1
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
BLOK 1: ISTOTA STRATEGII
Prof. dr hab. Krzysztof Obłój
Globalizacja – proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?
• Jesteśmy świadkami umiędzynarodowienia handlu od tysięcy lat
– Fenicja była wielkim mocarstwem opartym na handlu w
latach 1100-600 przed Chrystusem, zdominowanym
przez duże firmy
– Grecja, a zwłaszcza Ateny były domem małych i dużych
firm międzynarodowych, systemu bankowego i rynków
finansowych
Kartagina i Rzym były międzynarodowymi mocarstwami
Krzysztof Obłój
2
– Kartagina i Rzym były międzynarodowymi mocarstwami
na skalę światową (tylko świat był mniejszy)
– Krzyżacy a później Portugalczycy i koloniści
hiszpańscy podróżowali i zdobywali nowe światy dla
Boga, złota i chwały (for God, Gold, and Glory)
Globalizacja – proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?
•
W trakcie tego procesu mocarstwa powstawały i upadały
– Rok 1000: największa gospodarka świata to Chiny (20%),
potem Indie (20%), potem Europa (10%) i Afryka (10%)
– Rok 1500: rosną Chiny (25%), maleją Indie (15%), rośnie
Europa (25%)
– Rok 1820: Chiny (30%), Indie (10%), Europa (ok..28%),
Japonia (3-4%)
Krzysztof Obłój
3
– Rok 1913: Europa (35%), USA (18%), Chiny (8)
– Rok 2001: USA (25%), Europa (23%), Chiny (10%), Azja
(12%), Japonia (10%)
•
Rośnie nierówność ekonomiczna: w 1820 luka pomiędzy wysoko rozwiniętymi
krajami i słabo rozwiniętymi wynosiła 3:1, a dzisiaj wynosi 19:1
Globalizacja – proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?
– P1. Czy dzisiejsza globalizacja jest inna od
tego, co ma tak długą historię i powtarzało się w
różnych formach?????
– P2. Co napędza dzisiaj procesy globalizacji :
Krzysztof Obłój
4
wskażcie główne motory tego procesu.
Siły napędowe globalizacji
• Globalizacja odnosi się do przejścia w kierunku bardziej
zintegrowanej, kompleksowej i współzależnej gospodarki z dwoma
siłami napędowymi (składnikami):
– Globalizacja rynków i instytucji
– Nowe zasady globalnej konkurencji
Krzysztof Obłój
5
I. Globalizacja rynków – technologia i niedobór jako główne
motory
• Globalizacja rynków – pierwszym, który to zauważył był Levitt, który w
artykule w HBR (1983) sformułował następujące stwierdzenia o
technologii i niedoborze:
– P1: Technologia jest główną siłą pchającą świat w
kierunku wspólności (‘prawie każdy, wszędzie, chce
rzeczy o których słyszał, widział lub poznał przez nowe
technologie – transport, media, Internet’)
(
Krzysztof Obłój
6
– Klasyczne przykłady: dobra przemysłowe (np. ropa
morska, rury, chipy komputerowe, samoloty, przedmioty
codziennego użytku) i dobra konsumpcyjne (Coca-Cola,
McDonalds’ itd. )
– Trend ten potwierdza koncepcję Ford’a – kluczem do
globalnego sukcesu jest standaryzacja i niskie koszty
2
Hedgehog versus Fox
• Fox dużo wie o wielu rzeczach, takich jak dobre wielonarodowe firmy
działające na różnych rynkach. Hedgehog, jak firma globalna, wie
wszystko o jednej wielkiej rzeczy – niedoborze(shortage), którego nikt
nie lubi.
• P2: niedobór jest drugą siłą: Likert mówi, że istnieje wiele różnic, ale
są też podobieństwa – tam, gdzie występuje niedobór (pojawia się
uświadomiona potrzeba – vide rola mediów a dzisiaj Internetu, a nie
Krzysztof Obłój
7
ma produktu) ludzie zaczynają zachowywać się podobnie, wykazują
podobne preferencje, zachowania, a to daje szansę narodzin
globalnym rynkom – rynkowi dla standardowej nowoczesności we
wszystkim, i o agresywnie niskich cenach. Taka podaż tworzy wartość
globalną
Rynki międzynarodowe
• Trzy typy rynku wg Levitt’a (1983):
– Globalny (zwłaszcza przemysłowy), stworzony dzięki
faktowi, że taniej jest produkować dobra na skalę
globalną
– Globalno – lokalny (zwłaszcza nieprzemysłowy),
stworzony poprzez produkty narodowe akceptowane
Krzysztof Obłój
8
międzynarodowo (chińskie jedzenie, pizza, jazz,
muzyka country, dżinsy) który tworzy globalne
segmenty
– Lokalne rynki, bardzo czułe na preferencje lokalne (np.
francuskie i włoskie miasta takie jak Pienza czy Lucca
stanowią mikro-świat)
Jakie są dzisiaj dodatkowe motory globalizacji
rynków?
• Wzrastająca liczba państw przyjmuje ideologię wolnego
rynku (nawet jeśli niekoniecznie kapitalizmu – vide Chiny)
• Gospodarczy środek ciężkości przesuwa się z krajów
rozwiniętych do rozwijających się
• Udoskonalenia techniczne poprawiają komunikację
• Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
Krzysztof Obłój
9
Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
zagranicznych wspierają rozwój firm wielonarodowych –
od ogromnych po małe (Upsalla model i born global)
Co dzisiaj napędza globalizację?
• Wzrastająca liczba państw przyjmuje ideologię wolnego rynku
traktując ją jako „złoty standard” z kilkoma elementami:
– Otwarcie rynków na bezpośrednie inwestycje
międzynarodowe i handel (cła spadły z 40 do 4,7% w
ciągu 40-stu lat)
– Prywatyzacja i transformacja gospodarek poprzez
odstąpienie od własności i kontroli państwowej na rzecz
sił rynku otwartego (n.b. na początku lat 80-tych USA
Krzysztof Obłój
10
y
g (
p
ą
y
były JEDYNYM krajem na świecie o przewadze w
gospodarce firm prywatnych – zarówno w Japonii, jak i
Europie większość przemysłu ciężkiego była
własnością państwa, w całości bądź częściowo.
Zmieniło się to dopiero w późnych latach 80-tych i 90-
tych)
Co dzisiaj napędza globalizację?
•
elementy „złotego standardu”:
– kontrola inflacji poprzez rygor fiskalny (UE narzuciła
standardy swoim członkom w ramach strefy Euro)
– restrukturyzacja sektora przemysłowego i usługowego
oraz tworzenie warunków do inwestycji w rejonach o
szybkim wzroście
Krzysztof Obłój
11
– utrzymanie relatywnej kontroli nad cenami surowca w
celu zapewnienia stabilności systemu cenowego
– akceptacja zmiennego oprocentowania wymiany walut
Co dzisiaj napędza globalizację?
•
Przesunięcie ośrodków gospodarczych na Wschód
– Niektóre z najbiedniejszych w latach 50-tych krajów,
takich jak Irlandia, Tajwan, Hong Kong,Brazylia, Indie i
Chiny zaliczają się już do najbardziej zaawansowanych
narodów
– UE jako największy i najbogatszy region świata nie
rośnie, pozostaje w tyle za USA w rozwoju technologii,
ma ogromne bezrobocie i niewydolny system
Krzysztof Obłój
12
ma ogromne bezrobocie i niewydolny system
bezpieczeństwa społecznego, ponadto wygląda na to,
że jej strategia lizbońska się nie sprawdziła
– Z powodu zawrotnego tempa wzrostu w Chinach
(średnio 10% rocznie od 20 lat, 34% światowego
wzrostu PKB w latach 2002-2003, drugi PKB na świecie
po USA liczony jako PPP, w niektórych kategoriach,
takich jak obuwie, zabawki czy meble udział w imporcie
USA przekracza 50%!) ośrodek gospodarczy może
przesunąć się do Azji
3
Co dzisiaj napędza globalizację?
• Udoskonalenia technologiczne umożliwiają obniżenie kosztów i
powstawanie strategii typu ‘born global’:
– komunikacji (średni koszt 3-minutowego połączenia
między USA a Europą spadł z 53 USD w 1950r. do 4,8
USD w 1980r. i do dosłownie zera obecnie – skype!)
– ceny przetwarzania danych i mocy obliczeniowych
dł
d t k t i
Krzysztof Obłój
13
spadły ponad stukrotnie
– ceny podróży lotniczych spadły średnio z 30
centów za
1 milę
do 11 centów w 1990 i 5 centów w 2000 i idą w
dół (trend powstrzymują ceny ropy)
Co dzisiaj napędza globalizację?
• Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
zagranicznych wspiera rozwój firm wielonarodowych – od bardzo
dużych po małe
– wolumen światowego handlu podwoił się w ciągu
ostatnich 10-ciu lat i rośnie dwa razy szybciej niż
światowy PKB (średnio 6% w ciągu ostatniej dekady)
handel jako procent PKB wzrósł z 8% w 1965r do 23%
Krzysztof Obłój
14
– handel jako procent PKB wzrósł z 8% w 1965r. do 23%
(średnia w USA i Japonii) i z 185 do 83% (w Azji
wyłączając Japonię)
– Bezpośrednie inwestycje zagraniczne wzrosły z 4,8%
światowego PKB do ponad 10%
Globalizacja ma pewne ograniczenia - główne argumenty przeciwko
globalizacji rynków
– Nadal istnieją silne przeszkody poza-cłowe
ograniczające globalizację (jakie są możliwe
przykłady???)
