„ROLA INFORMACJI

W PROCESIE PODEJMOWANIA DECYZJI. WŁADZA PRZEZ MANIPULACJĘ”,

Maria Hirszowicz przedstawia tu nie tylko znaczenie samego słowa decyzja, ale także przedstawi nam co człowiek może zdziałać mając taki aparat w rękach. Główny nacisk jest tu dany na rolę decyzji w organizacji, to tam właśnie jest ona głównym elementem.

Najpierw zdefiniujmy pojęcie decyzja. Jak to pisze Hirszowicz, jest to „(...)wybór takiego kierunku działania, by dało to pożądany dla organizacji zespól konsekwencji.” Możemy wyróżnić następujące po sobie elementy w procesie decyzji:

Bardzo ważne jest w organizacji prawidłowe rozwiązania:

• organizacyjne;

• techniczne;

• semantyczne,

zapewniające to dopływ niezbędnych informacji do tych, którzy podejmują decyzje. W każdej z wymienionych powyżej faz mogą wystąpić zakłócenia. Przy czym rozróżnia się tu następujące sytuacje:

• jednopodmiotowe zintegrowane działania, w których występują ograniczenia motywacyjne i poznawcze;

• wielopodmiotowe zintegrowane działania, w których występuje dezinformacja i manipulacja.

Jest sprawą oczywistą, że jednostki podejmujące decyzje rzadko kiedy mają wszystkie alternatywy dane i z reguły muszą ich szukać a wynik owych poszukiwań jest zaś funkcją m.in. modelu sytuacji, zasobu umiejętności i doświadczeń, jakimi dysponuje.

Autorka przytoczyła tu ważną uwagę R.M.Cycrt'a i J.G.March'a, a mianowicie to, że organizacje unikają niepewności m.in. rezygnując z długofalowych celów, dowodzą, że zbieranie informacji jest z reguły jednostronnie ukierunkowane na miarę zadań bezpośrednich i stawiają sobie pytanie, jak długo trwa proces takich poszukiwań i odpowiadając, że nie zawsze on kończy się znalezieniem alternatywny na poziomie zadowalającym, lecz gdy poszukiwania nie dają rezultatów prowadzi to "obniżenia aspiracji", to znaczy takiego przemieszczenia celów, by stan zaistniały mógł być uznany za zadowalający.

Jeżeli przyjmie się, że poszczególne ogniwa organizacji współpracują ze sobą, można oczekiwać, że informacje będą dopływały do wszystkich tych ogniw, gdzie są potrzebne dla podejmowania decyzji. Ograniczenia zaś wynikałyby tylko ze względów oszczędnościowych (dostarczania informacji niepotrzebnych jest zbędnym wydatkowaniem energii) lub byłyby spowodowane trudnościami semantycznymi, technicznymi, organizacyjnymi i psychologicznymi. Ponieważ nadmiar informacji może być i rzeczywiście bywa równie kłopotliwy, jak ich brak, to celem poczynań organizacji jest takie regulowanie dopływu informacji, by poszczególne działy i pozycje organizacyjne otrzymywały informacje bezpośrednio potrzebne i niezbędne. Można tu wyliczyć następujące wady takiego działania w organizacji:

• regulowanie dopływu informacji wymaga ich przetwarzania, a każde przetworzenie zawiera w sobie niebezpieczeństwo zniekształceń i wprowadza dodatkowe elementy subiektywizmu

• bogactwo sytuacji organizacyjnych sprawia, że nadmierne oszczędności w dopływie informacji mogą odbijać się ujemnie na organizacyjnych decyzjach.

• struktura informacji typowych dopływających do pewnych stanowisk staje się czynnikiem

utrwalającym pewne reakcje i sprzyjającym rutynizacji.

Gdy będziemy obserwować problem dalej, to okaże się, że są różnice interesów między ludźmi w organizacji i odpowiadające temu stosunki gry. Nosi to nazwę „Władzy przez manipulację”, w której można wyróżnić następujące elementy:

Dopływ informacji ma bezpośredni wpływ na lokalizację problemu i blokowanie pewnych informacji lub mnożenie informacji jednostronnych pozwala na modelowanie "stanów pobudzenia"; ograniczenie dopływu informacji o niepożądanych dla strony zainteresowanej ewentualnościach; dezinformacja grupy - kto inny informuje o problemie, inny decyduje; gra.

