Definicja

Słownik Wyrazów Obcych podaje definicję sukcesu jako: „udanie się czegoś, pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia, itp.; osiągnięcie, powodzenie, triumf” . „Sukces to działanie na możliwie najwyższym dla nas poziomie możliwości, aby spełnić nasze marzenia i pragnienia, ale zachowując przy tym równowagę pomiędzy wszystkimi płaszczyznami życia”. Jest wynikiem uporu i ciężkiej pracy. Potwierdza to stwierdzenie Edisona, że życiowi nieudacznicy, to ludzie, którzy się poddali, nie wiedząc, że byli bliscy sukcesu. Sukces to uporczywe dążenie do upragnionego celu, który musi być jednak prawidłowo określony. Nie można go posiąść. To proces wielowymiarowy, o różnych kształtach i barwach. To stałe zdobywanie wiedzy i rozwijanie się . Jest to praca, którą się prowadzi ze wzrastającym wysiłkiem i wiedzą o tym, co się lubi i w czym jest się dobrym. Wg Briana Tracy’a – kanadyjskiego pisarza z dziedziny rozwoju osobistego i psychologii sukcesu, ten ostatni w 80% zależy od ludzkiej psychiki. Osiągnięcia człowieka są ściśle powiązane z myślami o sobie samym, o własnym życiu i innych ludziach. Sukces to umiejętność postępowania z ludźmi, odpowiednia postawa i nawyki, wykorzystywania swoich mocnych stron oraz świadomość własnych słabości.

Geneza

Metoda analizy kluczowych czynników sukcesu (KCS) opiera się na koncepcji kluczowych zdolności stworzonej przez Georga Stalka, Jr. Philipa Evansa i Lawrence E. Shulmana w latach 90 XX w. W swoim artykule umieszczonym w Harvard Business Review w 1992 roku przytaczają przykład Wal-Marta, który dzięki zastosowaniu tej metody odniósł sukces i osiągnął pozycję nr 1 na rynku amerykańskim.

W 1979 roku królem detalicznej branży dyskontowej był Kmart, posiadał sieć 1 891 sklepów w USA, wśród których każdy z nich osiągał przychody na poziomie 7,25 mln $. Wielkość przedsiębiorstwa pozwoliła mu na wykorzystanie ekonomii skali, co wiązało się z obniżką kosztów. Dla porównania, Wal-Mart był małych rozmiarów detalistą na południu, który posiadał zaledwie 229 sklepy, a jego średnie przychody stanowiły połowę przychodów wypracowywanych przez sklepy Kmarta.

10 lat później sytuacja diametralnie się zmieniła, Wal-Mart odnotowywał 25% wzrost rok rocznie, osiągnął najwyższą sprzedaż na m2. W 1989 roku zysk ze sprzedaży wyniósł 8%, niemal dwukrotnie więcej niż Kmart.

Co stoi za sukcesem Wal-Marta, który jest obecnie największym światowym dyskontowym detalistą?

Wal-Mart skupił się na swoich kluczowych zdolnościach, zbudował kulturę doskonałości usług, umożliwił pracownikom wspólne tworzenie firmy, skupił się na strategii „codziennie niskich cen”, która dostarcza klientowi lepszą ofertę i oszczędza na kosztach merchandisingowych i reklamowych. Do KSC Wal-Marta zaliczamy również duże sklepy, które oferują korzyści skali i szerszy wybór towaru.

Tylko jakim sposobem, Wal-Mart jest w stanie budować tak duże sklepy, jak niskie koszty musi mieć skoro jest w stanie stosować strategię codziennie niskich cen? Wal-Mart skupił się przede wszystkim na zaspokojeniu potrzeb klientów. Do tego musiał rozwinąć strukturę kosztową, która umożliwiłaby mu ustalenie konkurencyjnych cen i zbudowanie reputacji solidnej marki. Chcąc osiągnąć zamierzone cele Wal-Mart zastosował technikę cross-dockingu, która pozwoliła mu na eliminację kosztów magazynowania i szybsze dostarczanie towarów do sklepów w ciągu 48h. Obniżka kosztów umożliwiła prowadzenie strategii codziennie niskich cen, która dodatkowo eliminuje koszty prowadzenia sezonowych promocji. Stabilne ceny pozwalają z dużą dokładnością prognozować sprzedaż, dodatkowo można wyeliminować nadmiar zapasów i związane z tym koszty.

W związku z tym pojawia się pytanie, skoro cross-docking pozwala osiągnąć takie korzyści to dlaczego wszyscy detaliści nie stosują tej metody?

