćwiczenie 8. IMPLICO 17

Program sesji 19

SŁOWO WSTĘPU

Myślenie twórcze w ostatnich latach jest w kręgu zainteresowania wielu środowisk (psychologicznych, pedagogicznych, biznesowych). Obejmuje materię działalności twórczej, postawy, zdolności, procesy, wytwory ludzi. Kreatywności wymaga się od menadżerów, sprzedawców, pracowników reklamy, dziennikarzy i nauczycieli. Na rynku wydawniczym pojawiło się mnóstwo książek poruszających problematykę twórczego myślenia czy kreatywnego rozwiązywania problemów. Dużą popularnością i zainteresowaniem cieszą się różnego rodzaju treningi twórczości.

W pracy managera twórcze myślenie jest procesem rozwiązywania problemów, który ma charakter otwarty. Procesy twórczego myślenia charakteryzują się oryginalnością myślenia, wrażliwością na problemy, płynnością, giętkością i kojarzeniem odległych rzeczy i idei. Oryginalność, elastyczność i innowacyjność to cechy twórczego człowieka. Dzięki takiemu nastawieniu do życia potrafimy odnaleźć się w każdej sytuacji. Twórczość w działaniu managera sprawia, że jest z siebie zadowolony, realizuje się w życiu zawodowym, rodzinnym, osobistym. Nie boi się problemów, przeszkód i ich pokonywania.

Proces twórczego myślenia dokonuje się w różnych dziedzinach działalności człowieka. Jak mówi Z. Pietrasiński: "wbrew tradycyjnemu pojmowaniu twórczości, nie jest ona wyłącznie przywilejem artystów i uczonych, lecz może ona mieć miejsce w każdej strefie ludzkiej aktywności. Produkt zasługujący na miano twórczego może mieć dowolną postać i być nie tylko dziełem sztuki, odkryciem czy oryginalną maszyną, lecz równie dobrze projektem organizacyjnym, metodą treningu sportowego, żartem itd." (Pietrasiński, 1969, s. 10-11)

Kto by nie chciał być twórczą osobą?

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA

Typ firmy i działalności: restauracja, działalność gastronomiczna:

• gastronomiczna - lokal wyposażony w restaurację oraz bar

Ideologia: restauracja elitarna; dążenie do maksymalizacji profesjonalizmu, spełnienia oczekiwań nawet bardzo wymagających klientów; wysoki poziom kultury; silne nastawienie na rozwój pracowników połączone z odpowiednimi czynnikami motywującymi.

Wielkość firmy: 10-20 osób

Pracownicy lokalu:

1. Szef (w liczbie 1)

2. Manager (1)

3. Szef kuchni (1)

4. Kucharz (2)

5. Pomoc kuchenna (2)

6. Szef barmanów (1)

7. Barman (4)

8. Kelner (4)

9. Pracownik gospodarczy (2)

POŻĄDANE CECHY MANAGERA RESTAURACJI

Manager, jako osoba odpowiedzialna za realizację procesu zarządzania lokalem, gdzie ważnym aspektem jest dobra łączność pomiędzy nim a szefem i dalej - pracownikami, powinien wykazywać się takimi umiejętnościami/cechami, jak:

• wysoki poziom inteligencji emocjonalnej:

• SAMOŚWIADOMOŚĆ - zdolność rozpoznawania i rozumienia własnych nastrojów, emocji i impulsów, mocnych i słabych stron oraz ich wpływu na innych, a także wiedza, dokąd się zmierza i dlaczego

• SAMOKONTROLA - zdolność panowania nad niszczącymi impulsami i nastrojami lub zmiany ich kierunku, a także skłonność do wstrzymywania się z wydawaniem opinii, co wiąże się z rozwagą

• MOTYWACJA - zamiłowanie do pracy nie tylko ze względu na pozycję, czy pieniądze, a także entuzjazm i wytrwałość w dążeniu do realizacji celów

• EMPATIA - zdolność rozumienia emocjonalnej natury innych ludzi, a także umiejętność traktowania ludzi zgodnie z ich emocjonalnymi reakcjami

• UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNE - biegłość w zarządzaniu relacjami, łatwość nawiązywania kontaktów, a także umiejętność porozumienia i budowania dobrych stosunków (Goleman, 1997)

• silna potrzeba osiągnięć (Madsen, 1980) (McClelland; osoby takie dobrze realizują się na stanowiskach managera; preferują osobistą odpowiedzialność oraz zadania wymagające innowacyjnych rozwiązań - jest to bardzo wskazane przy organizowaniu zaopatrzenia, planowaniu imprez itd.)