– Większość handlu międzynarodowego odbywa się w
ramach regionów (NAFTA, Unia Europejska, ASEAN,
wybrzeże Pacyfiku ) – w niektórych gałęziach takich jak
przemysł samochodowy petrochemia przemysł
Krzysztof Obłój
15
przemysł samochodowy, petrochemia, przemysł
stalowy i innych ważnych sektorach przemysłowych
przekracza on 70 a nawet 80%!
– Większość międzynarodowych przepływów to
inwestycje bądź odbywa się w ramach branży lub firmy.
Szacunkowe dane mówią, że 60% handlu i inwestycji
odbywa się wewnątrz firmy (dlaczego?)!
Globalne rynki – mit?
•
Argumenty przeciwko globalizacji rynków:
– Większość światowego handlu i inwestycji należy do 500
największych firm wielonarodowych – wg Rugman’a
stanowią one o ponad 80% światowych bezpośrednich
inwestycji zagranicznych i połowie handlu
– Brak dowodu na ujednolicenie – istnieją produkty globalne
ale istnieją również idiosynkratyczne preferencje krajowe na
Krzysztof Obłój
16
ale istnieją również idiosynkratyczne preferencje krajowe na
każdym poziomie (np. Polska, Niemcy, Francja)
– Wzrost segmentacji wewnątrz-krajowej oraz różnice z
powodu nowoczesnego marketingu (poprzez data mining i
laser marketing)
Globalne rynki – mit, rzeczywistość czy jedno i
drugie?
•
Argumenty przeciwko globalizacji rynków:
– Cały szereg badaczy twierdzi, że nie ma dowodu na wzrost
uniwersalnego segmentu o niskich cenach i wysokiej
jakości (wg Levitt’a, 1983)
• Segment wrażliwy cenowo rośnie w nierównym tempie, a
pozycjonowanie niskich cen jest kruchą strategią na wielu rozwiniętych
rynkach, mimo że masowo obecnie stosowaną
Krzysztof Obłój
17
• Standardowo niskie ceny mogą zostać zawyżone np. w Indiach, Afryce,
Ameryce Łacińskiej gdzie ludzie żyją za 2 USD dziennie
• Badania McKinsey (2005) wykazują że w latach 1999-2004 średnie
tempo wzrostu w segmentach (25 branż) było następujące: high end –
8.7%;middle – (5.7)%;low end – 4.2%.Przykład: in european refrigerator
industry the highest growth is in the over 900 euro (14.4%) and below
150 euro (24.3%) categories. Middle market has negative growth rate
• Ekonomię skali można osiągnąć bez operacji globalnych dzięki
zmiennym systemom mgf, MRP i ERP oraz niskiej wadze kosztów
produkcji
Globalizacja instytucji
• Globalizacja tworzy nowy konkurencyjny krajobraz regulowany przez
regionalne bloki gospodarcze oraz wyspecjalizowane instytucje
• Główne instytucje:
– WTO (zał.1995 jako następca GATT), której celem jest
regulacja polityki handlowej w celu zwiększenia handlu.
Funkcjonuje jako forum do negocjacji handlowych,
konfliktów i ograniczania różnych form ochrony i barier
handlowych (np. dumping). Ma 150 członków.
Krzysztof Obłój
18
– IMF (zał. 1944), kluczowa instytucja międzynarodowego
systemu monetarnego wspierająca kraje członkowskie i
inne kraje o strukturalnych problemach handlowych,
problemach polityki fiskalnej i monetarnej
4
Globalizacja instytucji
• Globalizacja tworzy nowy konkurencyjny klimat regulowany przez
regionalne bloki ekonomiczne i wyspecjalizowane instytucje
• Główne instytucje:
– World Bank Group (zał.1945) jest własnością rządów
ponad 160 państw. Finansuje różnego rodzaju
infrastrukturę kapitałową oraz inwestycje wpływające na
sytuację zubożałych mas społeczeństwa
Krzysztof Obłój
19
– OECD (zał. 1960) – członkowie z Europy i spoza
Europy (np. USA, Japonia). Jej misją jest pomoc w
osiągnięciu maksymalnego wzrostu i rozwoju.
Podejmuje wiele decyzji, przeprowadza badania,
koordynuje politykę i przedsięwzięcia
Globalizacja instytucji
• Główne bloki regionalne:
– Unia Europejska (zał. 1957) rośnie w siłę pod
względem swojej wagi i liczby członków. Zrzesza dzisiaj
25 państw i negocjuje warunki przystąpienia 8 kolejnych
państw, jej populacja wynosi 460 mln, a PKB 8.6 biliona
euro, ale niskie tempo wzrostu (2.3%)
Krzysztof Obłój
20
– NAFTA (zał. 1992), trójnarodowy rynek zrzeszający
ponad 360 mln ludzi i PKB niższym niż UE (7.9 bn
euro), ale 4.2% wzrostu
– Azjatyckie (ASEAN, APEC), Ameryka Łacińska (LAIA)
mają niższe PKB ale tempo wzrostu między 6-10%
Globalizacja instytucji
•
Pro:
– Częściowa regulacja niestabilnych rynków światowych (np.
cła, limity ilościowe na rynkach towarów pierwszej potrzeby)
– Wsparcie krajów rozwijających się
– Ustalanie standardów
•
Kontra:
– Hipokryzja „podwójnego standardu” – państwa takie jak USA
Krzysztof Obłój
21
czy Niemcy często nie zachowują się zgodnie ze
standardami, którym rzekomo hołdują i starają się
przeforsować na świecie (np. niedobory handlu, protekcja)
– Wyzysk ‘studentów’ przez ‘nauczycieli’ w różnej formie która
sprzyja uprzywilejowanej pozycji ‘nauczycieli’
– Spekulacyjny charakter rynków finansowych i rosnąca rola
funduszy hedgingowych (Soros przyrównuje je do żelaznej
kuli bujającej się bez kontroli)
Podsumowanie
• Czy procesy globalizacji są nieuchronne?
• Jakie mają znaczenie dla budowy strategii firmy?
Krzysztof Obłój
22
I. Nowe reguły konkurencji
Reguła 1: Standardy doskonałości rosną – tworząca
przewagę konkurencyjną staje się natychmiast niemal
standardem z racji globalizacji
• zarówno w ramach branży: Toyota i producenci amerykańscy
• jak i poprzez benchmarking konkurentów jak i najlepszych światowych
firm („the best in class rule”): McDonalds’, wypożyczalnie samochodów i
Formule 1 w sprawności obsługi Kamis wzorujący się na Wrigley
Krzysztof Obłój
23
Formule 1 w sprawności obsługi, Kamis wzorujący się na Wrigley,
Mbank na Wal Mart etc. dzięki globalnemu rynkowi rozwiązań i
globalnym firmom
Co z tego wynika?: strategia w zarządzaniu oznacza
konieczność systematycznego doskonalenia oraz
budowania swojej unikalności w trudny do imitacji
sposób
I. Nowe reguły konkurencji
Reguła 2 : Granice branż ulegają redefinicji – efektem
jest konkurowanie bez jasnej definicji odbiorców i
konkurentów
…do konkurowania w płynnych
granicach, zmiennych odbiorcach i
konkurentach
Od stabilnych branż…
Krzysztof Obłój
24
BRANŻA X
BRANŻA Y
BRANŻA z
5
Granice branż ulegają redefinicji
Przykład nowej branży:
elektronika kokpitu samochodowego (30% wartości auta)
Klasyczni dostawcy: Siemens,
B
h D l hi D
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
25
Bosch, Delphi, Denso
Klasyczni dostawcy-specjaliści: Sony,
Pioneer, Alpine, Valeo, Magna
Zintegrowany
kokpit
samochodowy
Producenci
mikroprocesorów i
systemów
sterujących: HP,
Intel, Motorola
Producenci
software:
Microsoft, IBM,
Sun
Źródło: Boston Consulting Group
Reguła 3: Redefinicja branż współwystępuje z
pęknięciami w tradycyjnym modelu biznesowym
Rośnie rola NAWIGATORÓW (Infomediaries),
czyli firm , które zdobywają odbiorców i
budują długofalowe relacje z nimi (National
Transportation Exchange, AOL, Chemdex.com
Rośnie rola INNOWATORÓW, czyli
firm które kreują nowe produkty i
tworzą nowe rynki (Enron, Cisco)
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
26
McKinsey,2000
Znajdywanie i zdobywanie
klientów oraz ich obsługa
informacyjna
Tworzenie nowych
produktów i usług -
innowacje
Infrastruktura biznesowa
– produkcja, transakcje
etc. (back office)
Rośnie populacja OPERATORÓW, czyli
firm które obsługują produkcyjnie i
logistycznie NAWIGATORÓW i
INNOWATORÓW
Reguła 4: powstawanie SIECI
• Klasyką koncepcji konkurowania był model westernu –
dobrzy i źli walczyli o swoje miejsce i samotny,ale John
Wayne w końcu wygrywał z bandą złych
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
27
• Przyszłość będzie jednak na wielu rynkach należała
coraz częściej nie do pojedynczej firmy co do SIECI
współpracujących firm, swoistego roju zbudowanego
wokół firmy głównej, bo SIECI są skuteczniejsze i
bardziej odporne na intensywną konkurencję niż
indywidualne firmy
Logika SIECI
• Sieć to partnerstwo firm, które mają wspólną wizję rynku,
obustronne korzyści i ryzyka – to nie tworzy się samo –
trzeba to stworzyć
KOMPLEMENTARIUSZE
I. Nowe reguły konkurencji
Logika SIECI
Krzysztof Obłój
28
DOSTAWCY
ODBIORCY
KOMPLEMENTARIUSZE
FIRMA
FIRMA
Powody dla których przyszłość na wielu rynkach będzie
należała do SIECI firm:
• Znaczenie sieci zwiększa globalizacja konkurentów
• Znaczenie sieci zwiększa rosnąca płynność granic
I. Nowe reguły konkurencji
Logika SIECI
Krzysztof Obłój
29
branży
• Znaczenie sieci zwiększa zewnętrzna i wewnętrzna
ekonomia działania sieci (zmniejszają się koszty,
zwiększa siła rynkowego oddziaływania) opartej na
partnerstwie w porównaniu z rynkowymi relacjami
Reguła 5: Internet jako szansa i zagrożenie
Internet ma podstawowe zalety, które czynią z niego wielki
motor globalizacji:
• Jest zbiorem połączeń dostępnych 365 dni w roku, przez 24h
dziennie, dla każdego – nieustannych, tanich, nadmiarowych
• Redukuje koszty interakcji i transakcji co ma ogromne znaczenie
dl ł ń
hó l
i t
h
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
30
dla łańcuchów logistycznych
• Redukuje asymetrię informacji
• Internet dzięki szybkości przekazu, ogromnemu zakresowi i
dostępności informacji pozwala przekazać bogatą informację wielu
odbiorcom względnie tanio (reach-richness-affiliation).
