artykuł znaczenie i rola projektów w zarządzaniu

Waldemar Walczak*

znaczenie i rola projektów w zarządzaniu
współczesnymi organizacjami

Nadesłany: 10 grudnia 2009 r.

Zaakceptowany: 1 marca 2010 r.

Streszczenie

W artykule podjęto rozważania mające na celu przybliżenie i wyjaśnienie istotnej

roli oraz znaczenia projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami. Szczególną

uwagę zwrócono na wyróżniające cechy projektów oraz przesłanki, jakie uzasadniają

wzrastające zainteresowanie metodyką zarządzania projektami. Istotnym elementem pro-

wadzonych analiz jest wnikliwe omówienie ograniczeń projektowych oraz zaproponowa-

na metodyka diagnozy kluczowych uwarunkowań, które mają fundamentalne znaczenie

dla prawidłowego planowania i realizacji projektów.

Bardzo ważnym akcentem zaprezentowanych rozważań są rekomendacje dla prak-

tyki zarządzania związane z identyfikowaniem potrzeb, oczekiwań oraz wpływu interesa-

riuszy na sukces projektu, a także zwrócenie uwagi na korzyści, jakie zyskują organiza-

cje dzięki realizowanym projektom.

Wprowadzenie

Jednym z głównych powodów rosnącego zainteresowania problematyką zarządza-

nia projektami są przeobrażenia, jakie zachodzą w gospodarce i otoczeniu rynkowym

współczesnych organizacji. Do najważniejszych czynników, które to uzasadniają należy

zaliczyć rosnącą konkurencję, wymuszającą wprowadzanie na rynek nowych produktów,

wzrost wymagań klientów sprawiający, że w coraz większym stopniu organizacje koncen-

trują się na dostosowaniu do zmieniających się oczekiwań, dedykując unikalne produk-

ty i usługi dla konkretnych grup klientów. Zauważalną tendencją jest indywidualizacja

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

* Dr, absolwent studiów doktoranckich, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego.

klientów i chęć zaspokojenia ich jednostkowych potrzeb, co stanowi istotny element kon-

kurencyjności rynkowej. Kolejnym czynnikiem jest zmiana paradygmatów zarządzania

w kierunku pracy zespołowej, wspólnego rozwiązywania problemów, identyfikowania

się z celami organizacji, zorientowania na efektywną współpracę, dzięki czemu możliwe

jest tworzenie, rozwijanie i wykorzystywanie wygenerowanej wiedzy do kreowania po-

mysłów, nowych rozwiązań oraz innowacji.

Niewątpliwie najważniejszą przesłanką jest nasilające się tempo zmian praktycz-

nie we wszystkich dziedzinach naszego życia, co sprawia, że realizacja projektów jest

odpowiedzią na wyzwania współczesności. Większe zmiany wymuszają większą innowa-

cyjność, a tym samym zwiększone zapotrzebowanie na projekty (Verzuch, 2005: 5).

Obecnie uważa się, że zarządzanie projektami staje się strategiczną siłą organiza-

cji (ang. strategic strength), która jest utożsamiana jako konkurencyjna krawędź (ang.

competitive edge), ściśle powiązana ze strategią firmy (Verzuch, 2003: 14–15). Wymie-

nione przesłanki wzmacniają i dowodzą słuszności tezy, że zarządzanie projektami nabie-

ra szczególnej rangi i znaczenia dla organizacji w dobie XXI wieku (Lientz, Rea, 2002:

9). Warto również wspomnieć o funduszach strukturalnych w aktualnej perspektywie fi-

nansowej Unii Europejskiej 2007–2013, zauważając, że możliwość otrzymania wsparcia

ze środków unijnych jest bezpośrednio związana z realizacją konkretnych projektów

(Trocki, Grucza, 2007). Można sądzić, że właśnie ten argument w największym stopniu

potwierdza rangę i znaczenie omawianej problematyki, bowiem dowodzi, że zarządzanie

projektami ma niezwykle ważne znaczenie z punktu widzenia praktyki.

1. Definiowanie projektu

Pojęcie „projekt” w języku polskim może być rozpatrywane z punktu widzenia kil-

ku znaczeń, w zależności od przyjętego podejścia oraz kontekstu. Projekt w ujęciu ogól-

nym może być interpretowany jako plan działania, zakładana inicjatywa bądź pomysł.

Projekt jako termin w kontekście prawniczym oznacza wstępny dokument przed-

stawiający propozycję zmian, nowe regulacje prawne, zmianę dotychczasowych przepi-

sów itp. W takim znaczeniu akcentowana jest propozycja nowych rozwiązań, zmiana do-

tychczasowych, która może zostać zaakceptowana lub odrzucona przez organ właściwy

do rozpatrywania i przyjęcia przedkładanego rozwiązania. Na gruncie nauk technicznych

wyraz projekt może oznaczać szkic, rysunek techniczny, architektoniczno-budowlany,

przedstawiający ogólny plan pomieszczeń, schemat planowanej instalacji, rozwiązań tech-

nologicznych itp.

W naukach o zarządzaniu projekt jest pojęciem rozumianym w aspekcie organiza-

cyjnym oraz procesowym, jako umiejętne połączenie celowo zaplanowanych, zintegro-

wanych i skoordynowanych ze sobą działań podejmowanych z zamiarem osiągnięcia pre-

cyzyjnie zdefiniowanego celu i uzyskania konkretnych rezultatów.

