GFMP Management Focus

numer 26

strona 1

www.gfmp.com.pl

Komunikacja korporacyjna

Rosnące oczekiwania wobec komunikacji

wewnętrznej, zarówno ze strony

zarządzających, jak i pracowników,

nowoczesne technologie poszerzające zasób

narzędzi komunikacyjnych o nowe

rozwiązania, coraz bardziej zróżnicowane

grupy docelowe wewnątrz firm – wszystkie te

czynniki sprawiają, że działania w ramach

komunikacji wewnętrznej wymagają jeszcze

lepszej koordynacji i szczegółowego

zaplanowania. Jednak żeby opracować taką

politykę komunikacyjną, która będzie

wspierała realizację celów biznesowych firmy

i jednocześnie odpowiadała na potrzeby

informacyjne pracowników, konieczna jest

wcześniejsza kompleksowa diagnoza, jakie

obszary komunikacji funkcjonują właściwie,

a jakie należy usprawnić.

Według

raportu

„Komunikacja

wewnętrzna

w Polsce 2010”, przygotowanego przez GFMP

Management Consultants, tylko jedna trzecia firm

opiera komunikację z pracownikami na formalnie

opracowanej strategii, która porządkuje działania

w tym zakresie i łączy je z biznesowymi celami

firmy. Jeszcze mniejszy odsetek firm przeprowadza

audyty komunikacyjne, diagnozujące aktualny stan

komunikacji

wewnętrznej

oraz

pozwalające

dopasować plan działań do potrzeb i preferencji

poszczególnych

grup

docelowych

wewnątrz

organizacji. Większość firm bazuje natomiast na

przypuszczeniach oraz wytycznych narzuconych

przez osoby zarządzające, nie zawsze uwzględniając

to, jakich informacji pracownicy faktycznie oczekują,

jakie

narzędzia

komunikacji

są

przez

nich

preferowane, kto jest dla nich najlepszym źródłem

informacji.

Jednocześnie,

podsumowując

wyniki

ponad

siedemdziesięciu

badań

opinii

pracowników

A

A

u

u

d

d

y

y

t

t

k

k

o

o

m

m

u

u

n

n

i

i

k

k

a

a

c

c

y

y

j

j

n

n

y

y

–

–

n

n

a

a

r

r

z

z

ę

ę

d

d

z

z

i

i

e

e

z

z

m

m

i

i

a

a

n

n

Marta Grdeń

Czy Pani / Pana firma posiada

formalnie opracowaną strategię

komunikacji wewnętrznej?

nie

41,2%

tak

34,5%

w przygotowaniu

24,4%

Działania w obszarze komunikacji

wewnętrznej oparte są na diagnozie

opinii i potrzeb pracowników.

ani tak, ani nie

35,9%

zdecydowanie nie /

raczej nie

43,6%

zdecydowanie tak /

raczej tak

20,5%

GFMP Management Focus

numer 26

strona 2

www.gfmp.com.pl

Komunikacja korporacyjna

i audytów komunikacyjnych, przeprowadzonych

przez GFMP Management Consultants w ciągu

ostatnich kilkunastu lat, średnio jedna trzecia

badanych jest niezadowolona z tego, jak w ich

firmie

funkcjonuje

komunikacja

wewnętrzna.

Z jednej strony, pracownicy czują się coraz bardziej

przeciążeni różnego rodzaju informacjami, które nie

zawsze

są

zbieżne z

ich

zainteresowaniami

i niekoniecznie wiążą się z wykonywanymi przez nich

obowiązkami. Z drugiej strony, wielu pracowników

wciąż skarży się na brak podstawowych informacji

na temat przyszłości firmy, jej strategicznych celów,

oczekiwań ze strony zarządzających. Mają też

poczucie, że ich sugestie są ignorowane przez

bezpośrednich przełożonych i mimo różnych prób

pobudzenia przepływu informacji zwrotnej od

pracowników (np. skrzynki pytań, fora dyskusyjne),

ich opinie zbyt rzadko docierają na sam szczyt

hierarchii organizacyjnej. Z kolei kadra zarządzająca

i menedżerowie różnych szczebli nie zawsze są

dokładnie

zorientowani,

jaka

jest

ich

rola

w procesach komunikacji wewnętrznej.

Wskazane powyżej problemy są odczuwalne

w każdej organizacji – różna jest natomiast ich

skala.

Rzetelne

przeprowadzenie

audytu komunikacyjnego daje możli-

wość rozpoznania, na ile znacząca jest

luka pomiędzy oczekiwaniami wobec

komunikacji a osiąganymi efektami.

