1. Co jest charakterystyczn cech bada w ujciu sytuacyjnym?
Rzeczywisto wg badaczy TOZ w ujciu sytuacyjnym jest zbyt zoona, aby mona byo stosowa do niej uniwersalne zasady. Std kada badana sytuacja jest wyjtkowa.
2. Dlaczego w fazie trzeciej jednostki sztabowe funkcjonuj na szczeblu organizacji matki?
W fazie trzeciej ycia organizacji sprawdzaj si struktury dywizjonalne, nie nastpio jeszcze pene oddelegowanie uprawnie decyzyjnych.
3. Jak zastosowa struktur organizacyjn w warunkach stabilnego otoczenia i wytwarzania wielu wyrobw? Dlaczego?
W warunkach stabilnego otoczenia sprawdzaj si struktury mechanistyczne, a w warunkach wytwarzania wielu wyrobw struktury dywizjonalne i macierzowe. Trzeba zastosowa struktur dywizjonaln.
4. Na czym polega kryzys i jaka struktura sprawdzi si w kolejnej fazie szstej cyklu ycia organizacji?
Kryzys polega na wyczerpaniu si moliwoci struktur jednoliniowych. Kolejn struktur powinna by struktura macierzowa.
5. Czy kade dziaanie skuteczne musi by korzystne? Nie.
6. Czy dziaanie moe by nieskuteczne a ekonomiczne? Tak.
7. Kiedy jest sens funkcjonowania organizacji?
Kiedy wystpuje nadwyka korzyci przypadajca na czonka zespou, ze wspdziaania z innymi, nad dziaaniem indywidualnym. Nazywa si to efektem synergicznym.
8. Kiedy dziaanie jest skuteczne?
Kiedy prowadzi do skutku zamierzonego jako cel.
9. Wymie wszystkie walory sprawnego dziaania polegajce na strzeleniu bramki z karnego.
Skuteczno i sprawno w sensie uniwersalnym. (skuteczne, korzystne, ekonomiczne, sprawne wsensie uniwersalnym)
10. Ktry z walorw sprawnego dziaania jest najwaniejszy i dlaczego?
Skuteczno, bo w definicji sprawnoci w sensie syntetycznym wystpuje warunek konieczny minimalnej skutecznoci.
11. Czy kady system jest organizacj? Nie.
12. Czy jednorodne polecenie wykonania danego zadania, ktre si nie powtrzy jest elementem struktury? Nie.
13. Czym rni si funkcje kultury od funkcji struktury organizacyjnej?
Niczym, obie maj funkcj ograniczajc.
14. Czym rni si normy i wartoci kulturowe od regu organizacyjnych?
Zakresem, normy organizacyjne s bardziej sformalizowane.
15. Czy istnieje zbieno midzy konfiguracj (zmienna niezalena) a centralizacj (zmienna zalena)?
Tak, jeli struktura smuka to jest scentralizowana, a struktura paska jest bardziej zdecentralizowana.
16. Elementem czego jest zwyczaj spoywania posiku w okrelonej porze?
Elementem kultury organizacyjnej i struktury niesformalizowanej.
17. Okrel zaleno midzy stopniem specjalizacji i formalizacji. Uzasadnij.
Im wiksza specjalizacja tym wiksza formalizacja. Wynika to z tego, e organizacja o wysokim stopniu specjalizacji ma utrudnion kontrol, zwikszona formalizacja polepsza kontrol.
18. Co jest najwaniejsz dyrektyw sprawnego dziaania?
Najwaniejsz dyrektyw sprawnego dziaania jest to, e naley dziaa w sposb zorganizowany.
19. Co jest wad strategii?
To, e musi by aktualizowana do otoczenia.
20. Jaki jest sens kontroli kocowej?
Badanie przydatnoci efektw realizacyjnych.
21. Wymie zmienne ksztatujce sytuacj w modelu Fiedlera.
sia stanowiska,
struktura zada,
stosunki midzy menederem a podwadnymi.
