1

1. Istota i funkcje zarządzania strategicznego.

Istotą zarządzania strategicznego jest zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa w horyzoncie
strategicznym. Sukcesem jest zwiększanie wartości, gwarantujące stabilny rozwój przedsiębiorstwa.
Klasycznie racjonalne podejście do zarządzania strategicznego zakłada świadome i planowe
stosowanie zbioru metod i technik wspierających decyzje podejmowane przez ścisłe kierownictwo.
Decyzje te muszą być dostosowane do zmieniających się uwarunkowań, determinowanych poprzez
skomplikowane i zmienne otoczenie. Zarządzanie strategiczne redukuje w znacznym stopniu
niepewność, której źródłem jest otoczenie przedsiębiorstwa. Zarząd ma szansę na opanowanie tej
niepewności dzięki traktowaniu jej jako stałego elementu swoistej gry z otoczeniem o przetrwanie i
rozwój.
Zarządzanie strategiczne jest aplikacją pewnego cyklu organizacyjnego, na który składają się
następujące etapy:



Planowanie strategiczne. W ramach planowania strategicznego ustalane są cele działań, co
wymaga diagnozy stanu przeszłego i teraźniejszego oraz prognozy stanu przyszłego. Dla
uświadomionych celów określany jest plan działania, na podstawie pogłębionej analizy
strategicznej. Etap planowania strategicznego stanowi konceptualną część zarządzania
strategicznego, dla której opracowano szereg formalnych modeli i technik.



Wdrażanie strategii. W procesie wprowadzania strategii w życie następuje przygotowanie

zasobów i warunków działania oraz urealnienie wystąpienia przewidzianych w planie
warunków. Plan nie może być wdrażany zbyt rygorystycznie, konieczne jest odniesienie do
rzeczywistych warunków i wymagań, możliwych do rozpoznania dopiero na etapie realizacji.
W etapie tym następuje przede wszystkim: operacjonalizacja celów czyli zawężenie zakresu,

przetłumaczenie celów wyższego rzędu na cele niższego rzędu; konstruowanie odpowiedniej

struktury organizacyjnej i systemu zarządzania oraz kształtowanie budżetów.



Nadzór strategiczny. Kontrola jest monitorowaniem działań przedsiębiorstwa w celu
zapewnienia ich zgodności z założeniami, jak również w celu korygowania odchyleń. Należy

tu podkreślić rolę Systemu Wczesnego Ostrzegania stanowiącego podsystem Strategicznego
Systemu Informacyjnego, który jest nieodłączną częścią zarządzania. Wspomaganie nadzoru
odbywa się poprzez ujawnienie z pewnym wyprzedzeniem różnego rodzaju problemów,
które mogą być szansą lub zagrożeniem dla dalszego postępu w realizacji celów.

Zarządzanie strategiczne wymaga zatem: diagnozowania strategicznego, formułowania strategii,
wdrożenia i kontroli. Spośród licznych definicji, określających czym jest zarządzanie strategiczne
można wyodrębnić pewne kluczowe aspekty, do których zaliczamy:



wątek przyszłości, horyzontu planowania: strategie nadają ogólny, długoterminowy

kierunek rozwoju przedsiębiorstwa na przestrzeni kilku, kilkunastu lat (zależnie od dynamiki
branży, w której działa przedsiębiorstwo);



wątek celów: wartości, misja, wizja i cele strategiczne stanowią wielkości orientujące, do

których dobierane są odpowiednie działania strategiczne, wyrażające kierunek i sposób
reakcji na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne;



przedmiot zarządzania: zarządzanie strategiczne stara się zintegrować funkcje i procesy

organizacyjne w szeroką, spójną strategię, koordynując różne elementy funkcjonalne
przedsiębiorstwa; traktuje przedsiębiorstwo jako całość;



podmiot zarządzania: zarządzaniem strategicznym zajmuje się tzw. wierzchołek strategiczny,
czyli np. rada nadzorcza i zarząd, czy kluczowi menadżerowie (top management).

2

Zazwyczaj strategia tworzona jest na trzech różnych poziomach organizacji:



poziom korporacyjny, który wychodzi od kluczowych decydentów firmy (np. członków

zarządu): strategia poszukuje metod, które pozwolą tworzyć dodatkową wartość firmy
poprzez takie działania jak dywersyfikacja (wybór rodzaju działalności, miejsca i udziału w
rynku), przejęcia (lub też integracja, fuzja z innym przedsiębiorstwem), oraz inwestycje;



poziom biznesu (firmy), realizowany przez wyższą kadrę zarządzającą z zadaniem
mobilizowania kluczowych czynników sukcesu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej:
strategia biznesu dotyczy konkretnej branży, w której firma chce osiągnąć silną pozycję
poprzez sformułowanie atrakcyjnej oferty rynkowej oraz odpowiednie zarządzanie zasobami;



poziom funkcjonalny, realizowany przez menadżerów określonych działów w celu
wzmocnienia zasobów funkcjonalnych i organizacyjnych firmy.

Każdy proces zarządzania strategicznego powinien odnosić się do następujących trzech kwestii:
gdzie przedsiębiorstwo znajduje się w danym momencie, gdzie chciałoby się znaleźć (co chce
osiągnąć) oraz jak chce się tam znaleźć.

Funkcje zarządzania strategicznego:



sformułowanie misji przedsiębiorstwa, pozwalającej na identyfikację firmy w otoczeniu

wewnętrznym i zewnętrznym (tożsamość firmy), sformalizowanie wartości ważnych dla
firmy oraz wizję jego działalności; misja przedsiębiorstwa wpływa na proces zarządzania
strategicznego w tym sensie, że stanowi podstawę przy ocenie i szacowaniu strategicznych
czynników sukcesu danej firmy, nie ma jednak bezpośredniego przełożenia na konkretne
decyzje czy działania;



sformułowanie celi strategicznych korporacji, czyli określenie strategicznie istotnych dziedzin

działalności (biznesów) wraz z docelową pozycją konkurencyjną dla każdego z biznesów;
oznacza to, że definiowane są nie tylko kategorie produktów i obszary geograficzne, ale też
oczekiwana pozycja konkurencyjna, określana głównie przez poziom udziału w rynku
(względny lub bezwzględny); strategia korporacji może też zawierać priorytety lub cele
inwestycyjne dla każdego z biznesów; strategia korporacji jest konieczna do określenia w
przedsiębiorstwach, które wytwarzają produkty/usługi w różnych sektorach lub (i) na
różnych rynkach geograficznych;



sformułowanie strategii biznesu, czyli określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz
ogólnego stylu konkurowania (np. przywództwo kosztowe lub dywersyfikacja), jak również
zasięgu działalności (np. cały rynek lub nisza); poza ogólna strategią biznesu istotne
jest określenie szczegółowo metod rozwijania, utrzymania i wykorzystywania:

• strategia implementacji celi (dla każdego czynnika sukcesu), powinna zawierać ustalenia

kto będzie zaangażowany w realizację, poszczególne etapy, kamienie milowe i zakresy
czasu, wielkość przeznaczonego budżetu;

• sformułowanie procedur kontroli i modyfikacji.

Podstawowe funkcje zarządzania strategicznego:

• określenie misji organizacji
• określenie celów strategicznych (co czynić, w jakim kierunku podążać?)
• określenie niektórych środków i metod realizacji celów

3

2. Metody planowania strategicznego.

Metoda planowania - dobór określonych technik postępowania w procesie prognozowania i
planowania oraz intensywność i kolejność ich stosowania.

Analiza silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń (SWOT):



Ustalenie kluczowych wewnętrznych i zewnętrznych czynników długookresowego
powodzenia organizacji



Identyfikacja kluczowych czynników wewnętrznych (silne i słabe strony)



Identyfikacja kluczowych czynników zewnętrznych (szanse i zagrożenia)



Kojarzenie ze sobą czynników wewnętrznych i zewnętrznych, których kombinacja pozwala
na przyjęcie celów kierunkowych

Metody pozycyjne (np. benchmarking)



Identyfikacja kluczowych wymiarów pozycji strategicznej danej organizacji.



Ustalenie pozycji strategicznej w każdym ze zidentyfikowanych, ważnych wymiarów oraz
syntetyczna ocena ogólnej pozycji strategicznej danej organizacji.



Wyznaczenie wymiarów pozycji strategicznej wymagających usprawnienia oraz
sformułowanie kierunkowych sposobów realizacji poprawy.

Metody portfelowe (np. metoda BCG)



Ustalenie wymiarów analizy portfela produktów



Ustalenie skali ocen perspektywicznej atrakcyjności produktów w każdym z wymiarów



Zbudowanie macierzy analizy portfela produktów



Interpretacja atrakcyjności oraz sformułowanie zaleceń strategicznych

Metody scenariuszowe



Ustalenie stałych trendów rozwojowych zachodzących w otoczeniu.



Ustalenie zmiennych czynników otoczenia oraz najbardziej prawdopodobnych kierunków ich
rozwoju.



Ustalenie skończonej liczby przyszłych „scenariuszy rozwoju sytuacji”. Scenariusze te są
kombinacją stałych oraz niepewnych trendów rozwojowych otoczenia.



Identyfikacja podstawowych zasobów i kompetencji organizacji.



Sformułowanie działań, które powinna podjąć dana organizacja (zbiór strategii)

3. Narzędzia kontroli strategicznej.

Kontrola strategiczna, zwana również nadzorem strategicznym, towarzyszy procesom
planowania strategicznego. Nakierowana jest na zasadność założonego celu (doing the right
thinks). Jej zadaniem jest weryfikowanie prawidłowości formułowania strategii rozwoju
przedsiębiorstwa oraz identyfikacja możliwych zagrożeń, wąskich gardeł, szans i okazji
rynkowych.
Kontrola strategiczna obejmuje zatem dwie główne funkcje:

4



strategiczną kontrolę założeń



strategiczną kontrolę realizacji

Poziomy monitorowania:



organizacyjny



merytoryczny



społeczny

Zbilansowana Karta Wyników (ang. Balanced Scorecard) to koncepcja monitorowania strategii
opracowana (1990) przez R. Kaplana i D. Nortona. Karta służy zapewnieniu informacji i kontroli
kierownictwa jednostki nad realizacją strategii. Karta służy do zapewnienia spójności między celami a
podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli
efektów działań strategicznych oraz do motywującego oddziaływania na pracowników.

Zadaniem Zbilansowanej Karty Wyników jest:



przełożenie strategii organizacji na cele dla różnych obszarów jej działalności oraz



komunikacja i nadzór nad wdrożeniem strategii.

Zalety Zbilansowanej Karty Wyników
W jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki. Zrównoważona Karta Wyników jest
użytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów organizacji, zarówno ilościowych
jak i jakościowych (np. wizerunek organizacji). Przejrzyście ujmuje działalność organizacji oraz jej
jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania.
Może być wykorzystywana w całej organizacji poprzez departamentowe karty dokonań, jak również
karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich
komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Działa w
najlepszych i najbardziej prestiżowych organizacjach.

4. Implementacja strategii w przedsiębiorstwie, podstawowe problemy, determinanty
skuteczności.

Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków,
warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia strategicznych celów Organizacji.
Wyróżnić można sześć kluczowych działań związanych z implementacją strategii:



Zaprojektowanie organizacji mogącej skutecznie wdrożyć strategię,



Zadbanie o budżet wspierający realizację strategii,



Zastosowanie systemów wspierających zarządzanie (polityka, procedury, systemy
informacyjne i kontrolne),



Zaprojektowanie systemu nagród i zachęt ściśle związanego z celami operacyjnymi i strategią,



Dostosowanie kultury organizacyjnej do wybranej strategii,



Wykorzystanie strategicznego przywództwa.

