AKADEMIA SZTUKI WOJENNEJ

Wydział Bezpieczeństwa Narodowego

Kierunek Bezpieczeństwo Narodowe

Nr albumu 24481

Justyna Kijo

Klasyfikacja i rodzaje strategii w przedsiębiorstwie

Grupa A

Warszawa 2016

Spis treści

Wstęp…………………………………………………………………………………………..3

1.Definicja i pojęcie strategii…………………………………………………………………..3

2.Rodzaje strategii……………………………………………………………………………...3

2.1.Strategia na poziomie przedsiębiorstwa……………………....................................4

2.2.Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB)…………...................................6

2.3.Strategia na poziomie funkcjonalnym………………………………………………7

3.Klsyfikacja strategii …………………….……………………………………………………8

4.Podsumowanie i wnioski……………………………………………………………………14

5.Bibliografia…………………………………………………………………………………15

Wstęp

1.Definicja strategii

Strategia wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów¹. (A.D. Chandler 1962).

Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i działania pozwalające osiągnąć ten cel (L. Lynch 2003).

Według Obłoja strategia to spójna i efektywna odpowiedź na wyzwania otoczenia. Inaczej mówiąc: strategia to spójna koncepcja działania oparta na niewielu kluczowych i wzajemnie uzupełniających się wyborach, które pozwalają firmie na wykorzystanie szans, zbudowanie przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie dobrych wyników².

Definicja Obłoja zasługuje na uwagę, ponieważ autor zwraca uwagę na to, co jest istotą każdej strategii – kluczowe wybory dokonywane przez właścicieli lub kierownictwo firm. Jak zauważa Obłój, jest to także wspólny element wszystkich definicji strategii, które powstały na przestrzeni dziejów. Autor zwraca też uwagę na podstawowe funkcje strategii – dzięki niej firma powinna wykorzystać swoje szanse na rozwój, osiągnąć przewagę nad konkurencją i notować dobre wyniki.

2.Rodzaje strategii

Istnieje duża ilość rodzajów i koncepcji strategii. Jest to spowodowane mnogością ujęć strategii z których każde przyjmuje inne założenia i sugeruje odmienne rozwiązania dotyczące zarządzania strategicznego.

W zależności od tego, w jakiej organizacji strategia jest tworzona i wykorzystywana, można wyróżnić następujące jej rodzaje (J. Penc 2001):

• Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

kształtowana przez naczelne kierownictwo, które nadzoruje działania organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Dotyczy ona działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona objąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności.

• Strategia na poziomie jednostki operacyjnej (SJB)

służy sterowaniu interesami i działaniami określonej, pojedynczej jednostki gospodarczej. Strategiczna jednostka gospodarcza (ang. Strategic Business Unit - SBU) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną.

• Strategia na poziomie funkcjonalnym

tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami, jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, ekologia, zgodnie ze strategią jednostki operacyjnej. Strategia ta polega na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizowane, by sprzyjała uzyskaniu pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami³.

2.1.Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

Działania składające się na formułowanie strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej ( jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. Dwa dominujące podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa to „wielka” strategia oraz portfel przedsiębiorstwa.

„Wielka Strategia”

„Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku. Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach.

Wzrost jest najczęściej strategią najbardziej stosowną wówczas, gdy organizacja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsądnym prawdopodobieństwem można zakładać, że wzrost taki w ogóle jest możliwy⁴.

Strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rożnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego lub wreszcie weszła w ramach dywersyfikacji ( rozgałęzienia) na rynki, na które nie powinna była wchodzić. Konieczność cięć może być również wynikiem zaciętej wojny cenowej z konkurentem lub może powstać wtedy, gdy firma podejmuje nadzwyczajne środki w celu zabezpieczenia się przed atakami rywala. Przykładem może być wysiłek na rzecz utrzymania niezależności i uchronienia się przed przejęciem.

Strategia stabilizacji – firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia. Najczęściej takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach, gdzie możliwy jest wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są po prostu wzrostem zainteresowani. Stabilizacja jest również pożyteczną strategią, która może być przyjęta po okresie szybkiego wzrostu lub cięć⁵.

1. Podejście oparte na portfelu przedsiębiorcy

Ogólna „wielka” strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach, a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.

Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych. Każda taka jednostka jest zwykle odrębną, autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własną misję, ma swoich konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię, odrębną od strategii innych jednostek tej samej organizacji⁶.

Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja. Najczęściej używaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG. Klasyfikuje ona poszczególne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku. Metoda ta dzieli jednostki na: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz pieski. Gwiazdą nazwano strategiczną jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymywania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; ich menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji. Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd). Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się. Wreszcie piesek to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek. Większość organizacji posługujących się macierzą BCG najchętniej miałaby w portfelu dojne krowy, przynoszące wpływy, oraz gwiazdy, które takimi krowami staną się w przyszłości. Gotowe są utrzymać niewielką liczbę znaków zapytania ze względu na ich potencjał, często jednak pozbywają się piesków⁷.

2.2.Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki operacyjnej. Pozwala ona odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.

Model adaptacyjny – opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię do podstawowych warunków panujących w otoczeniu. Może to być strategia obronna (gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielkie ryzyko), strategia poszukiwacza (gdy otoczenie ma charakter dynamiczny oraz cechuje je niepewność i ryzyko) lub strategia analityka (otoczenie umiarkowanie stabilne z pewnym stopniem ryzyka), czy strategia biernej reakcji ( strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób).

Strategie konkurencyjne Portera – Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie. Sugeruje on, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z nich (różnicowania, przywództwa pod względem kosztów i koncentracji na niszy rynkowej). Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej⁸.

Zróżnicowanie – strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych.

Przywództwo pod względem kosztów – próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych⁹.

Koncentracja na niszy rynkowej – zakłada koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

2.3.Strategie funkcjonalne

Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Są to strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych.

Strategia marketingowa – dla wielu organizacji jest najważniejszą strategią funkcjonalną. Niektóre firmy wkładają wiele wysiłku w promocję swych produktów. Ich celem jest dorobienie się lojalnych klientów, którzy zawsze będą pamiętali o ich produktach.

Zajmuje się ona szeregiem ważnych problemów, takich jak asortyment, pożądana pozycja rynkowa, promocja sprzedaży, problemy ustalania cen, polityka publiczna ( usuwanie przeszkód prawnych, kulturowych i regulacyjnych).

Strategia finansowa – opracowanie prawidłowej strategii ma zasadnicze znaczenie dla organizacji. Ważną częścią tej strategii jest podjęcie decyzji o najbardziej odpowiedniej strukturze kapitałowej. Innymi elementami są: polityka zadłużenia, zarządzanie aktywami czy polityka dywidendy.

Strategia produkcyjna – zajmuje się problemami jakości, wydajności i techniki. Jeśli strategia marketingowa wymaga promocji produktów o wysokiej jakości i odpowiednio wysokiej cenie, to i produkcyjna powinna w sposób naturalny koncentrować się na jakości, a względy kosztów będą odgrywać rolę drugorzędną. W wielu firmach zajmuje się ona także automatyzacją, robotyzacją i elastycznymi systemami wytwarzania.

Strategia dotycząca zasobów ludzkich – potrzeba polityki zasobów ludzkich może dotyczyć takich spraw jak wynagrodzenia, dobór kadr oraz ocena wyników. Innym aspektem tej strategii są stosunki pracownicze, zwłaszcza negocjacje ze zorganizowanymi przedstawicielami siły roboczej. Często jest to akcent położony na szkolenie kadry kierowniczej¹⁰.

Strategia badawczo-rozwojowa – główne decyzje podejmowane w jej ramach dotyczą rozwoju produktu. Czy firma powinna skoncentrować się na nowych produktach, czy też modyfikować istniejące? W jaki sposób firma może wykorzystać nowe techniki, postęp w technologii? Strategia ta dotyczy także polityki patentowej i licencyjnej (przewaga konkurencyjna nad innymi firmami)¹¹.

3.Klasyfikacja strategii

Istnieje duża ilość rodzajów i koncepcji strategii. Jest to spowodowane mnogością ujęć strategii z których każde przyjmuje inne założenia i sugeruje odmienne rozwiązania dotyczące zarządzania strategicznego.