21a. Wymie trzy elementy jakie zawiera sytuacyjny model F.E.Fiedlera.
styl zarzdzania,
sytuacja,
efektywno zarzdzania.
22. Ktry jest najwaniejszy, a ktry najmniej wany ze skadnikw stylu zarzdzania?
Wszystkie s wane jednakowo.
23. Jakie skutki powoduje stosowanie (zaspokojenie) czynnikw higieny?
Sprawia, e podwadni nie czuj si niezadowoleni.
24. Jaki jest najwaniejszy element koordynacji wniesiony przez podejcie sytuacyjne?
Integracja wewntrznych aktywnoci. (?)
25. Jaki bdzie stosowany styl zarzdzania w warunkach struktury funkcjonalnej w ujciu Kwiatkowskiego?
Zadaniowy.
26. Jaki bdzie stosowany styl zarzdzania w warunkach struktury dywizjonalnej w ujciu Kwiatkowskiego?
Instruktaowy.
27. Ktra z funkcji zarzdzania jest najwaniejsza i dlaczego?
Planowanie. Okrela cele organizacji, bez celw nie ma organizacji.
28. Jak zminimalizowa wady struktury funkcjonalnej?
Zmniejszy liczb szczebli * przyspieszy podejmowanie decyzji.
29. Co to jest inkrementalizm?
Zmiana ewolucyjna (stopniowa) kultury organizacyjnej wprowadzana jest metod „drobnych kroczkw”.
30. Czym si rni struktury wieloliniowe od jednoliniowych?
Struktury jednoliniowe zakadaj jedno rozkazodawstwa, wieloliniowe dopuszczaj, e kady podwadny ma dwch lub wicej bezporednich przeoonych.
31. Przedsibiorstwo produkuje du ilo wyrobw (due przedsibiorstwo) jak kontrol si charakteryzuje?
Kontrol biurokratyczn.
32. Wymie czynniki potencjalnej rozpitoci kierowania wg Sieglitza.
stopie podobiestwa funkcji,
przestrzenne rozmieszczenie pracownikw,
zoono wykonywanych przez podwadnych funkcji,
kwalifikacje pracownikw,
stopie wymaganej koordynacji,
wielko czasu potrzebnego na planowanie,
aparat pomocniczy menedera.
33. Jakie cele wyrniamy?
misja,
cele strategiczne,
cele operacyjne.
34. Wsplne waciwoci procesw planowania.
sformalizowanie,
zorientowanie na otoczenie,
heurystyczno,
adaptacyjno,
zoono i kosztowno.
35. Elementy planowania strategicznego.
okrelenie opcji strategicznych,
analiza otoczenia,
analiza organizacji,
wybr strategiczny,
planistyczne przygotowanie wdroenia strategii.
36. Co to jest Controlling?
jest to system zharmonizowanych dziaa, w zakresie planowania, kontroli, organizowania iszkolenia personelu, majcy na celu zapewnienie racjonalnej realizacji wyznaczonych celw,
sprowadza si do:
ustalenia hierarchii celw organizacyjnych,
kojarzenia celw organizacyjnych z celami hierarchii organizacyjnej,
okrelenia zakresu zada, uprawnie, odpowiedzialnoci,
eliminacji zakce w deniu do celu,
sterowania realizowanymi w organizacji procesami.
37. Rodzaje kontroli. Formy kontroli.
wstpna * biurokratyczna,
sterujca * angaujca uczestnikw organizacji,
* kocowa * wybr formy zaley od: stylu zarzdzania, kultury organizacyjnej, wspuczestnictwa uczestnikw organizacji wzarzdzaniu, miernikw efektywnoci.
38. Modele podejmowania decyzji (decyzyjne).
model klasyczny, racjonalny,
model administracyjny, ograniczonej racjonalnoci,
kosza na mieci, losowy proces podejmowania decyzji.
39. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji.
rozpoznanie sytuacji,
okrelenie moliwoci,
ocena wariantw,
wybr wariantu,
wdroenie wariantu,
obserwacja i ocena.
40. Typologie organizacji.
gospodarcze,
niematerialne,
administracyjne,
spoeczne,
religijne.
