Borys Czerniejewski
Instytut Systemów Sterowania
Planowanie
strategiczne
Artykuł opisuje przebieg procesu planowania strategicznego,
który powinien doprowadzić do stworzenia strategii
informatyzacji gminy. Omówiona została celowość tworzenia
strategii, jej struktura i związki z innymi dokumentami
strategicznymi. Zdefiniowane zostały pojęcia informatyzacji,
strategii, wizji i misji. Przedstawiony też został sposób
przeprowadzenia podstawowych analiz. Na zakończenie
zaprezentowano proces planowania strategicznego
w programie e-VITA.
Metoda e-VITA > 57
Planowanie strategiczne
Co to jest informatyzacja?
Aby proces informatyzacji gminy mógł skutecznie wspierać rozwój
społeczno-gospodarczy lokalnej społeczności, musi on zostać
starannie zaplanowany i przeprowadzony zgodnie z przyjętą strategią.
Na wstępie musimy zdefiniować zakres pojęcia informatyzacja.
Przyjmujemy następującą definicję:
Informatyzacja to proces tworzenia, rozbudowy, modernizacji
i utrzymania zasobów informacyjnych, które są częścią zasobów
gospodarczych, na równi z zasobami naturalnymi, ludzkimi,
finansowymi, nieruchomościami, środkami trwałymi itp.
Niematerialne zasoby informacyjne zaczęto dostrzegać stosunkowo
niedawno i właściwie do dzisiaj nie opracowano metody określania
ich wartości. Wiadomo jednak, że coraz większa część wartości
gospodarki wypracowywana jest zasobami informacyjnymi i że
odgrywają one coraz większą rolę w życiu społecznym. Stąd wzięło
się określenie społeczeństwo informacyjne. Zasoby informacyjne
nie powinny być utożsamiane z komputerami, które są jedynie
narzędziem służącym do przetwarzania informacji.
Zastosowanie komputerów oraz informatyki (nazwę tej ostatniej
zastępuje się również określeniem techniki bądz
technologie
informacyjne) w procesie informatyzacji nazywać będziemy
komputeryzacją.
Informatyzacja jest procesem o wiele szerszym, a elementy
techniczne są w nim jedynie narzędziami do realizacji celu, którym
jest rozwój społeczno-gospodarczy.
Ryc. 4. Struktura zasobów informacyjnych
Zasoby gospodarcze
wg: Paul A. Strassman,
Zasoby informacyjne The Business Value of
Computers, str. 498.
Systemy informacyjne
Architektura systemów
Techniki informacyjne
Systemy komputerowe
i telekomunikacyjne
58 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
Procesy informacyjne to wszystkie czynności związane z tworzeniem,
przetwarzaniem i rozpowszechnianiem informacji, włączywszy
spotkania, szkolenia, doradztwo, koordynację, zapisywanie,
raportowanie, czytanie, obliczenia itp., bez względu na to, czy
wykonywane są one z użyciem komputerów, czy bez. Zasobami
informacyjnymi są więc: wiedza pracowników, zapiski ze spotkań,
zapisy obliczeń, książki, gazety itp. Zasoby informacyjne gminy
koncentrują się we wszystkich instytucjach i podmiotach zajmujących
się przetwarzaniem informacji, a więc: w urzędach (w tym w urzędzie
gminy i biurach sołtysów), centrach informacji, bibliotekach, szkołach,
świetlicach wiejskich, ośrodkach kultury, redakcjach gazet i biuletynów
lokalnych oraz u operatorów lokalnych sieci komputerowych i telewizji
kablowej. Zasoby informacyjne przetwarzane są w systemach
informacyjnych, które obejmują formalne i ustrukturyzowane
metody i procedury przetwarzania informacji wraz z systemami
komputerowymi i telekomunikacyjnymi, architekturą tych
systemów oraz ludz
mi posługującymi się tymi systemami. Systemy
komputerowe i telekomunikacyjne obejmują wszystkie systemy
teleinformatyczne, wraz z urządzeniami do transmisji głosu (w tym
telefonami i radiem), danych oraz obrazu wideo (m.in. telewizją).
Systemy teleinformatyczne i ich architekturę określamy zwykle
mianem technik informacyjnych, które uważa się powszechnie
za synonim informatyki. Strategia informatyzacji obejmuje jednak
nie tylko plan rozwoju systemów teleinformatycznych, ale również
sposób ich zastosowania, procesy informacyjne i ludzi biorących
w nich udział.
Strategia informatyzacji gminy
Gmina jest podstawową jednostką samorządu terytorialnego1.
Do zakresu jej działania należą wszystkie sprawy publiczne
o znaczeniu lokalnym, niezastrzeżone ustawami na rzecz innych
podmiotów2. Należy do nich również zaspokajanie zbiorowych potrzeb
wspólnoty samorządowej tworzonej przez mieszkańców gminy.
Wiele gmin w Polsce posiada już własne, lokalne strategie
rozwoju społeczno-gospodarczego. Ich posiadanie nie jest jednak
usankcjonowane prawnie. Ustawowo przewidziano jedynie
opracowanie narodowej strategii rozwoju regionalnego oraz strategii
rozwoju województwa3. Wynika to z faktu, iż uznaje się, że gmina
jest jednostką zbyt małą, by konieczne było opracowywanie dla
1 por. art. 164, ust. 1 Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej.
2 por. art. 6, ust. 1 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r.
nr 142, poz. 1591).
3 por. ustawa z 12 maja 2000 r. o zasadach wspierania rozwoju regionalnego (Dz. U. nr 48, poz. 550).
Metoda e-VITA > 59
Planowanie strategiczne
niej strategii rozwoju. Do właściwości rady gminy należy jednak
uchwalanie programów gospodarczych4. Program jest ze swej natury
dokumentem bardziej szczegółowym, wyznaczającym działania, które
mają zostać podjęte w krótszej perspektywie czasowej. Programy
gospodarcze gmin mogą stanowić uszczegółowienie strategii rozwoju
województw. Mówiąc więc o strategii rozwoju gminy należy mieć
na myśli wynikający ze strategii rozwoju województwa dokument,
którego przygotowanie nie jest obowiązkowe, leży jednak w interesie
gminy. Ponieważ jednak program rozwoju gospodarczego może,
a nawet powinien mieć cechy strategii, będziemy się posługiwali
pojęciami strategii rozwoju (społeczno-gospodarczego)
gminy oraz strategii informatyzacji gminy.
Mając na uwadze powyższe uwarunkowania warto zastanowić się
nad tym, co to jest strategia. Istnieje wiele definicji. Jedną z nich
znajdziemy w portalu samorządowym Infoport (http://www.infoport.pl)
poświęconym strategiom rozwoju:
Strategia jest to długofalowy plan działania określający generalny
kierunek działania oraz przedstawiający pewne metody jego wdrażania
(plany operacyjne). Planowanie strategiczne jest procesem ustalania
celów i wybierania metod ich realizacji przez naczelne kierownictwo
organizacji. Efektem tego jest spójny i przejrzysty plan strategiczny
rozwoju organizacji (strategia rozwoju).