Informacja "dobra" z punktu widzenia wiedzy o mechanizmach organizacyjnych może okazać się "złą", jeśli chodzi o wpływ na morale uczestników czy decyzje klienta, informacje pożyteczne dla potrzeb polityki personalnej mogą stanowić jednocześnie atut w sprzecznych z interesami organizacji rozgrywkach osobistych itd.

Zatem istotą władzy przez manipulację jest skłanianie do działania na podstawie informacji fałszywych, niepełnych lub znanych tylko jednej ze stron. Im więcej jest sprzeczności i konfliktów w organizacjach, tym większe jest znaczenie informacji ze stron pozostających w stosunku gry. Rola informacji polega wówczas na tym, iż możemy uzyskiwać przewagę nad "partnerem" lub "przeciwnikiem" dysponując informacją, z której on korzystać nie może. Z drugiej zaś strony możemy wpływać na jego decyzje dostarczając mu przesłanki, na podstawie których podejmuje on decyzje korzystne z naszego punktu widzenia.

Przedmiotem manipulacji mogą być podwładni, zwierzchnicy i współtowarzysze. Istotna jest w tym wypadku możliwość kontrolowania informacji bądź u źródła, bądź w procesie przetwarzania Wpływ na informację może być z tego punktu widzenia czynnikiem wzmacniającym lub osłabiającym władzę formalną w organizacjach.

Informacja jako element wzmacniania władzy funkcjonuje dwojako:

• umożliwia ograniczenie prawidłowych wyborów podwładnych, z

• pozwala na psychologiczne podbudowanie autorytetu władzy.

Pozycja formalna daje szczególne możliwości kontrolowania obiegu informacji. Hierarchiczna struktura organizacji i zasada centralizmu oznaczają, że w miarę przesuwania się w dół do coraz niższych ogniw decyzji organizacyjnych zmniejsza się ich zasób informacji ogólnych i zakres decyzji.

Autorytet informacji stanowi czynnik sprzyjający sprawowaniu władzy i ograniczający niejednokrotnie możliwość powstawania kłopotliwej dla kierowników sytuacji.

Absorpcja niepewności silnie ogranicza możliwości oceny odbiorców, czy przekazana informacja jest prawidłowa, muszą oni ufać tym, którzy ją przekazali. Daje to szczególne wpływy osobom, które działając w punktach absorpcji niepewności, podsumowują i przetwarzają posiadane informacje i przekazują je dalej, reszcie organizacji. Toteż z uwagi na ograniczenia każdego systemu przekazywania informacji, osoby, które są w bezpośrednim kontakcie z jakąś częścią "rzeczywistości" mającej znaczenie dla organizacji, wywierają wielki wpływ i posiadają duży zakres swobody działania" - stwierdzają March i Simon. W zasadzie we wszystkich przypadkach, kiedy występują różnice interesów organizacyjnych lub osobistych, liczyć się trzeba z możliwością dezinformacji, przybierającej różne formy i mającej różnorakie konsekwencje.

Zjawisko manipulacji występuje w tych dziedzinach, gdzie z przyczyn obiektywnych metody analityczne rozwiązania konfliktów są wykluczone, a metoda przetargu - nie do przyjęcia. Oczywiście, należy zauważyć, że organizacje nie są bezbronne wobec dezinformacji, lecz na odwrót, zapobiegają jej przy użyciu różnych środków.

„ORGANIZACJE JAKO GRUPY CELOWE”

Grupy celowe wytwarzają taki typ organizacji, definiując ją jako:

• sposoby zarządzania i kierowania ludźmi oraz różnymi środkami działania

• sposoby koordynowania czynności, harmonizowania wysiłków i sprawdzania wyników.

Grupy te są nazywane często po prostu "organizacjami". Posiadanie takiej organizacji jest niezbędne dla osiągania celów w organizacji.