• Spośród 25 kluczowych firm Internetowych, które wystartowały na
świecie w późnych latach 90tych 23 ciągle istnieje i działa
skutecznie (źródło Fortune 2003)
6
Reguła 6: wojny o standardy
Wojny standardów:
• Hallo kontra Ahoj:
• Standardy kolejowe
• Standard Windows stał się standardowym oprogramowaniem
komputerów bowiem Microsoft uparcie tworzył w latach 90tych sieć
komplementariuszy (IBM twórcy oprogramowania producenci
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
31
komplementariuszy (IBM, twórcy oprogramowania, producenci
mikroprocesorów, wielkie korporacje) , w której wszystkim opłacało
się zaadaptować jeden standard
Wojny o standardy mają na celu stworzenie unikalności,
która nie podlega imitacji dzięki kontroli standardu
Logika standardu:
– Dodatnie sprzężenie zwrotne czyni silniejszych
silniejszymi , a słabszych słabszymi
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
32
Rosnąca liczba
klientów
Rosnąca skłonność do
korzystania z danego
standardu
Mała liczba
użytkowników
Malejąca skłonności do
korzystania ze standardu
• Windows, witaminy, serwis
• telefon komórkowy GSM,
Linux, iPod+iTunes
• kasety cyfrowe
• HiDf TV, Word Perfect
Tanie dobra
• Reguła 6 - Firmy nauczyły się budować modele biznesowe
dostarczające tanie dobra na masową skalę
– Tradycyjnie dobra produkowane były drogie, bo skala i
technologia tworzyły naturalne ograniczenia
– Ford T był pierwszym tanim, masowym dobrem, ale
stosunkowo długo taniość dotyczyła ograniczonej liczby
dób
h
ż tk
Krzysztof Obłój
33
dóbr powszechnego użytku
– Nowe modele biznesowe (np.. IKEA w meblach, w
liniach lotniczych Ryanair i EasyJet) stworzyły nowe
segmenty rynku na których dobra stały się tanimi,
powszechnie dostępnymi towarami. Sukces zależy na
tych rynkach od skali, skali, skali.
– Tanie dobra stały się nowym standardem rynku
Tanie dobra
• Gdzie są największe segmenty rynku z perspektywy tanich dóbr?
(Bettis
i Lieberthal, HBR 2003)
CHINY
INDIE BRAZYLIA
Krzysztof Obłój
34
2mln
7
9
60
63
15
330
125
27
800
700
105
X>20000
10000<X
<20000
5000<X<10000
PONIŻEJ 5000 usd
Tanie dobra
• I efekt jest taki, że w tych obszarach i krajach mamy
największe inwestycje
– przykładowo: wszystkie inwestycje zagraniczne
w Polsce w 2004 roku wyniosły prawie 6 mld
dolarów. W 2004 roku Siemens zainwestował w
Chinach 4 mld usd a GE 6 mld usd!
Krzysztof Obłój
35
Chinach 4 mld usd, a GE 6 mld usd!
• i najszybsze, masowe wykorzystanie nowych technologii
– przykładowo Chiny mają już dwa razy więcej
telefonów komórkowych niż USA. BRICs będą
ich miały w 2010 więcej niż reszta świata.
Wzloty i upadki
• Reguła 7 -
Świat zatacza wielkie koło – udział krajów i regionów
w światowym GDP (
na podstawie prezentacji J.Stopforda, First Conference
on Corporate Strategy, Germany 2005)
• rok 1: Europa 13%, Chiny 30%, Indie 30%, Azja 15%, Afryka 6%
• rok 1000:Europa 10%, Chiny 22%, Indie 25%, Azja 17%, Afryka 13%
• rok 1500: Europa 20%, Chiny 25%, Indie 22%, Azja 13%, Afryka 7%
• rok 1800: Europa 27%, Chiny 33%, Indie 15%, Azja 10%, Afryka 5%
Krzysztof Obłój
36
p
,
y
,
,
j
,
y
• rok 1900: Europa 38%, USA 27%, Chiny 5%, Indie 3%, Azja 7%,
Afryka 3%
• rok 2001: Europa 21%, USA 25%, Chiny 12%, Indie 5%, Azja 12%,
Afryka 2%
7
Prognoza Goldman Sachs globalnej zmiany do
roku 2050
• Największe kraje pod względem dochodu narodowego w 2050:
– Chiny
44,5 biliona usd
– USA
35,2
– Indie
27,8
– Japonia 6,6
– Brazylia 6,0
Krzysztof Obłój
37
– Rosja
5,8
– Wlk. Brytania
3,8
– Niemcy
3,6
– Francja
3,1
– Włochy
2,06
• Efekt: W 2040 w grupie G6 nie ma żadnego kraju europejskiego
Czy BRICs rzeczywiście staną się centrum światowej
gospodarki
• Za:
– demografia (współczynnik demograficzny krajów
rozwijających się do rozwiniętych zmienił się z 2:1 w
1950 na 4,5:1 dzisiaj i 6,5:1 w 2050. Indie i Chiny to
40% populacji i rosną
– inwestycje zagraniczne i krajowe, oraz tempo wzrostu
– skala gospodarki – siły roboczej (ilości i jakości)
Krzysztof Obłój
38
– skala gospodarki – siły roboczej (ilości i jakości),
postępująca akumulacja kapitału
– własne standardy – od TV i telefonów aż po jedzenie
• Przeciw:
– problemy instytucjonalnej infrastruktury – brak jasnego
prawa, korupcja, szara strefa, brak poszanowania praw
własności, skomplikowana struktura społeczna
–
Bipolaryzacja rynków
• Reguła 8 - Nowoczesne rynki mają strukturę piramidy, tylko nie
ma środka –postępuje bipolaryzacja rynków
DOMENA
Krzysztof Obłój
39
???????????????????
INNOWACJI
DOMENA
SKALI
Podsumowanie
Nowe reguły konkurencji: Podsumowanie
• Nie każda firma musi mieć strategię bowiem rynek nie jest
ani okrutny ani wymagający - rynek jest moralnie
indyferentny
• Nie każda firma chce mieć strategię bo strategia wymaga
wyborów i działań które:
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
40
wyborów i działań, które:
– Są słabo ustrukturalizowane
– są podejmowane w warunkach dużej
niepewności
– są kosztowne
– są ‘kaskadowe’ (budują sytuację ‘lejka’)
Podsumowanie
Nowe reguły konkurencji: Podsumowanie
• Strategia wymaga:
– Doskonałości i nawyku doskonalenia swojego
modelu biznesowego
– Stałego śledzenia konkurencji dzisiejszej i
t
j l
j
I. Nowe reguły konkurencji
Krzysztof Obłój
41
potencjalnej
– Sprzęgania tradycyjnych rozwiązań konkurencyjnych
z internetowymi możliwościami
– Unikalności
Definicje strategii
• A. Hax:
– Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym
zbiorem decyzji
• K. Andrews
– Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje
jej cele, główne polityki i plany ich realizacji i definiuje
Krzysztof Obłój
42
zakres działań biznesowych organizacji
• K. Ohmae
– Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala
spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w
dynamicznych interakcjach z których wynika spójny
zbiór celów i planów działania
8
Definicje strategii
• S. Tilles
– Strategia to zbiór celów i planów działania
• R. Lynch
– Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i
działania pozwalające osiągnąć ten cel
• G. Johnson et.al
Krzysztof Obłój
43
– Strategia jest kierunkiem i zakresem działania
organizacji w długim okresie czasu, który pozwala
zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu
poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które
pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy
organizacji
Podsumowanie
• Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:
– wizji , kierunku, celów firmy – ‘skąd przybywamy?
kim jesteśmy? dokąd idziemy?