Poniżej zestawiono bariery utrudniające skuteczną implementację strategii i przełożenie jej na
biznesową codzienność:



bariera komunikacji- na podstawie analiz przeprowadzanych w amerykańskich
przedsiębiorstwach postawiono tezę, że w większości organizacji około 70% członków
zarządu, 40% kierowników średniego szczebla oraz od 3-7% pracowników rozumie strategię.
Przyczyną takiego stanu rzeczy w głównej mierze jest ogólne formułowanie zamierzeń
dotyczących przyszłości firmy. Najczęściej cele strategiczne brzmią jak hasła przewodnie,
zarysowujące ogólnie kierunki rozwoju firmy, a możliwości ich interpretacji jest, co najmniej
kilka. Nawet omówienie strategii w gronie wszystkich członków zarządu oraz kierowników

5

szczebla niższego, nie gwarantuje, że dojdą oni do konsensusu w szczegółach związanych z
przejściem na działania operacyjne. Może okazać się, jak pokazują przykłady z praktyki, że
różne rozumienie tych samych imperatyw prowadzi do podejmowania działań, które w
założeniach oraz skutkach mogą być odmienne. Oprócz tego, że w wyniku braku jednolitego
rozumienia przez wszystkich zarządzających strategii przedsiębiorstwa może dochodzić do
inicjowania akcji o różnych rezultatach, to motywowanie poszczególnych pracowników do
realizowania strategii z ich miejsca pracy, wydaje się być w takiej sytuacji prawie niemożliwe.
Dzieje się tak dlatego, iż poszczególni pracownicy najczęściej nie widzą związku z
wykonywaną przez nich pracą, a wytyczonymi celami strategicznymi;



bariera kulturowa - w przedsiębiorstwie może występować niejednolita kultura
organizacyjna, prowadząca do tego, że pracownicy wyznają inne wartości, posiadają inne
systemy odniesienia, a nawet inny zasób słownictwa. Jeżeli zarząd firmy nie przykłada wagi
do tego, aby wszyscy w organizacji jednoczyli się wokół tych samych priorytetów i wyznawali
te same wartości kulturowe, może spowodować to rozbieżności w pojmowaniu
strategicznych założeń. Można się spodziewać, że przedsiębiorstwo, w którym nie zadbano o
dostatecznie silną jedność kulturową, będzie narażone na trudności implementacyjne
strategii. Można wysunąć również dalszy wniosek: jeśli organizacja nie jest spójna kulturowo,
może implikować to powstanie bariery, która była wymieniona wcześniej: mianowicie
bariery komunikacji. Pracownicy o różnych systemach wartości, różnie mogą interpretować
strategiczne wyzwania przedsiębiorstwa, o ile nie zostaną one bardzo precyzyjnie
zdefiniowane;



bariera zasobów – bardzo częstym zjawiskiem występującym w organizacjach, nawet tych
sprawnie zarządzanych jest alokacja zasobów w działania operacyjne, a nie w programy
strategiczne. Zasoby takie jak: personel, wiedza, bardzo często rozmieszczane są
krótkoterminowo, na działania bieżące, operacyjne. Długoterminowe potrzeby są
wielokrotnie rozpatrywane w kategorii odległej przyszłości, o którą będzie trzeba zadbać w
drugiej kolejności. A właśnie te długoterminowe potrzeby są krytycznymi czynnikami
powodzenia. Brak zasobów na ich realizowanie powoduje u pracowników frustrację a w
konsekwencji rezygnację. To oznaczać może tylko jedno: słabe lub przypadkowe wyniki w
najważniejszych, strategicznych obszarach przedsiębiorstwa. Z tego też względu niezwykle
ważna staje się umiejętność managera do balansowania pomiędzy realizacją
krótkoterminowych zadań a długoterminowych potrzeb;



bariera czasu - wyniki badań analizujących rozłożenie czasu zarządu na poszczególne
działania wykazują, że 45% zarządów w ogóle nie pracuje nad zagadnieniami strategicznymi,
natomiast pozostałe 55% poświęca na prace związane ze strategią mniej niż godzinę
miesięcznie. Wynika z tego, że procesy zarządzania we wszystkich firmach nastawione są na
kontrolowanie celów krótkoterminowych;



bariera nagradzania - znakomita większość firm swój system motywacyjny opiera na
wykonywaniu przez pracowników zadań krótkookresowych. Łatwo jest je przeanalizować,
ocenić i odzwierciedlić w premii. Niewielu jest managerów ustawiających systemy
motywacyjne w ścisłej korelacji zarówno z zadaniami operacyjnymi jak i celami
strategicznymi pracowników. Jednego trzeba być świadomym: pracownicy wykonują przede
wszystkim te zadania, za które są wynagradzani. Jeśli więc ich wynagrodzenie powiązane jest
z działalnością operacyjną, to cała ich uwaga skoncentrowana będzie na jak najlepszej
realizacji właśnie tych zadań, co znajdzie swoje przełożenie w osłabionej koncentracji na
długoterminowych determinantach sukcesu;

6



bariera powiązań kompetencji pracowników ze strategią jest kolejnym powodem, który
ogranicza w sposób znaczący odsetek firm skutecznie wdrażających strategie. Rzadko zdarza
się bowiem, by podczas formułowania taktycznych posunięć zmierzających do osiągnięcia
zaplanowanej pozycji rynkowej, uwzględniano profil kompetencyjny kluczowych
pracowników firmy;



bariera systemowa - systemy zarządzania najczęściej budowane są w celu kontroli, a nie
formułowania i wdrażania strategii. Jest to kolejny powód, który bardzo jednoznacznie
sugeruje, iż w zasadzie menedżerowie nie odczuwają konieczności posiadania systemów
dostarczających im informacje odnośnie efektywności procesu wdrażania strategii;



bariera korelacji budżetu i planowania strategicznego - mimo, iż wiele firm wykorzystuje
budżet jako podstawowy system zarządzania przy ustalaniu celów, alokacji środków i ocenie
wyników, połowa z nich podaje, że nie ma wyraźnego związku pomiędzy planowaniem
strategicznym, a budżetem. Konsekwencją takiego podejścia jest nieprawidłowa alokacja
zasobów i dezorientacja pracowników



bariera konsekwencji - często nie tylko pracowników operacyjnych, zaangażowanych
bezpośrednio w realizację strategicznych ustaleń (przy założeniu, iż w przedsiębiorstwie
dokonano przełożenia długookresowych zamierzeń na konkretne zadania) lecz także
najwyższego zarządu, który zniechęcony brakiem natychmiastowych rezultatów, stawia inne,
czasem nawet konkurencyjne cele, poprawiające w ujęciu krótkookresowym wymiarze
wyniki lecz niesprzyjające realizacji długoterminowych założeń;



bariera uznania strategii jako procesu ciągłego - dla wielu przedsiębiorców strategia sama w
sobie jest celem. Prowadzone analizy, badania, symulacje, scenariusze zakończone
opracowaną, sformułowaną i zapisaną w broszurach firmy strategią, to dla wielu managerów
ostateczny wynik prac nad przyszłością firmy;



bariera formalizacji - w przedsiębiorstwach o kulturze organizacyjnej preferującej elastyczne
rozwiązania oraz brak sztywnych norm, trudno jest wprowadzić niezbędne narzędzia i
zachęcić pracowników do aktywnego korzystania z nich;



bariera aktualizacji - w wielu przedsiębiorstwach, nawet jeśli proces wdrażania strategii
można było by uznać za zakończony sukcesem, nie można go oceniać pozytywnie, właśnie ze
względu na to, iż uznano go za „zakończony”. Nawet jeśli przedsiębiorstwo mierzy
efektywność tego procesu implementacyjnego, to nie jest przygotowane na wprowadzanie
aktualizacji, a tym samym nie uwzględnia zmian zachodzących w otoczeniu (zarówno
wewnętrznym jak i zewnętrznym ). Statyczne rozpatrywanie wdrażania strategii jest w
żadnej mierze nie wystarczające. Jeśli przedsiębiorstwo nie pojmuje ciągłości procesu
strategicznego jako jedynej możliwości wprowadzania aktualizacji i dopasowywania planów
do nowych okoliczności, to jest to dowód reaktywnej postawy organizacji, powodującej jej
małą elastyczność oraz brak umiejętności szybkiego reagowania na zmiany;



bariera delegowania odpowiedzialności – najczęściej jest tak, że za realizację strategicznych
dokonań odpowiedzialne jest ścisłe kierownictwo, które chyba najbardziej ograniczane jest
„barierą czasu”. Niezwykle szybkie tempo zachodzących zmian w otoczeniu, nie pozwala
czekać. Rozwiązaniem jest wykorzystywanie chęci i zaangażowania pracowników niższych
szczebli:

5.Koncepcje zarządzania zorientowane na klienta: Marketing relacji i CRM

Marketing Relacyjny (ang. relationship marketing) zwany jest inaczej marketingiem partnerskim. Jest
to szczególny rodzaj marketingu, który staje się coraz bardziej popularny wśród firm usługowych –

7

jego głównym zadaniem jest utrzymanie już istniejących klientów poprzez zrozumienie i zaspokojenie
ich potrzeb. Kluczową rolę odgrywa tutaj podejście indywidualne do każdego klienta, ponieważ
właśnie wtedy najłatwiej jest zaprojektować ofertę spełniającą konkretne oczekiwania.

CRM- zarządzanie relacjami z klientami. CRM jako przyjęta strategia działania koncentruje się na
wspieraniu czynności marketingowych, procesu sprzedaży oraz wszelkich działań związanych z
obsługą klienta poprzez skierowanie uwagi wyłącznie na potrzeby konsumenta, ze szczególnym
uwzględnieniem wykształconych kulturowo wzorców zachowań.

6. Istota przywództwa w organizacji, koncepcje i style przywództwa.

Przywództwo to „zdolność do wpływania lub sprawowania władzy we wspólnotach społecznych”
Przywództwo to zdolność jednej lub kilku osób do wpływania na grupę i wdrażania własnej polityki”
Warto jednak zastanowić się nad władzą, którą dysponuje przywódca. „Władza oznacza każdą szansę,
że wewnątrz jakiegoś związku społecznego zostanie przeforsowana czyjaś wola, nawet pomimo
oporu i niezależnie od tego, czego ta szansa dotyczy” .

Weber wyodrębnił trzy typy władzy prawomocnej:



władzę tradycyjną, opartą na tradycji i obyczaju;



władzę charyzmatyczną, wynikającą z wiary szerokich kręgów społecznych w niezwykłe
zdolności i umiejętności przywódcy;



władzę legalną, której podstawą są przepisy prawne.

Za istotę organizacyjnego przywództwa uważamy przyrost wpływu ponad i poza mechaniczne pod-
porządkowanie się rutynowym poleceniom organizacji.
Wielka piątka cech osobowościowych dobrego przywódcy



ekstrawertywność / łatwość nawiązywania kontaktów z innymi (extraversion / surgency)



sumienność / traktowanie pracy poważnie i odpowie-dzialnie (conscientiousness)



stabilność emocjonalna (emotional stability)



zgodność / zdolność do współpracy (agreeableness / co-operativeness)



otwartość w znaczeniu gotowości do wysłuchiwania no-wych pomysłów i zmiany
własnych poglądów (openness / intellect)

4 style przywództwa wg Herseya i Blancharda



Styl dyrektywny - kiedy pracownik ma niski poziom dojrzałości (komunikacja
jednokierunkowa, lider definiuje role, mówi kto, co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione)



Styl perswazyjny - nieco wyższy poziom dojrzałości pracownika (wciąż większość decyzji
podejmuje lider, używa jednak komunikacji dwustronnej, by wyjaśnić i przekonać do swoich
pomysłów)



Styl partycypacyjny - gdy pracownik osiąga kolejny poziom dojrzałości (charakteryzuje się
wspólnym podejmowaniem decyzji w procesie komunikacji dwustronnej)



Styl delegacyjny - przy wysokim stopniu dojrzałości lider pozwala podwładnym podążać ich
własną drogą. Deleguje odpowiedzialność za podjęcie decyzji i ich wykonanie.

Style przywództwa wg. Lewina-Lipitta-White'a



styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;

8



styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;



styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;



styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;



styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi.

Style kierowania



Teoria X i Y - Punktem wyjścia do dyskusji o stylach kierowania (inaczej:
zachowaniach kierowników) stały się koncepcje opracowane przez D. McGregora zawarte
w teorii X i teorii Y. Według teorii X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają jej jak to
tylko jest możliwe, starają się unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, ponad wszystko
pragną spokoju i wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być zmuszani,
nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami celu zmuszenia ich do pracy. Zgodnie z
teorią Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym, w
korzystnym klimacie psychologicznym, wywołanym odpowiednimi metodami kierowania
stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i
samodzielności, zaś angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie
kontrolować i kierować. Ludzie staja się takimi, jak ich przedstawia teoria X pod wpływem
traktowania, z jakim spotykają się w zakładach pracy



Demokratyczny i autokratyczny styl przywództwa –

o Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz

sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.

o Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia

celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności.
Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.

o Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach

realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie
ocenia też pracy podwładnych.