Szeroko rozpowszechnionym podziałem strategii podstawowych jest typologia zaproponowana przez L. Rue i P. Holland. Wyróżniają oni¹²:

1. Strategie wzrostu – w ramach tej grupy wyróżnia się strategię koncentracji, integracji pionowej oraz dywersyfikacji,

2. Strategie stabilizacji,

3. Strategie defensywne (obronne) – w ramach tej grupy wyróżnia się restrukturyzację (reengineerinng), zbycie udziałów, likwidacja,

4. Strategie złożone, będące kombinacjami wyżej przedstawionych.

Ujęcie klasyfikacji rodzajów strategii ze względu na wzrost i rozwój przedstawił H.I. Anschoff. Według tego autora cele są punktami wyjścia dla identyfikacji strategii. Strategia jest natomiast wynikiem wyboru przeznaczenia zasobów dokonanego przez zarządzających. Możliwości wyboru określone są dwuwymiarową przestrzenią produkt – rynek. W przestrzeni tej można wyróżnić cztery strategie (kierunki wzrostu) firmy. Są to:

• strategia penetracji rynku(wzrost sprzedaży na dotychczasowych rynkach),

• rozwoju rynku(poszukiwanie nowych rynków zbyto dla istniejących produktów),

• rozwój produktów (nowe produkty z przeznaczeniem na dotychczasowe rynki),

• dywersyfikacja (jednoczesne działania w kierunkach nowych rynków i nowych produktów).

Strategia dywersyfikacji jest szczególnie dynamiczną strategią wzrostu firmy- zakłada jednoczesny rozwój rynku oraz produktu i wg Ansoffa zawiera pięć komplementarnych elementów charakterystycznych¹³:

1. Zakres działalności w strukturze produkt-rynek czyli dziedziny i rynki , do których firma ma wejść.

2. Wektor wzrostu który prezentuje różne kierunki dywersyfikacji.

3. Synergia – jest jednym z głównych elementów koncepcji dywersyfikacji. Nowe produkty i rynki powinny być tak dobrane aby osiągnąć efekty synergiczne. Wyróżnia się synergię w sferze sprzedaży, inwestycji, zarządzania oraz wykorzystania zasobów.

4. Przewaga konkurencyjna której czynnikami mogą być koszty wejścia nowego konkurenta, dominująca pozycja, konkurencyjny produkt.

5. Metoda – określa sposób realizacji poprzez rozwój wewnętrzny lub nabycie zewnętrzne ( akwizycje, fuzje). Wybór metody jest uzależniony przede wszystkim od poziomu w organizacji na którym są podejmowane decyzje, kosztu oraz czasu realizacji strategii.

W teorii zarządzania można się spotkać z różnymi próbami klasyfikacji strategii. Jednym z najczęściej stosowanych jest podział na strategie ofensywne i defensywne.

Strategie ofensywne mogą być stosowane przez stosunkowo silne przedsiębiorstwa, które uzyskały przewagę konkurencyjną lub przez takie, które mając szczególne atuty (wyróżniające kompetencje) wchodzą na już opanowane rynki. Strategie te nastawione są na rozwój. Tworzą one klimat innowacyjny, zmuszając przedsiębiorstwo do ciągłego poszukiwania coraz lepszych rozwiązań¹⁴.

Strategie defensywne polegają na obronie zajmowanych już pozycji i ich umacnianiu albo na wycofywaniu się z rynku, przy wykorzystaniu wszelkich szans rynkowych, jakie jeszcze istnieją w danym sektorze. Nastawione są one na minimalizację niepowodzeń, ograniczanie zmian oraz na unikanie ryzyka.

Strategie te są względem siebie antagonistyczne, tzn. zasadzają się na odmiennych przesłankach i zakładają różne sposoby zachowania się przedsiębiorstwa, w otoczeniu. W praktyce jednak podział ten nie jest taki wyraźny, gdyż każda strategia może zawierać zarówno elementy ofensywne jak i defensywne w zależności od rodzaju działalności firmy, zajmowanej pozycji na rynku, aktywności konkurentów itp.

Biorąc pod uwagę kryterium strukturalne (poziom zarządzania strategicznego) wyróżnia się¹⁵:

strategię rozwoju (corporate strategy) – nazywana także strategią ogólną, podstawową, na poziomie przedsiębiorstwa, generalną, globalną, naczelnego kierownictwa, centrali przedsiębiorstwa lub strategią korporacji. Określa najważniejsze dla firmy kierunki i sposoby

rozwoju. Decyzje w jej ramach podejmowane są na szczeblu zarządu całego przedsiębiorstwa;

strategię dziedzin gospodarowania (business strategy) nazywaną także strategią strategicznej jednostki biznesu, domeny, obszaru działalności, sektorową, konkurencji. Odnosi się do wyboru rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej i określenia sposobu działania w danej branży lub w danym segmencie rynku. Decyzje podejmowane są tu na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego za dany region, grupę produktowa lub markę. W przypadku, gdy przedsiębiorstwo działa w jednym sektorze nie istnieją dwa poziomy zarządzania strategicznego, a cele rozwojowe i strategia konkurencji ustalane są przez zarząd firmy;

-strategie funkcjonalne (functional strategies) odnoszą się do sposobu realizacji podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa, jak: technologii, finansów, marketingu, polityki personalnej, logistyki, działalności badawczo – rozwojowej itp.