Cross-docking jest ekstremalnie ciężką metodą do zarządzania, wymaga powiązania wielu procesów, konieczne są niezbędne inwestycje w różnych powiązanych ze sobą systemach. Cross-docking wymaga ciągłego kontaktu między centrami dystrybucyjnymi, dostawcami oraz każdym punktem sprzedaży, tak aby w ciągu kilku godzin można było skompletować zamówienie. Wal-Mart wykorzystuje prywatny system łączności satelitarnej, która codziennie wysyła dane z punktów sprzedaży bezpośrednio do 4 000 dostawców.

Co więcej, firma jest bardzo dobrze wyposażona w flotę samochodów dostawczych, która liczy 2 000 samochodów i obsługuje 19 centrów dystrybucyjnych. Pozwala to realizować dostawy w przeciągu 48h, uzupełniając towary dwa razy w tygodniu. Dla porównania, norma w przemyśle wynosi jedną dostawę na 2 tygodnie.

Cross-docking odwrócił również dowodzenie i kontrolę dostaw, przesuwając odpowiedzialność na klientów, czyli sklepy, które zgłaszają zapotrzebowanie na dane towary w danym czasie. System jest znacznie mniej scentralizowany.

Mierniki

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze. W tabeli poniżej przedstawiono przykładowe mierniki do każdej z grup kryteriów.

Grupa kryteriów	Mierniki
pozycja na rynku	udział procentowy w rynku, dynamika udziału w rynku, kształtowanie się udziału w stosunku do naj­bliższego konkurenta
pozycja w dziedzinie kosztów	wielkość kosz­tu jednostkowego, relacja kosztów zmiennych i stałych, struktura kosz­tów i dynamika poszczególnych grup kosztów,
wizerunek firmy i jej obecność na rynku	znajomość klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, znajomość firmy i jej po­szczególnych wyrobów
umiejętności techniczne i poziom technologii	ocena jakości produktów firmy, ocena kosztu jednostkowe­go, ocena stanu technicznego przedsiębiorstwa, konkurencyjność sto­sowanych technologii, wielkość środków na postęp techniczny i zakup lub opracowanie nowych technologii
rentowność i potencjał finansowy	zastoso­wanie złożonych metod analizy finansowej analiza cyklu życia każdego produktu firmy (narodziny – technologia, rozwój – zakorzenienie na rynku, dojrzałość – produktywność, schyłek – koszty) krytyczna ocena istniejącego i przyszłego portfela produkcji
poziom organizacji i zarządzania	umiejętności kadry kierowniczej i pra­cowników, jakość realizowanej strategii, spraw­ność systemu informacji, dyscyplina i wydajność pracy

Procedura analizy KSC ( STEP BY STEP)

1. Zastanów się, jakie czynniki w analizowanym sektorze rozstrzygają o sukcesie przedsiębiorstwa. Wykorzystaj jako pomoc listę KSC. Wypisz czynniki najważniejsze dla każdej grupy KCS.

2. Nadaj każdemu z czynników wagę, ich suma musi równać się 1.

3. Zastanów się, czy w Twoim przedsiębiorstwie poszczególne czynniki są słąbą czy mocną stroną i nadaj im wartość punktową (1, 2 punkty – słaba strona, 3 punkty – na średnim poziomie, 4, 5 punktów – mocna strona).

4. Pomnóż wartości czynników przez wagi i zsumuj.

5. Dokonaj oceny Twoich najważniejszych konkurentów i zrób listę rankingową przedsiębiorstw sektora – od najlepszego (z największą liczbą punktów) do najgorszego.

6. Zastanów się, jakie informacje potrzebne do budowy strategi konkurencyjnej daje to zestawienie.

Cykl życia sektora odzwierciedla ewolucję sektora i zakłada że wiekszosc sektorów roziwja sie według typowego wzorca obejmującego cztery następujace po sobie fazy:

Wprowadzanie inaczej rozwój – pierwsza faza cyklu która reprezentuje niepweność i ryzyko działalności, bariery wejścia do sektora są niskie, a konkurencja ograniczona.

Wzrost – kolejna faza w której na skutek szybko rosnącego popytu dynamicznie wzrasta rentowność, jednoczesnie obserwuje sie tu duza liczbe wejsc do sektora przez co zwieksza sie intensywność konkurencji ktora przybiera formę ostrej walki cenowej w jej koncowym okresie, powodujac ze przedsiebiorstwa przegrane wychodza z sektora

Dojrzałość – trzecia faza cyklu, którą charakteryzuje słabnący popyt nabywców, intensywna konkurencja i wysokie bariry wejsca, wieksze znaczenie przypisuje sie reklamie czy szerszej promocji.

Schyłek – to ostatnia faza cyklu w której wiele przedsiebiorstw wychodzi z sektora.