1

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

Literatura
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami

ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków

M. Kostera, zarządzanie personelem,

PWE, Warszawa

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami

ludzkimi, Wyd. Antykwa, Kraków

2

Pojęcia, definicje i modele

ZZL

3

Poj

ę

cia, definicje, i modele ZZL

– plan wykładu

Terminy spotykane w literaturze
przedmiotu

Pojęcie zasobu ludzkiego

Ewolucja polityki personalnej

Modele zarządzania funkcją personalną-
charakterystyka porównawcza

Definicje ZZL

Czynniki wpływające na wzrost znaczenia
ZZL

Współczesne podejścia do ZZL

4

Terminy

Zarządzanie personelem

Zarządzanie kadrami, kierowanie
kadrami, gospodarka kadrowa

Gospodarowanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie potencjałem pracy/
społecznym

Zarządzanie kapitałem ludzkim

5

Pojęcie zasobu ludzkiego.

Po pierwsze należy przyjąć, że ludzie nie są
zasobem, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem
cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które
umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji.
Do najważniejszych składników zasobu ludzkiego
należą: wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie,
postawy i wartości oraz motywacja.

Po drugie, należy pamiętać, że właścicielem
zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to
oni ostatecznie decydują o stopniu
zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

6

EWOLUCJA POLITYKI PERSONALNEJ

Funkcja personalna, podobnie jak

marketingowa, finansowa, produkcyjna itp.

Jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa.

Zajmuje się zarządzaniem zasobami
ludzkimi.

Ogólny kierunek tej działalności określa się

jako politykę personalną lub politykę

kadrową. Jest to ogólna filozofia

organizacji dotycząca potencjału

pracowniczego. Konkretyzacją polityki

personalnej jest strategia personalna

(o ile firma świadomie ją tworzy).

7

Rola funkcji personalnej zmieniała si

ę

w czasie z czysto

operacyjnej do strategicznej. Rozwój funkcji personalnej
przebiegał na

ś

wiecie w trzech fazach:

Operacyjna, lata 1900 – 1945.

Menadżerska, taktyczna, lata 1945 –
1980.

Strategiczna, od lat 80 do chwili
obecnej.

8

Fazy – modele zarz

ą

dzania

funkcj

ą

personaln

ą

Tradycyjny (koniec XIX i początek XXw.)

Stosunków międzyludzkich (lata 30 i 40.)

Zasobów ludzkich (lata 50 i 60.)

9

KRYTERIA CHARAKTERYSTYKI
MODELI:

Podejście do człowieka

Zastosowanie modelu

Cel modelu

Styl zarządzania

Planowanie zatrudnienia

Rekrutacja i selekcja

Wprowadzenie do pracy

Planowanie karier

Ocena pracownika

Rozwój i doskonalenie pracowników

Promocja pracownika

Wynagradzanie

Ocena zasobów ludzkich

10

Model tradycyjny

Człowiek – wykonawca zadań

Zastosowanie – duże zasoby pracy i
stabilne otoczenie, mała presja związków
zawodowych

Cel – stały wzrost wydajności

Styl zarządzania – sformalizowany,
hierarchiczne struktury, stosunkowo niskie
wynagrodzenia, słaby nacisk na rozwój
kadr

11

Model tradycyjny

Planowanie zatrudnienia – brak
planowania w odniesieniu do nisko
wykwalifikowanych pracowników,
ograniczony zakres planowania w
odniesieniu do wykwalifikowanych
prac.

Rekrutacja i selekcja – stosunkowo
proste metody, najczęściej
testowanie kwalifikacji

12

Model tradycyjny

Wprowadzenie do pracy – pracownicy
nisko wykwalifikowani – szkolenia
BHP

Planowanie karier – niewielka skala
lub brak

Ocena pracowników – dokonywana
przez przełożonych i służąca
ustalaniu wynagrodzeń i kontroli

13

Model tradycyjny

Rozwój i doskonalenie pracowników –
programy podnoszenia kwalifikacji

Promocja – stopniowa, oparta na stażu
pracy lub na wynikach

Wynagradzanie – głównie w formie
pieniężnej w zależności od wykonania
norm, osiąganych wyników i lojalności

Ocena zasobów ludzkich – nie występuje

14

Model stosunków mi

ę

dzyludzkich

Człowiek – istota społeczna

Zastosowanie – w warunkach
względnego niedoboru pracowników i
umiarkowanych zmian otoczenia

Cele stały, choć umiarkowany wzrost
wydajności pracy i satysfakcja
pracowników

Styl zarządzania – stosunkowo wysokie
wynagradzanie pracowników, duże
znaczenie formalnych struktur, słaby
lub umiarkowany rozwój pracowników

15

Model stosunków mi

ę

dzyludzkich

Planowanie zatrudnienia – brak lub
w niewielkim zakresie

Rekrutacja i selekcja –
eksponowanie możliwości awansu i
dobrych warunków pracy,
wykorzystywanie rozmów
kwalifikacyjnych, testów
kwalifikacji, zdolności, postaw i
osobowości, referencje