Fakt istnienia samej strategii ma niewielkie znaczenie, jeżeli nie jest
ona konsekwentnie realizowana przez władze samorządowe. Dobrze
opracowana i konsekwentnie wdrażana strategia rozwoju stanowi
jeden z elementów przyciągających inwestorów, dla których stabilna
wizja rozwoju regionu, w jakim działają (lub zamierzają działać) jest
bardzo istotnym czynnikiem w planowaniu inwestycji5.
Strategia jest to więc sposób realizacji długookresowych celów
za pomocą ustalonych środków, przy wykorzystaniu posiadanych
zasobów. Strategia określa również sposób modyfikacji celów
w zależności od zmian w otoczeniu oraz sposoby pozyskania zasobów,
ich racjonalne rozmieszczenie i wykorzystanie.
Informatyzacja gminy nie jest ujmowana w katalogu zadań własnych
gminy6. Jest ona bowiem procesem zastosowania i wdrożenia
4 por. art. 18, ust 2, pkt 6 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z
2001 r. nr 142, poz. 1591).
5 http://www.infoport.pl/content/?dn=2,1,10&page=0.
6 por. art. 7, ust 1 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r.
nr 142, poz. 1591).
60 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
narzędzi teleinformatycznych do realizacji zadań własnych gminy.
Inaczej mówiąc, informatyzacja nie jest celem samym w sobie,
a jedynie narzędziem służącym do osiągnięcia pewnego celu.
Dlatego też pojęcie  strategia informatyzacji gminy jest
pojęciem umownym, bo trudno sobie wyobrazić przygotowywanie
specjalnej strategii użycia jakiegoś narzędzia. Tym bardziej zaś
strategia ta nie może być przygotowywana w oderwaniu od strategii
rozwoju społeczno-gospodarczego gminy i powinna stanowić jeden
z programów funkcjonalnych wchodzących w jej skład.
Gmina jako przedsiębiorstwo usługowe
Aby móc myśleć o przygotowaniu jakiejkolwiek strategii, należy
przede wszystkim zastanowić się, jaki jest długookresowy cel
danej organizacji, w naszym przypadku gminy. Otóż celem istnienia
samorządu, a w szczególności samorządu gminnego, jest  bieżące
i nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb ludności w drodze
świadczenia usług powszechnie dostępnych 7. Okazuje się więc,
że gmina niewiele różni się od przedsiębiorstwa usługowego.
Klientami przedsiębiorstwa, jakim jest gmina, są wszyscy jej
mieszkańcy, którzy należność za świadczone im usługi wnoszą
w postaci podatków i innych opłat8. Klienci (mieszkańcy gminy oraz
przedsiębiorstwa zarejestrowane na jej terenie) mają więc prawo
wymagać, żeby usługi im świadczone były odpowiedniej jakości.
Za jakość tych usług odpowiadają pracownicy przedsiębiorstwa, czyli
urzędnicy samorządowi podlegający wójtowi gminy, burmistrzowi
lub prezydentowi miasta. Wójt, jako prezes firmy usługowej,
powinien zwolnić swoich pracowników, gdy nie jest zadowolony z ich
pracy. Jeśli gmina świadczy usługi zbyt drogie lub niedostatecznej
jakości, jej klienci mogą zdecydować się na zakup usług w innej
gminie. Może to skutkować na przykład rejestracją działalności
gospodarczej mieszkańców poza granicami gminy. Jakością i ceną
usług gminy, powiatu i województwa kierują się również inwestorzy
(w tym inwestorzy zagraniczni), wybierając miejsca pod przyszłe
inwestycje. Gmina działa więc na rynku konkurencyjnym. Dlatego
też w przypadku obrania złej strategii gmina może zostać pozbawiona
dochodów. Prowadzić to może do bankructwa gminy9.
7 por. art. 9, ust 4 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U. z 2001 r.
nr 142, poz. 1591).
8 por. art. 4 ustawy z 13 listopada 2003 r. o dochodach jednostek samorządu terytorialnego (Dz. U. nr
203, poz. 1966).
9 Pod koniec 2002 r. bankructwo próbowała ogłosić gmina Lędziny w woj. śląskim, zaś w 2004 r.
 gmina Brzozie w woj. kujawsko-pomorskim.
Metoda e-VITA > 61
Planowanie strategiczne
Odpowiednikiem rady nadzorczej w gminie jest Rada Gminy,
która sprawuje kontrolę nad działaniami wójta10. Udziałowcami
(właścicielami) takiego przedsiębiorstwa są jednak wszyscy
mieszkańcy gminy. Gmina musi więc działać tak, żeby ich zadowolić.
Udziałowcy co roku zrzekają się wypłaty przez gminę dywidendy,
przeznaczając ją na dalszy rozwój i mając w zamian za to nadzieję
na podniesienie się jakości ich życia oraz na niższe ceny usług
świadczonych przez gminę (niższe podatki i opłaty lokalne). Udziałowcy
gminy mogą też w wyborach samorządowych doprowadzić do zmiany
jej zarządu. Jak widać, można więc ustalić obiektywne i mierzalne
wskaz
niki efektywności działania gminy, jak i innych jednostek
samorządu terytorialnego.
Podstawowe elementy strategii
Jeśli potraktujemy gminę jako przedsiębiorstwo usługowe, możemy,
przygotowując strategię jej rozwoju, przyjąć zasady stosowane
przy opracowywaniu strategii działania firm komercyjnych. Jakie są
elementy składowe strategii?
Otóż w jej skład wchodzą:
" misja;
" domena działania (rynek, produkty/usługi, technologia);
" przewaga strategiczna (silna strona);
" cele strategiczne;
" funkcjonalne programy działania11.
Zależność pomiędzy tymi elementami pokazuje poniższy rysunek:
Ryc. 5. Model strategii
Domena działania
Funkcjonalne
Przewaga strategiczna
Wizja i misja
programy działania
y
ródło: Krzysztof Obłój,
Cele strategiczne
Strategia sukcesu firmy, s. 34
10 por. art. 18a, ust 1 ustawy z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym (tekst jednolity Dz. U.
z 2001 r. nr 142, poz. 1591).
11 Krzysztof Obłój, Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, wyd. 2.,
Warszawa 2000, s. 33.
62 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
Wszystkie te elementy powinny być również zawarte w strategii
informatyzacji gminy.
Wizja i misja
Przygotowując strategię należy więc przede wszystkim określić
docelową wizję gminy i jej mieszkańców w perspektywie czasu,
który ma obejmować strategia. Wizja jest dalekosiężnym,
długoterminowym celem, który ma zostać przez gminę osiągnięty.
Jest to koncepcja przyszłości gminy; daje ona wyraz fundamentalnym
aspiracjom jej mieszkańców. Jest obrazem i modelem przyszłości
gminy, który jej mieszkańcy chcą wykreować12. Wizja musi być
zakotwiczona w przyszłości. Może więc ona określać docelowy stan
i pozycję gminy względem innych gmin. Wizja może być jednak
stosunkowo mało konkretna i mieć charakter życzeniowy.