– rynków i produktów i konkurencji (zakres działania)
– modelu działania firmy
Istota strategii i podstawowe wybory strategiczne
Krzysztof Obłój
44
– techniczno-ekonomicznego
– społecznego
– organizacyjnego
Podsumowanie
•
Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:
– wizji , kierunku, celów firmy – ‘skąd przybywamy? kim jesteśmy? dokąd idziemy?
– rynków i produktów i konkurencji (zakres działania)
– modelu działania firmy
– techniczno-ekonomicznego
– społecznego
– Organizacyjnego
• Strategiczne decyzje mają (powinny mieć) następujące
charakterystyki:
Istota strategii i podstawowe wybory strategiczne
Krzysztof Obłój
45
y y
– Są długofalowe i mają długofalowe konsekwencje
– Budują (w zamiarze) przewagę konkurencyjną na rynku
eksploatując główne zasoby i umiejętności firmy
– Są zewnętrznie i wewnętrznie spójne
– Są na tyle jednoznaczne (proste) aby można je było
komunikować i mierzyć
Red Bull
• Do jakiego stopnia przypadek Red Bull (s.15-17) dobrze
ilustruje charakterystykę strategii - jaka była strategia Red
Bull i jaka jest dzisiaj
Krzysztof Obłój
46
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
General Motors
(Moje lata z GM- A. Sloan)
• 1921 – A. Sloan zostaje prezesem firmy z 12% udziałem w
rynku (Ford – 60%), ośmioma modelami, z których tylko 2
przynoszą zyski, o konfiguracji luźnej korporacji
• Koncepcja A. Sloana:
– Analiza rynku i segmentacja klientów
Wybór 5 modeli dopasowanych do 5
Krzysztof Obłój
47
– Wybór 5 modeli dopasowanych do 5
segmentów
– Budowa rynku samochodów używanych
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
• Chudy system produkcyjny Toyoty (wartość rynkowa firmy jest
większa niż GM, Forda i DaimleraChryslera) – ideał strategii i
stałego doskonalenia firmy w przemyśle samochodowym
Toyota (
Strategia sukcesu firmy, K Obłój)
Cele - Minimalizacja
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
Krzysztof Obłój
48
Kanban
Elastyczne
planowanie
produkcji
Minimalny czas
ustawienia maszyn
Standardy
detalooperacji
Plan
ustawienia
maszyn
Koła
jakości
Koordynacja
Działanie na
określony czas
Automatyczna
kontrola defektów
Elastyczna
siła robocza
Kreatywne
myślenie
Kontrola
wielkości produkcji
Kontrola
jakości
Wykorzystanie
potencjału społecznego
kosztów+nowe modele
Prostota
9
Jak rośli Rotschildowie
(Skuteczne zarządzanie, P. Drucker)
• Koniec XVIII wieku – Mayer Amschel Rotschild jest bankierem we
Frankfurcie, który ma 5 głównych zasobów
• Alokacja zasobów
– Natan – Londyn, największy ośrodek finansowy (słynne oszustwo
na obligacjach angielskich po bitwie pod Waterloo)
– Jakub – Paryż, najbardziej zdradliwe politycznie i ekonomicznie
miejsce
– Salomon – Wiedeń z jednym głównym klientem
Krzysztof Obłój
49
Salomon Wiedeń z jednym głównym klientem
– Amschel – Frankfurt (budowa infrastruktury organizacyjnej,
komunikacyjnej i kadrowej)
– Kalmann - Neapol
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
Linear Technology Corporation (branża Intela)
• LTC ma obroty ponad 1.1mld i rentowność rzędu 39%
• Analiza branży wykazała duże bariery wejścia, dużą siłę dostawców,
odbiorców, niewiele substytutów i morderczą intensywność
konkurencji (Intel! AMD)
• LTC skoncentrowało się na specjalistycznej niszy analogowych
mikroprocesorów monitorujących zużycie energii oraz niwelujących
skoki prądu (niezbędne w tel.komórkowych, sprzęcie medycznym,
k
t
h
h itd )
k
t j
t d
j
i ż i
ki
Krzysztof Obłój
50
komputerach, scanerach itd.) wykorzystując tradycyjne inżynierskie
umiejętności swojej kadry oraz aktywa w postaci skumulowanej wiedzy
i ogromnej biblioteki rozwiązań technicznych
• Wybrana strategia – zróżnicowanie (najdroższe procesory
projektowane na zamówienia) plus skala (ponad 7500 wersji
produktów) – pełne wykorzystanie LONG TAIL
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
Focus Media
• Nawiększa chińska firma reklamy outdoor
– Eksploatacja szybko rosnącego rynku reklamy
– Szybka budowa ogólnonarodowej platformy
reklamowej (90 głównych miast, 130 000
lokalizacji plus outdoor na głównych budynkach
Krzysztof Obłój
51
w mieście) drogą akwizycji mniejszych firm
– Wykorzystanie najnowszych technologii (LCD
screens) i taniej siły roboczej (pracownicy na
rowerach przewożą oprogramowanie pomiędzy
tablicami na nośnikach DVD lub flash)
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
Atlas
(Marka narodowa, R. Rojek(
• Wejście w 1991 roku w nieopodatkowany (5 letnie wakacje
podatkowe) sektor materiałów dla przemysłu budowlanego oraz
budowa nowych zakładów w wolnych strefach
• Systematyczne rozszerzanie zakresu produktów (pełna oferta na dziś
to ponad 100 produktów budowlanych) oraz wzmacnianie (nowe
zakłady) i wydłużanie łańcucha wartości poprzez akwizycje dostawców
surowców (gipsu, anhydrytu, piasku)
• Budowa dużej i lojalnej sieci dystrybutorów
– Prosty system opustów (więcej kupisz, więcej dostaniesz)
Krzysztof Obłój
52
y y
p
( ę j
p
,
ę j
)
– Silne wsparcie szkoleniami (Akademia Atlasa), ulotkami i tekstami
w prasie fachowej
– Motywujący, uczciwy i ciekawy system wyjazdów-nagród dla
kluczowych dystrybutorów
• Budowa sojuszników wśród producentów glazury (Opoczno, Paradyż,
Tubądzin) w celu zmiany modelu działania wykonawców budowlanych
• Emocjonalna i tania reklama wykorzystująca elementy patriotyczne
(Bociany, Kocham Polskę, Krzyżacy)
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Spójność
-Prostota
Strategiczne wybory – wizja organizacji
• Wizja organizacji - dokąd zdążamy
• Cele i środki – różnice filozoficzne i praktyczne
• Zalety i wady klarownie sformułowanej wizji przyszłości
firmy (Red Cross, AMBRA)
• Wizja a rzeczywistość (Eurobank, prywatne szkoły biznesu
w Polsce, IESE)
Krzysztof Obłój
53
w Polsce, IESE)
• Wizja to MARZENIE
Strategiczne wybory - DOMENA
• RYNKI, PRODUKTY I TECHNOLOGIE – SPOSOBY
FORMUŁOWANIA DOMENY FIRMY
– KONFRONTACJA KONKURENCYJNA
(horyzontalna lub wertykalna)
– BUDOWA NISZY RYNKOWEJ I BARIER
WEJŚCIA
Krzysztof Obłój
54
WEJŚCIA
– Wybór zaniedbanego rynku
– Określenie tempa wzrostu i budowy barier wejścia
– Zdefiniowanie kluczowych klientów i atrybutów produktów
– Odtwarzanie przewagi drogą usprawnień i innowacji
10
Strategiczne wybory - DOMENA
• RYNKI, PRODUKTY I TECHNOLOGIE – SPOSOBY
FORMUŁOWANIA DOMENY FIRMY
– UNIKANIE KONKURENCJI poprzez budowę
unikalności i inteligentną eksploatację silnych
stron konkurencji na jej niekorzyść (LEXUS,
NINTENDO)
Krzysztof Obłój
55
NINTENDO)
– KOOPERACJA drogą aliansów
Strategiczne wybory – MODEL BIZNESOWY
• Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Konfiguracja organizacyjna
• Konfiguracja społeczna
Krzysztof Obłój
56
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Konfiguracja TE to sekwencja działań prowadząca do
powstawania wyrobu/usługi
• Projektowanie takiej konfiguracji wymaga odpowiedzi na
pytania w stosunku do systemu działań:
• czy prowadzić prace b-r? W jakim zakresie? W
ramach firmy czy na zewnątrz?
Krzysztof Obłój
57
y
y
ą
• Jak współpracować z dostawcami (relacje rynkowe
czy kooperacyjne, partnerskie)?
• Jak produkować - stopień kapitałochłonności
systemu i zakresu produkcji
• Koncepcja działu sprzedaży i polityki promocji
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Przez dekady konfiguracja TE była dyktowana przez
technologię - nie było wyborów, był dominujący model :
– ograniczone b-r , rynkowe stosunki z
dostawcami, zintegrowane systemy
produkcyjne, pełna obsługa marketingowa
(przykład ZPC w latach 80tych)
Krzysztof Obłój
58
(przykład ZPC w latach 80tych)
• Przykład typowe konfiguracji TE - huta
• standardowe, stałe i bliskie źródła zaopatrzenia -
aglomerownia (uzdatnianie rudy) - wielki piec - gąski
lub konwertory - piece hutnicze (martenowskie) -
zgniataczach - walcownia
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Ewolucja modelu huty:
– pierwsze przybliżenie w celu redukcji kosztów -
tańsze źródła zaopatrzenia - zwiększenie skali
wielkiego pieca - eliminacja fazy zgniatania
(energochłonnej) przez ciągłe walcowanie
Krzysztof Obłój
59
– rewolucja mini hut - eliminacja wielkiego pieca -
wykorzystanie złomu przetapianego w piecach
elektrycznych i produkcja ograniczonego
asortymentu metodą ciągłego odlewania
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Fundamentalne pytania w procesie projektowania
konfiguracji TE:
– 1. Które elementy konfiguracji tworzą
prawdziwą wartość dodaną dla istotnych
odbiorców?