41. Cechy struktury organizacyjnej.
konfiguracja (ksztat struktury, stopie zrnicowania w pionie i poziomie rl i pozycji),
centralizacja (okrela wewntrzn wadz, stopie skoncentrowania uprawnie do decydowania),
specjalizacja (stopie ograniczenia dowolnoci w wyborze zada),
standaryzacja (stopie ograniczenia dowolnoci dziaa przez przyjte sposoby),
formalizacja (stopie ograniczenia dowolnoci dziaa przez przepisy).
42. Walory dobrej roboty.
SEK,
RDUP (racjonalno, dokadno, udatno, prostota dziaania).
43. Wady struktury dywizjonalnej.
wzrost kosztw administracji,
koncentracja menederw na swoich pionach.
44. Puapki procesu decyzyjnego.
zjawisko dysonansu poznawczego,
iluzje decyzyjne (ekstrapolacja (kontynuacja), optymizmu (sukces), Kolumba (selekcja), kontroli),
mylenie grupowe.
45. Style zarzdzania wg Likerta (OX). Cechy stylu zarzdzania wg Likerta (OY).
autokratyczny, * dbao o personel,
autokratyczny yczliwy, * stosunki MP,
konsultacyjny, * stopie partycypacji
partycypacyjny (najlepszy) * system motywacji,
* atmosfera wspdziaania.
46. Styl zarzdzania wg Blake'a i Mounton'a.
siatka kierownicza (OY * troska o ludzi, OX * troska o produkcj)
najlepszy 9:9
47. Style zarzdzania wg Tannenbauma i Schmidta.
Siedem stylw w zalenoci od sposobu podejmowania decyzji.
47a. Dojrzao pracownikw w modelu Herseya i Blancharda.
pragnienie osigni,
skonno do brania na siebie odpowiedzialnoci,
opis modelu: stosunki MP przechodz przez cztery fazy w miar dojrzewania.
48. Oglny podzia zmian organizacyjnych.
strukturalne,
funkcjonalne,
behawioralne.
49. Cechy zmian organizacyjnych.
istotno,
skuteczno,
sterowalno,
udzia sprawczy czowieka itp.
50. Jaka zmiana organizacyjna jest usprawnieniem organizacyjnym?
Taka, ktra ma charakter zmiany rzeczywistej, sprawnej i doskonalcej.
51. Metody przygotowania ludzi do zmian.
perswazyjna,
konsultacyjna,
negocjacyjna.
52. Jaka istnieje zaleno midzy formalizacj a centralizacj?
Odwrotnie proporcjonalna.
53. Trzy typy rozpitoci kierowania.
potencjalna,
rzeczywista,
formalna.
54. Czym rni si rozpito kierowania od zasigu kierowania?
Zasig kierowania (liczba porednich i bezporednich podwadnych) jest nieograniczony. Zasig w stosunku do rozpitoci kierowania (jest ograniczona) jest wikszy.
55. Jaka jest zaleno midzy standaryzacj a formalizacj?
Wprost proporcjonalna.
56. Co to jest technologia?
zbir dyrektyw sprawnego dziaania,
zastosowana metoda wytwarzania.
57. Dyrektywy sprawnego dziaania.
waciwie dobrany stopie specjalizacji,
decyzje naley podejmowa we waciwym momencie,
wkadanie w dziaanie jak najwikszej iloci energii (zaangaowania),
utrzymywanie waciwego poziomu zapasw,
odpowiednie rozoenie si (koncentracja czy dziaanie szerokim frontem).
58. Z czego skada si struktura macierzowa?
z czci staej (ukad funkcjonalny),
z czci zmiennej (ukad przedmiotowy).
59. Cechy sprawnego menedera.
wiara w siebie,
wizja, silna wiara w wizj,
wizerunek agenta zmiany.
60. Podstawowe elementy procesu planowania.
diagnoza obecnej sytuacji,
projektowanie i wybr celw,
projektowanie i wybr sposobw realizacji celw.