• umiarkowanie silna potrzeba afiliacji (Madsen, 1980) (McClelland; warunkuje to dobrą współpracę z resztą pracowników)

• umiejętność mobilizowania podległych mu pracowników do dokonywania odpowiednich zmian dla dobra firmy

• nienaganne maniery i znajomość etykiety

• strategiczne myślenie i planowanie

• dobra komunikacja między nim samym a pracownikami oraz oczywiście szefem

• hierarchiczne układanie zadań do wypełnienia

• szerokie kontakty z innymi firmami bądź ludźmi, np. zajmującymi się reklamą

• posiadanie wiedzy na temat realizacji reklamy firmy

• doświadczenie w zawodzie

• wiedza i umiejętności negocjacyjne

• inne umiejętności, jak: punktualność, umiejętność pracy pod presją czasu, prawo jazdy, wzbudzający zaufanie wygląd zewnętrzny (odpowiedni ubiór), ale także wzbudzający zaufanie głos i sposób mówienia - umiejętności retoryczne

• jak najwyższe wyniki na skali ekstrawertyczności, sumienności i otwartości na doświadczenia (McCrae, Costa, 2005).

ZADANIA/OBOWIĄZKI MANAGERA RESTAURACJI

Obszar działalności managera restauracji to sfera obowiązków związana z zarządzaniem zasobami ludzkimi, przekazywaniem zatwierdzeń szefa pozostałym pracownikom lokalu oraz przekazywaniem sugestii pracowników szefowi, pierwotnym zarządzaniem budżetem, odpowiedzialnością za reklamę lokalu oraz innymi.

1. Zarządzanie pracownikami:

• kontrola grafika godzin pracy

• wypłacanie honorarium

• motywowanie pracowników do pracy

• mobilizowanie pracowników do dokonywania zmian w sobie i swoim otoczeniu dla dobra firmy

• proces rekrutacji nowych pracowników

• rozliczanie się z barmanami i kelnerami

• planowanie szkoleń

• konstruktywne wysłuchiwanie sugestii pracowników

• Przekazywanie zatwierdzeń szefa pozostałym pracownikom lokalu oraz przekazywanie sugestii innych pracowników szefowi

• Pierwotne zarządzanie budżetem:

• pozyskiwanie produktów codziennego użytku, które uległy uszkodzeniu lub wyczerpaniu (w przypadku większych usterek sprzętu - konsultowanie z szefem)

• Odpowiedzialność za reklamę lokalu:

• dopatrywanie procesu powstawania reklamy i jej realizacji

• wyłapywanie wszelkich błędów w procesie reklamowym lokalu

5. Inne:

• współodpowiedzialność za kartę win, napojów, drinków, potraw.

W celu dokonania kategoryzacji zadań managera restauracji posłużyliśmy się metodą analityczną na podstawie w/w listy zadań uzyskanej za pomocą metod analizy pracy. Korzystając z dedukcji wyodrębniliśmy najbardziej priorytetowy cel managera restauracji. Zdecydowaliśmy się na taką metodę gdyż z celu głównego jest bardzo łatwo dokonać indukcji kompetencji potrzebnych do realizacji tego celu (a jego osiągnięcie implikuje wysoki standard wykonania zadań pozostałych). Poza tym, dzięki istniejącej już teorii (m.in. Małgorzata Sidor-Rządkowska) jest łatwiej wyodrębniane kompetencje rewidować i dostosowywać do konkretnych stanowisk. Zasady te znajdują się poniżej:

1. Kompetencje powinny być starannie dobrane i przemyślane.

2. Kompetencje powinny być całkowicie jasne, mierzalne i zrozumiałe.

3. Kompetencji powinna być odpowiednia liczba. Powinny spełniać trzy zasady:

• być istotne - odnosić się do kluczowych zadań wykonywanych na danym stanowisku

• opracowane wyczerpująco - obejmować całość ważnych dla tego stanowiska cech, zachowań i wyników pracy

• rozłączne - kryteria nie powinny zawierać elementów wchodzących w skład innych kryteriów.