16

Model stosunków mi

ę

dzyludzkich

Wprowadzenie do pracy – zgodnie z
polityką kadrową i obowiązującymi w
firmie procedurami

Rozwój i doskonalenie pracowników –

planowanie rozwoju karier pracowników
zgodnie z potrzebami firmy, trening
grupowy, odgrywanie ról, komunikacja
interpersonalna

Ocena pracowników– przez przełożonych i
kolegów w celu awansowania,
wynagradzania i kontroli

17

Model stosunków mi

ę

dzyludzkich

Promocja – stopniowa, w oparciu o staż
pracy lub wyniki

Wynagradzanie – także pozapłacowe,
jak pomoc socjalna, specjalne dodatki i
premie uzależnione od wyników i
lojalności

Ocena zasobów ludzkich – przez
pryzmat morale pracowników i ich
satysfakcji z pracy

18

Model zasobów ludzkich

Człowiek – aktywa firmy

Zastosowanie – w sytuacji braku
pracowników i „drogiej” pracy,
burzliwe otoczenie, zwłaszcza
technologiczne, wysoka
konkurencyjność

Cele – adaptacja do zachodzących
zmian w otoczeniu poprzez rozwój i
inwestowanie w pracowników tak, by
akceptowali i dążyli do osiągnięcia
celów firmy

19

Model zasobów ludzkich

Styl zarządzania – koncentracja na
wykorzystaniu wiedzy i rozwoju
pracowników, stosunkowo mniejsze
znaczenie formalnej struktury i
hierarchii, wzbogacanie pracy

Planowanie zatrudnienia – ściśle
powiązane z planami strategicznymi
firmy

20

Model zasobów ludzkich

Rekrutacja i selekcja – staranny
dobór pracowników do określonych
stanowisk – samodzielnie lub poprzez
wyspecjalizowane firmy, testowanie
zdolności i kwalifikacji

Wprowadzenie do pracy – cykl
szkoleń dla nowego pracownika

21

Model zasobów ludzkich

Rozwój i doskonalenie – planowanie
karier i szkoleń z udziałem
zainteresowanych pracowników,
rotacja na stanowiskach,
konferencje, analiza i rozwiązywanie
przypadków

Promocja – szybkie awansowanie
uzależnione od potencjału i
osiąganych wyników

22

Model zasobów ludzkich

Wynagradzanie – elastyczne formy,
np. udział w zysku, nagrody, premie

Ocena zasobów ludzkich – oparta na
kwalifikacjach i umiejętnościach
potrzebnych firmie, aby realizować
postawione cele i skutecznie
konkurować na rynku

23

Istota zarz

ą

dzania zasobami

ludzkimi ZZL - definicje

ZZL wiąże się z tymi wszystkimi
decyzjami i działaniami, które dotyczą
stosunków między organizacją i
zatrudnionymi

(M.Beer, Managing Human Assets,

Free Press, NY 1984)

ZZL dotyczy całego zestawu wiedzy,
umiejętności i postaw, których
potrzebuje firma, aby konkurować

(A. Pettigrew, R. Whip, Managing Change for Competitive

Success, Blackwell, Oxford 1991

24

Istota zarz

ą

dzania zasobami

ludzkimi ZZL - definicje

ZZL to metoda zarządzania
zatrudnieniem, zmierzająca do
uzyskania przewagi konkurencyjnej
poprzez strategiczne rozmieszczenie
wysoce zaangażowanych i
wykwalifikowanych pracowników,
przy użyciu wielu technik
kulturowych, strukturalnych i
personalnych (Storey, 1995)

25

Istota zarz

ą

dzania zasobami

ludzkimi - definicje

ZZL to strategiczne i spójne
podejście do zarządzania najbardziej
wartościowymi aktywami organizacji
– pracującymi w niej ludźmi, którzy
indywidualnie i zbiorowo przyczyniają
się do realizacji jej celów
(M.Armstrong 1992)

26

Czynniki wpływaj

ą

ce na wzrost

znaczenia zasobów ludzkich

Stosunkowo wysokie koszty pracy (w
amerykańskich firmach ich udział w
kosztach ogółem oscyluje wokół
60%)

Rosnący wpływ potencjału ludzkiego
na wskaźnik produktywności

27

Czynniki wpływaj

ą

ce na wzrost

znaczenia zasobów ludzkich

Twórcze i innowacyjne cechy
potencjału pracowniczego mogące
zapewnić organizacji przewagę
konkurencyjną na rynku

Wrażliwość tego potencjału na
niewłaściwe traktowanie –
niezadowoleni i źle motywowani
pracownicy gorzej pracują
przyczyniając się do strat firmy