Grupy te posiadają więź, która posiada wiele cech charakterystycznych, m.in. charakteryzuje się istnieniem rozbudowanego systemu instytucji i urządzeń sformalizowanych

Uczestnictwo w takiej grupie ma charakter "kontraktu", tzn. jest oparte na zobowiązaniu każdego członka, że będzie wypełniał swoje obowiązki wynikające z zasad organizacji.

Organizacja musi prowadzić do wytworzenia się hierarchii, kierownictwa, sformalizowanych form stosunków regulujących podział pracy i ustalających zasady kierownictwa.

Powstają też w tych organizacjach stosunki osobiste, tworzą się nieformalne grupy pierwotne, stosunki przyjaźni i powiązania emocjonalne. Zrzeszenie wymaga zawsze od członków pewnego przywiązania emocjonalnego, identyfikacji, zdolności do wykonywania prac w imię interesów całej grupy, ale o sukcesie w osiąganiu celów decyduje efektywność zinstytucjonalizowanych form organizacji.

Wielkie współczesne zrzeszenia skupiające duże ilości ludzi, czy to polityczne, ekonomiczne, społeczne, czy sportowe, cechują się występowaniem czterech podstawowych tendencji.

• Tendencja do jedności, do jednoczenia się, konsolidacji zrzeszeń pokrewnych czy podobnych. Tendencja ta występuje w formie porozumień, umów o pracę itp.

• Tendencja do koordynacji i centralizacji, np.: niektóre ruchy społeczno-polityczne powstają w kilku miejscach w kraju, mają charakter lokalny, a po pewnym czasie przeistaczają się w zrzeszenia z tendencją centralizacji i koordynowania poczynań z jednego miejsca, centrali.

• Powstawanie kategorii kierowników wyspecjalizowanych, ekspertów, organizatorów i techników.

• Powstawanie grupy wysokiego kierownictwa, stojącego na czele. Może to być niewielka grupa dyrektorów zarządu głównego, który góruje nad wszystkimi innymi członkami zarządu. Te cztery tendencje są ze sobą ściśle połączone i socjologowie nazywają je „imperatywem organizacyjnym". Chodzi przede wszystkim o to, że każda organizacja, zanim zacznie spełniać swoje cele merytoryczne, musi najpierw osiągnąć pewien stopień wewnętrznego przygotowania.

Dla realizacji większości celów konieczna jest wysoce sprawna i efektywna organizacja pracy, której nie może zastąpić żaden entuzjazm i poświęcenie mas członkowskich, jest to zwłaszcza oczywiste w zrzeszeniach gospodarczych, przemysłowych, w wielkich organizacjach politycznych i innych. We wszystkich zrzeszeniach wytwarza się szereg cech mających podnieść efektywność realizacji celów:

• Podział pracy i specjalizacja czynności;

• Podział pracy i rozrost terytorialny zrzeszeń prowadzi do delegacji władzy

• Delegacja pracy wymaga wytworzenia się stałych sposobów komunikacji i przekazywania decyzji i poleceń między instytucjami sprawującymi władzę;

• Podział pracy, delegacja władzy prowadzą do wytworzenia specjalnych metod koordynacji czynności kierowniczych na różnych poziomach.

„KONFLIKTY SPOŁECZNE

W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRZEMYSŁOWYM”

Konfliktem nazywać będziemy wszelkie działanie przynajmniej dwupodmiotowe, w którym przynajmniej jeden z podmiotów przeszkadza drugiemu w osiąganiu jakiegoś celu, przy czym sprzeczność interesów występuje obiektywnie lub może być tylko wyobrażona. Podmiotem może być także zespół oraz że "działaniem" będzie zarówno czynienie czegoś, jak nie czynienie (np. produkowanie lub powstrzymywanie się od produkcji).

Ze względu na ważność wytwórczych i wychowawczych funkcji przedsiębiorstwa przemysłowego, każda próba wyjaśnienia funkcjonowania jego mechanizmów społecznych może stać się użyteczna, zwłaszcza że mimo rozwoju socjologii przemysłu i stosunkowo licznych badań problematyka konfliktów była raczej omijana.