4. Każdemu kryterium (nawet najbardziej oczywistemu) powinien towarzyszyć jasny i czytelny opis.

5. Opracowany powinien być opis stopni wypełniania poszczególnych kryteriów.

6. Opis taki powinien znajdować się również na formularzu oceny.

7. Wszyscy oceniający powinni jednolicie interpretować kryteria oceny.

CELE GŁÓWNE PRACOWNIKA LOKALU NA STANOWISKU „MANAGER”

Do głównych celów managera restauracji należą:

• uzyskanie jak najwyższego prestiżu lokalu, jak i jego dochodów

• efektywne zarządzanie pracownikami

• maksymalna efektywność, jakość i szybkość funkcjonowania baru

• maksymalne zadowolenie klientów.

GRUPA DOCELOWA

Grupa: menedżerowie restauracji

Grupa szkoleniowa liczy 12 osób

Cel zajęć: rozwijanie twórczego myślenia, a w szczególności doskonalenie w zakresie twórczego rozwiązywania problemów

PRZEBIEG SZKOLENIA

Ćwiczenie 1. Klienci z innej planety

Cel:

• Rozwijanie umiejętności pracy w grupie

• Rozwijanie umiejętności planowania

• Rozwijanie umiejętności generowania kreatywnych pomysłów

Materiały: mazaki, tablica typu flipchart, kartki z treścią zadania

Czas trwania: 50 min

Procedura:

1. Podziel grupę na dwa zespoły i wyjaśnij, że zadanie polega na opracowaniu szczegółów przyjęcia zorganizowanego specjalnie dla gości z odległej planety X. Uczestnicy powinni sobie wyobrazić, że planują w najbliższym czasie znaczny rozwój firmy i powstanie sieci restauracji na planecie X. Goście są szczególnie ważnymi osobistościami, i to jak wasza firma wypadnie, zaważy na dalszej współpracy. Zależy wam na tym, aby zrobić na tych osobach jak najlepsze wrażenie i uzyskać dzięki temu niezbędne pozwolenia na otwarcie restauracji. Otrzymaliście wiadomość, że do waszej restauracji zawita 15 gości i pozostaną przez 5 godzin. Niestety przedstawiciele planety uprzedzili was bardzo późno o planowanej wizycie. Macie pół godziny żeby bardzo dokładnie i szczegółowo zaplanować przebieg przyjęcia (rozpisać serwowane potrawy, dodatkowe atrakcje, ubiór obsługi, wystrój sali, planowany na to budżet itp.). Dodatkowo zadaniem grup jest scharakteryzowanie gości z innej planety (jak wyglądają, jakim językiem się posługują itp.), tak aby odpowiednio dostosować do nich warunki (być może należy zmienić skład powietrza w sali? itp.).

2. Poproś aby każdy zespół przedstawił swoje pomysły.

3. Zachęć osoby do dyskusji. Propozycje zagadnień:

• Na jakie napotykali problemy podczas planowania? Jak je rozwiązywali? Co pomagało? Co przeszkadzało?

• Czy były cenzurowane pojawiające się propozycje? Jeśli tak, to w jaki sposób?

• Jak przebiegała komunikacja w zespole? Czy wszyscy uczestnicy wiedzieli jaki jest aktualny stan pracy? Czy wszyscy angażowali się w proces wymyślania?

• Czy któreś pomysły mogliby zastosować w codziennej pracy?

Uwagi

Wymyślone zadanie celowo dotyczy sytuacji nierealnej - klientów z obcej planety. Pozwali to nie uruchamiać automatycznie standardowych scenariuszy związanych z organizowaniem przyjęcia. Może to spowodować chwilowe „uwolnienie umysłu” od danych skryptów, a dzięki temu uzyskuje się brak ograniczeń w generowaniu pomysłów. W czasie dyskusji można poruszyć kwestię zastosowania nawet pozornie nierealnych pomysłów, czy też sposobu ich dostosowania, tak aby mogły być z powodzeniem wykorzystane podczas przyjęć organizowanych dla klientów nie z obcej, ale z naszej planety.

Ćwiczenie 2. Dobra czy zła widomość?

Źródło: Kirby, A. (2003). Gry szkoleniowe. Kraków : Oficyna Ekonomiczna,.