Projektem nazywamy takie zaplanowane i realizowane przedsięwzięcie, które po-

siada łącznie następujące cechy (Walczak, 2009: 47):

• jest ukierunkowane na realizację określonego celu;

• polega na skoordynowaniu wzajemnie powiązanych ze sobą działań;

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

• jest realizowane zespołowo (udział czynnika kapitału ludzkiego);

• charakteryzuje się wysokim stopniem złożoności;

• jest działaniem unikalnym, niepowtarzalnym;

• wymagana jest współpraca i współdziałanie specjalistów z różnych dziedzin;

• jest przedsięwzięciem realizowanym w określonym czasie (ma określony ter-

min rozpoczęcia i zakończenia);

• posiada określony budżet i zasoby zaangażowane w realizację przedsięwzięcia;

• ma wyjątkowy charakter (niepowtarzalność przedsięwzięcia);

• charakteryzuje się odrębnością organizacyjną i strukturalną (wykracza poza za-

kres codziennych, rutynowych działań realizowanych w danej organizacji);

• projekt musi charakteryzować określona grupa beneficjentów, do których jest

skierowany, jak również musi posiadać osobę odpowiedzialną za jego realizację;

• immanentną cechą jest występowanie określonego stopnia ryzyka, które jest

wieloczynnikowo uwarunkowane i często może być trudne do precyzyjnego

przewidzenia.

Posiadanie wymienionych powyższych charakterystyk jest warunkiem koniecz-

nym, aby realizowane przedsięwzięcie można było rozpatrywać jako projekt. Należy pod-

kreślić, że mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane w ramach okre-

ślonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od dzia-

łań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia.

Stwierdzenie, że projekt jest realizowany w ramach organizacji nie oznacza, że nie mo-

gą w nim uczestniczyć osoby spoza niej lub inne organizacje. W praktyce coraz częściej

występują przypadki, kiedy projekty są realizowane przez kilka organizacji, samorządów

lokalnych bądź przedsiębiorstw zaangażowanych na zasadach partnerstwa, jak również

tworzone są tzw. konsorcja. Projekty są z zasady interdyscyplinarne, co oznacza, że wy-

kraczają poza granice funkcjonalne pojedynczych, wyodrębnionych działów organizacji,

w której projekt jest realizowany, i wymagają zaangażowania specjalistów z różnych

dziedzin. Dość często taka sytuacja może powodować dodatkowe problemy z organizo-

waniem współpracy, a także stwarza utrudnienia dotyczące szybkiego i sprawnego prze-

pływu informacji oraz zasad wzajemnego komunikowania się.

Mając na uwadze, że projekty są realizowane w ramach istniejących w organiza-

cji systemów, oraz są związane wykorzystaniem ich zasobów ludzkich, zdarza się, iż

możliwe jest pojawienie się tzw. konfliktów interesów między zadaniami wytyczanymi

przez kierownika projektu a istniejącą hierarchią służbową i rutynowymi działaniami po-

zostałych departamentów organizacji. Projekt jest bowiem oddzielony organizacyjnie od

pozostałych działań realizowanych w ramach danej organizacji. Trzeba jednak pamiętać,

że osoby oddelegowane do realizacji celów projektu z reguły przestają angażować się

w dotychczasowe zawodowe obowiązki, jak również mogą na partnerskich zasadach

współpracować z menedżerami, którzy zajmują znacznie wyższe stanowiska w hierar-

chii służbowej niż ich aktualni przełożeni. Takie zjawisko jest jednak ograniczone w cza-

sie, co oznacza, że po zakończeniu realizacji projektu dany pracownik wraca na swoje zaj-

mowane stanowisko oraz musi się ponownie wkomponować w pracę zespołu. Każdy pro-

jekt ma odrębną i specyficzną, tymczasową strukturę organizacyjną, a realizowane zada-

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

177

nia często charakteryzują się innowacyjnością w porównaniu do dotychczasowych dzia-

łań podejmowanych w danej organizacji.

Praktyka dowodzi, że bardzo często zdarza się, iż projekty są związane ze znacz-

nymi inwestycjami, co rzutuje na fakt, iż jest to obszerne i skomplikowane przedsięwzię-

cie integrujące kilka jednostek organizacyjnych. Rezultatem każdego projektu zawsze

musi być osiągnięcie konkretnego, uprzednio zdefiniowanego celu. Można powiedzieć,

że projekt swoim zakresem obejmuje zaplanowanie i celowe wykorzystywanie posiada-

nych zasobów finansowych, rzeczowych i materialnych, zespolonych ludzkim zaangażo-

waniem – dzieleniem się swoją wiedzą, kompetencjami, posiadanym doświadczeniem, na

rzecz wykonania wspólnej pracy, która musi być zakończona w określonym czasie. Szcze-

gólnie ważnym czynnikiem bezpośrednio rzutującym na efektywność realizacji projek-

tu jest czynnik kapitału ludzkiego, i należy o tym koniecznie pamiętać. Postawy oraz za-

chowania organizacyjne pracowników zaangażowanych na rzecz danego projektu są

przede wszystkim pochodną motywacji.

2. Rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami

Podejmując próbę wyjaśnienia roli projektów w zarządzaniu organizacją można

wskazać na kilka najważniejszych płaszczyzn i obszarów, gdzie występują wymierne ko-

rzyści z tytułu ich realizacji. Projekty generują korzyści zarówno dla całej organizacji, me-

nedżerów i pracowników zespołów projektowych, a także dla klientów danej organiza-

cji (Cleland, Ireland, 2004: 28–30). Można wskazać, że z punktu widzenia całej organi-

zacji projekty przede wszystkim przyczyniają się do:

• skutecznej realizacji celów biznesowych, poszerzenia oferty dla klientów;

• podniesienia konkurencyjności rynkowej organizacji, (poprawy pozycji na kon-

kurencyjnym rynku), pozyskania nowych klientów;

• zaoferowania produktu bądź usługi, która będzie odpowiadała na potrzeby klien-

tów, dostarczając wymierną wartość i korzyść dla klienta;