G. Hofstede wyodrębnił cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na
zarządzanie, które określił jako wymiany kultury a wśród nich męskość – kobiecość.
G.Hofstede definiuje społeczeństwo jako męskie, jeśli występuje znaczny podział ról
społecznych według płci, i jako kobiece, jeśli podział ten jest stosunkowo niewielki.

7. Kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie – pojęcie, znaczenie, metody pomiaru.

Kapitał intelektualny to posiadana wiedza, odpowiednie doświadczenie, technologia organizacyjna,
dobre stosunki z klientami oraz wszelkie umiejętności, które pozwalają firmie osiągnąć przewagę
konkurencyjną na rynku. Kapitał intelektualny może być także traktowany jako język myślenia i zbiór
technik działania odnoszących się do nośników przyszłych wyników przedsiębiorstwa. Kapitał
intelektualny to wszystkie niematerialne zasoby lub ich przekształcenia, które znajdują się pod
kontrolą organizacji i które powiększają jej wartość. Podstawą kapitału intelektualnego jest zawsze
wiedza pracowników i kierownictw. Kapitał intelektualny to różnica pomiędzy wartością rynkową a
wartością księgową organizacji, czyli suma ukrytych aktywów nie ujętych w bilansie firmy. Kapitał
intelektualny jest, więc kapitałem niefinansowym odzwierciedlającym ukrytą lukę pomiędzy
wartością rynkową i księgową.

9

W kontekście aktywności gospodarczej kapitał ludzki można przedstawić jako kombinację
następujących czynników:



cechy wnoszone przez pracownika: inteligencja, zaangażowanie, energia, pozytywne
nastawienie do życia, rzetelność, uczciwość, wiarygodność;



zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu, wyobraźnia, zdolność analitycznego
myślenia, kreatywność;



motywacja pracownika do dzielenia się informacją i wiedzą: umiejętność pracy w zespole,
dążenie do realizacji celów.

Kapitał ludzki to połączenie wiedzy, umiejętności, doświadczenia pracowników i menedżerów
przedsiębiorstwa. Pracownicy ci powinni się rozwijać wraz z organizacją tworząc tzw. inteligentną
organizację. Powinni oni także podnosić swoje umiejętności i zdobywać nowe. Kapitał ludzki musi
również uwzględniać kreatywność i innowacyjność organizacji.
Kapitał strukturalny to zdolność organizacyjna, włączając w to fizyczne systemy stosowane do
przesyłania i przechowywania materiału intelektualnego. Składa się on z trzech rodzajów kapitału:
organizacyjnego, innowacyjnego i procesów.
Kapitał organizacyjny to inwestycje przedsiębiorstwa w systemy zarządzania oraz filozofia, która
przyśpiesza przepływ wiedzy w organizacji, jak i na zewnątrz – do dostawców i kanałów dystrybucji.
Kapitał innowacyjny odnosi się do umiejętności odnowy i skutków innowacji w formie chronionych
praw handlowych, własności intelektualnej i innych aktywów niematerialnych i talentów używanych
by stworzyć i szybko wprowadzić na rynek nowe produkty i usługi.
Kapitał procesów to te procesy pracy, techniki (np. ISO 9000) i programy pracownicze, które
zwiększają i wzmacniają efektywność wytwarzania lub dostawy usług.
Kapitał strukturalny wewnętrzny - są to takie technologie, metody i procesy, które umożliwiają
przedsiębiorstwu funkcjonowanie. Przykłady obejmują kulturę organizacyjną, historię firmy,
metodologię oceny ryzyka, metody zarządzania, siłę sprzedaży, strukturę finansową, bazy danych
zawierające informacje o rynku lub klientach, systemy komunikacyjne, systemy komputerowe,
patenty, koncepcje, modele, tajemnice handlowe, prawa autorskie, prawa projektowe, znaki
handlowe i usługowe, innowacyjność przedsiębiorstwa, zdolność do organizacyjnego uczenia się,
procesy tworzenia strategii itp.
Kapitał strukturalny zewnętrzny – relacyjny - jest to potencjał przedsiębiorstwa związany z
niematerialnymi aktywami rynkowymi. Przykładami są tu: marki handlowe, klienci i ich lojalność,
relacje z klientami, rożne kontrakty i umowy, np.: licencyjne, koncesyjne, strategie marketingowe.

Metody pomiaru kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie



Metody oparte o kapitalizację rynkową, umożliwiające określenie różnicy pomiędzy
wartością księgową przedsiębiorstwa a jego rzeczywistą wartością, do nich należą między
innymi; wskaźnik „Q” Tobina, czy wskaźnik wartości rynkowej do wartości księgowej MV/BV



Oparte na wskaźniku zwrotu na aktywach (ROA), gdzie ROA definiuje się jako iloraz średnich
zysków przed opodatkowaniem za określony czas przez średnią wartość aktywów
materialnych firmy w badanym okresie. Uzyskany wynik wskaźnika dla danej firmy
porównuje się ze średnią dla sektora, w którym ta firma działa, a otrzymana w ten sposób
różnica, pomnożona przez średnią wartość aktywów materialnych firmy, pozwala na
ustalenie wartości przeciętnych rocznych zysków z aktywów niematerialnych. Po podzieleniu
otrzymanej kwoty przez średni koszt kapitału przedsiębiorstwa lub stopę dyskontową
uzyskuje się całkowitą wartość kapitału intelektualnego.

10



Oparte na bezpośrednim pomiarze kapitału intelektualnego, pozwalające na szacowanie
pieniężnej wartości poszczególnych składników kapitału intelektualnego.



Oparte na kartach punktowych służących identyfikacji i pomiarowi poszczególnych
składników kapitału intelektualnego za pomocą wskaźników niepieniężnych.

W literaturze przedmiotu proponuje się dwa podejścia do pomiaru kapitału intelektualnego:



oparte na wyodrębnieniu poszczególnych elementów kapitału intelektualnego i szczegółowej
analizie konkretnych, wyodrębnionych składników,



holistyczne, zgodnie z którym zakłada się, że kapitał intelektualny należy mierzyć
na poziomie całej organizacji, bez dzielenia go na poszczególne składniki.

8. Dekompozycja szeregu czasowego. Trend, stały poziom zmiennej, wahania okresowe.

Dekompozycja szeregu czasowego : to proces wyodrębniania poszczególnych składowych szeregu
czasowego.
Identyfikację poszczególnych składowych szeregu czasowego zmiennej umożliwia:



Ocena wzrokowa sporządzonego wykresu;



Analiza autokorelacji;



Odpowiednie testy (np. Danielsa, Bartletta lub von Neumanna).

Dla wielu szeregów czasowych wystarczająco adekwatne mogą się okazać modele ujmujące tylko
niektóre składowe szeregu czasowego.
Trend : zwany również tendencją spadkową jest długookresową skłonnością do jednokierunkowych
zmian (wzrostu lub spadku) wartości badanej zmiennej. Jest rozpatrywana jako konsekwencja
działania stałego zestawu czynników. Może być wyznaczana, gdy dysponuje się długim ciągiem
obserwacji.
Stały poziom zmiennej : stały poziom prognozowanej zmiennej występuje wówczas, gdy w szeregu
czasowym nie ma tendencji rozwojowej, zaś wartości prognozowanej zmiennej oscylują wokół
pewnego (stałego) poziomu.
Wahania okresowe : inaczej zwane również jako wahania sezonowe są wahaniami wartości
obserwowanej zmiennej wokół tendencji rozwojowej lub stałego poziomu tej zmiennej. Mają
skłonność do powtarzania się w określonym czasie, nie przekraczającym jednego roku,
odzwierciedlają wpływ pogody lub kalendarza na działalność gospodarczą.

9. Metody, techniki i narzędzia wykorzystywane w prognozowaniu ekonomicznym.

Prognozowanie to racjonalne, naukowe przewidywanie przyszłych zdarzeń. W rozwijającej się
obecnie statystycznej (probabilistycznej) teorii prognoz proces przewidywania i oceny przyszłości
oparty jest na teoretycznych studiach, analitycznych rozważaniach, logicznych przesłankach oraz
praktycznych doświadczeniach.

Powszechnie wykorzystuje się:



metody ilościowe o charakterze matematyczno-statystycznym,



pojęcia i aparat analityczny rachunku prawdopodobieństwa,



budowane modele statystyczno-ekonomiczne

11

Metody nie matematyczne :



metody ankietowe,



intuicyjne,



kolejnych przybliżeń,



metodę ekspertyz,



delficką,



refleksji,



metody analogowe i inne.

Nie matematyczne inaczej nazywane heurystycznymi metody prognostyczne wykorzystują opinie
wielu ekspertów, którzy dysponują szeroką i doświadczeniem .

Metody matematyczno-statystyczne:
Do metod ściśle ekonometrycznych zalicza się procedury oparte na ekstrapolacji ekonomicznych
szeregów czasowych lub wykorzystujące modele ekonometryczne przy zastosowaniu stale
doskonalonej techniki obliczeniowej, posługującej się dobrze oprogramowanymi komputerami.

Metody oparte na modelach ekonometrycznych



Jednorównaniowe modele ekonometryczne



Klasyczne modele trendu



Adaptacyjne modele trendu



Modele autoregresyjne



Wielorównaniowe modele ekonometryczne



Metody prognozowania szeregów czasowych - w modelach tych czas reprezentuje
wszystkie czynniki wpływające na zmienne; do diagnozowania przeszłości są
wykorzystywane przede wszystkim:

◦ analityczne i adaptacyjne modele tendencji rozwojowej;
◦ modele składowej periodycznej;
◦ modele autoregresyjne (metody Boxa-Jenkinsa);
◦ łańcuchy Markowa.

Analiza szeregów czasowych ma na celu :



wykrywanie natury zjawiska reprezentowanego przez sekwencję obserwacji



prognozowanie (przewidywanie przyszłych wartości szeregu czasowego)

Oba te cele wymagają zidentyfikowania i opisania, w sposób mniej lub bardziej formalny, elementów
szeregu czasowego. Tak jak w większości innych analiz, w analizie szeregów czasowych zakłada się, że
w danych można wyodrębnić składnik systematyczny oraz losowy szum (zakłócenia), który utrudnia
identyfikację struktury zjawiska. Większość technik analizy szeregów czasowych wiąże się z pewnymi
formami filtrowania szumu w celu uwidocznienia składnika systematycznego.
Tendencja rozwojowa – zwana trendem, jest długookresową skłonnością do jednokierunkowych
zmian (wzrostu lub spadku) wartości badanej zmiennej. Jest rozpatrywana jako konsekwencja
działania stałego zestawu czynników. Może być wyznaczana, gdy dysponuje się długim ciągiem
obserwacji. Modelem tendencji rozwojowej nazywamy taki model w którym zmienną objaśniającą
jest zmienna czasowa lub jej funkcja. Do najczęściej spotykanych modeli tendencji rozwojowej
należą: model liniowy, model wykładniczy, model potęgowy, model logarytmiczny.

12

Stały poziom prognozowanej zmiennej występuje wówczas, gdy w szeregu czasowym nie ma
tendencji rozwojowej, zaś wartości prognozowanej zmiennej oscylują wokół pewnego (stałego)
poziomu.
Wahania cykliczne wyrażają się w postaci długookresowych, rytmicznych wahań wartości zmiennej
wokół tendencji rozwojowej lub stałego (przeciętnego) poziomu tej zmiennej. W ekonomii są one na
ogół związane z cyklem koniunkturalnym gospodarki.
Wahania sezonowe są wahaniami wartości obserwowanej zmiennej wokół tendencji rozwojowej lub
stałego poziomu tej zmiennej. Mają skłonność do powtarzania się w określonym czasie, nie
przekraczającym jednego roku, odzwierciedlają wpływ pogody lub kalendarza na działalność
gospodarczą. Proces wyodrębniania poszczególnych składowych szeregu czasowego nazywa się
dekompozycją szeregu czasowego.

10. Wnioskowanie statystyczne – pojęcie, zastosowanie.

Wnioskowanie statystyczne – to proces uogólniania zaobserwowanych w próbie losowej wyników na
całą zbiorowość statystyczną. Polega na uogólnianiu wyników otrzymanych na podstawie próby
losowej na całą populację generalną, z której próba została pobrana. Wnioskowanie statystyczne
służy nam wtedy, gdy mamy do czynienia z niepełną obserwacją tzw. próbą.
Metody wnioskowania statystycznego obejmują : estymację parametrów zbiorowości generalnej
oraz weryfikację hipotez statystycznych.



Estymacja (szacowanie, ocenianie) jest procesem wnioskowania o numerycznych wartościach

nieznanych wielkości charakteryzujących populację generalną na podstawie danych

próbkowych.



