Dotychczasowe podejście do oporu pracowników wobec zmian opisywane było głównie z pozycji kierownictwa i analizowane jako zjawisko z założenia negatywne. Postrzegane było bowiem jako przykład nieposłuszeństwa podwładnych. Uwaga była koncentrowana na tworzeniu wskazówek w jaki sposób należy to zjawisko pokonywać, a nie identyfikacji jego źródeł. Przyjmując takie podejście pomijane są możliwe pozytywne efekty wynikające z przejawianego oporu wobec zmian. Reakcje pracowników są natomiast w znacznym stopniu upraszczane. Można mówić o polaryzacji postaw, które postrzegane są jako negatywne, gdy pojawia się opór lub pozytywne gdy taki opór nie występuje.

Opór wobec zmian jest definiowany jako wynik działania sił powstrzymujących pracowników przed zmianami i wzmacniających dążenie do utrzymania status quo.

Takie nastawienie może prowadzić do odrzucenia potencjalnie racjonalnych obaw pracowników. W konsekwencji kierownictwo traci możliwość uwzględnienia w zmianach cennych uwag, które mogłyby pozytywnie wpłynąć na sam kształt zmiany. Z drugiej strony w przypadku ignorowania zjawiska oporu może pojawić się możliwość otwartego konfliktu z pracownikami¹.

Motywem podejmowania decyzji o nieprzyłączeniu się do zmiany może być niezgodność charakteru wprowadzanej zmiany z wartościami etycznymi pracowników

Może być też chęć zwrócenia uwagi kierownictwa na kwestie, które dodatkowo powinny być ujęte w planie zmian, a zatem działania, które można zakwalifikować jako działania na rzecz organizacji (Dutton)

Zmiana jako złamanie konfliktu psychologicznego²

Sposoby traktowania oporu wobec zmian

Stan kognitywny (przekonania, nastaewienie) – negatywne nastawienie do zmian, często mylony jest opór z niechęcią mogącą wynikać z braku gotowości do zmian.

Stan emocjonalny- agresja, frustracja, mechanizmy obronne

Działania (lub brak działań) – (Bower Abdatia), przeciwstawianie się lub wymijanie/wykręcanie się (Ashforth et al.)

Podejście do zjawiska oporu oparte na psychologii społecznej zakłada, iż postawy wobec zjawiska zmiany wynikają z działania zjawisk w następujących wymiarach:

Postrzeganie (kognitywnym) – dokonywana przez pracownika pozytywna lub negatywna ocena efektów zmian

Emocje – odczucia, nastroje i emocje, które odczuwają i wiążą ze zjawiskiem zmian organizacyjnych

Celowość (intencje podjęcia działań) – wynik oceny przeszłych zachowań i przyszłych dążeń (zamiarów)

Postawy przyjmowane przez pracowników mogą zatem obejmować reakcje w trzech sferach:

Postrzeganie – zmiana jako zjawisko kluczowe dla sukcesu organizacji lub tez jako źródło jej porażki.

Emocje – zmiana budząca podekscytowani i szczęście lub też frustrację, gniew i strach

Intencje – od pełnego poparcia do pozycji opozycyjnej.

Cechy reakcji wobec zmian, które z reguły są pomijane:

Reakcje na zmiany mogą mieć jednocześnie charakter pozytywny i negatywny (Vine i Brassine 1996)

Może pojawić się zjawisko ukrytego oporu, gdy na zewnątrz pracownicy pokazują zgodę (Drummond 1998)

Reakcja na zmiany jest zmienna w czasie – powinno się obserwować pojawianie się i zmienność rekacji w czasie

Reakcja może zależeć od przyjętej przez pracowników strategii: exit lub voice )hirschman=

Trudniej jest przejawiać negatywne emocje niż Negatywne zachowania (argywic Schon )

Negatywne emocje mogą się przejawiać przez humor – rodrigues, O’Collinson

Pozytywne efekty niechęci wobec zmian: pozwala poznać różnorodność opinii, co może prowadzić do spojrzenia na pojawiający się problem z szerszej perspektywy

Sprowokowana przez niechęć wobec zmian w organizacji prowadzi do zwiększenia wiedzy w organizacji

Czas potrzebny do wyjaśnienia wątpliwości pozwala na lepsze poznanie zmiany i reakcję adaptacyjną.

Cynizm rozumiany jako brak wiary w pozytywne motywy działań innych – może być przesłanką pojawienia się oporu wobec zmian³.