• powstały dzięki projektowi produkt może znacząco przyczynić się do poprawy

sytuacji finansowej organizacji;

• projekty są również doskonałym sposobem nawiązywania form współpracy

i współdziałania z innymi firmami;

• projekty pomagają przyczyniać się do rozwijania kluczowych kompetencji, słu-

żą doskonaleniu procesów biznesowych, wdrażaniu nowych technologii, pro-

duktów, rozwiązań itp.;

• udział w realizacji projektów może stanowić dla organizacji bardzo intratną for-

mę generowania znaczących korzyści finansowych, zwłaszcza jeśli organizacja

jest zaangażowana w duże projekty infrastrukturalne (np. budowa stadionów,

autostrad, hoteli na Euro 2012 itp.);

• organizacja dzięki zrealizowanym projektom, które zakończyły się pełnym suk-

cesem, znacząco poprawia swój wizerunek, wiarygodność, zaufanie, potencjał

kapitału intelektualnego, a w rezultacie zwiększa swoją wartość rynkową (co na-

leży uznać za najważniejszy element zarządzania w perspektywie strategicznej).

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

178

Dla menedżerów i członków zespołów projektowych, projekty przede wszystkim

dają szanse i umożliwiają takie wymierne korzyści, jak:

• zdobycie nowych doświadczeń zawodowych, podwyższenie kwalifikacji zawo-

dowych, zdobycie nowej cennej wiedzy;

• dzięki projektom można zwiększyć poziom satysfakcji z wykonywanej pracy,

a także uzyskać źródło dodatkowych dochodów;

• wspólna praca w zespole projektowym uczy odpowiedzialności, rozwija umie-

jętności interpersonalne, jak również zwiększa poczucie identyfikacji z celami

organizacji;

• współpraca przy realizacji projektów wpływa również na budowanie relacji wza-

jemnego zaufania i poczucia wartości, pracownicy mają większe poczucie, że ich

praca przyczynia się do konkretnych i wymiernych korzyści, zarówno dla orga-

nizacji, jak i ich samych;

• projekty mogą być doskonałym elementem organizacyjnego uczenia się, co się

ściśle wiąże z potrzebą doskonalenia umiejętności zarządzania wiedzą.

Należy w tym miejscu jednak wyraźnie podkreślić, że wyżej wymienione korzy-

ści są możliwe do osiągnięcia jedynie wówczas, gdy menedżer projektu będzie wykazy-

wał odpowiedni poziom wiedzy, umiejętności i kompetencji, co pozwoli mu na odpo-

wiednie zarządzanie pracą zespołu. Istotną rolę odgrywa umiejętność motywowania lu-

dzi do dzielenia się wiedzą, stworzenie odpowiednich zasad komunikacji, oraz właściwe

wytyczenie celów i przydzielenie zadań do realizacji. Wspomnieć także trzeba, że wiele

będzie również zależało od samych członków zespołu projektowego, ich wiedzy, do-

świadczenia, a przede wszystkim nastawienia i motywacji do pracy.

Z punktu widzenia klienta projekty przede wszystkim mają na celu:

• dostarczenie produktu i usługi, która będzie odpowiadała potrzebom i oczekiwa-

niom klienta;

• projekty zakończone sukcesem zwiększają poczucie satysfakcji klienta, dostar-

czając tym samym wymiernej wartości dodanej;

• dzięki projektom możliwe jest budowanie trwałych relacji oraz zwiększanie po-

ziomu zaufania klientów do danej organizacji.

W świetle zaprezentowanych rozważań akcentujących integratywne podejście do

postrzegania rangi i znaczenia projektów, można odnaleźć główne przesłanki, które rzu-

tują na rosnące w Polsce zainteresowanie problematyką związaną z projektami (Flasiń-

ski, 2006; Stabryła, 2008; Trocki, Grucza, Ogonek, 2003; Pawlak, 2007; Trocki, Sońta-

-Drączkowska, 2009; i inni.). Bez wątpienia głównym argumentem jest odpowiedź na

zapotrzebowanie praktyki zarządzania.

3. Kluczowe problemy związane z przygotowaniem projektów

Każdy projekt jest przygotowywany, jak również realizowany, przy uwzględnieniu

tzw. ograniczeń projektowych, do których zaliczane są cztery najważniejsze elementy:

• zakres projektu,

• budżet projektu,

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

• czas realizacji projektu,

• jakość realizacji projektu.

Zakres projektu wyraża się poprzez cel główny i cele pośrednie projektu, jak rów-

nież pozostaje w ścisłym związku z oczekiwanymi rezultatami i efektami danego przed-

sięwzięcia projektowego. Można sądzić, że zakres jest powszechnie uważany za jedną

z najważniejszych wyróżniających charakterystyk projektu, będąc jednocześnie jednym

z głównych parametrów.

Budżet, który określa maksymalną kwotę pieniędzy, jaka może zostać wydana na

realizowane przedsięwzięcie, jest postrzegany jako finansowy wymiar ograniczenia pro-

jektowego. Warto pamiętać, iż dotyczy on zarówno alokacji zasobów materialnych, jak

również nakładów pracy kapitału ludzkiego zaangażowanego w realizację projektu.

Czas realizacji projektu jasno określa datę rozpoczęcia realizacji i datę zakończe-

nia danego przedsięwzięcia. Dodać jednak należy, że krytycznym czynnikiem sukcesu

jest właściwe i prawidłowe określenie priorytetów w obrębie ograniczeń projektowych na

etapie koncepcji przygotowania projektu (rys. 1).