Niektórzy wyznaczają jeszcze jeden, najwyższy poziom strategii – strategię sieci (poziom

strategii sieci proponują B. de Witt i R. Meyer w¹⁶), w sytuacji gdy firma współdziała z innymi podmiotami w ramach aliansów strategicznych, wspólnych przedsięwzięć czy też partnerstwa prowadzącego do wytworzenia dodatkowej wartości. Strategia to odnosi się do decyzji dotyczących konfiguracji i funkcjonowania sieci oraz zadań dla poszczególnych uczestników. Jednak decyzje o funkcjonowaniu w sieci są podejmowane przez najwyższe kierownictwo, zatem mieszą się w ramach strategii rozwoju firmy.

Strategia rozwoju firmy może być określona za pomocą następujących wymiarów:

• typ rozwoju,

• kierunek rozwoju (rozwój produktu, rozwój rynku oraz określenie zakresu integracji pionowej),

• charakter (sposób) rozwoju.

Typ rozwoju określa najogólniej wielkość wzrostu rozmiarów działalności, która różnicuje strategie rozwoju na¹⁷:

• strategie wzrostu (ekspansji) – zakładają ogólny wzrost przedsiębiorstwa (ilościowy i jakościowy) oraz rozszerzenie zakresu operacji firmy. Wiążą się z określoną ekspansywnością przedsiębiorstwa i wymagają określenia charakteru i kierunku rozwoju;

• strategie stabilizacji – zakładają utrzymanie bieżącego kierunku działania organizacji bez wprowadzania poważniejszych zmian operacyjnych. Wykorzystywane są wtedy, gdy otoczenie jest stabilne, a firma dobrze prosperuje, gdy zachodzi potrzeba konsolidacji silnych stron organizacji po okresie jej wzrostu lub ograniczenia oraz gdy decydentom brakuje chęci i odwagi w wprowadzaniu zmian strategicznych;

• strategie defensywne - zakładają ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w rożnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji. Działania w tym zakresie nastawione są głównie na przetrwanie oraz zwiększenie sprawności i efektywności operacji¹⁸.

Kierunek rozwoju wiąże się z określonymi wyborami strategicznymi dotyczącym następujących kwestii¹⁹:

• rozwoju produktu - specjalizować czy zdywersyfikować działalność firmy,

• rozwoju rynku – działać w jednym czy wielu segmentach; lokalnie, regionalnie czy globalnie;

• zakresu integracji pionowej – pełny zakres, selektywne wydzielenie czy szczupła organizacja.

Rozpatrując łącznie rozwój produktu i rynku wyróżnia się dwie opcje²⁰:

• strategię specjalizacji - polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego własnego potencjału. Celem jest osiągnięcie w tej dziedzinie możliwie najwyższych umiejętności i uzyskanie dzięki temu decydującejprzewagi konkurencyjnej. Specjalizacja może dotyczyć²¹:

• produktu - polega na wytwarzaniu wąskiego asortymentu wyrobów zazwyczaj na

dużą skalę, co pozwala osiągnąć efekty skali. Wymienia się trzy poziomy specjalizacji produkcji, jak: wąską specjalizację (przedsiębiorstwo wytwarzające tylko jeden produkt lub produkty tworzące linię produktów, a więc bardzo bliskie substytuty, np. soki owocowe), średni poziom specjalizacji (przedsiębiorstwo wytwarzające produkty należące do grupy produktów - grupa bliskich substytutów -, np. soki owocowe,

warzywne, mieszane), szeroką specjalizację (przedsiębiorstwo wytwarzające wiele

grup produktów należących do jednego sektora, np. soki i napoje).

• rynku - polega na utrzymywaniu i poszerzaniu udziału w dotychczasowych rynkach zbytu oraz koncentracji na możliwe najlepszym zaspokajaniu potrzeb wyspecjalizowanej grupy odbiorców. Strategia wyspecjalizowanego rynku oznacza działanie w jednym segmencie rynku lub działanie na jednym rynku geograficznym.