Na użytek strategii wizja powinna zostać jednak skonkretyzowana
w postaci misji. Misja nie jest niczym innym, jak lapidarnym, liczącym
nie więcej niż kilka zdań, sformułowaniem wizji, po to, by można
było łatwo określić cele, które gmina chce osiągnąć. Misja w sposób
naturalny wybiega w przyszłość, nie jest więc sformułowaniem
doraz
nych celów krótkookresowych. Specjaliści od zarządzania
strategicznego zalecają, by misja miała  motywujący i wręcz
marzycielski charakter 13. Musi ona jednak być zarazem wiarygodna,
a więc możliwa do osiągnięcia. Tylko wtedy misja może jednoczyć
mieszkańców gminy do jej realizacji. Rozwój gminy leży bowiem
w interesie wszystkich mieszkańców i nie może być zadaniem samym
w sobie, postawionym jedynie jej władzom. Nadrzędnym celem
rozwoju jest poprawa jakości życia obywateli. Dlatego misja gminy
powinna być jasna i wiarygodna dla wszystkich.
 Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie nie ufają, współpracować,
tworzy ona bowiem wspólną tożsamość 14. Jest to o tyle ważne,
że na co dzień mieszkańcy i przedsiębiorcy mogą mieć własne,
rozbieżne interesy. Ich działania mogą jednak być podporządkowane
wspólnemu celowi wyższemu. Po to, by można było ten cel osiągnąć,
konieczne jest jego sformułowanie w postaci misji zaakceptowanej
przez wszystkich mieszkańców i przedsiębiorców, którzy powinni być
partnerami władz gminy w jej realizacji.
12 tamże, s. 38.
13 tamże, s. 39.
14 Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, DoubleDay,
New York 1989, s. 208.
Metoda e-VITA > 63
Planowanie strategiczne
Domena działania gminy
Wydawać by się mogło, że domena działania gminy narzucona jest
z góry przywoływanymi wcześniej aktami prawnymi. Jednak katalog
zadań własnych (usług) gminy nie jest katalogiem zamkniętym
i w imię zaspokajania zbiorowych potrzeb tworzonej przez jej
mieszkańców wspólnoty samorządowej (czyli odbiorców) gmina
może realizować zadania spoza tego katalogu. Jedynie więc rynek
działania (odbiorcy usług) gminy jest ustalony, ale i tu okazać się
może, że gmina realizuje pewne usługi na rzecz innych odbiorców (np.
dla inwestorów), po to, by móc lepiej realizować swoje usługi wobec
jej mieszkańców. Podstawowymi jednak odbiorcami usług gminy
są jej mieszkańcy i przedsiębiorcy w niej zarejestrowani. Istotne
jest wskazanie takich usług i takiego sposobu ich realizacji, który
zadowoli obecnych i przyszłych odbiorców tych usług.
Do określenia domeny działania gminy przydatne jest
przeprowadzenie analizy otoczenia polityczno-gospodarczego (tzw.
analiza PEST  Political, Economic, Social and Technological), która
musi uwzględniać zarówno czynniki zewnętrzne (np. stopę inflacji),
jak i czynniki wewnętrzne, specyficzne dla danej gminy (np. stopę
bezrobocia). Przykładowe czynniki, które mogą być brane pod uwagę
przy dokonywaniu analizy, zostały przedstawione w tabeli 3:
Tab. 3. Czynniki brane pod uwagę w analizie PEST
ustawy i rozporządzenia dotyczące
działalności samorządu
polityka i program społeczno-
Środowisko polityczne
-gospodarczy rządu
stabilność rządu i samorządu oraz
terminy najbliższych wyborów
wysokość dochodów i wydatków
gminy, zadłużenie
dochód na jednego mieszkańca
stopa bezrobocia
liczba podmiotów gospodarczych
zarejestrowanych/działających w gminie
Środowisko ekonomiczne
poziom płac
liczba banków/instytucji finansowych
działających w gminie
zasoby naturalne
położenie geograficzne
specjalne strefy ekonomiczne
64 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
liczba mieszkańców gminy
rozkład wykształcenia mieszkańców
wiek mieszkańców
styl życia, religia
Środowisko społeczno-kulturowe
liczba instytucji kultury
liczba szpitali i ośrodków ochrony zdrowia
liczba instytucji edukacyjnych
liczba organizacji pozarządowych
infrastruktura transportu
infrastruktura energetyczna
infrastruktura wodociągowa
Środowisko technologiczne
infrastruktura telekomunikacyjna
parki technologiczne
ośrodki naukowe
Przewaga strategiczna gminy
W celu określenia strategii gminy dobrze jest znalez
ć coś
szczególnego, co gmina może zaoferować, a czego nie mają
inne gminy.  Istotą strategii jest wyraz
ne określenie tożsamości
organizacji; tworzy ona jej unikalność, pozwala w sposób wyraz
ny
odróżnić daną organizację od wszystkich konkurentów 15.
Odrębność gminy może wynikać z położenia geograficznego,
zasobów naturalnych, rozwoju przemysłu i usług, infrastruktury
transportowej lub telekomunikacyjnej, populacji, średniego poziomu
wykształcenia mieszkańców, liczby i jakości instytucji edukacyjnych,
ochrony zdrowia, kultury oraz organizacji pozarządowych itp.
W celu określenia i wyboru cech, które odróżniają gminę od innych,
konieczne jest określenie jej przewagi strategicznej. Pomocne
w tym celu może być przeprowadzenie analizy zasobów i sytuacji
gminy (tzw. analiza SWOT  Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats). Analiza ta obrazuje mocne i słabe strony gminy oraz
zewnętrzne możliwości i zagrożenia jej rozwoju. Przykładowe
wyniki analizy SWOT fikcyjnej gminy zestawiono w tabeli 4 na
stronie 66:
15 Krzysztof Obłój, dz.cyt., s. 32.
Metoda e-VITA > 65
Planowanie strategiczne
Tab. 4. Przykład analizy SWOT
Strengths Weaknesses
(wewnętrzna siła, mocne strony) (wewnętrzna słabość, słabe strony
" położenie przygraniczne " duże bezrobocie
" handel przygraniczny " nielegalny handel przygraniczny
" duże obszary leśne, park narodowy " brak oczyszczalni ścieków
" autostrada " brak infrastruktury
" zakłady elektromechaniczne przy autostradzie
" dwa gimnazja, pięć szkół " zlikwidowane połączenia kolejowe
podstawowych " zdewastowany teren po
" szpital kopalni i poligonie
" gminny ośrodek kultury " zaśmiecony las
" aktywnie działający harcerze " zła infrastruktura
telekomunikacyjna
Opportunities Threats
(zewnętrzne możliwości) (zewnętrzne zagrożenia)
" możliwość skorzystania z " inwestor zagraniczny
funduszy strukturalnych rozważa inne lokalizacje
" narodowy plan rewitalizacji " nieustalony stan prawny
terenów pogórniczych działki pod zajazd
" zainteresowanie inwestorów " opóz
nienia we wdrażaniu
zagranicznych zakładami narodowego planu rewitalizacji
elektromechanicznymi terenów pogórniczych
" inwestor krajowy zainteresowany " brak kadr zdolnych przygotować
budową zajazdu przy autostradzie wnioski o dofinansowanie
" podpisanie umowy partnerskiej z funduszy strukturalnych
z gminą z Francji " dyrektor ośrodka kultury
" ożywienie gospodarki odchodzi na emeryturę
" integracja europejska (spowoduje " integracja europejska spowoduje
m.in. zanik nielegalnego handlu) wyrównanie cen, co wywoła
zanik handlu przygranicznego
" zadłużenie szpitala grozi
jego likwidacją
" dewaluuje się niszczejąca
infrastruktura kolejowa
Warto zauważyć, że niektóre cechy mogą stanowić zarówno silne,
jak i słabe cechy gminy. Podobnie pewne okoliczności zewnętrzne
mogą stanowić zarówno możliwość (okazję), jak i zagrożenie dla
rozwoju gminy.