Uzyskane statystyki oraz wynikające

z nich wnioski jakościowe, pozwalają

wskazać

konkretne

deficyty

oraz

zwrócić uwagę zarządzających na

realne problemy. Osoby odpowie-

dzialne za komunikację otrzymują

kompleksową diagnozą aktualnej sytuacji oraz

charakterystykę potrzeb i preferencji poszczególnych

grup

docelowych,

czyli

zbiór

podstawowych

informacji, koniecznych do skutecznego ukierun-

kowania działań komunikacyjnych.

Co więcej, regularnie powtarzane badania

dostarczają konkretnych, trudnych do podważenia

dowodów na to, czy realizowane projekty przybliżają

do osiągnięcia wyznaczonych celów, czy też

założony plan działań wymaga korekty. Osoby

zarządzające

oraz

menedżerowie

na

różnych

szczeblach hierarchii organizacyjnej mogą przekonać

się,

na

ile

wywiązują

się

ze

swojej

roli

komunikacyjnej, a na ile ich kompetencje w tym

zakresie

wymagają

udoskonalenia.

Inicjatywa

przeprowadzenia badania jest też sygnałem dla

pracowników, że decydentom zależy na ich opinii

i zaspokojeniu potrzeb informacyjnych. Podsumo-

wując, audyt jest nie tylko źródłem informacji,

niezbędnych do efektywnego zarządzania projektami

komunikacyjnymi, ale pełni też dodatkowe funkcje:

perswazyjną, motywacyjną, edukacyjną i kontrolną.

Funkcja informacyjna – diagnoza jako punkt

wyjścia dla strategicznej komunikacji

„Wydawać się może, że wszystko jest u nas

w porządku. Mamy firmową gazetkę, intranet,
czasami są organizowane spotkania z zarządem na
żywo, czasami są czaty. A mimo to, mam poczucie,
że nie mam podstawowych informacji, które są mi
potrzebne.”

*

Współcześnie, osoby odpowiedzialne za komu-

nikację wewnętrzną dysponują coraz szerszymi

możliwościami docierania do pracowników z różnego

rodzaju informacjami. Do standar-

dowego kanonu narzędzi komunikacji

pracowniczej

należy

poczta

elektroniczna, wewnętrzne gazetki,

intranet. Większość firm regularnie

organizuje

też

spotkania

dla

pracowników. Coraz częściej można

też spotkać firmy, które decydują się

na wdrożenie mediów społeczno-

ściowych,

tworząc

tym

samym

kolejne kanały wymiany informacji

w organizacji.

Jednak najczęstszą przyczyną barier w komuni-

kacji wewnętrznej nie jest brak odpowiednich

narzędzi, ale nieprawidłowa organizacja działań

komunikacyjnych oraz ich ukierunkowanie na

niewłaściwe cele. Błąd może leżeć po stronie złego

określenia grup docelowych, a w bardziej skrajnej

sytuacji, traktowania pracowników jako jednej masy,

do której kieruje się te same, sztampowe

komunikaty. Realizacja audytu komunikacyjnego

pozwala

na

wychwycenie

nieprawidłowości

w

organizacji

systemu

komunikacji

oraz

Najczęstszą przyczyną
barier w komunikacji
wewnętrznej nie jest
brak odpowiednich
narzędzi, ale
nieprawidłowa
organizacja działań
komunikacyjnych oraz
ich ukierunkowanie na
niewłaściwe cele.

GFMP Management Focus

numer 26

strona 3

www.gfmp.com.pl

Komunikacja korporacyjna

zdiagnozowanie jego słabych stron. Dostarcza też

wskazówek, jakie optymalne działania powinny być

podjęte, żeby zminimalizować wykryte problemy.

Po pierwsze, audyt pozwala wykazać, jak

funkcjonuje

przepływ

informacji

w

trzech

podstawowych

wymiarach

komunikacji:

od

kierownictwa w dół hierarchii organizacyjnej, od

pracowników do wyższej kadry zarządzającej, oraz

pomiędzy działami i wewnątrz zespołów. W każdym

z wymienionych obszarów wnioski z badania

pozwalają określić, jakie są najczęstsze bariery, na

ile skuteczne są aktualnie stosowane narzędzia, oraz

jak poszczególni nadawcy wywiązują się ze swojej

roli.

W zakresie komunikacji góra-dół,

audyt

dostarcza

odpowiedzi

na

pytania, czy ważne informacje wycho-

dzące od zarządzających faktycznie

docierają do pracowników, czy też

może

na

którymś

z

poziomów

struktury organizacyjnej natrafiają na

barierę lub giną w natłoku innych

komunikatów.

Audyt pozwala

też

zdiagnozować,

na

ile

pracownicy

rozumieją to, co kierownictwo chce im

przekazać, a na ile oczekiwaliby

bardziej

szczegółowych

wyjaśnień

i

pogłębienia

interesujących

ich

tematów. Wśród elementów diagnozy

dotyczących komunikacji dół-góra do

najważniejszych

należy

ocena

możliwości

przekazywania przez pracowników swoich uwag do

wyższej kadry zarządzającej oraz określenie ich

poczucia, czy opinie i sugestie są uwzględniane przy

podejmowaniu decyzji. W zakresie komunikacji

operacyjnej

badanie

pozwala

rozpoznać,

czy

pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi

funkcjonuje właściwy obieg informacji, czy może

powinno się położyć większy nacisk na ulepszanie

współpracy między działami.