61. Dokonywanie zmiany planowanej.
Dzieli si na dwie fazy:
przygotowania (konkretyzacja celu, praca badawcza, projektowanie zmiany, poszukiwanie sposobw),
realizacji (wdroenie, korygowanie, ocena).
62. Metody wprowadzania (wdraania) zmian.
zmiana odcinkowa (stopniowa),
zmiana kompleksowa (jednorazowa).
63. Cele restrukturyzacji naprawczej (rozwojowej).
przywrcenie rwnowagi finansowej (usprawnienie zarzdzania, doskonalenie organizacji pracy),
likwidacja zagroenia upadoci (redukcja kosztw, doskonalenie kadr, poprawa jakoci).
63a. Restrukturyzacja rozwojowa ma na celu?
zwikszenie udziau przedsibiorstwa w rynku (dywersyfikacja),
popraw atrakcyjnoci rynkowej wytwarzanych wyrobw (nowe rynki zbytu).
64. Schemat motywacyjny.
potrzeba (brak),
poszukiwanie sposobw zaspokojenia potrzeby,
wybr zachowania pozwalajcego zaspokoi potrzeb,
ocena stopnia zaspokojenia potrzeby,
okrelenie przyszych potrzeb i poszukiwanie sposobu ich zaspokojenia.
65. Trzy podejcia do motywowania.
od strony treci (Maslow [f,b,p,s,s], Alderfer [egzystencji, kontaktw spoecznych, samorealizacji], Herzberg [czynniki motywacji (osignicia, uznanie, sama praca, odpowiedzialno, awanse i rozwj) i higieny psychicznej (przeoeni, warunki pracy, stosunki interpersonalne, paca i bezpieczestwo, administracyjne)]),
od strony procesu (teoria oczekiwa [motywacja zaley od stopnia naszego pragnienia i szansy jego zaspokojenia], teoria sprawnoci [porwnanie midzy wasnymi wynikami i nakadami, a tym samym tylko, e u innych]),
oparte na koncepcji wzmocnienia (harmonogramy wzmocnie [staa czsto, zmienna czsto, stay stosunek, zmienny stosunek]).
66.Uniwersalne cechy osobowoci, ktrymi odznaczaj si sprawni menederowie (teoria cech przywdczych).
ambicja i energia,
pragnienie przywdztwa,
uczciwo i prawo,
wiara w siebie,
inteligencja,
wiedza techniczna.
67. Podstawowe etapy kontroli.
ustalenie norm (cel i sposb dziaania) i metod pomiaru efektywnoci,
pomiar efektywnoci,
sprawdzenie czy efektywno rzeczywista jest zgodna z normami,
podjcie dziaa korygujcych lub ich zaniechanie.
68. Podstawowe obszary kontroli w organizacji.
zasoby rzeczowe (poziom i techniki wytwarzania, wykorzystanie zdolnoci produkcyjnych, gospodarki zapasami, jakoci produkcji),
zasoby finansowe (poziom kosztu i wynikw, polityki finansowej, kondycji ekonomiczno-finansowej, zdolnoci kredytowej),
zasoby informacyjne (public relations, sprawno komunikacji z klientami, dziaalno i stopie nasycenia konkurencji),
zasoby ludzkie (wykorzystanie zasobw ludzkich, polityki personalnej, warunkw pracy, motywowania wynagrodzenia).
69. Strategiczne punkty kontroli.
tam, gdzie istnieje najwiksze prawdopodobiestwo, e wykryje ona istniejce uwarunkowania zanim wymkn si one spod kontroli,
w kluczowych miejscach, majcych znaczcy wpyw na powodzenie lub nie przedsiwzicia.
70. Kluczowe punkty kontroli dotycz.
warunkw finansowych,
warunkw operacyjnych,
zasobw ludzkich.
71. Cechy sprawnej kontroli.
obiektywna i zrozumiaa,
realizm ekonomiczny,
realizm organizacyjny,
elastyczno,
koncentracja na strategicznych punktach kontroli,
akceptacja przez uczestnikw organizacji.