Weryfikacja hipotez statystycznych : to sprawdzanie określonych założeń sformułowanych

dla parametrów populacji generalnej na podstawie wyników z próby, tzn. najpierw

wysuwamy założenie, które weryfikujemy na podstawie wyników próby.

11. Weryfikacja hipotez statystycznych.

Weryfikacja hipotez statystycznych : to sprawdzanie określonych założeń sformułowanych dla
parametrów populacji generalnej na podstawie wyników z próby, tzn. najpierw wysuwamy założenie,
które weryfikujemy na podstawie wyników próby.

Hipotezą statystyczną nazywamy każde przypuszczenie dotyczące nieznanego rozkładu badanej
cechy populacji, o prawdziwości lub fałszywości którego wnioskuje się na podstawie pobranej próbki.
Hipotezą zerową H

0

nazywamy hipotezę sprawdzaną (testowaną, weryfikowaną). Hipotezą

alternatywną H

1

nazywamy hipotezę, którą jesteśmy skłonni przyjąć, gdy odrzucamy hipotezę H

0

.

Procedura weryfikacji hipotez statystycznych :

13

Proces weryfikacji hipotezy przebiega według pewnego schematu postępowania, nazywanego testem
statystycznym. Weryfikując daną hipotezę ponosimy zawsze pewne ryzyko podjęcia błędnej decyzji.
Test, który przy ustalonym prawdopodobieństwie błędu I rodzaju minimalizuje prawdopodobieństwo
błędu II rodzaju nazywamy testem najmocniejszym dla hipotezy zerowej względem prostej hipotezy
alternatywnej.

12. Prognozy operacyjne i strategiczne.

Prognozą statystyczną nazywać będziemy każdy sąd, którego prawdziwość jest zdarzeniem losowym,
przy czym prawdopodobieństwo tego zdarzenia jest znane i wystarczająco duże dla celów
praktycznych”.
Przez prognozę rozumiemy sąd, który posiada następujące właściwości:



sformułowany jest z wykorzystaniem dorobku nauki,



odnosi się do określonej przyszłości,



jest weryfikowalny empirycznie,



jest niepewny ale akceptowalny.

Prognoza operacyjna – do planowania bieżącej działalności (najczęściej średnioterminowe).
Wykorzystuje się je jako narzędzie planowania operacyjnego oraz bieżącej polityki gospodarczej,
najczęściej na szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem, zarządzania produkcją, finansami, zapasami,
gotówką lub sprzedażą.
Przykłady:



prognoza cen podstawowych produktów rolnych do końca III kwartału 2014 roku,



prognoza wielkości sprzedaży i zapasów w przedsiębiorstwie do 31 grudnia roku 2014.

Prognoza strategiczna - Wykorzystuje się je jako narzędzia planowania długookresowego i
perspektywicznego, najczęściej na szczeblu gospodarki narodowej przy podejmowaniu
długofalowych decyzji gospodarczych.
Przykłady:



prognoza zatrudnienia w rolnictwie do roku 2020 roku,



prognoza struktury obszarowej w rolnictwie do 2020 roku

13. Zarządzanie majątkiem obrotowym przedsiębiorstwa. Znaczenie i możliwości wpływu.

Sformułowanie hipotezy zerowej H

0

i alternatywnej H

1

Wybór statystyki testowej

Obliczenie sta

tystyki na podstawie próby

Określenie poziomu istotności



Wyznaczenie obszaru krytycznego testu

Podjęcie decyzji

Nie odrzucać H

0

Odrzucić H

0

14

Majątek obrotowy – Zgodnie z uproszczoną definicją majątek obrotowy jest to majątek którego
składniki tracą swoją postać naturalną w stosunkowo krótkim czasie. Składniki te biorą bezpośredni
udział w działalności gospodarczej danego przedsiębiorstwa, a co się z tym wiąże znajdują się w
ciągłym ruchu i przechodząc przez kolejne fazy działalności przyjmują coraz inną postać.

W skład majątku obrotowego wchodzą:



Środki pieniężne



Papiery wartościowe



Zapasy tj. materiały, towary, produkty pracy



należności

Według Bienia zarządzanie majątkiem obrotowym obejmuje decyzje wpływające na jego ogólną
wielkość i strukturę. Decyzje te powinny zmierzać do wyznaczenia wielkości poszczególnych
elementów majątku obrotowego, niezbędnej do prowadzenia działalności przedsiębiorstwa przy
racjonalnym ich wykorzystaniu, z uwzględnieniem różnego charakteru poszczególnych elementów
składowych majątku obrotowego. Podobnego zdania są Sierpińska i Nesterak, dla których
zarządzanie majątkiem obrotowym ma służyć maksymalizacji sprzedaży oraz utrzymaniu płynności
finansowej. W związku z tym decyzje podejmowane w tym obszarze powinny:



zmierzać do optymalizacji wielkości i struktury majątku obrotowego z punktu widzenia
minimalizacji kosztów jego utrzymania,



prowadzić do kształtowania struktury źródeł finansowania tego majątku, sprzyjającej



minimalizacji kosztów finansowych, a tym samym maksymalizacji zysku.

Cel zarządzania majątkiem obrotowym to kształtowanie wielkości i struktury majątku obrotowego,
które zapewni maksymalizację wartości przedsiębiorstwa. Zarządzanie majątkiem obrotowym
zawiera w sobie zarządzanie zapasami, należnościami, środkami pieniężnymi i źródłami ich
finansowania.

Zarządzanie majątkiem obrotowym ma charakter operacyjny i jeżeli przyjmiemy wcześniej
sformułowany cel zarządzania majątkiem obrotowym, to celami szczegółowymi będą np.:



zapewnienie ciągłości dostaw materiałów, produktów i/lub towarów,



stymulowanie sprzedaży,



zapewnienie płynności finansowej z uwzględnieniem kosztów źródeł finansowania.

Zarządzanie zapasami, należnościami, środkami pieniężnymi i zobowiązaniami powinno być
spójne, całościowe i współzależne, w przeciwnym razie przedsiębiorstwu grozić może:



niedobór jednych i nadmiar innych kategorii zapasów,



zbyt niski poziom należności, ograniczający sprzedaż lub zbyt dużo należności
przeterminowanych,



utrata płynności lub nadpłynność finansowa,



wyższe koszty utrzymania poszczególnych pozycji,



wyższe koszty utraconych możliwości

15

14. Podstawowe rodzaje ryzyka i obszary ryzyka. Idea zarządzania ryzykiem.

Zarządzanie ryzykiem rozumie się jako podejmowanie działań mających na celu : rozpoznanie, ocenę i
sterowanie ryzykiem oraz kontrolę podjętych działań. Celem zarządzania jest ograniczanie ryzyka
oraz zabezpieczanie się przed jego skutkami. Zarządzanie ryzykiem to skoordynowane działania
dotyczące kierowania i nadzorowania organizacją w odniesieniu do ryzyka.
Biorąc za kryterium efekt :



Ryzyko specyficzne – jest ściśle związane z obszarem działania danego podmiotu, a także jest
lub może być pod jego kontrolą.



Ryzyko rynkowe – jest wynikiem działania sił zewnętrznych, a podmiot nie może mieć na nie
wpływu.

Biorąc za kryterium alternatywne

(inne rozwiązanie) :



Ryzyko czyste – występuje gdy jedyne inne rozwiązanie zaistniałej sytuacji to wystąpienie
szkody.



Ryzyko spekulacyjne – ryzyko w którym nieznane zdarzenia w przyszłości mogą skutkować
poniesieniem strat bądź powstaniem zysków.

Biorąc za kryterium czas :



Ryzyko operacyjne – ryzyko krótkoterminowe.



Ryzyko strategiczne – ryzyko długoterminowe.

Biorąc za kryterium zmiany w otoczeniu i postęp technologiczny :



Ryzyko statyczne – na to ryzyko nie wpływa postęp technologiczny. Wynika ono z
nieprzewidywalności natury.



Ryzyko dynamiczne – jest ono dyktowane zmianami i stałym rozwojem cywilizacji w której
istnieje dany podmiot.

Biorąc za kryterium mierzalność skutków ryzyka :



Ryzyko finansowe – cechuje się ono możliwością bezpośredniego określenia jego wpływu na
wynik finansowy.



Ryzyko pozafinansowe – odwrotność ryzyka finansowego, trudność określenia wpływu na
wynik finansowy.

Wyróżnia się trzy ryzyka, w kontekście instrumentów pochodnych, a mianowicie:



Ryzyko w inwestycjach.



Ryzyko przedsiębiorstwa.



Ryzyko bankowe.

15. Idea integracji łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Techniki i narzędzia.

Kluczem do zrozumienia istoty łańcuchów wartości jest pojęcie wartości. M. Porter wartość rozumie
jako sumę, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, czego dostarcza mu dostawca. Wartość jest
mierzona jako całkowity dochód przedsiębiorstwa. Pozycja firmy względem jej konkurentów opiera
się na wartości. Jest ona korzystna wówczas, gdy tworzona wartość przekracza koszty, które należy
ponieść, aby ją wytworzyć.

Druga główna myśl koncepcji M. Portera sprowadza się do stwierdzenia, że przewagi konkurencyjnej,
którą ma przedsiębiorstwo, nie można zrozumieć na podstawie analizy sprawności firmy jako całości,
lecz badając sprawność różnych rodzajów działań, jakie organizacja podejmuje, dostarczając na rynek
swój wyrób lub usługę. Przewaga konkurencyjna jest bowiem rezultatem różnorakich działań,
realizowanych w sferach projektowania, produkcji, marketingu czy w funkcjach je wspomagających.

16

Każde z tych działań może w swoisty sposób kształtować wielkość kosztów, jak również tworzyć
wartość. Wszystkie one składają się na łańcuch wartości.

Łańcuch wartości obrazuje zatem dodawanie wartości produktu, począwszy od zmian na wejściach
systemu, poprzez wykonywanie niezbędnych operacji przetwórczych, na sprzedaży i usługach
posprzedażnych z nim związanych skończywszy. Analizując poszczególne „ogniwa" łańcucha można
określić miejsca, w których nie spełnia tego warunku.. Umożliwia również badanie wewnętrznych i
zewnętrznych źródeł przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa i konstruowania zwycięskiej
strategii.

Funkcje podstawowe przedsiębiorstwa, które w zależności od sektora i profilu przedsiębiorstwa
mogą zawierać bardziej szczegółowe funkcje podstawowe:



działalność przedprodukcyjną,
o badania i rozwój,
o projektowanie wyrobów,
o zakupy surowców i materiałów,
o zakupy podzespołów,
o zakupy energii i ciepła,
o zakupy urządzeń i technologu,
o transport zakupionych materiałów i surowców do zakładu produkcyjnego,
o magazynowanie zakupów,
o pozyskiwanie środków finansowych



produkcję

o produkcja podzespołów i części,
o magazynowanie podzespołów i części,
o montaż
o transport wewnętrzny,
o wykańczanie wyrobów,
o pakowanie,
o magazynowanie wyrobów gotowych.



sprzedaż.
o dystrybucja do odbiorców,
o transport do odbiorców,
o naprawy,
o dostawy części zamiennych,
o konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.

Funkcje pomocnicze:



Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, czyli wizja strategiczna organizująca działalność
firmy i jej podstawowe elementy:
o strategia rozwoju
o strategia konkurencji.



Strategie funkcjonalne wspierające realizację strategii rozwoju i strategii konkurencji,
umożliwiające sprawne wykonywanie funkcji podstawowych, w tym:

17

o polityka kadrowa,
o strategia marketingowa,
o strategia technologiczna,
o strategia finansowa.

Procedura stosowania metody łańcucha wartości
Duży wpływ na merytoryczne rozstrzygnięcia tej koncepcji mają działania realizowane w ramach
badania audytu zasobów. Audyt usiłuje oszacować ilość dostępnych zasobów przedsiębiorstwa. Naj-
częściej zasoby grupowane są następująco:



zasoby fizyczne - ich szacunek nie powinien ograniczać się jedynie do ustalenia liczby czy
zdolności produkcyjnych maszyn i urządzeń, ale powinien także dotyczyć podstawowych ich
cech, np. stanu technicznego, sprawności czy przestrzennego rozmieszczenia;



zasoby ludzkie - szacuje się ilościowo ich strukturę, kwalifikacje lub umiejętności, nie
zapominając o innych parametrach, np. fluktuacji czy adaptacji;



zasoby finansowe — analiza tych zasobów powinna dotyczyć pozyskiwania i użytkowania
środków finansowych, takich jak kapitał obrotowy czy gotówka, powinna także obejmować
kontrolę dłużników i kredytobiorców oraz zarządzanie stosunkami z podmiotami
dostarczającymi środków;



zasoby niematerialne - szacuje się wszystko to, co jest niematerialne, a ma swoją wartość,
np. dobre kontakty organizacji, image firmy, znak firmowy czy markę.