Krzysztof Obłój
60
odbiorców?
– 2. Co robić w firmie, a co na zewnątrz?
– 3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie
specjalistów w ramach cyklu technicznego aby
skrócić czas całości cyklu i zmniejszać koszty?
11
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Co tworzy wartość dodaną dla odbiorcy?
• Teza: większość faz cyklu technicznego jest niezbędna ale
irrelewantna dla odbiorcy lub wręcz zmniejsza wartość
efektu końcowego
• Przykład: wiązanki kwiatów w supermarketach, obsługa
klienta w oddziale bankowym, firma doradcza
Krzysztof Obłój
61
y
• Jak budować lepsze konfiguracje - eksponując najbardziej
istotną czynność i dostosowując do niej całość konfiguracji
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Budowanie prostszych , b.efektywnych konfiguracji -
przykłady
• Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla
producenta kopiarek?
• Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla
producenta leków?
Krzysztof Obłój
62
p
• Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla
restauracji?
• To są właśnie strategiczne wybory a nie ‘dane’!!!
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Make or buy: wymiar kosztowy i strategiczny
• Wymiar kosztowy: czy koszt zakupu jest niższy niż koszt
produkcji?
• Wymiar strategiczny: ryzyko i wiedza są kluczowe i
dlatego firmy różne rzeczy zlecają na zewnątrz:
Krzysztof Obłój
63
g
y
y
ją
ą
– Ambra zleca zakupy wina
– Nike i Gatorade zleca produkcję i butelkowanie
– Banc One zleca human resource policies (np..płace dodatki)
– Shell zleca księgowość)
– Kodak, BP, Xerox, Blue Cross, J.P.. Morgan, Salomon Brothers,
Swiss Bank, DuPont, Inland Revenue Service (UK) zlecają IT i
dokumenty
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Tryb współdziałania pomiędzy fazami cyklu:
– typowy model to sekwencja, brak wymiany
informacji i zrozumienia motywacji
poszczególnych aktorów w łańcuchu działań
• przykłady: firmy samochodowe, produkcja-sprzedaż-
serwis u typowych producentów np Plastomed w
Krzysztof Obłój
64
serwis u typowych producentów np. Plastomed w
latach 80tych
• podstawowe problemy:
– wydłużenie procesu,
– systematyczne konflikty z racji rozbieżnych preferencji,
– eskalacji napięć płynąca od serwisu w dół
– nowoczesny model to zespoły
międzyfunkcjonalne
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
• Jak wynika z badań McKinseya („The wisdom of teams’)
na temat efektywności zespołów:
•• efektywny zespół to niewielka grupa ludzi z
efektywny zespół to niewielka grupa ludzi z
uzupełniającymi się umiejętnościami, zgodna co do
uzupełniającymi się umiejętnościami, zgodna co do
celu działania, zadań i zasadniczych sposobów
celu działania, zadań i zasadniczych sposobów
działania, gotowa rozliczać się z efektów
działania, gotowa rozliczać się z efektów
Krzysztof Obłój
65
•• hierarchia i zespoły wzajemnie się dobrze
hierarchia i zespoły wzajemnie się dobrze
uzupełniają
uzupełniają
•• zespoły w naturalny sposób integrują oczekiwania i
zespoły w naturalny sposób integrują oczekiwania i
proces wzajemnego uczenia się
proces wzajemnego uczenia się
•• ale...często firmy niechlujnie wdrażają koncepcje
ale...często firmy niechlujnie wdrażają koncepcje
zespołowego działania (por. definicję powyższą) i
zespołowego działania (por. definicję powyższą) i
nagminnie rozliczają ludzi indywidualnie
nagminnie rozliczają ludzi indywidualnie
promując zespołowe wysiłki
promując zespołowe wysiłki
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna -
podsumowanie
• Konfiguracja TE oznacza zbiór wyborów, które są
pochodną strategii i kształtują strategię
• Konfiguracja TE powinna być prosta i spójna:
– 1. wybór zmiennych - czynności - działań
kluczowych (gdzie powstaje wartość z punktu
widzenia istotnych odbiorców?) czy z punktu
Krzysztof Obłój
66
widzenia istotnych odbiorców?) - czy z punktu
widzenia moich odbiorców jedna konfiguracja
wystarcza??? Czy możliwe jest stworzenie
dwóch odrębnych konfiguracji unikając
dramatycznego konfliktu w ramach firmy?
12
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna -
podsumowanie
– 2. Określenie czynności wspierających i
uzupełniających działania kluczowe -
sprawdzenie czy system TE jest spójny
– 3. Ocena które działania można i należy robić w
firmie, a które na zewnątrz. Co zaakceptuje
fi
j k
i j k
t
i t t i
i
Krzysztof Obłój
67
firma jako mniej kosztowne i strategicznie
nieistotne, a co zaakceptuje klient - czy
występuje tutaj pełna zgodność lub
akceptowalna rozbieżność (np. outsourcing
procesu nauczania przez uczelnie internetowe)
– 4. Jak zorganizować współpracę w ramach
łańcucha działań
Konfiguracja organizacyjna
• Konfiguracja organizacyjna to sekwencja działań
prowadząca do powstawania wyrobu/usługi
• Projektowanie takiej konfiguracji wymaga odpowiedzi na
pytania w stosunku do rozstrzygnięć w zakresie
specjalizacji i koordynacji:
– jaki charakter będzie miał podział zadań w
Krzysztof Obłój
68
jaki charakter będzie miał podział zadań w
ramach struktury?
– jaki będzie stopień centralizacji?
– jakie będą główne mechanizmy koordynacji?
Konfiguracja organizacyjna
• Podstawowym sposobem podziału zadań w ramach
struktury jest struktura funkcjonalna
• Istotą struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i poprawa
wydajności poprzez
– głęboką specjalizację w ramach funkcji
standaryzację zachowań specjalistów
Krzysztof Obłój
69
– standaryzację zachowań specjalistów
funkcjonalnych
– centralizację decyzji
Functional Organization Structure at Bayer (1950s-1965
)
SUPERVISORY
BOARD
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
MANAGEMENT
Krzysztof Obłój
70
Plant 1
Applica-
tion
Tech-
nology
Personnel
etc.
Finance
&
Account.
Research
Sales
Plant 2
etc.
Strategiczne ograniczenia struktury
funkcjonalnej
• Struktura funkcjonalna ma trzy immanentne
ograniczenia:
– społeczne - tworzy praktycznie nierozwiązywalne konflikty,
błędy komunikacyjne i alienuje pracowników dając małe szanse
na rozwój
koordynacyjne jest to nieunikniona cena głębokiej specjalizacji
Krzysztof Obłój
71
– koordynacyjne - jest to nieunikniona cena głębokiej specjalizacji
i powstających kultur funkcjonalnych - najczęściej próbuje się
zbudować pośrednie mechanizmy koordynacyjne (patrz nowa
struktura Bayera) lub rutynizuje i/lub centralizuje decyzje
– adaptacyjne - nowe problemy nie mają procedur, a proces
wewnętrznych uzgodnień trwa długo
Specjalist Committees/Functional Structure at Bayer (1965-1971)
SUPERVISORY
BOARD
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Functional
Head
Chairman
Krzysztof Obłój
72
Plant 1
Applica-
tion
Tech-
nology
Personnel
etc.
Finance
&
Account.
Research
Sales
Plant 2
etc.
Organic Chemical
Committee
Dyestuffs Committee
Rubber Committee
Fibers Committee
etc.
etc.
13
Ewolucja struktury
• W miarę wzrostu organizacje coraz częściej są zmuszone
sięgać do z ułomnych rozwiązań koordynacyjnych
struktury funkcjonalnej:
– kładki Fayola
– stanowisk koordynatorów (koordynator
projektów sprzedaży w ABB Zwus)
Krzysztof Obłój
73
projektów sprzedaży w ABB Zwus)
– komitety koordynacyjne
– procedur operacyjnych (np. karta zmian
technologicznych)
– zygzakowatej ścieżki karier
Struktura dywizjonalna
• Istotą tej struktury jest wydzielenie względnie niezależnych
systemów produkcyjno-marketingowych
• Dwa podstawowe warunki sensowności struktury
dywizjonalnej to:
– różnorodność rynków (ze względu na
odbiorców dostawców i konkurentów)
Krzysztof Obłój
74
odbiorców, dostawców i konkurentów)
– podzielność konfiguracji techniczno-
ekonomicznych i specyfika znaczenia
kluczowych działań (np. B i R lub marketingu -
vide P&G)
Struktura dywizjonalna
• Kryteria podziału dywizji nie są wykute w kamieniu. Można
stosować podziały:
– geograficzne (typowe dla MNCs)
– rynkowe (np. odbiorcy instytucjonalni i
indywidualni, albo odbiorcy Skoncentrowani na
J k ś i i Sk
t
i
C
i )
Krzysztof Obłój
75
Jakości i Skoncentrowani na Cenie)
– produktowe (według grup produktów)
– techniczne (marketing - produkcja)
• P&G traktuje jako główne kryteria jednoznaczność konkurentów i/lub
technologii i/lub odbiorców i/lub znaczenie B+R
Divisional (hybrid) structure at Bayer (1971-1984)
SUPERVISORY
BOARD
Board
Member
MANAGEMENT BOARD
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Corporate Staff
Chairman
Krzysztof Obłój
76
Plant1
Per-
sonnel
Finance
&
Accoun.
etc.