Cele:

• Ćwiczenie pobudzające.

• Rozwijanie umiejętności generowania kreatywnych pomysłów

• Rozwijanie umiejętności prezentacji.

Materiały: kartki z przygotowanymi dobrymi wiadomościami

Czas trwania: ok. 15 - 20 min

Procedura:

1.Grupę należy podzielić na dwa zespoły. Pierwszy z nich losuje dobrą wiadomość, a następnie odczytuje ją. Przykład: „Mamy dobrą wiadomość - gwałtownie wzrosła dziś sprzedaż dania, które w ostatnim okresie nie cieszyło się popularnością”

2. Drugi zespół wymyśla wiadomość o negatywnym wydźwięku, która jest powiązana z wiadomością prezentowaną przez poprzednią grupę. Przykład: „Mamy złą wiadomość - brakuje już głównego składnika do jego przyrządzenia”

3. Pierwszy zespół w odpowiedzi formułuje kolejną dobrą wiadomość, drugi - ponownie złą itd. Jeśli jakiś zespół nie potrafi wymyśleć wiadomości - przeciwnicy zdobywają punkt. Nowa wiadomość losowana jest naprzemiennie - raz przez jedną, a raz przez drugą grupę..

4. Grę można kontynuować do momentu aż wszystkie wiadomości zostaną odczytane. W przypadku, gdy grupy generują liczne wiadomości w odpowiedzi na poprzednie - można ćwiczenie skrócić odpowiednio do upływającego czasu.

5. Można również wspólnie z grupą zastanowić się nad następującymi problemami:

• Czy łatwiej wymyślać pozytywne aspekty sytuacji czy negatywne?

• Jakie korzyści daje uwzględnianie szans i zagrożeń? W jakich sytuacjach jest to szczególnie pomocne?

• W jaki sposób możemy zwiększyć naszą gotowość do wieloaspektowego analizowania danego problemu/sytuacji?

Uwagi

Gra została odpowiednio zmodyfikowana, również uzupełniona o element dyskusji oraz dostosowana do grupy szkoleniowej. Rozwija ona umiejętność konieczną przy planowaniu strategii, opracowaniu planów działania, czy też innych okolicznościach, gdzie niezwykle pomocne jest analizowanie problemów z perspektyw szans i zagrożeń lub też wieloaspektowe spojrzenie na dane zagadnienie.

Ćwiczenie 3. Nowe potrawy

Cele:

• Rozwijanie twórczych zdolności - skojarzenia

• Rozwijanie umiejętności pracy w grupie

Materiały: 3 koperty zawierająca słowa wycięte z gazety (w formie rzeczowników)

Czas trwania: ok. 10 minut

Procedura:

1. Grupę należy podzielić na trzy zespoły. Każdy zespół otrzymuje kopertę, z której losuje jedno słowo. Poproś, aby w oparciu o skojarzenia z nim związane w ciągu 5 minut wygenerował jak najwięcej nazw dań. Podaj kilka przykładów. (Przykład: wylosowane słowo: „metal” - nazwy dań: mroczne pyszności, złote cudo itd.)

2. Po upływie wyznaczonego czasu każdy zespół zlicza liczbę pomysłów i przedstawia swoje propozycje.

3. Zaproś wszystkich do dyskusji na temat:

• czy łatwo było wymyślać nazwy związane ze skojarzeniami, co pomagało, co przeszkadzało?

• jak skojarzenia, (czy też wymyślanie w oparciu o skojarzenia) mogą pomóc w codziennej pracy? - spróbujcie znaleźć konkretne sytuacje zastosowań

Uwagi

Inspiracją do stworzenia ćwiczenia było zadanie prezentowane podczas warsztatów z „Twórczego myślenia w biznesie”, w którym grupy wymyślały jakiś słodki produkt. Zadanie to pokazuje jak szerokie może być zastosowanie skojarzeń, nawet ze słowem, które wydaje się nie być związane z obiektem zainteresowania. Generowanie pomysłów w oparciu o skojarzenia może stanowić pomocną drogę dla rozwiązania wielu problemów związanych z praca menedżera restauracji i dlatego zostało uwzględnione w szkoleniu.