Cele strategiczne
Jedną z pierwszych czynności planowania strategicznego, w celu
określenia celów strategicznych gminy, jest przedstawienie wyników
analizy SWOT i sformułowanie celów rozwojowych w macierzy TOWS.
Na przecięciu wierszy i kolumn wpisujemy działania, które powinny
zostać podjęte w celu maksymalnego wykorzystania możliwości
z użyciem silnych stron gminy (ofensywa), zapobieżenia zagrożeniom
66 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
przez wzmocnienie słabych stron (zapobieganie) oraz wykorzystaniu
silnych stron do likwidacji zagrożeń czy wykorzystania szans w celu
wzmocnienia słabych stron gminy. Przykładowe działania zostały
przedstawione w tabeli 5:
Tab. 5. Macierz TOWS  działania służące realizacji celów
rozwojowych uwzględniające wyniki analizy SWOT
Strengths Weaknesses
(wewnętrzna siła) (wewnętrzna słabość)
" położenie przygraniczne " duże bezrobocie
" handel przygraniczny " nielegalny handel
" duże obszary leśne, przygraniczny
park narodowy " brak oczyszczalni
" autostrada ścieków
" zakłady " brak infrastruktury
elektromechaniczne przy autostradzie
" dwa gimnazja, pięć " zlikwidowane
szkół podstawowych połączenia kolejowe
" szpital " zdewastowany teren
" gminny ośrodek kultury po kopalni i poligonie
" aktywnie działający " zaśmiecony las
harcerze " zła infrastruktura
telekomunikacyjna
Opportunities (strategia agresywna/ (strategia konkurencyjna)
(zewnętrzne możliwości) ofensywna) " sprzedać lub
" możliwość skorzystania " zintensyfikować wydzierżawić teren
z funduszy rozmowy z inwestorem, na inwestycję
strukturalnych dowiedzieć się, jakie przy autostradzie
" narodowy plan stawia warunki i co i określić korzystne
rewitalizacji terenów proponują inne gminy dla gminy warunki
pogórniczych " rozreklamować świadczenia usług
" zainteresowanie wypoczynek w lesie " otworzyć legalny
inwestorów i park narodowy plac targowy dla
zagranicznych za granicą handlarzy z zagranicy
zakładami " wprowadzić w " zorganizować kursy
elektromechanicznymi szkołach naukę przekwalifikowywujące
" inwestor krajowy języka francuskiego dla górników
zainteresowany finansowane z
budową zajazdu narodowego planu
przy autostradzie rewitalizacji terenów
" podpisanie umowy pogórniczych
partnerskiej z
gminą z Francji
" ożywienie gospodarki
" integracja europejska
(spowoduje m.in. zanik
nielegalnego handlu)
Metoda e-VITA > 67
Planowanie strategiczne
Threats (strategia (strategia defensywna)
(zewnętrzne zagrożenia) konserwatywna) " poprawić infrastrukturę
" inwestor zagraniczny " uzbroić działkę telekomunikacyjną
rozważa inne lokalizacje przy autostradzie w rejonie zakładów
" nieustalony stan prawny i zaproponować elektromechanicznych
działki pod zajazd inwestorowi " odnalez
ć dokumenty w
" opóz
nienia we korzystne warunki archiwum i wystąpić do
wdrażaniu narodowego do inwestowania sądu o szybkie ustalenie
planu rewitalizacji " znalez
ć wśród dawnych stanu prawnego działki
terenów pogórniczych absolwentów gimnazjów " pozyskać inwestora do
" brak kadr zdolnych nowego dyrektora utworzenia (być może
przygotować wnioski ośrodka kultury wspólnie z gminą)
o dofinansowanie z " rozpocząć świadczenie przedsiębiorstwa
funduszy strukturalnych usług medycznych transportu szynowego
" dyrektor ośrodka szpitala pacjentom
kultury odchodzi z zagranicy
na emeryturę
" integracja europejska
spowoduje wyrównanie
cen, co wywoła zanik
handlu przygranicznego
" zadłużenie szpitala
Wypełnienie macierzy TOWS pomaga w określeniu kierunków
działań rozwojowych, które mogą lub wręcz powinny zostać podjęte.
Tak się jednak zazwyczaj składa, że podjęcie wszystkich działań
nie jest możliwe ze względu na ograniczony budżet, brak rąk do
pracy, brak możliwości koordynacji lub wręcz sprzeczność tak wielu
działań. Dlatego też korzystając z misji należy określić priorytety
rozwojowe. Działania, które nie zbliżają nas do realizacji misji,
powinny zostać uznane za mniej istotne, a te, które są wprost
zgodne z misją, powinny wskazywać główne cele rozwojowe
(cele strategiczne). Planowanie strategiczne powinno odbywać
się zgodnie ze starą chińską zasadą wojskową:  W planowaniu
ani jednego ruchu bezużytecznego. W strategii ani jednego kroku
daremnego 16.
Wybór priorytetów nie jest łatwy, gdyż poszczególni partnerzy mogą
być zainteresowani działaniami, które nie prowadzą do realizacji misji
gminy. Często przy wyborze celów strategicznych i przygotowaniu
strategii przydatne jest korzystanie ze wsparcia doradców
zewnętrznych. Nie podchodzą oni emocjonalnie do proponowanych
zadań i nie są zainteresowani realizacją niektórych z nich kosztem
pozostałych.
16 Zhen Hao [w:] Sun Zi, Sztuka wojenna, Wydawnictwo vis-ą-vis/Etiuda, Kraków 2003, s. 48.
68 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
Cele strategiczne określają, co konkretnie gmina chce osiągnąć
w kolejnych okresach. Są one kamieniami milowymi na drodze
prowadzącej do realizacji wizji gminy i odzwierciedlają decyzję
dotyczącą sposobu wykorzystania przewagi strategicznej w walce
z konkurencją ze strony innych gmin. Wszystkie cele strategiczne
powinny być:
" konkretne;
" mierzalne;
" osiągalne;
" istotne;
" określone w czasie.
W języku angielskim ten zestaw cech określa się skrótem SMART
(ang. specific, measurable, attainable, relevant, time bound), który
wskazuje, że tylko cele posiadające wszystkie wymienione cechy są
celami mądrymi.
Na podstawie kierunków działań wskazanych w macierzy TOWS
należy więc wybrać tylko takie cele, które daje się konkretnie opisać,
są możliwe do osiągnięcia w określonym czasie, są istotne z punktu
widzenia realizowanej misji gminy i pozwalają zmierzyć, jak daleko
jesteśmy od ich osiągnięcia.
Funkcjonalne programy działania
Wskazując kolejno coraz bardziej szczegółowe cele cząstkowe,
działania zmierzające do ich osiągnięcia oraz osoby za nie
odpowiedzialne, opracowujemy funkcjonalne programy działań,
składające się na strategię rozwoju gminy.