• strategię dywersyfikacji – to przedsięwzięcia polegające na przegrupowaniu środków będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania zasadniczo różne od prowadzonych w przeszłości, co wymaga zaangażowania się w branże, technologie i rynki, które są nowe dla przedsiębiorstwa, z produktami także dla niego nowymi; strategia ta prawie zawsze wymaga nowych finansowych inwestycji, a jej efektem jest wzrost potencjału rozwojowego; można zatem stwierdzić, że strategia firmy zdywersyfikowanej polega na ukształtowaniu odpowiedniego rozkładu swoich jednostek (sektorów) w odpowiednich fazach cyklu życia oraz na opracowaniu metod przejścia jednostek strategicznych wraz z rozwojem sektora z fazy do fazy, czyli na utrzymaniu odpowiedniego rozkładu w okresach przyszłych. Podobnie, jak w przypadku specjalizacji, strategia dywersyfikacji może dotyczyć

• produktu - oznacza rozszerzenie gamy produktów poza granice jednego sektora;

• rynku - może być rozumiana jako wchodzenie do nowych segmentów klientów (rozszerzenie sprzedaży na nowe grupy odbiorców) lub jako wchodzenie na nowe geograficznie rynki (rozszerzenie terytorium sprzedaży, od przedsiębiorstwa lokalnego, przez regionalne, krajowe, międzynarodowe do globalnego)²².

Strategie dywersyfikacji można klasyfikować według rożnych kryteriów. Najpopularniejsza typologia strategii dywersyfikacji opiera się na kryterium synergii technologicznej, rynkowej oraz finansowej.

Pomimo różnych form strategii dywersyfikacji produktu i rynku można wskazać na ich podstawowe efekty. Wśród pozytywnych należy wymienić: możliwość przyspieszenia tempa wzrostu, wzmocnienie potencjału rozwojowego i stopnia bezpieczeństwa firmy oraz możliwość lepszego wykorzystania zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Natomiast do potencjalnych efektów negatywnych zalicza się: możliwość zatracenia specjalizacji firmy, decydującej o jej tożsamości i renomie, trudności związane z zarządzaniem zdywersyfikowaną firmą, zmniejszenie efektów produkcji w dużej skali oraz specjalizacji sprzedaży i serwisu. Dywersyfikacja może zatem prowadzić z jednej strony do rozwoju firmy i jej wzrostu, zaś z drugiej do negatywnego efektu ekonomicznego poprzez zaangażowanie się w zbyt wiele obszarów, co uniemożliwia korzystanie z większej wydajności działalności operacyjnej²³.

Trzecią zmienną określającą strategię rozwoju firmy jest charakter (sposób, metoda) rozwoju. Wyróżnia się tu trzy możliwości²⁴:

• rozwój wewnętrzny - opiera się na inwestycjach własnych, rozbudowujących potencjał przedsiębiorstwa na bazie istniejącego majątku. Najczęściej przybiera formę inwestycji rzeczowych w zdolności produkcyjne, dając w efekcie możliwości zwiększenia rozmiarów firmy, jej udziału w rynku i w końcu jej potencjału finansowego (mierzonego wartością rynkową).

Cechą charakterystyczną wzrostu wewnętrznego jest fakt, iż rozbudowa odbywa się w ramach istniejącej struktury organizacyjno - prawnej.

• rozwój zewnętrzny - jego przejawem jest różnego typu współdziałanie (łączenie się) z innymi podmiotami gospodarczymi, które może mieć różnoraki charakter - od bardzo luźnych związków kooperacyjnych do ścisłych powiązań kapitałowych i własnościowych. W pierwszym przypadku, efektem rozwoju zewnętrznego jest na ogół racjonalizacja wykorzystania potencjału kooperujących przedsiębiorstw. W drugim następuje rewolucyjna zmiana formy organizacyjno - prawno – własnościowej. W związku z tym do form wzrostu zewnętrznego można zaliczyć złożone formy współdziałania przedsiębiorstw, jak: fuzje (w tym konsolidacje i inkorporacje), przejęcia (grupy kapitałowe, holdingi), alianse strategiczne oraz proste formy kooperacji, jak np. umowy o współpracę, zrzeszenia, stowarzyszenia, podjęcie realizacji wspólnego przedsięwzięcia.

• rozwój mieszany – wewnętrzny i zewnętrzny.