Ćwiczenie 4. Kapelusze doktora De Bono

Cel:

• Rozwijanie umiejętności spojrzenia na problem z różnych perspektyw

• Rozwijanie umiejętności pracy w grupie

Materiały: kolorowe kartki w kształcie kapelusza (po 2: białe, czerwone, czarne, żółte, zielone, niebieskie)

Czas trwania: ok. 45 min

Procedura:

1. Każdy z uczestników losuje jedną kartkę w kształcie kapelusza o wybranym kolorze. Osoby łączą się w dwie grupy, w obrębie których każda z osób ma inny kolor kapelusza. Wyjaśnij, że różne kolory kapeluszy prezentują różne style myślenia, odmienne punkty widzenia (biały - obiektywizm, czerwony - emocje, czarny - pesymizm, żółty - optymizm, zielony - energia, niebieski - kontrola).

2. Uczestnicy powinni sobie wyobrazić, że biorą udział w zebraniu które, będzie poświęcone możliwościom wykorzystania nowego, ściśle tajnego odkrycia, jakie udało się osiągnąć naukowcom współpracującym z ich restauracją. Udało się stworzyć składnik potrawy o nazwie ETW2, który nie jest wyczuwalny w smaku, ani widoczny „gołym” okiem. Osoba, która skosztuje przyrządzonej z nim potrawy, będzie nią zachwycona, niezależnie od pozostałych elementów dania i będzie chciała zjeść kolejną porcję i kolejną… Nie wszyscy są jednak entuzjastami pomysłu wprowadzenia tego składniku do serwowanych potraw. Kucharz uważa, że podważyłoby to jego kompetencje, część obsługi, podnosi głosy, że jest to niemoralne. Zadaniem każdej grupy jest rozważenie różnych skutków oraz podjęcie decyzji o dalszych działaniach związanych z nowym składnikiem ETW2.

3. Poproś, aby wyobrażając sobie, że zakładają wylosowany uprzednio kapelusz - tym samym wchodzą w określoną rolę. Przeznacz 30 min na wykonanie zadania.

4. Zaproś uczestników do dyskusji. Zapytaj o podjęte decyzje, o argumenty jakie były używane przez osoby wcielające się w różne role. Zwróć uwagę na etyczne aspekty dylematu. Zapytaj, czy można manipulować ludźmi dla jakiś celów związanych z restauracją, jeśli tak, to czy istnieją jakieś granice? Dowiedz się jak poszczególne osoby pomagały rozwiązać problem, kto jeszcze może okazać się pomocny przy rozwiązywaniu podobnych trudności (może pozostali pracownicy restauracji?). Skup się również na sposobie, w jaki grupa wypracowała wspólne wnioski (czy rozważano zarówno pozytywne jak i negatywne aspekty zagadnienia? Czy uwzględniano emocje? Jak spoglądano na ten problem? itp.).

Uwagi:

Inspiracją do stworzenia ćwiczenia była koncepcja 6 kapeluszy doktora De Bono opisana w książce: De Bono, E. (2008). Sześć myślowych kapeluszy. Gliwice : Helion.

Wymyślone ćwiczenie pozwala spróbować samodzielnie spojrzeć z różnych perspektyw poznawczych na dany problem, dane zagadnienie. Uwzględnianie różnych aspektów przy pojawiających się trudnościach z pewnością przyczynia się do bardziej efektywnego, trafnego ich rozwiązania.

Ćwiczenie 5. Zwierciadło w kręgu

Źródło: Koppett, K. (2003). Techniki teatru improwizacji w programach szkoleniowych. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Cel:

• Doładowanie energii

• Budowanie zespołu

Materiały: brak

Czas trwania: ok. 10 min

Procedura:

1. uczestnicy ustawiają się w kręgu.

2. każdy wskazuje na osobę, którą będzie naśladować. By nie pominąć nikogo, ani nie uwzględnić dwukrotnie - wskazana osoba kładzie rękę na głowie, aby pokazać, że jest już zajęta i wskazuje osobę, którą sama będzie obserwować.

3. Poproś uczestników o przyjęcie swobodnej postawy. Poinstruuj, że nie wolno wykonywać żadnych innych ruchów poza tymi, które odzwierciedlają ruchy obserwowanej osoby.

4. Po upływie wyznaczonego czasu zachęć do dyskusji. Propozycje zagadnień:

• do czego doprowadziło ćwiczenie?