W realizacji celów wymienionych w strategii rozwoju gminy może,
choć nie musi, pomóc informatyzacja. Jest to bowiem, jak już
wspomniano, jedynie narzędzie do realizacji zadań gminy. Sam
sposób planowania informatyzacji gminy może obejmować etapy
podobne, jak w przypadku tworzenia strategii rozwoju gminy, to jest:
określenie domeny informatyzacji, przewagi strategicznej, wizji i misji
oraz określenie strategicznych celów rozwojowych, wskaz
ników ich
realizacji, sposobu pomiaru wskaz
ników i opracowanie szczegółowych
programów działania. Przy tworzeniu strategii informatyzacji gminy,
mając w pamięci poczynione na wstępie zastrzeżenia terminologiczne,
nie można zapominać, że ma ona charakter pomocniczy  służebny
wobec strategii rozwoju gminy. Dlatego celem rozwojowym nie
może być zakup komputerów dla urzędu, szkoły czy biblioteki, lecz
efekt, jaki zostanie przez to osiągnięty. Na przykład w urzędzie
gminy systemy informatyczne powinny służyć jako narzędzia do
Metoda e-VITA > 69
Planowanie strategiczne
poprawy dostępności usług oraz do ułatwienia pracy urzędnikom.
Należy zwrócić baczną uwagę na cele zapisane w strategii, takie jak
poprawa dostępności usług czy skrócenie czasu załatwiania sprawy.
Komputeryzacja jest bowiem kosztowna, a jej złe przeprowadzenie nie
daje w efekcie żadnych oszczędności.  Komputery rzadko przynoszą
oszczędności  czynią to zazwyczaj ludzie 17.
Lista projektów
Jednym z kluczowych problemów z zakresu informatyzacji
jest zapewnienie mieszkańcom gminy dostępu do usług
teleinformatycznych. Jeśli chodzi o szerokopasmowy dostęp do sieci
teleinformatycznych, to w ciągu ostatnich trzech lat, od czasu
rozpoczęcia programu e-VITA wiele się zmieniło. Po pierwsze,
znacząco zwiększyła się dostępność łączy szerokopasmowych
oferowanych przez operatorów telekomunikacyjnych, po drugie zaś
zwiększył się zasięg stacji nadawczo-odbiorczych umożliwiających
dostęp do sieci za pośrednictwem fal radiowych. Jednakże w gminach
wiejskich cały czas nierozwiązany jest problem dostępu do sieci
w małych miejscowościach (wsiach), położonych z dala od centrum
gminy, przy niekorzystnym ukształtowaniu (wzgórza i wąwozy)
i pokryciu terenu (lasy). Nadal więc celowe wydaje się rozważenie
przez gminy budowy własnej sieci szkieletowej z wykorzystaniem
światłowodów lub technik radiowych. W XXI wieku nie ma powodów,
by dostęp do Internetu traktować inaczej niż dostępność mediów
tradycyjnych, takich jak drogi, wodociągi, kanalizacja, prąd, gaz itp.
Ze względu na relatywnie niską zamożność części mieszkańców
wsi i małą powszechność sprzętu komputerowego w domach,
drugim elementem infrastrukturalnym, niezbędnym do zapewnienia
mieszkańcom gminy dostępu do usług teleinformatycznych, jest
stworzenie punktów publicznego dostępu do sieci. Punkty takie
 sale z kilkoma lub kilkunastoma stanowiskami komputerowymi
z dostępem do Internetu  mogą powstawać w szkołach, gminnych
ośrodkach informacji, gminnych centrach kultury, świetlicach
wiejskich, remizach Ochotniczej Straży Pożarnej itp. Istotne jest, by
były one otwarte wtedy, gdy mieszkańcy mają czas, by skorzystać
z sieci (a więc głównie popołudniami i wieczorami), oraz by był w nich
obecny ktoś, kto potrafi pomóc użytkownikom w rozwiązywaniu
problemów sprzętowo-programowych.
17 Paul A. Strassmann, The Business Value of Computers, wyd. 2., The Information Economics Press,
New Canaan 1991, s. 513.
70 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
Kolejnym ważnym działaniem jest organizacja kursów posługiwania
się narzędziami teleinformatycznymi. Ważne jest, by nie były
to tzw. kursy informatyczne, na których uczy się programowania
komputerów w dowolnym języku (tak do niedawna wyglądały
lekcje informatyki w szkołach). Chodzi o umiejętność korzystania
z dobrodziejstw informatyki przy wykonywaniu zwykłych czynności
służbowych i domowych. Kursy takie powinny być kierowane zarówno
do młodzieży, jak i osób starszych.
Większość zasobów informacyjnych w sieci internetowej dostępna
jest obecnie poprzez tzw. portale. Na początek portal pełni funkcje
czysto informacyjne, gdyż jego zalążkiem są zwykłe strony WWW.
Mogą w nim być zawarte informacje np. o ofercie inwestycyjnej
gminy, lokalnych przedsiębiorcach i ich produktach, ofertach pracy
itp. Docelowo jednak portal umożliwia zdalne świadczenie usług,
co wymaga stworzenia interakcyjnych mechanizmów komunikacji.
Typowa funkcjonalność portalu obejmuje:
" przeszukiwanie i indeksowanie dużych repozytoriów informacji
(w postaci baz danych i zbiorów dokumentów tekstowych);
" taksonomię (możliwość różnorodnej klasyfikacji danych
i dokumentów według wielu kryteriów);
" agregację i zarządzanie informacjami (automatyczną wymianę
danych z innymi portalami o tej samej tematyce);
" fora dyskusyjne (możliwość wpisywania przez użytkowników
własnych uwag dotyczących funkcjonowania portalu lub
informacji w nim zawartych);
" kontekstową personalizację dostępu do informacji, zależnie
od czasu, profilu użytkownika, jego uprawnień, typów
dokumentów itp.;
" możliwość tworzenia aplikacji funkcjonalnych (skrypty,
formularze aktywne itp.),
" narzędzia do zarządzania w skali gminy (monitorowanie
kluczowych procesów w czasie rzeczywistym);
" ułatwienia dla pracy zespołowej (tworzone ad hoc grupy
robocze, wspólne repozytoria danych, automatyczne
powiadamianie o istotnych zdarzeniach, zarządzanie czasem
i budżetem itp.);
" wsparcie dla urządzeń mobilnych (powiadamianie przez
telefon komórkowy, odbiór danych z terenu itp.).
Poza funkcją promocyjną i marketingową portal może umożliwiać
handel elektroniczny, czyli elektroniczne składanie zamówień
i obsługę płatności. Dla łatwiejszej dostępności portal może być
prowadzony również w językach obcych i zawierać mechanizm
Metoda e-VITA > 71
Planowanie strategiczne
przeliczania cen na waluty obce. Należy z góry zaplanować, które
informacje mają ukazywać się w wielu wersjach językowych, a które
nie. Należy zauważyć, że handel elektroniczny może rozwijać się
w skali globalnej i dobór wersji językowych może zależeć od przyjętej
strategii lub od aktualnego zainteresowania ofertą gminy klientów
z różnych krajów. Należy od razu ustalić, jak będą wykonywane
bieżące tłumaczenia informacji z portalu na języki obce.