Z punktu widzenia praktyki zarządzania należy podkreślić, że pochodną wymienio-

nych ograniczeń jest parametr odzwierciedlający jakość realizacji projektu, która może

być także rozpatrywana jako czynnik, który determinuje i wymusza dla zapewnienia osią-

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

180

Rys. 1. Zintegrowane oddziaływanie wybranych czynników rzutujących na ograniczenia projektowe

ZAKRES

PROJEKTU

CZAS

REALIZACJI

PROJEKTU

BUDŻET

PROJEKTU

Wizja projektu

Nadrzędny cel projektu

Możliwości zasobowe

organizacji

Specyfika i charakter projektu

Ryzyko i ewentualne

zagrożenia realizacji

projektu

Oczekiwania, zleceniodawcy,

sponsora, klientów projektu

Posiadana wiedza,

umiejętności,

doświadczenie

uwarunkowania realizacji projektu: prawne, ekonomiczne,

rynkowe, społeczne, techniczne, technologiczne, zasobowe

Potrzeby interesariuszy projektu

Źródło: opracowanie własne.

JAKOŚĆ

PROJEKTU

gnięcia nadrzędnych celów, określony budżet, czas realizacji i zakres projektu. Wydaje

się, iż równie ważne dla fazy preparacji jest możliwie dokładne oszacowanie przewidy-

wanego ryzyka (jego źródeł, krytycznych czynników, uwarunkowań) i wysoce czytelne

określenie możliwych ewentualnych zagrożeń. Obserwacja rzeczywistości dostarcza licz-

nych przykładów wskazujących, że błąd popełniony właśnie na tym etapie może mieć

daleko idące negatywne implikacje, które będą rzutowały na finalne wyniki.

Zarządzanie projektami jest to zespół działań obejmujących planowanie, organizo-

wanie, przewodzenie i kontrolowanie, które skierowane są na zasoby projektu (material-

ne, ludzkie, finansowe i informacyjne) z zamiarem skutecznego osiągnięcia w wyzna-

czonym czasie zamierzonych celów projektu. Nawiązując do kluczowej roli, jaką pełni

w zarządzaniu podejmowanie decyzji, można uznać, że zarządzanie projektami jest to

sekwencyjny, przemyślany proces podejmowania decyzji dotyczących wszystkich zaso-

bów projektu (finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego), koordynowania zadań ze-

społu projektowego, z uwzględnieniem ograniczania ryzyka, w celu skutecznego zreali-

zowania celów projektu, z najwyższą możliwą jakością.

Na zarządzanie projektami składa się sekwencja logicznie uporządkowanych i za-

planowanych procesów (rys. 2), które możemy przyporządkować do następujących grup

(Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006: 27):

• procesy inicjacji,

• procesy planowania,

• procesy realizacji,

• procesy monitoringu i kontroli,

• procesy zamknięcia projektu.

Etap inicjowania projektu, który może być również określany jako faza preparacji

projektu, ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia dalszych prac, bowiem przyjęte na

tym etapie wstępne założenia zasadniczo wpływają i determinują procesy planowania

projektu.

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

181

Rys. 2. Wzajemne oddziaływanie grup procesów w zarządzaniu projektami

procesy inicjacji

procesy planowania

procesy

zamknięcia

procesy

realizacji

monitoring

i kontrola

CELE PROJEKTU

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Phillips, 2004: 13.

Można również sądzić, że ten pierwotny etap wymaga szczególnej staranności oraz

zwrócenia uwagi na wszystkie najistotniejsze szczegóły i czynniki, które będą rzutowa-

ły na skuteczne zrealizowanie celów projektu. Trafna identyfikacja tych elementów jest

niezbędna, aby można było dobrze zaplanować realizowane przedsięwzięcie. W prakty-

ce dość często faza preparacji i faza planowania są ze sobą bardzo ściśle powiązane, bo-

wiem procesy rozpoczęte w pierwszej fazie mają swoją logiczną kontynuacje w następ-

nej, pod warunkiem, że zostanie podjęta pozytywna decyzja o przystąpieniu do plano-

wania. Ranga i znaczenie podjętych decyzji w fazie preparacji projektu jest nie do prze-

cenia. Wygenerowana na tym etapie wiedza ukierunkowuje i nadaje sens dalszym pracom,

a przede wszystkim umożliwia odzwierciedlenie wizji projektu w logicznej sekwencji

konkretnych działań i procesów.

W oparciu o studia literaturowe oraz na podstawie własnych doświadczeń podjęto

próbę zaprezentowania kluczowych zagadnień, które muszą zostać uwzględnione zanim

przystąpimy do etapu planowania (Lock, 2007: 71–76; Lewis, 2007: 31–44; Frame, 2002:

93–105; Bercun, 2008: 43–69; Harrison, Lock, 2004: 9–20). Do głównych działań podej-

mowanych w fazie preparacji (inicjowania) projektu zalicza się:

• identyfikację potrzeby oraz diagnozę przyczyn wystąpienia problemu, którego

rozwiązaniu ma służyć planowany projekt;

• rozpoznanie potrzeb i oczekiwań wszystkich interesariuszy projektu;

• stworzenie ogólnej wizji projektu, która jest wstępnym elementem rozpoczyna-

jącym przygotowania do nakreślenia zakresu projektu, budżetu projektu i czasu

jego realizacji;

• jasne i precyzyjne wyróżnienie celu nadrzędnego naszego projektu;

• określenie zasobów wiedzy oraz informacji niezbędnych z punktu widzenia po-

dejmowanych dalszych decyzji (wskazanie źródeł ich pozyskania, oszacowanie

kosztu ich zdobycia), jak również zasobów finansowych i źródeł ich pozyska-

nia;

• wstępną analizę uwarunkowań realizacji projektu – prawnego, instytucjonalne-

go, społecznego, ekonomicznego, technicznego;