• Czy ktoś świadomie inicjował jakieś ruchy?

• Czy ktoś miał wrażenie, że ktoś inny oszukiwał?

Uwagi:

Ćwiczenie to stanowi pewien przerywnik służący głównie doładowaniu energii. Jak wskazuje Koppett - w rezultacie osoby zaczynają poruszać się znacznie bardziej, choć świadomie nie jest to kontrolowane. Za sprawą tego ćwiczenia mogą dodatkowo dowiedzieć się, jak wiele sygnałów wysyłanych jest bez świadomego inicjowania.

Ćwiczenie 6. Nietypowe kategoryzowanie

Cele:

• Rozwijanie zdolności nietypowego kategoryzowania

Materiały: kartki i długopisy.

Czas trwania: 10-15 min

Procedura:

1. Wyjaśnij, że tematem ćwiczenia jest rola nietypowego kategoryzowania w twórczości, dzięki któremu możliwe jest przezwyciężenie ograniczeń pomiędzy pojęciami i tworzenia całkiem nowych kategorii. Podaj kilka przykładów nietypowego definiowania znanych obiektów. Przykład: „wiewiórka jest to coś lżejszego od ciężarówki”.

2. Poproś, aby każdy z uczestników napisał w ciągu 5 minut jak najwięcej propozycji definiowania przedmiotu codziennego użytku jakim jest widelec.

3. W dyskusji można również nawiązać do perspektyw pomiaru kreatywności zaproponowanych przez Guilford'a (1967). Zachęć do sprawdzenia:

• płynności myślenia (ile definicji udało się im wymyśleć),

• giętkości (jak różnorodne były ich propozycje definicji),

• oryginalności (poproś o przedstawienie oryginalnych definicji, zapytaj pozostałe osoby, czy u nich wystąpiły podobne propozycje, czy też nie)

Uwagi

Inspiracją do stworzenia ćwiczenia był następujący tekst:

Nęcka, E. Twórczość (2000). [w:] J. Strelau(red). Psychologia. Podręcznik akademicki. Tom III. Gdańsk: GWP s. 793-794.

Zgodnie z nim, autor wskazuje na to, że trening w zakresie plastyczności rdzeni pojęciowych może przyczynić się do zwiększenia oryginalności wśród poddających się mu osób. Szerokie kategorie pojęciowe dają możliwość włączenia obiektów przynależnych sąsiednim kategoriom. Trening ten przeprowadzony wśród menedżerów restauracji umożliwi im łatwiejsze spostrzeganie podobieństw pomiędzy obiektami z różnych kategorii, co będzie przyczyniać się do przenoszenia wiedzy z jednego obszaru do drugiego za sprawą użycia analogii czy metafory. Wiedza czerpana z jednej dziedziny może pomóc rozwiązać problem z drugiej (nawet pozornie z nią niezwiązanej).

Ćwiczenie 7. Zmiany

Cel:

• Rozwijanie umiejętności analizowania problemu

• Rozwijanie umiejętności pracy w grupie

Materiały: mazaki, tablica typu flipchart

Czas trwania: co najmniej 50 min

Procedura:

1. Podziel grupę na trzy zespoły. Zadaniem uczestników w obrębie każdej grupy jest ustalenie, z jakim problemem borykają się w codziennej pracy, jakiej zmiany chcieliby w związku z tym dokonać.

2. Na jednym końcu kartki każda grupa wpisuje jaki jest stan obecny problemu, a na drugim końcu - stan pożądany po wprowadzeniu odpowiednich zmian. Opisy te są oddzielane grubą kreską.

3. Grupa wykorzystując technikę „burzy mózgów” musi wygenerować jak najwięcej czynników, które mogą przyczynić się do rozwiązania problemu i osiągnięcia stanu pożądanego oraz czynników zakłócających. Czynniki mogą być związane z posiadanymi wszelkiego rodzaju zasobami, konkretnymi osobami itd. Należy je wypisać po odpowiedniej stronie kartki.

4. Następnie osoby zastanawiają się i podkreślają najważniejsze ich zdaniem czynniki. Po upływie 30 min grupy prezentują efekt swojej pracy.