Plant2
Plant3
Plant4
Division/Plant
Managers
Production
Sales
Research
Application
Technology
Organic
Chemicals
Dyestuffs
Rubber
Fibers
Nine Corporate Divisions
Four Plant Managements
etc.
Nine Operating Division
Dywizja jako jednostka strategiczna
• Każda dywizja powinna przygotowywać plan strategiczny
(business strategy)
• Strategia może być klasyczna:
– zawierać misję SBU
– Analizę jego otoczenia i organizacji (SWOT)
Krzysztof Obłój
77
– Analizę branży
– Domenę: rynki, produkty i technologie
– Sprzęgnięcie domeny i przewagi: analiza
portfelowa i ew. kluczowe kompetencje
– Funkcjonalne programy działania
Misja SBU:
być liderem lokalnych rynków
Ocena rynku
Ocena konkurentów
Krótki opis
Krótki opis
Gł. Trendy
Profile konkurentów
Rynki
Produkt i Dane
i dyst.
Technologia finansowe
Analiza otoczenia Analiza organizacji
SZANSE
SZANSE
SIŁY
SIŁY
ZAGROŻENIA
ZAGROŻENIA
SŁABOŚCI
SŁABOŚCI
Programy zasoby efekty zadania daty szef
78
Opis i
Opis i
Analiza, wskaźniki
prognoza
i prognoza
Atrakcyjność otoczenia
Atrakcy-
jność
biznesu
PRIORYTET
INWEST:
Trzy kluczowe kompetencje SBU:
14
Struktura dywizjonalna - problemy ograniczenia
• Problem fundamentalny - co scentralizować na poziomie HQ a co
zostawić SBU
• Jak ogarnąć funkcjonowanie firmy przy rosnącej liczbie SBU
• Jak rozwijać kluczowe kompetencje i jednocześnie nie pozwolić aby
SBU stały się ich wyłącznymi dysponentami
• Jak wbudować w funkcjonowanie SBU dbanie o interes całej firmy i
gotowość do realizacji projektów i wdrażania innowacji, które leżą na
Krzysztof Obłój
79
stykach rynków
• Rozwiązanie może być strukturalne (np. sektory, grupy) lub procesowe
Sector/Divisional Structure at Bayer (1984-1995)
SUPERVISORY
BOARD
Board
Member
MANAGEMENT BOARD
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Board
Member
CORPORATE STAFF DIVISION
Planning & Controlling
Finance
Regional Coordination
Board
Member
Board
Member
Board
Member
Chairman
Krzysztof Obłój
80
SECTORS / BUSINESS GROUPS
SERVICE DIVISIONS
Law, Taxas, Patents
Public Relations
Management Development
SECTOR 1
Comprising the
Business Groups
Plastics
Rubber
Fibers
Bunawerke Huls GmbH
Rhein Chemie Rheiau GmbH
Metzeler Kautschuk Gmbh
Wolff Walsrode AG
Bayer interest 50%
SECTOR 2
Comprising the
Business Groups
Organic Chemicals
Dyes & Pigments
EC Erdolchemie GmbH
Schelde Chemie Brunsbuttel
GmbH
Haarmann & Reimer Gmbh
SECTOR 3
Comprising the
Business Groups
Inorganic Chemicals
Polyurethanes
Coaling Raw Materials
& Speciality Products
Metzeler Schaum GmbH
Insulation Materials &
Systems
SECTOR 6
Agta-Gevaert Group
Comprising the
Business Groups
Amateur Products
Technical Products
SECTOR 5
Comprising the
Business Groups
Household, Garden &
Public Health
Animal Health
SECTOR 4
Comprising the
Business Groups
Ethical Products
Self-Medications
Consumer Products
Diagnostics
Hospital Products
Biotechnology Prod.
Headquartered at Miles
Laboratories, Inc. USA
Plant
Administration
Central
Engineering
Administrative
Service
Human
Resources
Central Research
& Development
Procesowa konfiguracja organizacyjna
• Rozwiązaniem problemów struktury dywizjonalnej może
być struktura pozioma - heterarchia lub N-form lub
procesowa
• Pojęcie heterarchii i N-form (New Form) stworzył G.
Hedlund wskazując na możliwą przyszłość ‘poziomych’
Krzysztof Obłój
81
struktur w korporacjach międzynarodowych
• Gunnar postulował sześć głównych cech takiej poziomej
struktury
Heterarchia lub N-form corporation
źródło: G. Hedlund, Knowledge Management and the N-form Corporation, SMJ (15), 1994
»
N-Form M-form
•
Technologiczna zależność
Łączenie
Dzielenie
•
Zależności społeczne
Temporalne
Stałe strukturalne
•
konstelacje
przyporządkowanie
•
Najważniejszy szczebel
Średni
Najwyższy
•
Główna komunikacja
Pozioma
Pionowa
Krzysztof Obłój
82
•
Rola NK
Architekt
Decydent, kontroler
katalizator
•
Zakres konkurencji
Koncentracja
Dywersyfikacja
»
ekonomia głębi
ekonomia skali i zakresu
•
Bazowa struktura
heterarchia
hierarchia
Heterarchia lub N-form corporation
• Łączenie v. specjalizacja: polega na rozpoczynaniu projektowania
struktury od mechanizmów integrujących a nie specjalizacji
• Temporalne konstelacje v. strukturalne przyporządkowanie:
budowanie dialogu w organizacji pomiędzy zmiennymi grupami
uczestników dowiązanymi do specyficznych projektów - ale wymaga to
względnie stałej kadry aby móc zbudować i wykorzystać Tacit
Knowledge !
Ś d i
b l
j
ż
ki
i t
di l
i
ół
Krzysztof Obłój
83
• Średni szczebel v. najwyższe kierownictwo: dialog i współpraca
wszystkich szczebli zmienia oś komunikacji - szczebel średni staje się
centralny
• Pozioma v. pionowa komunikacja - pochodna powyższych elementów
Heterarchia lub N-form corporation
•
NK jako katalizator, architekt v. kontroler - ponieważ N-form jest chaotyczna,
zmieniają się grupy i koalicje, występuje nadmiar informacji w kanałach etc.
NK musi zapewnić spójność i kierunek działań bowiem nie daje tej stabilności
struktura
•
Koncentracja v. Dywersyfikacja: aby komunikacja oparta na praktycznej
wiedzy i aby asymilacja praktycznej wiedzy były skuteczne potrzebna jest
koncentracja i systematyczne ‘pogłębianie’ zrozumienia obszaru działalności
firmy
Krzysztof Obłój
84
•
Gunnar podkreśla, że N-form ma fundamentalne słabości:trudność w
koordynowaniu dużych projektów (opiera się na małych zespołach), długi
okres ‘docierania się’, małe szanse na radykalne innowacje, możliwość
zamykania się w swoich ideach i rutynach, ograniczoną możliwość
minimalizacji ryzyka
15
Procesowa konfiguracja organizacyjna
• Frank Ostroff i Douglas Smith z McKinsey podają
następujące wskazówki budowania takiej struktury:
– zorganizuj działanie wokół procesów i oddaj
zespołom nad nimi kontrolę (montaż
przekaźników w ABB Zwus)
skoncentruj się na głównych procesach
Krzysztof Obłój
85
– skoncentruj się na głównych procesach
– wiąż naturalne procesy-przepływy ze sobą (np. zakupy,
produkcję, dystrybucję
– wykorzystaj zespoły
Procesowa konfiguracja organizacyjna
• Ostroff i Smith cd:
– Przyznaj zespołom daleko idące uprawnienia jeśli chodzi o
zmiany procesów mające na celu poprawę ich efektywności w
rozumieniu satysfakcji odbiorcy
– rozszerzaj stale zakres umiejętności uczestników
procesu, uczyń wielozawodowość naturalną normą
Krzysztof Obłój
86
p
y
ą
ą
– zapewniaj zespołom stały dopływ informacji i motywuj do
bezpośrednich spotkań z interesariuszami procesu
– Stwórz poczucie własności procesów i ich efektywności
– (np.Zebra Team w Kodaku kontroluje cały proces
produkcji czarno-białych filmów z misją przywrócenia im
należnej pozycji w ramach firmy -’first class citizen’)
Procesowa konfiguracja organizacyjna
• Ostroff i Smith cd:
– łącz tak często jak to możliwe aktywności
menedżerskie i operacyjne
– nagradzaj zarówno indywidualne osiągnięcia
jak i zespołową efektywność
Krzysztof Obłój
87
• Ocena struktur poziomych - trudne, ogromnie
wymagające, uzupełniają hierarchię, ale jej nie zastępują
Podsumowanie
• Teza Chandlera z 1962 roku brzmiała: struktura podąża za
strategią.