Konflikt może występować miedzy:

• interesami partykularnymi a ogólnospołecznymi,

• celem bliższym, widzianym przez jedną grupę, a celem dalszym, dostrzeganym przez inną.

GŁÓWNY PODZIAŁ KONFLIKTÓW

Jeżeli osiągnięcie celu grupy A zostaje uniemożliwione przez inną grupę, przy czym członkowie grupy A zdają sobie sprawę ze swych dążeń i oceniają możliwość osiągnięcia zamierzeń, a działanie ukierunkowane zostanie na osiągnięcie celu, to taki konflikt nazywamy racjonalnym.

Inaczej przedstawia się sprawa w przypadku konfliktu irracjonalnego. W konflikcie takim grupa A przyjmuje postawę wroga wobec grupy B mimo/że ta nie zagraża, realizacji jej celów. Konflikt powstaje tutaj z potrzeby rozładowania napięcia i nic jest nastawiony na osiągnięcie określonych rezultatów.

Konflikt zewnętrzny powiększa zwartość grupy, pod warunkiem jednak, że jednostki składające się na nią mają świadomość istnienia grupy oraz zaistnienie tej grupy ma dla jej członków jakąś wartość. Oprócz tego istnieć musi świadomość zagrożenia zewnętrznego dla całości grupy, a nie tylko dla jakiej ś jej części.

Podział konfliktów ze względu na stopień organizacji stron (konflikty zorganizowane i nie, zorganizowane). Interesujący poznawczo okazać się może podział konfliktów na jednostkowe i nie zorganizowane, z jednej strony, oraz na konflikty grup zorganizowanych Przykładem konfliktu grup zorganizowanych mogą być negocjacje związków zawodowych z przedstawicielami kapitału w sprawie umowy zbiorowej, zorganizowane ograniczenie produkcji lub też zupełne przerwanie.

Najbardziej ostrą formą konfliktu przemysłowego jest strajk. Podział konfliktów ze względu na subiektywne lub obiektywne ich źródła Podział ten pokrywa się zasadniczo z podziałem na psychologiczne i społeczne źródła konfliktów i prawdopodobnie jest częściowo wynikiem różnego sposobu traktowania problematyki badań społecznych w psychologii i w socjologii. Dla psychologa badającego problematykę konfliktów społecznych punktem wyjścia są głównie zagadnienia potrzeb i pragnień człowieka. Ograniczoność dóbr oraz wynikająca z tego niemożność zaspokojenia wszystkich potrzeb i pragnień powodują stany frustracji, skłonność do agresji i łatwość wchodzenia w konflikty. Długa lista biologicznych i społecznych potrzeb człowieka wymienianych przez różnych autorów oraz wzbogacanie ich liczby przez podział na potrzeby (motywy) uświadomione i nie uświadomione przypomina nieco sytuacje "mnożenia się instynktów" w pewnym etapie rozwoju psychologii i nie nastawia zbyt optymistycznie.

Powstała nawet teoria głosząca, że wszelkie konflikty są wynikiem złego postrzegania i fałszywej informacji, wydaje się jednak, iż założenie całkowitej zgodności celów, pragnień i dążeń ludzi na tym świecie jest ryzykowne. Słuszne natomiast wydaje się stanowisko, według którego członkowie określonej grupy postrzegają dany fakt inaczej niż członkowie grupy opozycyjnej.

Jednym z typowych dla przedsiębiorstwa przykładów konfliktu jest konflikt ekonomiczny. Istniejący przez wiele lat system bodźców materialnych polegał m.in. na wypłacaniu premii kierownictwu przedsiębiorstwa za osiągniecie określonych wskaźników produkcyjnych i ekonomicznych.

Inną przyczyną powstawania konfliktów ekonomicznych jest podział różnego typu premii i nagród uzależnionych od uznania kierownictwa, np. przyznanie premii eksportowych, rozdział funduszu zakładowego itp.