28

Współczesne podej

ś

cia do ZZL

Model sita – założenia i
uwarunkowania jego stosowania

Model kapitału ludzkiego – założenia
i uwarunkowania

Model mieszany

Model ZZL a model zarządzania całą
organizacją

29

Otoczenie

rynkowe

Otoczenie

prawne

Otoczenie

kulturowe

Otoczenie
społeczne

Kultura organizacyjna oparta na konkurencji

MODEL SITA

MODEL SITA

Motywacyjna rola konkurencji

Motywacyjna rola konkurencji

Cz

Cz

ł

ł

owiek istota gotowa

owiek istota gotowa

Tylko najlepsi kandydaci

Otoczenie

instytucjo

-nalne

Warunki zastosowania tego modelu

Strategia organizacji

Strategia organizacji

Lider kosztowy

Lider kosztowy

30

Potrzeba

samorealizacji

Pozytywny

system

motywacyjny

Motywacja

wy

ż

szego rz

ę

du

Kultura organizacyjna oparta na lojalno

ś

ci,

zaanga

ż

owaniu i współpracy

MODEL KAPITA

MODEL KAPITA

Ł

Ł

U LUDZKIEGO

U LUDZKIEGO

Rozw

Rozw

ó

ó

j a nie konkurencja

j a nie konkurencja

Cz

Cz

ł

ł

owiek jest zdolny

owiek jest zdolny

Kandydaci skłonni do samodoskonalenia i współpracy

Warunki zastosowania tego modelu: w ka

ż

dym otoczeniu

Strategia konkurencji przez mark

Strategia konkurencji przez mark

ę

ę

31

Model sita - zało

ż

enia

Dorosły człowiek jest w pełni
ukształtowaną istotą i nie jest
możliwa jego zmiana

Do pracy należy więc przyjmować
najlepszych kandydatów – ich
umiejętności sprawdza się podczas
procesu rekrutacji i selekcji, a także
w trakcie pracy

32

Model sita - zało

ż

enia

Konkurencja między ludźmi jest
decydującym czynnikiem w
osiąganiu przez pracowników
wysokiej efektywności. Ludzie
rywalizując ze sobą pracują bardziej
efektywnie – należy więc im to
umożliwić

33

Korzy

ś

ci z zastosowania modelu

Minimalizacja kosztów w innych niż
rekrutacja i selekcja elementach
procesu zarządzania zasobami
ludzkimi

Stała poprawa wydajności pracy

34

Wady

Nie gwarantuje poprawy jakości

Nie przyczynia się do budowy
kultury organizacji opartej na takich
wartościach, jak lojalność, poczucie
bezpieczeństwa, odpowiedzialność
za organizację itp.

35

Przydatno

ść

Model ten jest najbardziej
przydatny, gdy firma stosuje
strategię lidera kosztowego i
traktuje obniżkę kosztów, jako
podstawowe źródło uzyskania
przewagi konkurencyjnej nad
rywalami

Możliwości stosowania modelu
zależą nie tylko od ogólnej strategii,
ale i od otoczenia

36

Bariery ze strony otoczenia

Rynkowego – podaż, popyt na pracę

Prawnego – przepisy związane ze
zwolnieniami i koszty zwolnień

Kulturowego – rywalizacja oraz
indywidualizm nie są typowe dla
większości kultur europejskich i
azjatyckich

Społecznego – związki zawodowe

Instytucjonalnego – system szkolnictwa

37

Model kapitału ludzkiego - zało

ż

enia

Tworzy kulturę organizacyjną opartą
na lojalności, współpracy,
zaangażowaniu i
współodpowiedzialności

Człowiek jest zdolny i skłonny do
podejmowania wysiłku w celu
rozwoju swoich umiejętności

38

Model kapitału ludzkiego -

zało

ż

enia

Człowiek uczy się przez całe życie, gdyż
jest to jego naturalna potrzeba, a także
bodziec mobilizujący go do działania

Dyplom i jego wyniki nie stanowią
najważniejszego kryterium w rekrutacji

Liczy się harmonijna osobowość,
umiejętność współpracy w zespole,
skłonność do uczenia się i
samodoskonalenia

39

Model kapitału ludzkiego

Pracowników przyjmuje się do pracy
zakładając, że organizacja będzie
miejscem rozwoju ich kreatywności
i innowacyjności przez wiele lat

Model ten komponuje się ze
strategią konkurowania przez jakość
i markę

Brak barier ze strony otoczenia

40

ZZL jako dziedzina

interdyscyplinarna

Przedmiotem badań ZZL są ludzie
traktowani jako podmioty w
procesie realizacji zadań i osiągania
celów organizacji. Z jednej strony
są oni podmiotami aktywnymi,
sprawczymi, z drugiej zaś sami są
kształtowani w procesie pracy

41

ZZL jako dziedzina

interdyscyplinarna

Interdyscyplinarność polega na tym,
że w badaniach zasobów ludzkich
wykorzystuje się dorobek nauk
ekonomicznych, organizacji i
zarządzania oraz psychologii,
socjologii, antropologii kultury itp.