• Teza dzisiejsza brzmi strategia i struktura są współzależne
i mogą podążać jedna za drugą, ale nie ma jednoznacznej
nadrzędności bowiem konfiguracja organizacyjna może -
w szczególnym przypadku - być nadrzędnym wyborem
Krzysztof Obłój
88
strategicznym (np. heterarchia w firmie konsultingowej lub
biurze projektowym)
Podsumowanie
• Konfiguracja organizacyjna jest fundamentalnym
sposobem realizacji strategii i nie należy nie doceniać
faktu, że stanowi ona albo ułatwienie wdrożenia albo
dramatyczne ograniczenie
• Wybory dokonywane w określaniu konfiguracji
organizacyjnej dotyczą głównie specjalizacji zadań,
Krzysztof Obłój
89
technik koordynacji i integracji działań i centralizacji
decyzji.
Konfiguracja społeczna
• Każda organizacja jest systemem społecznym , być może
nade wszystko. Dlatego w procesie wdrażania strategii nie
wolno pozostawić tego systemu bez nadzoru, kontroli,
regulacji.
• Konfiguracja społeczna dotyczy - podobnie jak
konfiguracja TE - wyborów odnośnie sposobu
Krzysztof Obłój
90
oddziaływania na ludzi w procesie zarządzania firmą
16
Konfiguracja społeczna
• W projektowaniu konfiguracji społecznej istotne są trzy
pytania:
– jaki jest typ dominujących relacji pomiędzy
uczestnikiem a organizacją? Czy jest to
wspólnota interesów, obojętność czy
sprzeczność oczekiwań?
Krzysztof Obłój
91
sprzeczność oczekiwań?
– Jaki jest typ dominujących relacji pomiędzy
uczestnikami? Czy jest to ‘jedna, wielka
rodzina’ czy agregat luźnych cząsteczek?
– Jak wygląda proces zarządzania ludźmi i jaki
cel firma chce osiągnąć?
Zarządzanie personelem
• Tradycyjny model funkcji zarządzania personelem
obejmował:
– planowanie
– rekrutację i selekcję
– system ocen
Krzysztof Obłój
92
– system wynagradzania
– szkolenie i rozwój
• Generalnie był to model sformalizowany, sekwencyjny,
reaktywny, operacyjny
Zarządzanie personelem
• Trendy w kształtowaniu konfiguracji społecznej
• strategiczna orientacja w zarządzaniu personelem -
ma się przyczyniać do realizacji strategii
• nikną duże działy kadr, a kadra liniowa przejmuje
duży zakres odpowiedzialności za politykę
personalną
Krzysztof Obłój
93
p
ą
• rośnie skomplikowanie problemu motywacji i
zaangażowania, zwłaszcza gdy organizacje mają
coraz mniej do zaoferowania uczestnikom
• nacisk na efektywność zarządzania personelem -
musi udowadniać, że tworzy wartość dodaną
Zarządzanie personelem
• Nowoczesny model funkcji zarządzania personelem
STRATEGIA
Krzysztof Obłój
94
KULTURA
PLANOWANIE
SELEKCJA
OCENY WYNAGRADZANIE
SZKOLENIE I ROZWÓJ
Zarządzanie personelem
• Są firmy, które uczyniły z zarządzania personelem niemal
całą strategię firmy, albo przynajmniej model działania
– fabryka Volvo w Kalmarze (zespoły
autonomiczne)
– fabryka Saturna w USA (selekcja, adaptacja,
ł d kł d
li
k
tó
d i i
Krzysztof Obłój
95
zespoły, dokładna analiza kosztów odniesiona
na poziom zespołu)
– fabryka Johnsonville Sausage Co. („kultowa
firma” dla szefów kadr na całym świecie)
Zarządzanie personelem-JSC
• Historia firmy
• Styl zarządzania R.Stayera
• Zmiany strategiczne
• nowe cele - eliminacja konfliktu firma-pracownik
• zmiana struktury i procedur - uproszczenie,
spłaszczenie zespoły
Krzysztof Obłój
96
spłaszczenie, zespoły
• budowanie budżetów i zarządzanie operacyjne
• wartościowanie pracy, systemy oceny, płace
• Podsumowanie
17
Konfiguracja społeczna i kultura organizacyjna
• Filozofia, która określa sposób funkcjonowania organizacji
• Podstawowe normy i wartości
• Nieformalne i formalne zasady gry obowiązujące członków
organizacji
• Źródło tożsamości organizacji - to co odróżnia ją od innych
i
ji
Krzysztof Obłój
97
organizacji
•
Regulator zachowania ludzi w firmie
• Wartości, normy, zachowania, założenia, oczekiwania, które
można odczytać na podstawie historii firmy, przywódców,
zwyczajów i co podtrzymuje aktualny system zarządzania
DLACZEGO KULTURA JEST TAK WAŻNA DLA
KONFIGURACJI SPOŁECZNEJ?
• Jest niewidzialna i nigdzie nie jest najczęściej zapisana
• Jest wielowarstwowa (rytuały, zachowania, normy, mity,
bohaterowie) i powstaje latami
• Reguluje zachowania pracowników - zarówno w sensie
pozytywnym jak i negatywnym
• Jest typowym niewidocznym źródłem oporu wobec zmian
Krzysztof Obłój
98
Jest typowym niewidocznym źródłem oporu wobec zmian
• Bardzo trudno ją zmienić
ELEMENTY I FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ (wg Edgara
Scheina)
• Model elementów kultury organizacyjnej
Krzysztof Obłój
99
artefakty
normy
i wartosci
założenia
Artefakty
• Artefakt to uchwytny, obserwowalny przejaw kultury
organizacyjnej, który ma istotne symboliczne
znaczenie dla uczestników organizacji.
– Hewlett Packard nie buduje w ramach firmy wyższych budynków
niż 4 piętra. Dlaczego?
Krzysztof Obłój
100
– Szpitale są malowane na biało, personel chodzi ubrany na biało,
ale lekarze, pielęgniarki i pomocnicy są ubrani inaczej, dzień
zaczyna się od obchodu prowadzonego przez ordynatora dla
wszystkich lekarzy , specjalistyczny i hermetyczny język jest
wszechobecny , nawet jeśli pacjenci go nie rozumieją itd..
Dlaczego-co to symbolizuje?
– Cox Enterprises wdrożyło nową strategię w 1996- agresywnego
podejścia do sprzedaży, innowacji produktowych i jednocześnie
poinformowało w czerwcu 1996 roku swoich pracowników, że nie
muszą chodzić w pracy w garniturach. Co chcieli osiągnąć?
Typy artefaktów
• Fizyczny wygląd pomieszczeń
• Wyposażenie
• Język-żargon
• Sposób ubierania się
Krzysztof Obłój
101
• Sposób ubierania się
• Identyfikatory
• Reglamentacja dostępu do pomieszczeń
• Rytuały i metafory
• Bohaterowie organizacji
Funkcje artefaktów
• Pytanie: jakie byłyby konsekwencje zmiany nazwy
Uniwersytet Warszawski? Jakie są konsekwencje zmiany
nazwy SGPiS na SGH, ale zachowania angielskiej nazwy
Academy of Economics miast School of Commerce?
• Jakie są funkcje artefaktów?
• symboliczne: nadawanie sensu
Krzysztof Obłój
102
y
• realne, codzienne: wzmacnianie istniejącego
porządku organizacyjnego - norm i wartości
18
NORMY I WARTOŚCI
• Normy i wartości są receptami określającymi
pożądane efekty działania organizacji i
zachowania się uczestników - metaforycznie
można powiedziec że są to kotwice organizacji
Krzysztof Obłój
103
można powiedziec, że są to kotwice organizacji,
zapewniające przewidywalność i stabilność
działania.
NORMY I WARTOŚCI REGULUJĄ ZACHOWANIA.
TYPOWE NORMY I WARTOŚCI
• PROFESJONALIZM (Centrum Zdrowia Dziecka)
• LOJALNOŚĆ (Statoil, Toyota)
• ORIENTACJA NA EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZNĄ (Makro
C&C)
• ODPOWIEDZIALNOŚĆ (Johnson&Johnson)
PRACA ZESPOŁOWA (3M Mi
ft)
Krzysztof Obłój
104
• PRACA ZESPOŁOWA (3M, Microsoft)
• ORIENTACJA NA DZIAŁANIE (GE, Gazeta Wyborcza)
• ZAUFANIE (PKO, PZU)
• MINIMALNA BIUROKRACJA (Asea Brown Boveri)
• INNOWACYJNOŚĆ (Intel, Philips, Siemens, Sony)
• SAMOREALIZACJA PRACOWNIKÓW (UW)
• POSŁUSZEŃSTWO (Armia, Kościół)
Ćwiczenie: zarządzanie personelem i kultura
organizacji
• Proszę wskazać dwie podstawowe normy kulturowe
organizacji, które powinny być najszybciej akceptowane
przez nowych uczestników. W jaki sposób są one w
praktyce przekazywane i jakie artefakty je wzmacniają?
Krzysztof Obłój
105
Założenia
– W wielu polskich firmach prywatnych obowiązują
normy teorii X (D. McGregora): ludzie są leniwi,
unikają odpowiedzialności, wymagają kontroli, a
pieniądze są najlepszym bodźcem motywacyjnym.
Jakie są przejawy kultury organizacyjnej
budowanej w oparciu o te założenia ?
Krzysztof Obłój
106
budowanej w oparciu o te założenia ?
– W wielu firmach zagranicznch działających w
Polsce dyrektorami są obcokrajowcy , zatrudniani
są konsultanci z zachodnich firm doradczych, w
zarządzaniu personelem nie bierze się pod uwagę
różnic kulturowych . Jakie założenia mogą być
tego powodem ?