• analizę podstaw ekonomicznych, realności wykonania zakładanego przedsię-

wzięcia;

• identyfikację kluczowych ograniczeń projektowych na tle posiadanych a nie-

zbędnych zasobów, umiejętności, kluczowych kompetencji;

• analizę technologicznych możliwości zrealizowania celu nadrzędnego;

• wstępne szacowanie niezbędnych zasobów, ogólne studium wykonalności pro-

jektu;

• wstępną identyfikację poziomu ryzyka i czynników, które mogą negatywnie

wpłynąć na skuteczność realizacji projektu;

• wstępne oszacowanie możliwego zysku z inwestycji (określenie podstawowych

wskaźników inwestycyjnych, które umożliwią obiektywne porównanie rentow-

ności przedsięwzięcia projektowego oraz na dostosowanie kształtu budżetu pro-

jektu do realnego lub możliwego przychodu w inwestycji);

• podjęcie wstępnej decyzji dotyczącej zaangażowania w projekt;

• wstępne określenie głównych założeń strategii realizacji projektu;

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

182

• analizę możliwości powołania i utworzenia odpowiedniego zespołu projekto-

wego;

• przedstawienie kilku wstępnych, możliwych wariantów i koncepcji planu wyko-

nania projektu;

• poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,

• dokonanie wyboru najbardziej optymalnego i korzystnego rozwiązania, biorąc

pod uwagę wszystkie dokonane wcześniejsze analizy dotyczące celu projektu,

ograniczeń projektowych, niezbędnych zasobów, oszacowanego poziomu ryzy-

ka;

• podjęcie ostatecznej decyzji o przystąpieniu do fazy planowania.

Dokonana charakterystyka fazy preparacji wyraźnie wskazuje i pozwala się zo-

rientować w najważniejszych obszarach problemowych, jakie powinny zostać poddane

wnikliwym rozważaniom. Jednocześnie, co warto podkreślić, specyfika i uwarunkowa-

nia danego projektu wymagają każdorazowo indywidualnego podejścia.

Trzeba pamiętać, że podstawą każdego projektu jest zidentyfikowana potrzeba.

Projekt realizowany jest w celu jej zaspokojenia (ang. the response to a need, the solu-

tion to a problem) (Heerkens, 2002: 10). Innymi słowy projekt zawsze powstaje z myślą

o tym, aby rozwiązać jakiś pojawiający się problem, źródłem inspiracji może być rów-

nież dostrzeżenie pojawiających się szans, bądź przeciwdziałanie zagrożeniom. Można

powiedzieć, że projekt jest próbą rozwiązania danego problemu, wprowadzenia zmian

i innowacji, nowych rozwiązań, które będą korzystne dla klientów, a także dla samej or-

ganizacji.

Wizja projektu musi być realistyczna i utożsamiać się z głównym celem, który

chcemy osiągnąć dzięki realizacji naszego planowanego projektu. Powinna wyraźnie pre-

cyzować zintegrowaną wiązkę korzyści, które jest w stanie wygenerować nasz projekt.

Wizja odzwierciedla wspólne dążenia, aspiracje i oczekiwania, podzielane przez osoby,

które są inicjatorami projektu. Bardzo ważnym elementem jest umiejętność komuniko-

wania wizji, tak aby była ona zrozumiała dla wszystkich grup interesariuszy.

Najważniejszą jednak kwestią jest to, że wizja musi być zaakceptowana i wspiera-

na przez osoby, które mają największy wpływ na realizację projektu. Komunikowanie

wizji projektu musi obejmować zarówno relacje z interesariuszami wewnętrznymi, jak

również zewnętrznymi (rys. 3).

Można powiedzieć, że wizja projektu wyraża wartości i dążenia, które powinny

być elementem integrującym pracę wszystkich osób, które będą zaangażowane w nasze

przedsięwzięcie projektowe.

Interesariusze są postrzegani jako bardzo ważny czynnik z punktu widzenia suk-

cesu projektu (Hill, 2008: 210; Heerkens, 2002: 186). Opisując ich rolę i znaczenie E. Ve-

rzuch (2008: 39) używa przyrównania do funkcji, jaką spełnia serce (ang. stakeholders

are the heart of successful project). Oznacza to, że na etapie inicjowania projektu musi-

my dokładnie rozpoznać i przeanalizować potrzeby oraz oczekiwania wszystkich grup

interesariuszy, aby zwiększyć szanse na sukces naszego projektu (Harrison, Lock, 2004:

5). Pierwszym procesem jest identyfikacja grup interesariuszy dla naszego konkretnego

projektu, a następnie musimy rozpoznać ich cele i stopień zainteresowania realizacją pro-

jektu (Lock, 2007: 25–26). Dla każdego projektu grupy poszczególnych interesariuszy

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

183

(wewnętrznych oraz zewnętrznych), ich rola, wpływ, siła oddziaływania oraz zaintereso-

wania i cele, wymagają szczegółowej analizy (Heerkens 2002: 188–194).

Wydaje się jednak, że można przedstawić pewien ogólny model, który może być

pomocny dla dalszych wnikliwych rozważań. (rys. 4.).