Konflikty wynikające ze złej organizacji stanowią jedną z najważniejszych i najbardziej dysfunkcjonalnych dla przedsiębiorstwa grup konfliktów. Przyczyny ich powstania bywają następujące:

• brak "wyprzedzenia" w planowaniu produkcji

• częste korekty i zmiany planów wprowadzane już w czasie trwania ich realizacji: powodują one dezorganizacje produkcji

• zła kooperacja między wydziałami przedsiębiorstwa, będąca wynikiem tendencji kierowników do realizacji "wskaźników do premiowania" dysharmonia celów poszczególnych "pionów" przedsiębiorstwa

Skutkiem tych przyczyn są zarówno konflikty w kierownictwie przedsiębiorstwa, jak nierytmiczność produkcji polegające na tym. że produkcja z początku kwartału jest mniejsza od notowanej w jego końcu.

Konfliktem władzy można nazywać zarówno konflikty powstające między rządzącymi a podwładnymi, jak te, które powstają w wyniku dążenia do osiągnięcia lub powiększenia zakresu władzy. Istnieją także konflikty władzy będące wynikiem niedokładnego rozdziału kompetencji.

Konflikty wynikające ze złego systemu informacji. W zakładzie przemysłowym są one częstym zjawiskiem. Obieg informacji, a więc przekazywanie jej zarówno z "góry" do "dołu", jak w kierunku przeciwnym, nie jest przeważnie mocną stroną omawianej struktury społecznej. Przekazywanie informacji dotyczących ogólnych zadań, perspektyw rozwojowych zakładu itp. odbywa się przeważnie w drodze tzw. narad produkcyjnych. Konflikty na tle warunków pracy.

Złe warunki pracy, a więc nieodpowiednie pomieszczenia, niebezpieczeństwo wypadku, brak szatni lub jadalni, stać się mogą, przyczyną konfliktu między pracownikami a kierownictwem przedsiębiorstwa. Szczególnie w momencie, gdy nastąpił wypadek, niezadowolenie z nieodpowiednich warunków bezpieczeństwa pracy wywołać może formę ostrego konfliktu.

Konflikty na tle nieznajomości ustawodawstwa pracy. Nieznajomość ustawodawstwa pracy ze strony zarówno pracowników, jak i kierownictwa stanowi przyczynę konfliktów, których pewna liczba znajduje odbicie w komisjach rozjemczych, a nawet na wokandach sądowych. Podkreślić można, że częściowo winne są temu braki samego ustawodawstwa, które od dawna nie zunifikowane i nie skodyfikowane, niejednokrotnie stwarza łamigłówki dla samych sądów. Konflikty pokoleń i konflikty na tle subkultury obyczajowej.

Konflikt pokoleń (a więc konflikt między pracownikami młodymi a starszymi), jest stosunkowo częstym zjawiskiem, co potwierdzają badania nad adaptacją nowych pracowników. Nie zaliczamy go jednak do grupy konfliktów czysto irracjonalnych dlatego, że powodować go w pewnych warunkach mogą różnice postaw i poglądów występujących między młodymi a starszymi pracownikami. Konflikty na tle nieprzystosowania społecznego.

Nieprzystosowanie społeczne. Są to konflikty powstające z powodu stosowania nieadekwatnych sposobów kierowania, z braku podstawowych umiejętności współżycia z ludźmi oraz z utrudniających współżycie cech osobowości uczestników grupy.

Str. 1

lokalizacja problemu

ustalenie alternatyw działania

badania ewentualnych skutków tych alternatyw

porównywanie i wybór alternatyw optymalnej

lub zadowalającej

Blokowanie informacji

Uzyskanie przewagi nad partnerem

Dezinformacja i dezintegracja organizacji

Szukanie własnych interesów

Skłanianie do działania na podstawie fałszywej informacji

GRA „przeciwnik - partner”

Tendencja do jedności

Tendencja do koordynacji i centralizacji

Powstawanie kategorii kierowników wyspecjalizowanych

Powstawanie grupy wysokiego kierownictwa

- między rządzącymi

- między podwładnymi

- zorganizowane

- niezorganizowane

- racjonalne

- nieracjonalne

- wewnętrzne

- zewnętrzne

---