5. Zachęć osoby do dyskusji. Skoncentruj się na tym, w jaki sposób można wykorzystać pozytywne czynniki do walki z negatywnymi czynnikami. Zadaj pytanie o to w jaki sposób można lepiej wykorzystać mniej istotne czynniki do rozwiązania problemu.

Uwagi:

Ćwiczenie pozwala dostrzec, że do rozwiązania danego problemu może przyczynić się wiele różnego rodzaju czynników - zarówno pozytywnych, jak i negatywnych. Równocześnie uczestnik poznaje (czy też zaczyna dostrzegać) czynniki, które mogą być pomocne w zmaganiu się z problemami, które może wykorzystać w codziennej pracy. Dzięki temu będzie potrafił wyszukiwać nowe pomocne czynniki na różnym poziomie abstrakcyjności oraz przeciwdziałać tym, które mogą to zakłócać.

Ćwiczenie 8. IMPLICO

Cel:

• Rozwijanie umiejętności analizowania problemu

• Rozwijanie umiejętności pracy w grupie

Materiały: mazaki, tablica typu flipchart

Czas trwania: 40 min

Wprowadzenie:

Wyobraź sobie, że jesteś kelnerem w restauracji „IMPLICO” we Wrocławiu. Restauracja, w której pracujesz jest zdobyła 3 lata temu „laur konsumentów” jako najlepsza we Wrocławiu. Dziś klienci rzadziej odwiedzają lokal, w którym pracujesz.

Twój manager postanowił rozprawić się z tym problemem i prowadził przez ostatni miesiąc kampanię reklamową, związaną z promocją „dania dnia” w piątkowe popołudnie. Kampania odbywała się na terenie całego Wrocławia (prowadzona była za pomocą regionalnej telewizji, radia, bilbordów, ulotek), skierowana była do klientów restauracji oraz osób, które są potencjalnymi klientami. Celem kampanii było przyciągnięcie jak najwięcej klientów do restauracji „IMPLICO”. W kampanii promowano „danie dnia” piątkowego popołudnia.

W efekcie prowadzonej kampanii do restauracji przychodzi wielu klientów zainteresowanych atrakcyjną ofertą.

Niestety w felerny piątek, kiedy przyszedł czas promocji, wasz dostawca pomylił transporty i dostaliście zupełnie coś innego, niż mieliście dostać. Ludzie czekają i nie ma czasu na wymianę towaru. Musicie sprzedać to, co dostaliście zamiast tego, co obiecaliście.

Procedura:

Każda z grup losuje nazwy dwóch niezwiązanych ze sobą dań. Pierwsze jest daniem, które było reklamowane. Drugie jest daniem, które aktualnie jest możliwe do przyrządzenia przez kucharza. Zadaniem grup jest wypisanie jak największej ilości cech wspólnych dań i pominięcie wszystkich różnic. Cechy mogą dotyczyć wyglądu, zastosowania, smaku, zapachu, wagi itp...

Po upływie 15 minut grupy prezentują swoje osiągnięcia.

Na podstawie wypisanych cech grupy opracowują plakat promujący wybór nowego dania zamiast dania, które było reklamowane wcześniej. Na plakacie poza grafiką powinno pojawić się hasło reklamowe, zachęcające do przyjścia i posmakowania nowego dania promocyjnego.

Po upływie 15 minut grupy prezentują swoje plakaty.

Omówienie ćwiczenia.

PROGRAM SESJI

Godzina		Zadanie	Nr sali
9.00 - 9.15	Powitanie, opis programu, celu, specyfiki „Treningu z twórczego myślenia”, przedstawienie oczekiwań oraz zasad poufności i przebiegu sesji.
9.15 - 10.05	Czas : 50 min	Klienci z innej planety
10.05 - 10.25	Czas : 20 min	Dobra czy zła widomość?
10.25 - 10.35	Czas: 10 min	Nowe potrawy
10.35 - 11.05	Przerwa na kawę 30 min
11.05 - 11.50	Czas: 45 min	Kapelusze doktora De Bono
11.50 - 12.00	Czas: 10 min	Zwierciadło w kręgu
12.00 - 12.40	Czas: 40 min	IMPLICO
12.40 - 13.40	Przerwa obiadowa
13.40 - 13.55	Czas.15 min	Nietypowe kategoryzowanie
13.55 - 14.45	Czas: 50 min	Zmiany

18

---