Należy pamiętać, że wnikliwe przeanalizowanie roli i możliwego wpływu wszyst-

kich interesariuszy jest bardzo istotne w fazie konceptualizacji projektu (Heldman, Man-

gano, 2009: 14). Dodatkowo warto zauważyć wzajemne powiązania i zależności pomię-

dzy wyodrębnionymi przykładowymi grupami, jak również wzajemne interakcje w ra-

mach interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Jest ważne, aby w sposób komplek-

sowy postrzegać te zjawiska oraz zdiagnozować zachodzące wzajemne relacje, a także

czynniki, które będą w największym stopniu rzutowały na ich pozytywny przebieg. Roz-

poznanie i analiza potrzeb i oczekiwań interesariuszy projektu jest podstawą do sformu-

łowania ogólnej wizji planowanego przez nas projektu. Jak podkreśla R. Kliem (2004: 58–

60) stworzenie realistycznej, wspólnej wizji projektu jest bardzo ważnym zadaniem dla

menedżerów. Prawidłowo zdefiniowana wizja projektu ma zasadnicze znaczenie dla po-

zyskania akceptacji i przychylności ze strony interesariuszy. J. Lewis (2007: 44–55) uwa-

ża, że wizja projektu pozwala na lepsze zrozumienie, w jakim kierunku zmierzamy i co

chcemy osiągnąć, jakie są nasze główne cele, innymi słowy odzwierciedla to, co musi-

my wiedzieć zanim zespół projektowy przystąpi do realizacji projektu. Dlatego też pro-

ces określenia wizji jest istotnym elementem definiowania projektu (Lewis 2005: 174).

Dla dalszych rozważań trzeba doprecyzować, jak należy rozumieć termin benefi-

cjent projektu. W odniesieniu do realizacji projektów, które są współfinansowane ze środ-

ków Unii Europejskiej, beneficjent (ang. beneficiary) to osoba fizyczna, osoba prawna lub

jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa przyznaje

zdolność prawną, realizującą projekty finansowane z budżetu państwa lub ze źródeł za-

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

Rys. 3. Formułowanie wizji projektu

jakie wymierne korzyści możemy osiągnąć

dzięki realizacji projektu?

jakie problemy rozwiązuje nasz projekt?

jakie potrzeby zaspokaja nasz projekt?

do kogo jest skierowany projekt?

realistyczna

wykonalna

akceptowana

musi być uzgodniona z najważniejszymi

interesariuszami projektu

wiąże się z wykorzystaniem

pojawiających się możliwości

wizja musi być czynnikiem

wspierającym zaangażowanie na rzecz

realizacji nadrzędnego celu projektu

spójna

logiczna

WIZJA

PROJEKTU

jakie wartości dostarcza projekt dla

poszczególnych interesariuszy?

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

Rys. 4. Powiązania przykładowych grup interesariuszy projektu i wybrane czynniki sukcesu zależne

od interesariuszy zewnętrznych

Źródło: opracowanie własne.

Interesariusze projektu

zarząd

firmy

sponsor

projektu

menedżer

projektu

dostawcy

zespół

projektowy

właściciele

firmy

akcjonariusze

firmy

podwykonawcy

współpracownicy

klienci

projektu

beneficjenci

projektu

zleceniodawca

projektu

Interesariusze

bezpośrednio

z projektem

związani

wewnętrzni -

pracownicy

organizacji

lokalna

społeczność

władze

rządowe

władze

samorządowe

instytucje

finansowe

kredytodawcy,

ubezpieczyciele

Interesariusze

bezpośrednio

projektem

zainteresowani

zewnętrzni-

poparcie

lokalnej

społeczności

uzależnienie od decyzji władz,

które mają istotny wpływ

na realizację projektu

zainteresowanie realizacją projektu

przychylność dla realizacji projektu

znaczenie i wpływ na realizację projektu

stopień zaangażowania w projekt

czynniki sukcesu projektu

decyzje dotyczące stopnia

zaangażowania finansowego

tych podmniotów

granicznych na podstawie umowy o dofinansowanie projektu lub decyzji, podjętej przez

właściwego ministra, jeśli pełni funkcję instytucji zarządzającej bądź instytucji pośred-

niczącej, albo przez wojewodę, jeśli pełni funkcję instytucji pośredniczącej. W takim zna-

czeniu beneficjent projektu jest traktowany jako jedna z grup interesariuszy wewnętrz-

nych, która dzięki realizacji projektu odnosi wymierne korzyści. Warto jednak dodać, że

pojęcie „beneficjent projektu” może być szeroko interpretowane w zależności od celu,

charakteru i specyfiki danego projektu. Dla przykładu, gdy projekt jest realizowany na zle-

cenie klienta zewnętrznego, bez wątpienia głównym beneficjentem projektu jest organi-

zacja, która dzięki zdobytemu zleceniu na jego realizację ma możliwość zdobycia wy-

miernych korzyści finansowych. Jednakże beneficjentami takiego projektu będą również

docelowi odbiorcy, klienci, do których jest adresowany produkt projektu. To sprawia, że

termin „beneficjent projektu” należy rozumieć w szerszym kontekście, biorąc każdora-

zowo pod uwagę uwarunkowania, specyfikę i charakter danego projektu.

W fazie preparacji projektu jest konieczne, abyśmy przeprowadzili wstępną anali-

zę najważniejszych uwarunkowań realizacji projektu. Można podjąć próbę wyróżnienia

wzajemnie ze sobą powiązanych kluczowych zagadnień, które należy poddać wnikliwej

analizie nie tylko podczas inicjowania, ale także trzeba monitorować w trakcie realizacji

każdego typu projektu (rys. 5.).

Pierwszym krokiem musi być precyzyjne określenie podstaw prawnych dla reali-

zowanego przedsięwzięcia. Jest bardzo ważne, aby w pierwszej kolejności mieć jasno

i czytelnie sformułowane wszystkie wymagania prawne, które należy spełnić, aby moż-

na było podjąć się realizacji danego projektu. Wymaga zauważenia, że jest to bardzo istot-

na przesłanka, bowiem każde realizowane przedsięwzięcie musi być zgodne z obowiązu-

jącymi przepisami prawnymi, które to również determinują i określają niezbędną doku-

mentację, procedury, normy, procesy itp. W dalszej części musimy brać pod uwagę rów-

nież inne istotne aspekty, które będą wynikały ze specyfiki projektu, zakresu, celu itp.