Jeśli audyt zasobów ma być użyteczny w dalszej analizie możliwości przedsiębiorstwa, to powinien
objąć wszystkie zasoby, które organizacja może wykorzystać do wsparcia swej strategii. Nie należy
więc ograniczać się tylko do zasobów, które są własnością organizacji. Wiele strategicznie istotnych
zasobów nie należy do przedsiębiorstwa, a powinno być przedmiotem badania, np. sieć kontaktów
zewnętrznych czy klienci. Po wykonaniu wszystkich zasygnalizowanych tu zadań możliwe jest podję-
cie kolejnych działań, składających się na łańcuch wartości.
Wykorzystanie metody łańcucha wartości obejmuje następujące etapy:



badanie wykorzystania zasobów,



analizę kosztów działalności organizacji,



badanie funkcjonalności organizacji,



kontrolę zasobów,



analizę funkcjonowania organizacji

16. Strategie podstawowe w ujęciu M. Portera oraz I. Ansoffa.

Według M. Portera, strategia konkurencji jest kombinacją celów, do których zmierza firma, i środków
czyli zasad postępowania, za pomocą których stara się do nich dojść.
Do podstawowych strategii M. Portera zaliczają się takie strategie jak :



Strategia niskich kosztów – oznacza osiągnięcia niższego niż konkurencja kosztu wytworzenia
produktu przez zastosowanie wydajnej i taniej technologii, sprawnej organizacji, dostępu do
tańszych źródeł surowców oraz ścisłej kontroli kosztów.



Strategia zróżnicowania – polega na zróżnicowaniu wyboru lub usługi oferowanej przez
firmę, na stworzeniu czegoś, co uznawane jest za unikatowe.



Strategia koncentracji – wiąże się z koncentracją w określonej grupie nabywców lub na
określonym asortymencie, czy na ściśle określonym rynku geograficznym.

18

Według I. Ansoffa, okno produktu przedstawia sposoby określania kierunku rozwoju organizacji na
rynku. Model ten jest postrzegany jako jeden z etapów tworzenia strategii marketingowej, czyli
ogólnego zamierzenia i zarazem dążenia przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego
produktu na wybranym rynku. Opiera się na relacjach zachodzących między rynkiem i produktem.
Ansoff ukazuje możliwość wzrostu organizacji przez zastosowanie czterech podstawowych strategii :



Penetracja rynku - zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych
rynkach.



Strategia rozwoju rynku - znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych
produktów.



Strategia rozwoju produktu - tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na
dotychczasowe rynki.



Strategia dywersyfikacji - sprzedaż nowych produktów na nowych rynkach.

17. Metody analizy strategicznej otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa oraz
wnętrza przedsiębiorstwa.

Metody analizy strategicznej otoczenia przedsiębiorstwa:

Analiza ta jest prowadzona w dwóch kierunkach:



Identyfikacja szans i możliwości tkwiących w otoczeniu, umożliwiająca nakreślenie możliwych

posunięć strategicznych;



Identyfikacja zagrożeń, które determinują warianty zachowań strategicznych czy planów

działania.

Metody badawcze analizy strategicznej:

Analiza makrootoczenia:



Opinie ekspertów - istota oceny ekspertów polega na logicznej analizie problemu, zebraniu

skwantyfikowanych opinii ekspertów w postaci ocen, a w końcu na ich formalnym

opracowaniu.



Ekstrapolacja trendów - polega na prognozowaniu zjawisk w otoczeniu na podstawie historii.

Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, iż dane

zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas



Metody scenariuszowe - Metody scenariuszowe pobudzają kierownictwo do przewidywania

różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Wyróżnia się cztery

rodzaje scenariuszy:

o Scenariusze możliwych zdarzeń (ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w

przyszłości, ważnych dla organizacji)

o Scenariusze symulacyjne (polegają na ocenie wyborów strategicznych organizacji w

zależności od oddziaływań otoczenia)

o Scenariusze stanów otoczenia (oceniają potencjalną siłę wpływu poszczególnych

elementów otoczenia na organizację i szacują prawdopodobieństwo ich wystąpienia)

19

o Scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych

procesach o dużej sile wpływu na przedsiębiorstwo)



Modelowanie symulacyjne - polegają na naśladowaniu za pomocą modelu rzeczywistego

zjawiska lub trendu w otoczeniu przedsiębiorstwa.



Burza mózgów - twórcza dyskusja oparta na trzech zasadach: „odraczaj ocenę” (nie krytykuj),

„ilość rodzi jakość” (im więcej rozwiązań tym większa szansa znalezienia rozwiązania

wartościowego) oraz „wykorzystaj każdą okazję” (ucz się od współuczestników sesji).



Modele przyczynowe, - np. diagram K. Ishikawy nazywany „szkieletem ryby”, używany jest do

ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Polega to na rozpoznaniu przyczyn, które

są przedstawiane na diagramie w postaci rozgałęzień.



Analiza luki strategicznej



Metoda delficka - Metoda delficka jest podobna do metody ekspertów. Podstawowa różnica

polega na tym, iż bezpośrednie dyskusje ekspertów zastąpiono serią odpowiednio

przygotowanych pytań. Typowy proces zastosowania metody składa się z dwóch faz:

o w pierwszej każdy ekspert ma za zadanie dokonać analizy zjawiska i ocenić skutki

tego zjawiska

o w drugiej prosi się o ponowne wydanie opinii po uprzednim dostarczeniu każdemu

ekspertowi opinii innych ekspertów



Analiza morfologiczna - polega na poszukiwaniu możliwych przekształceń otoczenia na

podstawie hipotetycznych zmian jego formy, budowy, dotyczących całości systemu lub jego

części składowych.



Drzewo relewancji - przeznaczona jest do specyfikacji, ustalenia hierarchii i wzajemnej

zależności pomiędzy tendencjami a zjawiskami w otoczeniu. Idea metody oparta jest na

klasyfikacji, dekompozycji i łączeniu elementów otoczenia oraz przedstawianiu ich

wzajemnych relacji w postaci wykresu zwanego drzewem relewancji.

Analiza mikrootoczenia:



Analiza pięciu sił konkurencyjnych - Model pięciu sił (Portera) wpływających na atrakcyjność

sektora, obejmuje następujące czynniki:

o rywalizacja między istniejącymi firmami w sektorze

o siła przetargowa dostawców

o groźba pojawienia się nowych konkurentów

o siła przetargowa nabywców

o groźba substytucyjnych wyrobów lub usług



Punktowa analiza atrakcyjności sektora - Podstawą tej metody jest określenie zasadniczych

kryteriów oceny atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół właściwości powodujących, że

20

dana dziedzina gospodarowania jest interesująca. Te charakterystyczne dla konkretnego

sektora właściwości są równocześnie jego kryteriami oceny.



Wywiadowcze metody analizy konkurentów



Benchmarking – polega na zdobywaniu informacji o konkurencie środkami legalnymi i za jego

zgodą (działanie zamierzone). Konkurent wyraża zgodę na przekazywanie informacji

strategicznych, bo ma nadzieję na współpracę.



Wywiad gospodarczy – zdobywanie informacji ogólnodostępnych informacji w sposób

prawnie dozwolony.



Szpiegostwo gospodarcze – przekazywanie, ujawnianie lub wykorzystywanie cudzych

informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa.



Dywersja gospodarcza – oprócz działań polegających na zdobywaniu informacji dywersja

gospodarcza zmierza do sparaliżowania konkurenta.

Analiza strategiczna wnętrza przedsiębiorstwa - dotyczy wszystkich jego obszarów: sfery

ekonomicznej, technologicznej, marketingowej, społecznej i kulturowej. W analizie przedsiębiorstwa

trzeba dążyć do zróżnicowania procesów i zjawisk, które będą przedmiotem planowania

strategicznego. Końcowym etapem analizy strategicznej jest konfrontowanie wyników analiz

otoczenia z analizą wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie pozycji strategicznej

przedsiębiorstwa.



Analiza SWOT jest niezwykle użytecznym narzędziem badania ogólnej sytuacji w jakiej

znajduje się firma. Istotą tej analizy jest określenie mocnych i słabych stron oraz możliwości i

zagrożeń działalności przedsiębiorstwa. Technika analizy SWOT polega na pogrupowaniu

posiadanych informacji na cztery kategorie czynników strategicznych.

o S – mocne strony czyli rzeczy stanowiące atut przedsiębiorstwa oraz zapewniające

mu przewagę konkurencyjną na rynku,

o W – słabe strony czyli informacje stanowiące wady i słabości przedsiębiorstwa, rzeczy

które powinno się naprawić,

o O – szanse czyli rzeczy które mogą stanowić szansę na korzystną zmianę,

o T – zagrożenia tj. sytuacje które mogą powodować niebezpieczeństwo dla firmy,

pogłębienie tych zmian może okazać się niekorzystne.



Metoda SPACE.

Wśród wielu decyzji strategicznych, jedną z podstawowych jest wybór rodzaju działalności (domeny

działania, segmentów) opisywanych zwykle w kategoriach produktu i rynku. Dotyczą one głównie

strategii ekspansji. Jedną z metod jest metoda oceny pozycji konkurencyjnej i działalności firmy

(Strategic Position and Action Evaluation) służąca do podejmowania decyzji o dywersyfikacji

21

działalności firmy lub oceny poszczególnych jej domen (segmentów). Procedura metody SPACE jest

zbliżona do techniki SWOT.

Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy, jest określona czterema wymiarami:



dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:

o mocą finansową (FS),

o przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA),



dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:

o siłą sektora (branży) (IS),

o turbulencją (niestabilnością) otoczenia (ES).

18. Idea i zastosowanie zrównoważonej karty wyników BSC.

Zrównoważona karta wyników (BSC) : jest narzędziem wspierającym proces realizacji strategii.
Pozwala ona, w ramach swoich czterech perspektyw, uchwycić najważniejsze cele przedsiębiorstwa i
kontrolować ich realizację w sposób zrównoważony.
Zrównoważona karta wyników (BSC) : jest koncepcją zarządzania, która narodziła się w latach 90. XX
w. Umożliwia ona umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania
przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru. Jest to swego rodzaju alternatywna propozycja do
tradycyjnych systemów pomiaru, która opisuje i wyjaśnia, co powinno być w przedsiębiorstwie
mierzone, aby jak najlepiej ocenić efektywność firmy w realizowaniu strategii. Główną ideą tego
systemu jest wykorzystanie finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu
organizacji.
Zrównoważona karta wyników (BSC) : zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu
mierzalnych celów, niezbędnych do realizacji misji firmy. Cele te zawierają się w czterech
perspektywach :



Finansowej;



Klienta;



Procesów wewnętrznych;



Wzrostu i uczenia się.

Takie postrzeganie przedsiębiorstwa z różnych perspektyw pozwala spojrzeć na nie w sposób
zrównoważony, dostrzec potrzeby zarówno klienta, jak i właścicieli oraz pracowników.

19. Reengineering – koncepcja i zastosowanie.

Reengineering wg Hammera i Chapy‘ego : to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne
przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy
osiąganych wyników takich jak : koszty, jakość, serwis, szybkość.
Reengineering nazwany jako Business Process Reengineering : to metoda polegająca na gruntownym
przekształceniu procesów przedsiębiorstwa, która ma na celu poprawę jego funkcjonowania. Często
realizuje się tą metodę poprzez wprowadzenie do przedsiębiorstwa nowych technologii
informacyjnych, które zastępując tradycyjne formy funkcjonowania organizacji pozwalają na
zmniejszenie nakładów oraz efektywniejsze wykorzystanie zasobów. Wprowadzenie tej metody do

22

przedsiębiorstwa wiąże się ze zmianami organizacyjnymi, dlatego ważną rolę powinien odgrywać
czynnik ludzki. Jego pominięcie jest często skutkiem niepowodzenia wdrażania Business Process
Reengineering.
Reengineering ma celu poprawę efektywności w krótkim czasie poprzez szybkie i radykalne
przeprojektowanie procesów zachodzących w organizacji. Zalecane jest przeprojektowanie jednego z
głównych procesów, a nie wszystkich naraz. Jako kryterium wyboru można się posłużyć
następującymi wyznacznikami tj. koszt, terminowość czy skala problemów determinowanych przez
dany proces.