Stworzenie mechanizmu technicznego do portalu nie jest specjalnie
trudnym zadaniem. Jeśli wykorzystane zostaną narzędzia otwarte
(open source), rozwiązanie takie nie musi też być kosztowne. Już
na samym początku należy jednak stworzyć procedury uzupełniania
i aktualizacji informacji w portalu. Należy też wyznaczyć redaktora
portalu. Funkcja ta jest daleka od zadań technicznych i przypomina
raczej redakcję lokalnej gazety lub wydawnictwa promocyjnego,
dlatego też redaktorem nie powinien być informatyk, tylko osoba
odpowiadająca za rozwój przedsiębiorczości i handlu. Trzeba pamiętać,
że w miarę rozwoju portalu obciążenie redaktora będzie wzrastało.
Należy więc przewidzieć, że docelowo redagowanie portalu nie może
być działalnością społeczną. Konieczne jest zatrudnienie w tym celu
odpowiedniej osoby i wskazanie instytucji, która będzie operatorem
portalu.
Systemy informatyczne w urzędzie gminy są narzędziami do poprawy
dostępności usług oraz ułatwienia pracy urzędnikom. Narzędzia
służące pierwszemu celowi to zazwyczaj portale internetowe
administracji (tzw. front-office), a drugiemu  to systemy obiegu prac
i dokumentów w urzędzie (tzw. back-office). Systemy tych dwóch
klas stanowią podstawowe rozwiązania stosowane w administracji.
Warto zauważyć, że struktura tych systemów jest zupełnie różna.
Systemy klasy front-office (portale) powinny być ukierunkowane na
zaspokojenie konkretnych potrzeb klienta (mieszkańca, obywatela)
i nie powinny odzwierciedlać struktury urzędu. Klienta nie
interesuje, który wydział czy departament zajmuje się załatwieniem
konkretnej sprawy, lecz tym, jakie działania musi wykonać i jakie
informacje (dokumenty) dostarczyć, by usługa została wykonana.
Takiej filozofii podporządkowany jest portal administracji Wielkiej
Brytanii  UK Online, przez który można uzyskać dostęp do usług
świadczonych zarówno przez samorządy, jak i przez administrację
rządową18. Takiej filozofii mają być również podporządkowane Wrota
Polski (zwane obecnie Elektroniczną Platformą Usług Publicznych
 ePUAP), które mają stać się docelowo pierwszym i głównym
18 Borys Czerniejewski, UK Online. Królewska e-władza, PCkurier nr 13/2002, s. 37.
72 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
punktem dostępu obywatela do usług administracji publicznej. W
Stanach Zjednoczonych zwraca się również uwagę na to, by do
wykonania całej procedury konieczny był tylko jeden kontakt klienta
(obywatela) z systemem informacyjnym19. Systemy klasy back-office
również powinny być niezależne od struktury urzędu i rodzajów
przetwarzanych w nim dokumentów. Procedury określające sposób
postępowania z dokumentami i ścieżkę ich przebiegu w urzędzie mogą
być na poczekaniu definiowane i zmieniane przez administratorów
systemu. Wprowadzenie zmiany w strukturze systemu powinno być
łatwiejsze niż wprowadzenie zmiany organizacyjnej w urzędzie20.
Wszystkie systemy pracujące w urzędzie powinny być zintegrowane
z systemem obiegu prac i dokumentów. Dane do tego systemu
powinny być wprowadzane tylko raz. Dalsze postępowanie powinno
być prowadzone już wyłącznie na tych danych, bez konieczności
odwoływania się do dokumentów z
ródłowych.
W przypadku wszystkich systemów najpierw należy określić
wymagania funkcjonalne, następnie architekturę systemu, a potem
otwarte standardy, które system ma spełniać. Na tym etapie
należy ogłosić przetarg i wybrać dostawcę, którego produkt spełnia
podane warunki, bez względu na to, kto jest jego producentem.
Najkorzystniej jest kupować produkty typowe, produkowane masowo
(tzw. COTS  Commercial Off-The-Shelf). Sprzęt i oprogramowanie
systemowe należy kupować w ostatniej kolejności. Dotyczy to
w szczególności zakupów sprzętu na potrzeby dużych systemów
tworzonych w ramach długich przedsięwzięć. Warto zauważyć, że
zgodnie z tzw. prawem Moore a, pojemność pamięci i prędkość
procesorów ulegają podwojeniu co około 18 miesięcy. Ponieważ
jednak cena standardowego komputera pozostaje bez zmian,
okazuje się, że pamięć i procesory co półtora roku tanieją o połowę.
Zakupienie komputerów na początku przedsięwzięcia spowoduje ich
szybką dewaluację i może doprowadzić do sytuacji, że pod koniec
projektu będą one zupełnie bezużyteczne. Kupowanie sprzętu
pod koniec przedsięwzięcia ma jeszcze jedną ważną zaletę: daje
pewność, że sprzęt ma odpowiednie parametry do uruchomienia
na nim nowego systemu. Na sprzęcie zbyt słabym nie będzie
możliwe uruchomienie systemu, lecz zakup sprzętu o zbyt wysokich
parametrach okaże się zapewne rozrzutnością, gdyż nie będzie
on w pełni wykorzystany. Dotyczy to w szczególności systemów
bezpieczeństwa informacji. Wiadomo, że nie istnieje możliwość
opracowania w pełni bezpiecznego systemu komputerowego. Stopień
19 Paul A. Strassmann, dz.cyt., s. 503.
20 tamże, s. 502.
Metoda e-VITA > 73
Planowanie strategiczne
bezpieczeństwa wpływa jednak na cenę systemu. Nie należy więc
wybierać systemu najbezpieczniejszego, lecz dobierać poziom
zabezpieczeń do rzeczywistej wartości chronionej informacji.
y
ródła finansowania realizacji strategii
Skąpe budżety własne gmin powodują konieczność ograniczania
liczby zadań finansowanych przez gminę. Konieczne jest więc
poszukiwanie innych z
ródeł finansowania. Nie wszystkie wszak
zadania muszą być realizowane przez urząd gminy, zarządzający kasą
gminną. Część zadań może być finansowana przez przedsiębiorców,
być może zrzeszonych w jakiejś organizacji gospodarczej, zaś
inne z pieniędzy pozyskanych przez organizacje pozarządowe od
ich sponsorów. Wielość środków krajowych i dostępność środków
pomocowych z Unii Europejskiej powoduje często nie tylko kłopoty
ze znalezieniem właściwego z
ródła finansowania, lecz również
odwrócenie części procesu strategicznego i dopasowywanie zadań
do dostępnych środków. Jest to jeden z najczęściej popełnianych
błędów, który prowadzi do tworzenia strategii oportunistycznych,
które powodują, że gmina dryfuje w nieokreślonym kierunku, bez
określonej wizji przyszłości. Należy więc starać się zidentyfikować
możliwe z
ródła finansowania i tak je dopasować do zadań objętych
strategią, by budżet gminy wystarczył do realizacji tych zadań, które
albo są najpilniejsze, albo nie mogą zostać sfinansowane z innych
środków.
Perspektywa czasowa i zarządzanie zmianami
Zgodnie z definicją strategia powinna być długofalowym planem
działań. Dyskusyjne jest jednak, jak długa perspektywa czasowa jest
optymalna przy tworzeniu strategii. Kontrowersyjne jest określanie
strategii rozwoju z góry na 25 lat21 w czasach tak burzliwych jak
obecnie, przy tak szybkim postępie technicznym i dynamicznie
zmieniających się warunkach ekonomicznych i politycznych.