Komplementarnym procesem jest wstępna identyfikacja poziomu ryzyka i określe-

nie czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność realizacji projektu, do-

konane poprzez pryzmat spełnienia pożądanych parametrów (Kerzner, 2009: 761–766;

Barkley, 2004; Kendrick, 2009: 40–127). Oznacza to, że ryzyko należy postrzegać wie-

loaspektowo, tzn.:

• ryzyko przekroczenia wstępnie określonego czasu realizacji projektu,

• ryzyko przekroczenia wstępnie zaplanowanego budżetu,

• ryzyko nie zrealizowania zamierzonego zakresu projektu,

• ryzyko nie dotrzymania pożądanych standardów jakościowych.

Następnie trzeba podjąć próbę wstępnego oszacowania możliwego zysku z inwe-

stycji, przeanalizowania opłacalności planowanego projektu i realności wykonania. Trze-

ba pamiętać, że w zależności od charakteru projektu będziemy zawsze stosowali indywi-

dualne podejście. Jeśli projekt jest zlecany przez klienta zewnętrznego, który z góry okre-

śla nam budżet, jaki może przeznaczyć na realizację projektu, musimy wówczas prze-

analizować, jakie koszty musi ponieść nasza organizacja i jakie może osiągnąć wymier-

ne zyski i korzyści.

W takim przypadku mamy jednak ułatwione zadanie, bowiem nie musimy się mar-

twić o pozyskanie środków finansowych na realizację projektu, natomiast musimy wnikli-

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

wie rozważyć nasze możliwości i zdolności organizatorskie, zasoby techniczne, zasoby

wiedzy i umiejętności, kluczowe kompetencje, możliwy skład zespołu projektowego itp.

Inaczej rzecz się przedstawia, gdy to nasza organizacja jest inicjatorem i pomysłodawcą

projektu, a co się z tym wiąże musi również brać pod uwagę możliwość pozyskania od-

powiednich środków finansowych na planowane przedsięwzięcie. Wówczas trzeba rów-

nież oszacować, jakie przyszłe korzyści możemy osiągnąć dzięki produktowi naszego pro-

jektu. Wbrew pozorom jest to bardzo trudne zadanie i zawsze nasze wyliczenia będą opie-

rały się na przewidywaniach, które nie do końca muszą się sprawdzić. W sytuacjach, gdy

mamy całkowitą decyzyjność rekomenduje się, aby zawsze zakładać stosowną rezerwę,

tzn. budżet i czas realizacji projektu powinien uwzględniać nieprzewidziane okoliczności

i wydatki. Można sądzić, że ta refleksja jest wyjątkowo cenna i zawsze musi być brana pod

uwagę. Dlatego też definiując ograniczenia projektowe trzeba zbilansować realne możli-

wości, dostępne środki finansowe, oczekiwane parametry jakościowe, posiadane zasoby

i umiejętności, oraz oczekiwania zleceniodawcy, a także klientów projektu.

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

187

Rys. 5. Analiza kluczowych uwarunkowań realizacji projektu

Źródło: opracowanie własne.

uwarunkowania prawne: analiza zgodności planowanego projektu z obowiązującymi

przepisami, konieczność spełnienia odpowiednich wymagań, zdobycia zezwoleń, dokumentacji

uwarunkowania instytucjonalne: analiza potencjału oraz zdolności naszej organizacji do

realizacji przedsięwzięcia, a także określenie instytucji i organów administracji publicznej,

których pozytywne decyzje będą niezbędne dla rozpoczęcia realizacji projektu itp.

uwarunkowania społeczne: analiza, w jakim stopniu nasz projekt będzie korespondował z

oczekiwaniami lokalnej społeczności, jakie cele społeczne użyteczne będą osiągnięte dzięki

realizacji naszego projektu, itp.

uwarunkowania ekonomiczne: analiza opłacalności projektu, określenie niezbędnych

środków finansowych, określenie źródła ich pozyskania, analiza ekonomiczna itp.

uwarunkowania rynkowe: analiza aktualnych tendencji na rynku, porównanie konkurencyjnych

projektów o podobnym charakterze, diagnoza kluczowych determinantów konkurencyjności w

obszarze związanym z zakresem planowanego projektu, a także produktem projektu itp

uwarunkowania techniczne i technologiczne: analiza potrzeb w zakresie posiadania

odpowiednich urządzeń technicznych, określenie niezbędnych wymagań technologicznych z

punktu widzenia planowanego projektu, a także możliwość rozwoju nowoczesnych technologii

dzięki efektom i rezultatom danego projektu itp.

uwarunkowania zasobowe: analiza niezbędnych zasobów materialnych i niematerialnych, ze

zwróceniem szczególnej uwagi na takie czynniki, jak wiedza, umiejętności, doświadczenie,

kapitał ludzki (zasoby posiadane a zasoby potrzebne) itp.

Analiza szans i możliwości pojawiających się w otoczeniu, mocnych i słabych stron organizacji,

itp.

zdiagnozowanie ewentualnych zagrożeń realizacji projektu czynników ryzyka

zakończenie

Dla każdego projektu należy podjąć próbę harmonizowania wizji projektu z real-

nymi możliwościami wykonania planowanego zakresu, dostępnymi zasobami, potrzeb-

nymi środkami finansowymi, jak również czasem, który będzie potrzebny, aby zrealizo-

wać określone zamierzenia. Trzeba koniecznie zwrócić uwagę na ryzyko i ewentualne

zagrożenia, jakie mogą się pojawić w trakcie realizacji projektu. Dlatego też zalecane

jest określenie pożądanych priorytetów z jednoczesnym wskazaniem na możliwe scena-

riusze korygujące wybrane parametry, które będą doprecyzowane w trakcie planowania

projektu i monitorowane oraz kontrolowane w fazie jego realizacji. Takie podejście

zwiększa szanse, że dzięki realizacji projektu organizacja będzie w stanie odnieść wymier-

ne korzyści.