Główne zasady Reengineeringu :



Wychodzić od potrzeb klienta;



.Analizować procesy w przedsiębiorstwie;



Uwzględniać istniejące ograniczenia;



Myśleć inaczej.

20. Techniki zarządzania jakością.

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na

zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w

realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie

Kompleksowego Zarządzania Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz

zastosowaniem technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza,

systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w organizacjach europejskich jest

Model Doskonałości EFQM opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.

TQM można więc określić jako metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich,

zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się

w trzech następujących zasadach:



stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,



jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy,

rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,



myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną

zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.



TQM polega na dążeniu do maksymalizacji zadowolenia konsumenta poprzez ciągły rozwój

produktu, doskonalenie procesu ochrony jakości w sferze produkcyjnej, a także poprzez

kompleksową obsługę nabywcy, aż do likwidacji zużytego produktu włącznie. TQM zawiera

bardzo wiele elementów, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia satysfakcji klienta,

której zapewnienie leży u podstaw TQM.

23

Six Sigma opiera się na oryginalnym rozwiązaniu organizacyjnym wzorowanym na systemie pasów w

karate. W zależności od posiadanej wiedzy i stanowiska w hierarchii systemu zarządzania jakością

pracownicy mogą pełnić następujące role:



członkowie wyższej kadry kierowniczej,



czempioni,



mistrzowie czarnego pasa



posiadacze czarnego pasa,



posiadacze zielonego pasa.

Metodą, która wyróżnia Six Sigma od innych podejść do zarządzania jakością jest mierzenie

wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”. Pomimo zbieżności nazwy nie jest to odchylenie

standardowe, jedynie miara zmienności procesu określana na podstawie wskaźników wydajności.

Proces opisuje się jako K-sigma, gdzie K jest liczbą otrzymaną z podzielenia połowy zakresu

specyfikacji przez odchylenie standardowe procesu. Poziomowi jakości K-sigma odpowiada

wadliwość wyrażona liczbą wad na milion możliwości wystąpienia.

SYSTEMY JAKOŚCI WEDŁUG ISO - Cele systemów jakości według norm ISO:



osiągnięcie i utrzymanie jakości i dążenie do jej ciągłego doskonalenia,



doskonalenie jakości działań, aby w sposób ciągły zaspokajać ustalone i przewidywane,



potrzeby klientów i innych stron zainteresowanych,



uzyskanie zaufania swego kierownictwa i pracowników do tego, że wymagania jakościowe są

spełniane, utrzymywane i doskonalone,



uzyskanie zaufania klientów i innych stron zainteresowanych do tego, że wymagania

jakościowe są lub będą spełniane,



uzyskanie zaufania, że wymagania dotyczące systemu jakości są spełniane.

Just In Time (JIT). - Celem stosowania metody Just In Time jest jak sama nazwa wskazuje, która

wywodzi się z języka angielskiego i oznacza w wolnym tłumaczeniu „ściśle na czas” pozwala na

terminową realizację dostaw w taki sposób aby nie zdestabilizować procesów wytwórczych toczących

się w przedsiębiorstwie. Zakres stosowania tej metody oraz dobór narzędzi wynika ze specyfiki

struktury organizacyjnej, systemu i zakresu produkcji, rodzaju świadczonych usług itd.

Do głównych zadań tej metody należy poprawa efektywności produkcji oraz oddziaływanie na

kształtowanie się kosztów. Istotą Just In Time jest realizacja dostaw dokładnie w momencie kiedy

istnieje na nie zapotrzebowanie co przyczynia się do niewątpliwej redukcji kosztów działalności

związanych z magazynowaniem towarów. Skuteczność wdrażania tejże metody zależy w głównej

mierze od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników,

24

przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy

zespołowej.

21. Zasoby niematerialne przedsiębiorstwa – przykłady i znaczenia we współczesnej

gospodarce.

Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się
umiejętności jednostek, grup i ich organizacja, a także wiedza i doświadczenie naczelnego zarządu
firmy, średniego personelu a dalej pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz techników i
robotników. Do zasobów niematerialnych zalicza się również nazwę przedsiębiorstwa, tradycję,
markę firmy, kontakty i położenie. Zasoby niematerialne trzeba długo wypracowywać, nie jest
możliwe ich wydzierżawienie, nabycie (aby zdobyć jakiś zasób niematerialny, który posiada inna
firma, trzeba kupić tę firmę w całości). Przykładem mogą być marki niektórych produktów
wypracowywane przez wiele lat. Najważniejszą cecha zasobów niematerialnych jest to, że stanowią
one podstawę do wypracowania trwałej przewagi konkurencyjnej firmy.



Reputacja jest najważniejszym instrumentem handlowym przekazywania informacji
klientom. Wiąże się ona nieodłącznie z określoną nazwą: nazwiskiem osoby, czy nazwą
przedsiębiorstwa. Jest informacją przeznaczoną dla inwestorów, pracowników, klientów i
całego społeczeństwa. Reputacja tworzona jest przez: solidność, wiarygodność, zaufanie i
odpowiedzialność.



Marka jest pojęciem złożonym, składa się na nią nazwa, symbol, znak, rysunek lub ich
kombinacja, mająca na celu wyodrębnienie produktu (usługi) spośród oferty konkurencji.



Wiedza jako zasób niematerialny kształtuje się w wyniku systematycznego rozwijania
umiejętności dostrzegania i wykorzystywania pojawiających się szans i unikania zagrożeń. Nie
należy zatem rozumieć wiedzy jako prostego zasobu, który pracownik nabywa indywidualnie
w pewnym okresie, z reguły przed podjęciem pracy zawodowej.



Na kulturę organizacji składa się zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste,
pomagających ludziom w organizacjach zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a
które nie. Te wartości przekazywane są często za pomocą opowiadań i innych środków
symbolicznych.

22. Koncepcja zrównoważonego rozwoju w przedsiębiorstwie – geneza, pojęcie,
zastosowanie.

Już w 1987 stwierdzono, że cywilizacja osiągnęła poziom dobrobytu możliwy do utrzymania, pod

warunkiem odpowiedniego gospodarowania. Model takiej gospodarki zakłada odpowiednio i

świadomie ukształtowane relacje pomiędzy:



wzrostem gospodarczym,



dbałością o środowisko (nie tylko przyrodnicze, ale także sztuczne – wytworzone przez

człowieka)



oraz zdrowiem człowieka.

Dokumenty międzynarodowe poświęcone kwestiom zrównoważonego rozwoju, przede wszystkim
dokumenty końcowe konferencji w Rio de Janeiro oraz konferencji w Johannesburgu podkreślają
między innymi, że dla wdrażania zrównoważonego rozwoju konieczne są zmiany w procesach
produkcji i konsumpcji. Oczywiście nie należy też zapominać o „tradycyjnych” celach ochrony

25

środowiska.

1

Używając języka ekonomii, można powiedzieć, że zgodnie z ideą zrównoważonego

rozwoju społeczeństwo powinno żyć, uwzględniając tzw. rachunek ciągniony kosztów swoich decyzji.
Oznacza to, iż do kosztów podejmowanych decyzji należy doliczyć także koszty konsekwencji tych
decyzji. Zrównoważony rozwój oznacza, że wzrost gospodarczy prowadzi do zwiększania spójności
społecznej (w tym m.in. zmniejszania rozwarstwienia społecznego, wyrównywania szans,
przeciwdziałania marginalizacji i dyskryminacji) oraz podnoszenia jakości środowiska naturalnego,
m.in. poprzez ograniczanie szkodliwego wpływu produkcji i konsumpcji na stan środowiska i ochronę
zasobów przyrodniczych.
Koncepcja zrównoważonego rozwoju realizowana jest w rzeczywistości o trzech wymiarach:
ekonomicznym, społecznym i ekologicznym. Poszukiwanie harmonii i równowagi, a tym samym
zapewnianie trwałości rozwoju, dokonuje się tutaj poprzez szczególne poświęcanie uwagi ochronie
środowiska naturalnego i społecznego potencjału rozwojowego, towarzyszące wzrostowi
ekonomicznemu. Ochrona ta oznacza troskę o środowisko przyrodnicze i jego zasoby tak, aby w
możliwie niepogorszonym stanie mogły służyć przyszłym pokoleniom. Oznacza również dbałość o
zapewnienie edukacji, opieki zdrowotnej, bezpieczeństwa i odpowiednich warunków bytowych ludzi,
w taki sposób, aby nie niszczyć społecznego potencjału rozwojowego przyszłych pokoleń. W ten
sposób niejako gwarantuje się ochronę rzadkich dóbr i zasobów, a tym samym umożliwia trwałość
rozwoju.
Zrównoważony rozwój leży w polu zainteresowań wielu organizacji międzynarodowych. Należą do
nich m.in.:



Program Narodów Zjednoczonych ds. Ochrony Środowiska (UNEP),



Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP),



instytucje Unii Europejskiej:

-

Parlament Europejski,

-

Komisja Europejska,

-

Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny

Definicja z raportu Brundtland cytowana jest zazwyczaj w skróconej formie

[4]

. W kręgach specjalistów

w małym stopniu dyskutowano do tej pory ideę ograniczonych możliwości. Swój rodowód wywodzi
ona ze znanej opinii Klubu Rzymskiego „Granice wzrostu”. Zgodnie z tą opinią, w celu zapewnienia
dalszej egzystencji życia na Ziemi i możliwości zaspokajania podstawowych potrzeb wszystkich ludzi i
przyszłych generacji, należy zadbać o zrównoważony rozwój wszelkich dziedzin życia i ludzkiej
działalności.
Zrównoważony rozwój oznacza, że wzrost gospodarczy prowadzi do zwiększania spójności
społecznej (w tym m.in. zmniejszania rozwarstwienia społecznego, wyrównywania szans,
przeciwdziałania marginalizacji i dyskryminacji) oraz podnoszenia jakości środowiska naturalnego,
m.in. poprzez ograniczanie szkodliwego wpływu produkcji i konsumpcji na stan środowiska i ochronę
zasobów przyrodniczych.

23. Znaczenie różnic kulturowych w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem.

Pojęcie różnorodności kulturowej najłatwiej zdefiniować mówiąc, że: “istnieje w grupie lub
organizacji, której członkowie różnią się od siebie pod względem płci, wieku lub narodowości”
Różnice międzykulturowe- argumenty pozytywne:

26



Argument kosztowy- organizacje skutecznie integrujące swoich pracowników (różnej płci,
rasy itd.) uzyskają przewagę nad tymi przedsiębiorstwami, które tego nie potrafią, bowiem
koszty zatrudniania coraz to nowych pracowników u tych ostatnich będą coraz to wyższe



Argument dotyczący pozyskania zasobów ludzkich- te firmy, które uzyskają najlepszą opinię
jako pracodawcy kobiet i członków mniejszości etnicznych, wygrają ostatecznie rywalizację o
najlepszych pracowników.



Argument rynkowy- w transnarodowych organizacjach wyczucie i wrażliwość kulturowa
wnoszona przez członków zwiększa skuteczność działań marketingowych.



Argument dotyczący twórczości- ten aspekt organizacji znacznie się podwyższy ze względu na
to, że będzie istnieć różnorodność punktów widzenia (pod wpływem właśnie
wielokulturowości) i znacznie mniejszy nacisk na normy z przeszłości- będzie więc możliwa
większa elastyczność w działaniu organizacji.



Argument dotyczący rozwiązywania konfliktów- różnorodność składu grupy będzie prowadzić
do skuteczniejszego rozwiązywania konfliktów, zwiększy wzajemną wrażliwość na problemy
innych członków grupy.



Argument dotyczący elastyczności systemu- system organizacji pod wpływem
wielokulturowości stanie się bardziej płynny i mniej unormowany, co wpłynie na elastyczność
w reagowaniu na zmiany w otoczeniu organizacji4.

Bariery we współpracy międzykulturowej:



Najczęstszym źródłem konfliktów jest różnorodność i wynikające z niej z nieporozumienia we
wzajemnej komunikacji, obawy, czy nieufność wynikająca z panujących stereotypów czy też
uprzedzeń. Charakterystyczna w zespołach międzykulturowych jest tzw. subtelna
dyskryminacja, na która składają się dowcipy “uderzające” reprezentantów innej kultury,
wszelkiego rodzaju zachowania dominujące, ale także nadmierna ochrona przed porażką
grup mniejszościowych ( protekcjonizm “ na wyrost”).