Wystarczy przypomnieć, że w roku 1979 nie wyobrażaliśmy sobie, że
za 25 lat Polska będzie wstępowała do Unii Europejskiej, i to jako kraj
w pełni demokratyczny oraz jako członek NATO. Nie do pomyślenia
było wtedy, że będziemy wydalać z Polski rosyjskich szpiegów
i walczyć w Iraku ramię w ramię z żołnierzami amerykańskimi. Nikt
nie przypuszczał, że nasze dzieci będą pisać wypracowania szkolne
korzystając z komputerów, wyposażonych w korektor pisowni dla
21 por.: Polska 2025  długookresowa strategia trwałego i zrównoważonego rozwoju, Rada Ministrów,
Warszawa, 26 lipca 2000 r.
74 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
języka polskiego, a informacji do tych wypracowań będą wyszukiwać
w ogólnoświatowej sieci komputerowej. Bezprzewodowe telefony
i wideofony były zaś ulubionymi rekwizytami w filmach fantastyczno-
-naukowych.
W ramach kończącego się właśnie 6. Programu Badań, Rozwoju
Technicznego i Prezentacji, Unia Europejska dofinansowuje
zaawansowane projekty badawcze, w ramach których opracowywane
są nowatorskie pomysły, mające szanse trafić do masowej produkcji
za maksymalnie 10 lat (stanowi to najdalszą perspektywę planowania
rozwoju technicznego). Można więc przyjąć, że w przypadku
mniejszych organizacji, instytucji czy jednostek administracyjnych
 takich jak gmina  strategia powinna mieć krótszy horyzont
czasowy. Wydaje się więc, że dla gmin odpowiednie będą strategie
z perspektywą pięciu  sześciu lat.
W przypadku informatyzacji postęp techniczny jest tak szybki, że
realne planowanie można prowadzić co najwyżej w perspektywie
trzyletniej.
Ze względu na szybkie tempo zmian technologicznych niezbędne
jest również, by czas potrzebny na przygotowanie strategii nie był
zbyt długi, gdyż może się ona zdezaktualizować jeszcze przed jej
wprowadzeniem w życie.
Można przyjąć, że pełen proces planowania strategicznego nie
powinien być dłuższy niż 1/12 okresu, który ma zostać objęty
strategią.
Działania (projekty informatyczne) określone w strategii nie powinny
być zbyt długie. Dłuższymi projektami z reguły trudno zarządzać.
W gminie projekty informatyczne będą zapewne stosunkowo
niewielkie, realizowane przez małe zespoły. Projekty dłuższe niż kilka
miesięcy powodują zmęczenie zespołu, a ich realizacja zależna jest
od zmiennych planów urlopowych oraz chorób personelu i zdarzeń
losowych. Doświadczenie pokazuje więc, że korzystnie jest większe
przedsięwzięcia rozbić na mniejsze działania, które można kolejno
autonomicznie zrealizować i rozliczyć. Do większych przedsięwzięć
proponuje się stosowanie metodyki ewolucyjnej (spiralnej), w której
użytkownik co pewien czas dostaje kolejne, ulepszone wersje
systemu.
Metoda e-VITA > 75
Planowanie strategiczne
Nie da się zagwarantować, że w trakcie realizacji kilkuletniej strategii
nie nastąpią żadne zmiany (prawne, technologiczne, ekonomiczne
lub społeczne), których wcześniej nie dało się przewidzieć. Dlatego
dobra strategia powinna mieć wbudowane procedury zarządzania
zmianami, by w wypadku wystąpienia takich zmian nie było konieczne
zarzucenie realizacji strategii i rozpoczęcie opracowywania nowej.
Procedury zarządzania zmianami powinny obejmować hierarchię
celów, metody redefinicji celów, sposób określenia, które cele
podlegają redefinicji, a które pozostają niezmienne, wskazówki
pozwalające stwierdzić, które z prowadzonych działań powinny być
w obliczu zmiany kontynuowane, a które muszą zostać natychmiast
przerwane, oraz sposób kończenia zadań przerwanych.
Jak napisać strategię?
Przy opracowywaniu strategii informatyzacji gminy można przyjąć
jeden z dwóch modeli: ekspercki, polegający na powierzeniu
przygotowania strategii ekspertom spoza gminy, lub partycypacyjny,
w którym strategię przygotowuje zespół mieszkańców gminy,
przeprowadzający na każdym etapie szerokie konsultacje z całą
społecznością gminy. Każdy z tych modeli ma pewne wady. Model
ekspercki prowadzi do szybkiego opracowania spójnego dokumentu,
lecz grozi jego niedostosowaniem do realiów gminy ze względu na
brak zrozumienia jej specyfiki przez ekspertów, co z kolei powoduje
kłopoty w przyjęciu i realizacji strategii przez gminę. Model
partycypacyjny zaś jest bardzo czasochłonny i może prowadzić
do rozmycia strategicznej wizji gminy oraz do niemożności ustalenia
priorytetów rozwojowych ze względu na zbyt liczne grupy interesów.
O ile korzystne jest poddanie zamierzeń gminy ocenie obiektywnego,
zewnętrznego eksperta, o tyle przygotowanie rzetelnej strategii bez
aktywnego udziału mieszkańców gminy nie wydaje się możliwe.
W praktyce stosuje się więc model mieszany  partycypacyjno-
-ekspercki.
Niezależnie od modelu, schemat strategii będzie taki sam. Powyżej
opisane zostały poszczególne jego elementy w kolejności, w jakiej
mogą być prezentowane. W praktyce jednak przy przygotowywaniu
strategii dobrze jest zmienić kolejność wymienionych składowych
i podzielić proces jej tworzenia na działania przygotowawcze
(określenie domeny działania, przewagi strategicznej, wizji i misji)
oraz planowanie strategiczne (określenie strategicznych celów
76 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
rozwojowych, wskaz
ników ich realizacji, sposobu pomiaru wskaz
ników
i przygotowanie funkcjonalnych programów działania określających
cele szczegółowe i działania zmierzające do ich osiągnięcia oraz
osoby odpowiedzialne za podjęcie tych działań). Budowa strategii
zgodnej z przedstawionym wyżej modelem może więc przebiegać
tak, jak na poniższym rysunku:
Ryc. 6. Model procesu planowania strategicznego
Domena działania
Funkcjonalne
Przewaga strategiczna
Wizja i misja
programy działania
Cele strategiczne
Na wstępie dobrze jest określić domenę działania gminy, rynek,
na którym działa  jej konkurentów i sojuszników. Pomoże w tym
przeprowadzenie analizy PEST. Na tym tle łatwiej jest wskazać
cechy specyficzne gminy i określić, na czym polega jej przewaga
konkurencyjna. Do tego celu może z kolei posłużyć analiza
SWOT. Dopiero mając wiedzę na temat obecnego stanu i pozycji
(konkurencyjnej) gminy wobec innych gmin, możemy pokusić się
o sformułowanie jej wizji i misji.
Mając określoną wizję i sformułowaną misję gminy, po dokonaniu
analizy sytuacji i konkurencyjności gminy wobec innych gmin
możemy przystąpić do opracowania głównej części strategii rozwoju
gminy. Za pomocą macierzy TOWS znajdujemy kierunki strategiczne,
na podstawie których wyznaczamy cele działań, pamiętając o ich
hierarchii i o tym, żeby spełniały warunki celów strategicznych (były
SMART).