Reakcje pracowników tymczasowych na zmiany w firmie najczęściej mają charakter nieagresywny i obejmują: plotki, tolerancję i rezygnację.

Fazy oporu wobec zmian⁴:

1. Zaprzeczenie istnienia potrzeby zmiany

Ataki na wiarygodność informacji o potrzebie zmian

Argumenty, że ostrzeżenia są przesadzone, źle rozumiane, skupione na własnych interesach, nieprawdziwe lub irracjonalne

Ataki na wiarygodność osoby przekazującej tą informację

Podnoszeni argumentów, że skoro do zmiany dąży konkretna grupa pracowników to zapewne jest ona w ich interesie, co nie oznacza iż musi być korzystna z punktu widzenia organizacji jako całości

2. niechęć do podjęcia odpowiedzialności za wprowadzanie zmiany/uczestnictwo w zmianach

To nie mój problem – to nie ja stworzyłem problem, dlaczego ja mam go rozwiązywać

Z czasem problem rozwiąże się sam

Nie mamy teraz czasu na zajęcie się problemem

Nie jesteśmy w stanie rozwiązać problemu jednocześnie zachowując przyjętą misję i cele

Problemu nie da się rozwiązać – trzeba przetrzymać

3. niechęć do wdrożenia zmiany, która została zatwierdzona

Zdają się godzić na zmianę, ale tak naprawdę nie podejmują żadnych konkretnych działań

Np. nie przydziela się odpowiednich zasobów, brak dookreślenia konkretnych terminów, działań, przydzielenia określonych osób do zadań, sabotaż – podejmowanie działań dyskredytujących zmianę

4. Represja – działania zmierzające do usunięcia zainicjowanej zmiany

Podejmowanie działań sprzecznych z wprowadzanymi zmianami, rewizja zmiany, redukowanie zasobów przydzielanych do zmian, przesuwanie odpowiedzialnych osób itd.

Organizacyjne milczenie⁵

Dlaczego pracownicy nie zabierają ghłosu nawet w obliczu pojawiających się problemów w organizacji

Dwa podstawowe powody – obawa przed konsekwencjami i obawa,że to nic nie zmieni

Przydatnośc informacji oddolnych, wartość spojrzenia na problem z wielu perspektyw,

Może to być zawisko zarówno na poziomie jednostkowym –stąd te dwa podstawowe powody, ale także na poziomie grupowym

Klimat milczenia

Sprzyjają mu:

Obawa kierownictwa przed otrzymaniem negatywnej informacji zwrotnej – będą unikać informacji, która może oznaczać negatywną ocene ich działań – zagrożenie władzy i wiarygodności

Stereotypy kierowników o pracownikach: np. że są zainteresowani tylko własnymi korzyściami i mało wiarygodni, odpowiednik teorii x Mc Gregora, kierownictwo wie najlepiej, jednomyślność to przejaw zdrowia organizacji

To wpływa na organziacyjne struktury i procedury

Centralizacja decyzji i brak mechanizmów wspierających oddolną komunikację

Działania kierownictwa

Tendencje do odrzucanie lub niereagowania na informacje oddolne

Brak nieformalnego wspracia negatywnej informacji zwrotnej

Mechanizmy zbiorowe wynikające z interakcji i komunikacji:

Czynniki wpływające na interakcej pracowników: stopień homogeniczności, stabilnośc ztarudnienia, współzależność procesów pracy poszczególnych pracowników, siła i gęstośc powiąząń między pracownikami

Stopień różnic demograficznych między kierownikami i pdowładnymi

1^ Por. M. Parker Follet, The Process of Control, w: Sociolgy of organizations: Structures and Relationships, M. Godwyn, J. Hoffer Gittell (red.), Pine Forge Press, Thaousand Oaks 2011, s. 136.

2^ E. Wolfe Morrison, S.L. Robinson, When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violetion develops, The Academy of Management Review, vol. 22, no 1 (1997), s. 226-256.

3^ D.J. Stanley, J.P. Meyer, L. Topolnytsky, Employee cynism andresistance to organizational change, “Journal of Business and Psychology”, vol. 19, no 4 (2005), s. 429-459.

4^ C. Agocs, Institutionalised Resistanceto Organizational Change: Denial, Inaction and Repression, “Journal of Busienss Ethics”, vol. 16 (1997), s. 920 (917-931).

5^ E. Wolfe Morrison, F.J. Milliken, Organizational silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic Wolrd, “academy of Management Review”, vol. 25, no. 4 , s. 706-725.