Innymi przeszkodami stojącymi na drodze współpracy międzykulturowej jest błędne
opieranie się na stereotypach, dotyczących rasy, płci, wyznania czy wieku.



Inną barierą jest zaprzeczanie istnieniu oczywistych różnic kulturowych. Menedżerowie
spotykając się z różnicami kulturowi w postrzeganiu problemów, innym podejściem do
rozwiązywania problemów przypisują to cechom charakteru pojedynczych osób, a nie
zdeterminowaniem tego zachowania przez wzorce kulturowe.

W innym przypadku mamy do czynienia ze zniekształconym przez własną kulturę postrzeganiem
rzeczywistości. Przykładem może być postępowanie francuskich menedżerów- jeżeli stosują
demokratyczny styl zarządzania, są postrzegani jako mało stanowczy, z kolei w krajach
skandynawskich demokratyczny styl przewodzenia jest kojarzony z autorytetem i pomaga
menedżerom w zdobywaniu akceptacji ze strony podwładnych.
Sposobem rozwiązania tych konfliktów musi być chęć wzajemnego zrozumienia, tolerancji i
obustronnej komunikacji. Jednym ze sposobów walczenia z tego typu konfliktami są szkolenia w
zakresie wielokulturowości, które mają w efekcie doprowadzić do wzajemnego zrozumienia,
poszanowania i tolerancji członków zróżnicowanej organizacji

24. Podejście procesowe w zarządzaniu.

Podejście procesowe: Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i
związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. Podejście procesowe:

27



obniżenie kosztów działalności, skrócenie cykli działań,



wzrost wartości procesów,



poprawa współpracy wewnątrzorganizacyjnej,



wzrost zasobu wiedzy o procesach,



efektywne zarzadzanie zasobami.

GDZIE JEST PODEJŚCIE PROCESOWE AKCENTOWANE?



TQM (Total Quality Management),



BPR (Business Process Reeingeenering),



Six Sigma,



ABM (Activity Based Management),



BSC (Balanced Scorecard),



Lean Management,



ISO 9000,



BEM (Business Excellence Models),



Partnerstwo s dostawcami

Nowoczesne podejście do pojęcia procesu:
Proces jest sekwencją działań wzajemnie powiązanych, które przekształcają wejścia w wyjścia za
zużycia zasobów w warunkach ograniczonych.
RODZAJE ELEMENTÓW PROCESU
Rodzaje na wejściu procesu:



materialy,



surowce,



polprodukty,



informacje i dane

Rodzaje na wyjściu procesu:



produkty gotowe (lub braki),



dokumentacja,



informacje

Rodzaje zasobów procesu:



maszyny i urzadzenia,



ludzkie,



informacyjne,



finansowe

Rodzaje organiczeń procesu:



dokumentacja procesu,



prawo,kodeksy,



przepisy,



brak zasobów

25. Przykłady procesów podstawowych i pomocniczych w wybranej organizacji.

Procesy podstawowe, których efektem jest produkt (usługa) na rynek zewnętrzny: z niego firma
„żyje”(uzyskuje przychody ze sprzedaży) np. wytworzenie i sprzedaż wyrobu w firmie produkcyjnej
albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym,

28

Procesy pomocnicze (wspierające, wspomagające procesy główne), których efektem jest produkt
(usługa o charakterze materialnym) na rynek wewnętrzny (ale też i na rynek zewnętrzny): dzięki nim
procesy podstawowe mogą być sprawnie realizowane, a firma może funkcjonować (np. remonty i
konserwacja urządzeń, transport) Procesy pomocnicze wg innej klasyfikacji dzieli się też na
wspomagające i zarządcze.

Przykład procesów podstawowych
Logistyka na wejściu – Wytwarzanie - Logistyka na wyjściu
Przykład procesów pomocniczych
Zarządzanie zasobami ludzkimi, Infrastruktura organizacji (finanse, informacja, itd.), Rozwój
organizacji (wdrażanie technologii, remonty), Zaopatrzenie
Procesy podstawowe:



logistyka „na wejściu”, która obejmuje działania związane z przygotowaniem produkcji



wytwarzanie produktu



logistyka „na wyjściu”, która obejmuje działania związane ze sprzedażą



marketing,



usługi posprzedażne

Procesy pomocnicze:



zarządzanie całą jednostką



zarządzanie zasobami ludzkimi



zaopatrzenie



rozwój mający na celu doskonalenie produktów i procesów.

26. Wybrane narzędzia zarządzania procesami.

Narzędzia zarządzania procesami opierają się na prostych aparatach matematycznych i na statystyce
matematycznej. Dlatego też nazywane są narzędziami statystycznego sterowania procesami (
ang. Statistical process control). Do podstawowych narzędzi statystycznego sterowania procesami
zalicza się:



Diagram procesu - Diagram nazywany także schematem blokowym jest wykorzystywany
najczęsciej przy projektowaniu systemu zarządzania jakością. Pokazuje graficznie etapy
przebiegu procesów technologicznych - przepływy materiałów, informacji...



Karta kontrolna - Karty kontrolne Shewharta mają na celu ustalanie czy dany proces
przebiega zgodnie z oczekiwaniami. Tworzy się ją z pobieranych, w określonych odstępach
czasu, próbek o danej liczebności. Próbki te zapisywane są do kart i pozwalają na odczytanie
czy wszystko przebiega tak jak powinno. Pozwala wykrywać ewentualne zakłócenia, które
dzięki temu mogą być eliminowane, by proces / produkt mógł poprawnie funkcjonować.
Eliminacja dokonuje się za pomocą tzw. Cyklu Shewharta, która usuwa wszystkie zakłócenia
jakości produktu, które zostaną wykryte.



Arkusz analityczny - Arkusze analityczne są prostym narzędziem zbierania informacji na
temat konkretnych procesów lub produktów. Na arkuszu umieszcza się cel, dla którego jest
on stworzony. Następnie dokonuje się rejestracji stanu faktycznego, który zapisuje się w
odpowiednie miejsce na arkuszu.



Wykres Ishikawy - Wykres przyczynowo-skutkowy został opracowany przez Kaoru
Ishikawę dla kół jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Jest on graficzną postacią
ukazującą jakie przyczyny powodują konkretne skutki w danym procesie. Jest to bardzo

29

pomocne przy rozwiązywaniu problemów. Do przyczyn głównych zaliczne są tzw. przyczyny
"5M" (z ang. man, material, method, management) człowiek, meteriał, metoda zarządzanie.
Do tych pięciu głównych przyczyn często dodaje się jeszcze mierzenie (ang. measurement) co
daje regułę "6M". Można dobierać ponadto dowolne czynniki wpływające na dany proces,
nie ma ograniczeń. Tworzenie diagramu powinno być oparte na pracy grupowej np. na
wykorzystaniu burzy mózgów.



Diagram Pareto - Diagram Pareto, nazywany jest także diagramem Pareto-Lorenza. Ten
diagram jest bardzo prostym sposobem zapisu, które wady występują najczęsciej. Pozwala to
na szybkie identyfikowanie problemu, który powinien być jak najszybciej naprawiony.
Diagram ten opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości w przyrodzie, technice,
działalności człowieka itp. Zazwyczaj 20-30% przyczyn (czynników) decyduje o około 70-80%
skutków



Histogram - Histogram w analizie jakości służy do określenia częstości występowania danych
wyników z procesu badanego w ustalonych przedziałach.



Punktowy diagram korelacji - Punktowy diagram korelacji pozwala badać jaki wpływ mają na
siebie dwie zmienne. Pomagają ustalić w przedsiębiorstwie jak i czy w ogóle ma wpływ np.
spadek jakości na zmiany sprzedaży. Na podstawie otrzymanego diagramu można stwierdzić
o kierunku współzależności tych dwu zmiennych.

27. Ewidencja działalności gospodarczej.

Do ewidencji działalności gospodarczej wpisywane są tylko osoby fizyczne. Obecnie zagadnienie
ewidencji działalności gospodarczej reguluje ustawa prawo działalności gospodarczej z 1999 r.,
która zasadniczo nie obowiązuje, bo weszła ustawa o swobodzie działalności gospodarczej. Zostały
przepisy jedynie o ewidencji działalności gospodarczej i obowiązywały one będą do 31. grudnia
2006 roku. Od 1 stycznia 2007 zacznie obowiązywać rozdział III ustawy o swobodzie działalności
gospodarczej dotyczący działalności.
Dotychczasowa ewidencja:
Ewidencje prowadzą gminy i jest to ich zadanie zlecone. Ewidencję prowadzą tzw. organy
ewidencyjne, czyli nic innego jak wójt, burmistrz, prezydent miasta.
Prowadzenie ewidencji oznacza że każda gmina prowadzi wykaz osób fizycznych, które na terenie
danej gminy mają miejsce zamieszkania i które prowadzą działalność gospodarczą. Jest tutaj
stosowana zasada domicylu, tzn. że osoba fizyczna powinna być wpisana do ewidencji w gminie w
miejscu zamieszkania. Zasada ta była często bardzo krytykowana. Zasada ta nie dotyczy obywateli
UE, którzy nie mają miejsca zamieszkania na terytorium RP, a którzy chcą prowadzić działalność
gospodarczą. Osoby takie są wpisywane do ewidencji w gminie, w której chcą prowadzić
działalność gospodarczą.
Podstawą wpisu do ewidencji jest zgłoszenie, w którym powinno być zawarte imię i nazwisko
osoby, adres, PESEL, przedmiot działalności gospodarczej, miejsce w którym działalność ma być
prowadzona, określenie pełnomocnika osoby fizycznej oraz data rozpoczęcia działalności
gospodarczej. Organ ewidencyjny dokonuje wpisu i czynność ta jest traktowana jako czynność
materialno – techniczna. Nie jest wydawana decyzja administracyjna. Następuje tylko umieszczenie
danej osoby w wykazie. Decyzja administracyjna jest wydawana w przypadku odmowy wpisu
przez organ ewidencyjny. Przesłanką odmowy wpisu jest zgłoszenie działalności gospodarczej,
która nie podlega ewidencjonowaniu, np. ze zgłoszeniem wystąpi rolnik prowadzący działalność
rolniczą. Odmowa wpisu będzie miała miejsce również wtedy, gdy dana osoba jest objęta zakazem

30

prowadzenia działalności gospodarczej, musi to jednak wynikać z prawomocnego orzeczenia sądu.
Decyzja administracyjna zostaje wydana również gdy osoba zostaje wykreślona z ewidencji i
wykreślenie następuje na wniosek zainteresowanej osoby, która nie chce już dłużej prowadzić
działalności gospodarczej lub z urzędu. Z urzędu następuje wtedy, gdy osoba zostaje objęta
zakazem prowadzenia działalności gospodarczej i wykreślenie może być albo całkowite albo
częściowe. Częściowe będzie miało wtedy, gdy osobie zakazano prowadzenia działalności
gospodarczej określonego rodzaju.
Ewidencja jest jawna, tzn. że dane objęte wpisem są dostępne dla każdego.
NOWA EWIDENCJA (OD 1.01.2007)
Wpisanie będzie dokonywane na wniosek a nie na zgłoszenie. Treść wniosku zostanie uzupełniona,
oprócz elementów występujących w zgłoszeniu, o informacje dotyczące umów majątkowych,
małżeńskich, które zostały zawarte przez osoby fizyczne oraz ewentualne umowy spółki cywilnej.
Dodatkowo we wniosku będą wpisywane informacje z urzędu, czyli wpisywane przez organ
ewidencyjny, będzie to nr NIP, informacje o uzyskanych koncesjach, zezwoleniach, o ustanowieniu
kuratora dla osoby fizycznej. Jeżeli zostanie ogłoszona upadłość osoby fizycznej to informacja o
tym będzie musiała się znaleźć w ewidencji.
Nowa ewidencja będzie miała cechy jawności formalnej, oraz cechę jawności materialnej, która
będzie związana przede wszystkim z domniemaniem prawdziwości danych wpisanych do
ewidencji. Samo wpisanie tych danych do ewidencji będzie przesądzało o prawdziwości tych
danych, duża odpowiedzialność spoczywa na organie ewidencyjnym.
Pojawia się nowa instytucja – centralna informacja o działalności gospodarczej. Dane w niej będą
gromadzone w systemie informatycznym i będą zawierały wszystkie dane wpisane we wniosku o
wpis do ewidencji.
Wpisanie osoby fizycznej do ewidencji będzie następowało w formie decyzji administracyjnej.
Organ administracyjny będzie zobowiązany przed wydaniem decyzji zbadać wszystkie okoliczności
sprawy. Przewiduje się że decyzja powinna być wydana niezwłocznie, maksymalnie w terminie 3
dni od wpływu wniosku o wpis

28. Organy w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością – zadania i odpowiedzialność.

Zgromadzenie wspólników – najwyższa władza spółki, podejmuje uchwały bezwzględną większością

głosów lub (w ważnych dla spółki sprawach – kwalifikowaną) w głosowaniu jawnym, lub niekiedy (np.

wybory, lub gdy zażąda tego przynajmniej jeden wspólnik) – tajnym;

Jeżeli umowa nie stanowi inaczej wspólnicy mają równe prawa i obowiązki w spółce.