Podsumowując rolę i znaczenie projektów w zarządzaniu współczesnymi organi-

zacjami możemy powiedzieć, że projekty przede wszystkim przyczyniają się do kreowa-

nia wartości. Należy w tym miejscu dodać, że wartość kreowaną przez projekty i uzyski-

wane dzięki temu korzyści możemy rozpatrywać w trzech zasadniczych płaszczyznach:

• wartość dla poszczególnych grup interesariuszy projektu np. zleceniodawcy,

sponsora, beneficjenta projektu;

• wartość dla klientów, odbiorców, dla których jest adresowany projekt, bądź prze-

znaczony produkt danego projektu;

• wartość dla organizacji (właścicieli, akcjonariuszy, zarządu, decydentów, kie-

rownictwa średniego szczebla, pracowników, itd.).

Trzeba podkreślić, że realizacja projektów może przyczyniać się zarówno do pod-

niesienia sprawności zarządzania (np. projekt wdrożenia zintegrowanego systemu do za-

rządzania relacjami z klientem, elektronicznego obiegu dokumentów, systemu księgo-

wo- finansowego), podniesienia konkurencyjności rynkowej, poszerzenia oferowanych

produktów, dając szanse na zdobycie kolejnych klientów (np. projekt opracowania i wdro-

żenia nowego produktu/ usługi), pozyskania cennych zasobów wiedzy, zdobycia nowych

umiejętności, dzięki współpracy z innymi organizacjami, kształtowania pozytywnego wi-

zerunku, prestiżu, wiarygodności, itp. Dzięki projektom organizacja może odnieść wy-

mierne korzyści finansowe, jak również zyskać nowe umiejętności, zasoby, doskonalić

kluczowe kompetencje, które wpływają na rozwijanie kapitału intelektualnego i budo-

wanie wartości rynkowej w perspektywie strategicznej. Takie czynniki, jak: wizja projek-

tu, jego charakter, specyfika, cele nadrzędne projektu, są najważniejszymi elementami,

które każdorazowo determinują oczekiwane rezultaty i korzyści generowane dzięki da-

nemu projektowi.

Bibliografia

Publikacje książkowe:

Barkley B., Project risk management, McGraw-Hill Professional, New York 2004.

Berkun S., Making Things Happen: Mastering Project Management, O’Reilly Media, Inc., Sebastopol

2008.

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)

188

Cleland D.I., Ireland L.R., Project manager’s portable handbook, McGraw-Hill Companies Inc., New

York 2004

Dinsmore P.C., Cabanis-Brewin J., The AMA handbook of project management, Amacom, New York

2006.

Flasiński M., Zarządzanie projektami informatycznymi, WN PWN, Warszawa 2006.

Frame J.D., The New Project Management, Jossey-Bass a Wiley Company, John Wiley & Sons Inc., San

Francisco 2002.

Harrison F.L, Lock D., Advanced project management: a structured approach, Gower Publishing

Limited., Hampshire 2004.

Heerkens G., Project management, McGraw-Hill Companies Inc., New York 2002.

Heldman K., Mangano V., PMP: Project Management Professional Exam Review Guide, Sybex, Wiley

Publishing Inc., Indianapolis 2009.

Hill G.M., The complete project management office handbook, Auerbach Publication Taylor & Francis

Group, New York 2008.

Lientz B.P., Rea K.P., Project management for the 21

century, Butterworth-Heinemann, Academic Press,

San Diego 2002.

Kendrick T., Identifying and Managing Project Risk, Amacom, New York 2009.

Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John

Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2009.

Kliem R.L., Leading high performance project, J. Ross Publishing Inc., Boca Raton 2004.

Lewis J., Fundamentals of project management, third edition, AMACOM, New York 2007.

Lewis J., Project planning, scheduling and control, McGraw-Hill Professional Publishing, New York

2005.

Lock D., Project Management, Gower Publishing Limited, Hampshire 2007.

Pawlak M., Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa 2007.

Phillips J., PMP Project management professional study guide, McGraw-Hill/Osborne, Emeryville 2004.

Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, WN PWN, Warszawa 2008.

Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.

Verzuch E., The portable MBA in project management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey

2003.

Verzuch E., The fast forward MBA in project management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New

Jersey 2005.

Verzuch E., The fast forward MBA in project management; third edition, John Wiley & Sons, Inc.,

Hoboken, New Jersey 2008.

Publikacje książkowe redagowane:

Zarządzanie projektem europejskim, Trocki M., Grucza B. (red.), PWE, Warszawa 2007.

Strategiczne zarządzanie projektami, Trocki M., Sońta-Drączkowska E. (red.), Bizarre, Warszawa 2009.

Artykuły:

Walczak W., Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration,

4(99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009.

The meaning and Role of projects in contemporary management

Summary

The aim of the paper is to present and explain the important role and meanings of

projects for modern organizations. The particular attention was paid on differing project’s

nr 1/2010(13)

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

features and premises that substantiate incremental interest of project management

methodic of diagnosis key conditionality, which has fundamental meaning for correct

planning of project venture.

Important element of led analysis was presenting and discussing project limitation

and key processes related with project preparation phase. A very significant accent of led

consideration are recommendations for management practice related with identifying the

needs, expectations and stakeholders influence on project success, as well as calling

particular attention on benefits gained by organizations due to realized project.

s p ó ł c z e s n a

k o n o m i a

nr 1/2010(13)