Relacje nawiązane z innymi przedsiębiorstwami określają strategię relacji, której celem nie jest konkurowanie, ale nawiązywanie uprzywilejowanych stosunków z wybranymi partnerami ze swojego otoczenia. Cele relacji mogą być różnorodne: od relacji nastawionych na dzielenie się zasobami (uczenie się, użyczanie) przez relacje nastawione na integracje działań (powiązanie, jednoczenie) do relacji nastawionych na zgranie pozycji (wspieranie, lobbing). Rodzaj relacji warunkuje zachowanie strategiczne firm. Można wyróżnić cztery archetypy relacji i związane z nimi strategie, uwzględniając jednocześnie więzi społeczne oraz ekonomiczne zaangażowanie (przejawiające się w podjętych lub planowanych inwestycjach). Dla każdego z kryteriów określono dwa poziomy: słaby i silny dla więzi społecznych oraz wysoki i niski dla ekonomicznego zaangażowania.

Na tej podstawie wyróżniono określone strategie relacyjne²⁵:

• zażyłości – silne więzi społeczne i wysokie zaangażowanie ekonomiczne; przedsiębiorstwa dzielą się zasobami i uczą od siebie, intensywna, otwarta i obustronna komunikacja, pełne zaufanie, więzi są elastyczne i długookresowe, strategiczny charakter współdziałania,

• dominującego partnera (hierarchia) – słabe więzi społeczne i wysokie zaangażowanie ekonomiczne; przedsiębiorstwa w wysokim stopniu dzielą się zasobami, jednostronna komunikacja od strony dominującego partnera, przy oporze słabszego, ograniczone zaufanie, dominujący partner określa czas trwania więzi i ich charakter poprzez użycie władzy,

• okresowości - silne więzi społeczne i niskie zaangażowanie ekonomiczne; przedsiębiorstwa w wysokim stopniu dzielą się zasobami, obustronna komunikacja i wysokie zaufanie, więzi są elastyczne i długookresowe, operacyjny charakter współdziałania,

• dyskretności - słabe więzi społeczne i niskie zaangażowanie ekonomiczne; przedsiębiorstwa w niewielkim stopniu dzielą się zasobami, mała komunikacja między partnerami, bardzo ograniczone dzielnie się wiedzą i niskie zaufanie, współdziałanie ogranicza się do określonych transakcji.

Podsumowanie i wnioski

Typowy rozwój współczesnego przedsiębiorstwa przebiega według określonego wzorca, co musi być wzięte pod uwagę w wyborach strategicznych każdego przedsiębiorstwa. Cykl rozwoju każdej firmy od założenia do osiągnięcia w pełni wykształconej struktury trwa ok. 10 lat. Przedsiębiorstwo ma do wyboru wiele opcji strategicznych. Są one w różny sposób klasyfikowane przez różnych autorów.

Bibliografia:

1. Donaldson B., T. O’Toole, Strategic Market Relationships. From Strategy to Implementation, John Wiley & Sons Ltd., West Sussex 2007

2. Chandler A.D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge.

3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002

4. Obłój K., Strategia organizacji, Wyd. PWE , Warszawa 2001.

5. Penc – Pietrzak I., Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa 2003.

6. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

7. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009.

8. Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarządzania strategicznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007

9. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2000.

10. Urbanowska – Sojki E., Banaszyk P., Witczak H, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007.

11. De Witt B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007

12. A. Zakrzewska – Bielawska., Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2011.

1^ A.D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge.

2^ K. Obłój, Strategia organizacji, Wyd. PWE , Warszawa 2001.

3^J. Penc, Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001.

4^ R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

5^ R.W. Griffin., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

6^ Ibidem.

7^ R.W.Griffin., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

8^ Ibidem.

9^ Ibidem.

10^ R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

11^R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

12^ A.Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2000.

13^Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2001.

14^ I. Penc – Pietrzak . Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa 2003.

15^ A.Zakrzewska – Bielawska , Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2011.

16^ De Witt B., Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007

17^ R.W. Griffin., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.

18^ J.R. Schermerhorn, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.

19^M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009.

20^Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996.

21^ Urbanowska – Sojki E., Banaszyk P., Witczak H, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007.

22^ Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 2001

23^ J. Sutherland, D. Canwell , Klucz do zarządzania strategicznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007

24^ A. Zakrzewska – Bielawska., Relacje między strategią a strukturą organizacyjną w przedsiębiorstwach

sektora wysokich technologii, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź, 2011.

25^ B. Donaldson, T. O’Toole. Strategic Market Relationships. From Strategy to Implementation, John Wiley & Sons Ltd., West Sussex 2007

11