Prawa wspólników



prawo do uczestnictwa w Zgromadzeniu wspólników



prawo głosu



prawo do udziału w zyskach



prawo do nadzoru nad działalnością spółki



prawo do żądania wyłączenie wspólników przysługuję wszystkim pozostałym wspólnikom gdy
ich udziały przekraczają połowę wysokości kapitału zakładowego



prawo do zbywania udziałów



prawo do kontroli, tj. wglądu do ksiąg i dokumentów spółki, z tym zastrzeżeniem, że w
przypadku ustanowienia w spółce Rady Nadzorczej albo Komisji Rewizyjnej prawo do
indywidualnej kontroli przez wspólnika może być wyłączone lub ograniczone.

Obowiązki wspólników:

31



obowiązek wniesienia wkładu



obowiązek wyrównania brakującej wartości aportu



obowiązek dokonywania dopłat w stosunku do udziału



obowiązek dostarczania spółce powtarzających się świadczeń niepieniężnych

Zgromadzenie wspólników nie zajmuje się bieżącym zarządzaniem sprawami spółki, gdyż to należy do
kompetencji drugiego organu spółki – zarządu.



Zarząd – powoływany i odwoływany przez zgromadzenie wspólników; minimalny skład to 1
osoba; umowa spółki może zawierać odmienne uregulowania dotyczące sposobu
powoływania członków zarządu. Prowadzi sprawy spółki i ją reprezentuje; reprezentacja
cywilnoprawna spółki, obejmująca wszelkie czynności sądowe i pozasądowe związane z
prowadzeniem jakiegokolwiek przedsiębiorstwa.



Rada nadzorcza bądź komisja rewizyjna - nieobowiązkowo. Ustanowienie rady nadzorczej lub
komisji rewizyjnej jest obligatoryjne w dwóch przypadkach: jeśli kapitał zakładowy
przewyższa kwotę 500 000 PLN, a wspólników jest więcej niż 25 (chyba że istnieje już komisja
rewizyjna lub rada nadzorcza), oraz zawsze wtedy, gdy spółka z o.o. powstała ze spółki
Skarbu Państwa. Organy te sprawują nadzór nad działalnością spółki we wszystkich
dziedzinach. Rada Nadzorcza składa się z przynajmniej 3 członków powoływanych i
odwoływanych uchwałą wspólników.

29. CSR – społeczna odpowiedzialność biznesu – istota i obszary działania.

CSR - (ang. corporate social responsibility) to koncepcja prowadzenia działalności gospodarczej,
której podstawą jest wybór takich decyzji i działań, jakie przyczynią się zarówno do dbałości o interes
własny (pomnażanie zysku przedsiębiorstwa), jak i do ochrony oraz pomnażania dobrobytu
społecznego. Według nowej definicji ustalonej przez komisję europejską CSR to Odpowiedzialność
przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo. Determinantą sukcesu przedsiębiorstwa
są działania biznesowe:



ekonomicznie wartościowe (profit),



społecznie odpowiedzialne (people),



ekologicznie przyjazne (planet).

CSR to:



obejmuje ochronę dobrobytu społecznego = przede wszystkim nie szkodzić lub niwelować
negatywne skutki swojego oddziaływanie,



oraz pomnażanie dobrobytu społecznego = twórcza rola biznesu,



to dobrowolna strategia uwzględniająca kwestie społeczne, etyczne i ekologiczne we
wszystkich aspektach działalności gospodarczej oraz w kontaktach z interesariuszami,



to sposób zarządzania firmą, w którym celem priorytetowym jest równoważenie interesów
poszczególnych grup interesariuszy,



to koncepcja oparta na dialogu z interesariuszami i angażowaniu ich w proces zarządzania
firmą – budowanie trwałych relacji opartych na zaufaniu;



generuje korzyści dla biznesu, ale również dla społeczeństwa.

Odpowiedzialny biznes:



realizuje cele firmy (powiększenie wartości firmy, dostarczanie produktów i usług
odpowiedniej jakości)



czyniąc to w długim horyzoncie czasowym (harmonijna trwałość)



co jest zapewniane przez należyte kształtowanie relacji głównymi interesariuszami
(akcjonariusze, pracownicy, menedżerowie, klienci, konsumenci, dostawcy, społeczność
lokalna, środowisko naturalne itd.)

32



w toku postępowania zgodnego z prawem i społecznie przyjętymi normami etycznymi (przez
wszystkich interesariuszy)

30. Proces tworzenia strategii CSR.

W zależności od rodzaju, wielkości oraz kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, wdrażanie strategii
CSR może być bardziej lub mniej sformalizowane. Istotnym jest przeprowadzenie procesu myślowego
przez właścicieli i zarządzających oraz podjęcie świadomej decyzji biznesowej o zakresie
wykorzystania praktyk zrównoważonego biznesu. Proces ten oparty jest na modelu Deminga: PLAN–
DO–CHECK–ACT.
.



PLANUJ (P)

o ETAP I: Określenie kontekstu, priorytetów, szans i ryzyka oraz zainteresowanych

stron

o ETA P II: Dialog z interesariuszami

o ETAP III: Analiza wyników i wybór obszarów do pogłębionej analizy
o ETA P IV: Analiza i ocena ryzyka



WDRÓŻ (D)
o ETAP V: Ustalenie niezbędnych działań, procedur, celów
o ETAP VI: Zakomunikowanie wyników i celów



WDRÓŻ (D) / SPRAWDŹ (C)

o ETAP VII: Wdrożenie systemu



SPRAWDŹ (C) / DOSKONAL (A)

o ETAP VIII: Zarządzanie (PDCA)

Etap I. Określenie, czym jest dla organizacji zrównoważony biznes/CSR.
Podstawowym i pierwszym elementem wdrażania strategii CSR jest określenie kontekstu
biznesowego CSR dla danego przedsiębiorstwa. Właściciele i zarządzający powinni ustalić, czym jest
dla nich CSR, jakiego typu praktyki uznają za odpowiedzialne z punktu widzenia interesariuszy: w tym
po pierwsze właściciela, pracowników, klientów, dostawców i podwykonawców oraz kolejno
społeczności lokalnej, administracji oraz szeroko rozumianego środowiska.
Etap II. Dialog z interesariuszami
Ze względu na złożoność celów przedsiębiorstwa po zmapowaniu interesariuszy, czyli
zidentyfikowaniu, wybraniu podmiotów o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, mogących
wywierać silny wpływ na realizowaną przez nie strategię biznesową, należy zwrócić uwagę na
oczekiwania interesariuszy, które są bardzo różnorodne nie tylko pomiędzy poszczególnymi grupami,
ale także wewnątrz każdej z grup interesariuszy. Dobre rozpoznanie oczekiwań pozwala na
wypracowanie strategii i najskuteczniejszych sposobów postępowania wobec interesariuszy.
Etap III. Analiza wyników i wybór obszarów do pogłębionej analizy
Kolejnym krokiem powinno być zidentyfikowanie obszarów istotnych, które będą wymagać dalszej
pogłębionej analizy z uwagi na:

o występowanie silnie pozytywnych praktyk w działalności organizacji oddziałujących na

interesariuszy,

o występowanie silnie negatywnych praktyk w działalności organizacji oddziałujących na

interesariuszy,

33

o występowanie obszarów silnego oddziaływania interesariuszy na organizację.

Etap IV. Dogłębna ocena ryzyka i szans w działaniach/ procesach
Po przejściu poprzednich etapów (i m.in. szeregu spotkań z interesariuszami) organizacja powinna
dysponować wiedzą o:

o oczekiwaniach interesariuszy co do samego procesu dialogu i współpracy,
o stanowisku interesariuszy w stosunku do oddziaływania społecznego lub środowiskowego

produktów lub procesów,

o tych obszarach działalności, które mają największy zdaniem interesariuszy potencjał

w zakresie odpowiedzialnego biznesu,

o tym, w których obszarach działalności występują największe szanse związane

z zaangażowaniem interesariuszy,

o tym, w których obszarach występują rozbieżności interesów organizacji i interesariuszy.

Świadome zarządzanie oznacza podjęcie decyzji, którymi tematami właściciel/zarządzający MSP chce
się zająć w pierwszej kolejności (które z nich mogą mieć największy wpływ na wartość firmy).
Etap V. Ustalenie niezbędnych celów, działań, procedur
Na podstawie zidentyfikowanych priorytetowych obszarów CSR organizacja powinna określić politykę
zrównoważonego rozwoju. Polityka może być bardziej lub mniej sformalizowana.
W odniesieniu do wybranych aspektów CSR oraz ustalonej polityki/kodeksu organizacja powinna
określić szczegółowy zakres działań, które mają wspomóc skuteczną realizację przyjętej polityki
ukierunkowanej na wykorzystanie szans i unikanie ryzyka w obszarach zrównoważonego rozwoju.
Etap VI. Zakomunikowanie wyników analiz i celów CSR
Po określeniu celów, polityki/kodeksów oraz ustaleniu odpowiedzialności za poszczególne obszary
zrównoważonego rozwoju, organizacja powinna być gotowa, by zakomunikować przyjętą strategię
interesariuszom. Najważniejszymi interesariuszami są właściciele i pracownicy, dlatego też powinno
się zadbać o to, by cała kadra menedżerska w pierwszej kolejności zrozumiała obowiązki wynikające z
nowo przyjętego kierunku rozwoju (w celu zapewnienia zgodności podejmowanych decyzji).
Podczas komunikowania strategii CSR nie można pomijać pracowników firmy.
Etap VI. Zakomunikowanie wyników analiz i celów CSR
Po zakomunikowaniu kierunków, celów i odpowiedzialności za kwestie zrównoważonego rozwoju
wewnątrz organizacji możemy przystąpić do komunikacji zewnętrznej, np. poprzez:

o stronę WWW (najbardziej powszechne źródło informacji dla interesariuszy),
o konferencje/spotkania z interesariuszami,
o listy do interesariuszy,
o akcje sponsoringowe, przy okazji których organizacja ma możliwość zaprezentowania

strategii CSR (jeśli jej częścią jest działalność sponsoringowa/filantropijna).

W miarę rozwoju praktyki CSR organizacja powinna zdecydować się na przygotowanie tzw.
formalnego raportowania społecznego. Istotą raportowania jest rzetelność.
Etap VII. Wdrożenie systemu
Przeprowadzenie procesu opisanego w poprzednich VI krokach może być uznane za projekt
wdrożeniowy, przy czym istotnym atrybutem wdrożenia, mającym wpływ na efektywność
funkcjonowania systemu, jest stopień zakorzenienia praktyki CSR w działalności organizacji.
Istotnym elementem wdrożenia systemu zarządzania obszarami zrównoważonego rozwoju jest
ustanowienie procesu systematycznego monitorowania wyników i podejmowania decyzji
zarządczych w odniesieniu do oceny skuteczności i efektywności realizacji założonych celów.

34

Poziom zakorzenienia praktyk zrównoważonego rozwoju w danej organizacji zależy od wielu
czynników, głównie jednak od poziomu świadomości i zaangażowania właścicieli i zarządzających
tymi organizacjami.
Etap VIII. Zarządzanie (Plan Do-Check-Act – Cykl Deminga)
Na etapie wdrożenia podejmuje się wiele decyzji operacyjnych i kierunkowych, dlatego też trudno
jest oddzielić moment przejścia z etapu wdrożenia od etapu zarządzania, ponieważ są one ściśle
powiązane i przenikają się wzajemnie. Strategię i cele zrównoważonego rozwoju należy traktować
podobnie jak inne cele organizacji, które ewoluują w czasie, podążając za zmianami zewnętrznymi
(rynku, interesariuszy, opinii i świadomości społecznej, wymagań prawnych i innych), jak również
powiązane są ściśle z priorytetami właścicieli/zarządzających.