Następnie należy zastanowić się nad tym, jak realizację tych celów
mogą wspierać narzędzia informatyczne. Wtedy proste staje się
określenie działań  przedsięwzięć (projektów informatycznych),
Metoda e-VITA > 77
Planowanie strategiczne
które mają prowadzić do osiągnięcia celów określonych w strategii.
Określamy też wskaz
niki realizacji celów, sposoby ich pomiaru,
i wyznaczamy osoby i instytucje, które powinny monitorować
realizację strategii. Można również wskazać liderów poszczególnych
przedsięwzięć oraz potencjalne z
ródła ich finansowania.
Jak to zostało zrobione w programie e-VITA?
W ramach programu e-VITA opracowywane były założenia do
strategii informatyzacji gmin. Ze względu na napięty harmonogram,
opracowanie pełnych strategii nie było możliwe. Niemniej jednak
dołożono wszelkich starań, by zachowane zostały najlepsze praktyki
w zakresie planowania strategicznego.
Schematy strategii opracowywane były na podstawie wniosków
o udział gmin w programie e-VITA i raportów ze spotkań
informacyjno-konsultacyjnych z mieszkańcami. Część materiałów
gminy dostarczyły w odpowiedzi na wystosowane do nich
zapytania. Trwało to około dwóch miesięcy. Po przygotowaniu
części faktograficznej oraz zapoznaniu się z proponowanymi przez
partnerstwa gminne przedsięwzięciami  sposobami wykorzystania
narzędzi informatycznych  w gminach zorganizowano rundę
warsztatów strategicznych. Warsztaty były przygotowywane przez
koordynatorów Partnerstw na Rzecz Informatyzacji, według założeń
przesłanych przez doradcę zewnętrznego:
" warsztaty poprzedzone były godzinnym spotkaniem
z młodzieżą tak, by poznać jej wizję gminy oraz główne
bolączki; chodziło o to, by młodzież mogła wypowiedzieć się
w sposób nieskrępowany obecnością dorosłych;
" w warsztatach uczestniczyło do 30 osób;
" warsztaty były w miarę zwarte i niezbyt długie, by utrzymać
ich dynamikę i nie przemęczać uczestników  trwały około 5
godzin;
" warsztaty odbywały się w godzinach 9:00 14:00 lub 13:00
18:00 i były przedzielone kilkoma krótkimi przerwami;
warsztaty strategiczne nie powinny być przedzielone zbyt
długą przerwą (np. obiadem), żeby nie powodować zbytniego
rozprężenia;
" w celu uzyskania szerokiej reprezentacji gminy przyjęto
następujący skład grup warsztatowych:
o przedstawiciele władz/urzędu gminy (3 osoby):
wójt, burmistrz lub sekretarz rady gminy;
koordynator projektu;
78 > Metoda e-VITA
Planowanie strategiczne
informatyk gminy;
(ew. inna osoba odpowiedzialna za usługi
publiczne w gminie);
o obecny lub przyszły redaktor gminnego portalu/
elektronicznego biuletynu informacyjnego (1 osoba);
o nauczyciel  dyrektor szkoły lub nauczyciel aktywnie
pracujący z młodzieżą, najchętniej nie nauczyciel
informatyki (1 osoba);
o koordynator rozwoju usług turystycznych (1 osoba);
o przedsiębiorcy/rolnicy (3 osoby, w tym jedna osoba
z firmy informatycznej, sklepu komputerowego itp.);
o przedstawiciel wybranej organizacji pozarządowej,
wskazanej jako partner projektu (1 osoba);
o przedstawiciele młodzieży (5 osób):
harcerze;
samorząd szkolny;
liderzy grup alternatywnych.
Głównym celem warsztatów było sformułowanie wizji i misji
gminy oraz głównych kierunków jej rozwoju. Sformułowano
też cele strategiczne i zaproponowano projekty informatyczne
wspomagające osiągnięcie tych celów. Warsztaty dawały możliwość
odniesienia się do informacji zebranych wcześniej na spotkaniach
informacyjno-konsultacyjnych z mieszkańcami. Efektem warsztatów
strategicznych było opracowanie wstępnych wersji założeń do strategii
informatyzacji, które zostały rozesłane do dalszych konsultacji
z mieszkańcami. Zwracano uwagę, by w konsultacjach uczestniczyli
także przedstawiciele Rady Gminy.
Po około tygodniu od rozesłania wstępnych założeń strategii
odbyła się druga runda warsztatów strategicznych. Trwały one
tym razem około trzech godzin. Skład grup warsztatowych został
określony podobnie, jednak nie było wymagane, by znalazły się
w nich te same osoby, które uczestniczyły w pierwszej rundzie
warsztatów. Spotkania służyły potwierdzeniu celów strategicznych
i działań (przedsięwzięć) zawartych w strategiach, oraz zgłoszeniu
ewentualnych uwag do wstępnej wersji dokumentu. W ciągu
kolejnego tygodnia przygotowane zostały ostateczne wersje założeń
do strategii informatyzacji. Założenia te zostały przyjęte przez rady
poszczególnych gmin do realizacji.
Na podstawie przyjętych założeń, gminy miały możliwość
opracowania pełnych strategii informatyzacji, przy zapewnieniu
szerokiej partycypacji społeczności lokalnych. Założenia były też
wykorzystywane przez gminy przy ubieganiu się o środki z funduszy
Metoda e-VITA > 79
Planowanie strategiczne
strukturalnych. W celu monitorowania zgodności prowadzonych
działań z przyjętymi założeniami strategii informatyzacji powołano
w gminach  strażników strategii.
Załącznik
Spis treści założeń do strategii informatyzacji w programie e-VITA
1. Wstęp
1.1. Cel i znaczenie dokumentu
1.2. Zawartość i struktura dokumentu
1.3. Zadania gminy
1.4. Strategie rozwoju
2. Obraz i zasoby gminy
2.1. Specjalność gminy
2.2. Dane statystyczne
2.3. Dane gospodarcze
2.4. Budżet gminy
2.5. Wydatki na informatykę
2.6. Zasoby informacyjne
3. Rynek, na którym działa gmina
3.1. Klienci i udziałowcy
3.2. Konkurencja
3.3. Sojusznicy
4. Wizja gminy
4.1. Wizja młodzieży
4.2. Wizja dorosłych
4.3. Główne elementy wizji
5. Misja gminy
6. Analiza otoczenia informatyzacji gminy (PEST)
6.1. Otoczenie polityczne
6.2. Otoczenie ekonomiczne
6.3. Otoczenie społeczne
6.4. Otoczenie techniczne
7. Analiza potencjału gminy  SWOT wraz z kierunkami działań
8. Cele strategiczne gminy
9. Priorytetowe dziedziny zastosowań informatyki w gminie
10. Projekty  program działania w tym budowa Niekomercyjnej
Sieci Komputerowej (NSK) wykorzystującej dostęp radiowy
oraz tworzenie Publicznych Punktów Dostępu do Internetu
(PPD)
11. y
ródła finansowania
12. Monitorowanie realizacji strategii i zarządzanie zmianami
13. Podsumowanie
80 > Metoda e-VITA