Typy kultur organizacyjnych jako całościowe
konfiguracje społeczne
þ Kultura klanu
þ Kultura rynku
Krzysztof Obłój
107
þ Kultura rynku
Kultura klanu
• Relacje pomiędzy uczestnikiem a organizacją:
• przyjacielskie stosunki
• wzajemne, długoterminowe zobowiązania
• poczucie wspólnoty interesów
• poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości
hi
hi
t kt
l ji
Krzysztof Obłój
108
• hierarchiczna struktura relacji
19
Kultura klanu
• Relacje pomiędzy uczestnikami:
• duma z poczucia przynależności
• poczucie współzależności i identyfikacji z innymi
• rozległa sieć kolegów
• presja społeczna na konformistyczne zachowania
i k l kt
ś i i ł
ś i
Krzysztof Obłój
109
• poczucie kolektywności i własności
Kultura klanu
• Proces zarządzania:
• długi proces socjalizacji
• przełożoni pełnią rolę mentorów i wzorców
• "bogata" paleta pożądanych zachowań reguluje
działanie uczestników
• nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element
Krzysztof Obłój
110
• nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element
istotny, ale nie niezbędny
Kultura rynku
• Relacje pomiędzy uczestnikiem a organizacją:
• stosunki regulowane kontraktem
• wzajemne krótkoterminowe zobowiązania
• poczucie swojego interesu
• stuktura relacji regulowana warunkami wzajemnej
wymiany świadczeń
Krzysztof Obłój
111
wymiany świadczeń
Kultura rynku
• Relacje pomiędzy uczestnikami:
• wzajemna niezależność
• ograniczone interakcje i sieć kolegów ograniczona
do bezpośrednich współpracowników
• mała presja społeczna na konformistyczne
zachowania
Krzysztof Obłój
112
zachowania
• presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia
Kultura rynku
• Proces zarządzania:
• małe znaczenie socjalizacji
• "dalecy" przełożoni pełnią rolę negocjatorów i
alokują środki
• "mała" paleta pożądanych zachowań reguluje
ograniczoną liczbę działań uczestników
Krzysztof Obłój
113
ograniczoną liczbę działań uczestników
• silny nacisk na efektywne działanie ("liczą się
wyniki")
ĆWICZENIE: Proszę zaprojektować system oceny i nagradzania zgodny z kulturą
organizacyjną.
• Oceny pracowników:
•
Relacja pomiędzy przełożonym/podwładnym w procesie oceny:
•
Co podlega ocenie?
•
Jakie powinny być kryteria/wskaźniki oceny?
Jak c ęsto po inno się oceniać?
Krzysztof Obłój
114
•
Jak często powinno się oceniać?
•
Sposób przekazania informacji zwrotnej?
•
Konsekwencje oceny?
20
ĆWICZENIE: Proszę zaprojektować system wynagradzania zgodny z kulturą
organizacyjną.
• System wynagradzania
•
Relacja pomiędzy oceną a nagrodami (jakościowa?ilościowa?):
•
Wysokość premii:
•
Zasady wzrostu pensji:
•
Zasady awansowania:
Krzysztof Obłój
115
Zasady awansowania:
•
Symbolika statusów:
•
Gwarancje bezpieczeństwa pracy:
System wynagradzania w kulturze klanu
• Pensja stanowi zasadniczą część wyngrodzenia
• Premia wynosi max. 30%, zależy od wyników całej
organizacji
• Podwyżki pensji są automatyczne (staż i stanowisko)
• Ważne są symbole statusu
• Regularne awanse w pracy
Krzysztof Obłój
116
• Regularne awanse w pracy
System wynagradzania w kulturze rynku
• Wysokość wynagrodzenia zależy od ilościowo określonych
wyników pracy
• Wynagrodzenie nie zależy od oceny przełożonego
• premia jest istotnym elementem wynagrodzenia (od 40%
do ?)
• Wzrost pensji zależy od indywidualnch wyników pracy i
Krzysztof Obłój
117
Wzrost pensji zależy od indywidualnch wyników pracy i
ood rynku pracy
• Awans nie jest regułą, często zatrudnia się pracowników z
zewnątrz
Zasady wprowadzania zmian kultury
organizacyjnej
• Zmiany kultury organizacyjnej muszą wspierać realizację
strategii firmy
• Skuteczne zmiany kultury organizacyjnej muszą dotyczyć
wszystkich jej poziomów
• Warto szukać inspiracji w przeszłości firmy
• Należy określić to , co stanowi o ciągłości kultury firmy i
Krzysztof Obłój
118
Należy określić to , co stanowi o ciągłości kultury firmy i
czego zmieniać nie należy
Ponad konfiguracjami rynku i klanu
• Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności
wymaga trzech rzeczy:
– stałego rozwoju i wykorzystania kapitału
intelektualnego pracowników
– Budowy poczucia przynależności i lojalności
Krzysztof Obłój
119
– Szanowanie poczucia niezależności i własnej
wartości wśród kluczowych pracowników
Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego
pracowników
• Potrzebny jest dostęp do informacji o firmie i rynku
• Potrzebny jest systematyczny rozwój w formie szkoleń
– Samsung - szkoła dyrektorów, program
regionalnych specjalistów, program obszarów
nowej technologii i samodoskonalenia
Krzysztof Obłój
120
– GE - trening nowych pracowników, młodych
menedżerów, programy funkcjonalne,
dyrektorskie i work-outs
– ABB - welcome to ABB, FLM, Mini MBA
21
Budowanie i utrwalanie poczucia przynależności
Analiza potrzeb personalnych
Selekcja pracowników
Uczenie nowych pracowników szacunku wobec firmy
Krzysztof Obłój
121
Chrzest bojowy nowych pracowników
Spójny system kontroli i wynagradzania
Budowa folkloru organizacyjnego
Kreowanie bohaterów organizacyjnych
Szanowanie poczucia niezależności i własnej wartości wśród
kluczowych pracowników
• Ewolucja - od niebieskich do złotych kołnierzyków
• Nowe trendy:
– W poszukiwaniu możliwości rozwijania
własnych kompetencji
– W poszukiwaniu niezależności i własnej
t ś i
Krzysztof Obłój
122
wartości
– bezpieczeństwo pracy schodzi na drugi i trzeci
plan
• Raport Gemini Consulting - pięć rzeczy najważniejszych w pracy
– (10 000 pracowników w 13 krajach - Europa
Zachodnia, Japonia, Rosja i USA)
Pensja Rów
nowa
ga
Czerpa
nie
przyje
mności
Sympat
ia dla
wspólpr
acowni
ków
Poczucie
bezpieczeńst
wa
Europa 7%
21
23
12
15
Raport Gemini Consulting - wyniki
Krzysztof Obłój
123
Europa
Zach
7%
21
23
12
15
USA
16%
20
20
9
12
Rosja
47%
12
8
3
12
Japonia 18%
26
8
7
13
Konfiguracja społeczna
• HRM zyskuje na znaczeniu jako działalność i traci jako funkcja.
Jednakże tylko w firmach, w których NK w to wierzy, jest ono w
stanie zrealizować swój rzeczywisty potencjał (Motorola, Skandia,
GE)
• Znikają departamenty , a linia przejmuje wiele istotnych funkcji HR
mając informacje ale nie mając ani nowoczesnej wiedzy ani
Krzysztof Obłój
124
mając informacje , ale nie mając ani nowoczesnej wiedzy ani
technologii działania w obszarze HRM
• Pracownicy stają się prawdziwym źródłem przewagi, ale to oznacza
potrzebę inwestycji w ich wiedzę i umiejętności oraz
eksperymentów i innowacji aby zbudować unikatową i trwałą
przewagę
KONTEKST BUDOWY STRATEGII
KONTEKST BUDOWY STRATEGII
Analiza organizacji:
•zasoby i umiejętności;
•powiązania i łańcuch działań
tworzących wartość dodaną
Analiza otoczenia:
•środowisko;
•branża;
•grupa strategiczna;
Krzysztof Obłój
125
ą y
ą
g p
g
;
Siły, słabości, unikalne szanse
umiejętności
Wyzwania, zagrożenia
Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.
(Obłój, 2007: 41)
Proces
Proces budowy
budowy strategii
strategii organizacyjnej
organizacyjnej
Analiza organizacji:
•zasoby i umiejętności;
•powiązania i łańcuch działań
tworzących wartość dodaną
Analiza otoczenia:
•środowisko;
•branża;
•grupa strategiczna;
Siły, słabości, unikalne szanse
umiejętności
Wyzwania, zagrożenia
Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Krzysztof Obłój
126
Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.
Funkcjonalne programy działania:
Marketing, Finanse, Zarządzanie personelem
Produkcja, Struktury i procedury
Efekty strategii:
Unikalny system zasobów i umiejętności;
Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych
i z otoczeniem
(Obłój, 2006, s. 43)
22
Pytania i spory
• Wymiar swobody decyzji – od ekologii populacyjnej po
teorię strategicznego wyboru – różna rola kontekstu
• Wymiar formalizacji strategii – od formalnych analiz do
przebłysków geniuszu – różna rola wyborów
strategicznych
Krzysztof Obłój
127
g
y
• Wymiar punktu ciężkości strategii – od otoczenia do
tożsamości firmy – różna rola modelu biznesowego
• Efekt: różne szkoły, podejścia, modele strategii , których
punktem wyjścia są inne paradygmaty (mindsets)