Po drugie, ważnym pytaniem, na które audyt

pozwala uzyskać odpowiedź, jest to, czy wszystkie

narzędzia komunikacyjne faktycznie spełniają swoją

funkcję. Przykładowo, jeżeli celem wewnętrznego

biuletynu jest zaspokajanie głównych potrzeb

informacyjnych

pracowników,

konieczne

jest

określenie, czy zamieszczane w nim publikacje

rzeczywiście poruszają najważniejsze dla pracowni-

ków sprawy, czy forma przekazu jest dopasowana

do czytelników, czy podawane wiadomości są dla

nich wiarygodne. Jeżeli intranet ma stanowić bazę

dokumentacji i opisów procedur, warto dopytać

pracowników, jak oceniają jego funkcjonalność

i łatwość wyszukiwania potrzebnych informacji.

Wyniki audytu pozwalają skupić uwagę na tych

aspektach komunikacji, które w danym czasie są

kluczowe. Mogą też być dodatkowym argumentem

wspierającym nowe inicjatywy lub też pomóc firmie

zaoszczędzić niepotrzebne koszty, jeżeli okaże się,

że realizacja nowego projektu lub wprowadzenie

nowych narzędzi nie wpłynie znacząco

na jakość komunikacji.

Po zsumowaniu, wszystkie obszary

diagnozy dają pełny obraz komunikacji

danej firmy oraz pozwalają odpowie-

dzieć na pytanie, czy zaplanowane

w ramach komunikacji wewnętrznej

działania rzeczywiście przyczyniają się

do osiągania celów firmy, oraz czy plan

komunikacji wewnętrznej jest spójny

ze strategią działań firmy i wspiera

realizację jej strategicznych celów.

Funkcja kontrolna – wykazywanie

efektywności

„Dopiero jak się ma wyniki badania, o wiele

łatwiej przekonać zarząd do różnorodnych działań.
Gdy idę potem do zarządu z wynikami badania
i pokazuję, że w porównaniu z ubiegłym rokiem
w danym aspekcie spadliśmy i powinniśmy podjąć
wysiłek żeby to poprawić, akceptacja jest wówczas
o wiele bardziej prawdopodobna.”

**

Związek

między

skutecznie

działającą

komunikacją

wewnętrzną

a

efektywnością

organizacji nie pozostawia już nikomu żadnych

wątpliwości. Wiele badań potwierdziło, że bez

sprawnej komunikacji z pracownikami trudno jest

zrealizować cele strategiczne firmy. Jednak na temat

tego, jak wykazywać skuteczność komunikacji

wewnętrznej nadal toczą się dyskusje wśród

ekspertów – ze względu na złożoność elementów

Audyt pozwala
wykazać, jak
funkcjonuje przepływ
informacji w trzech
podstawowych
wymiarach
komunikacji: od
kierownictwa w dół
hierarchii
organizacyjnej, od
pracowników do
wyższej kadry
zarządzającej, oraz
pomiędzy działami
i wewnątrz zespołów.

GFMP Management Focus

numer 26

strona 4

www.gfmp.com.pl

Komunikacja korporacyjna

wpływających na komunikację organizacyjną, próby

kompleksowego ujęcia stanu komunikacji w liczbo-

wych zestawieniach zawsze wywołują pewien

niedosyt.

Mimo

to,

jak

dotąd

prowadzenie

regularnych badań opinii pracowników na temat

komunikacji jest najbardziej miarodajnym sposobem

oceny, na ile podejmowane działania przybliżają

firmę do pożądanego stanu i rozwiązują wskazane

przy poprzednich audytach problemy.

Przykładem

mogą

być

pozytywne

zmiany

zachodzące w jednej z firm, w której badanie

komunikacji przeprowadzane jest cyklicznie raz na

rok. Pierwsza edycja badania dała możliwość

zidentyfikowania

obszarów

problemowych.

Większość kwestii nie była zaskoczeniem dla osób

odpowiedzialnych za komunikację – wcześniej

brakowało jednak wystarczającego wsparcia ze

strony

zarządu

dla

proponowanych

działań

naprawczych. Skutecznym argumentem okazały się

wyniki badania, ukazujące skalę problemu. Dział

komunikacji

otrzymał

zielone

światło

dla

proponowanych projektów, których efektywność

została potwierdzona w wynikach kolejnego audytu.

Każdorazowa prezentacja wyników przed zarządem

pozwalała osobom zarządzającym komunikacją

wewnętrzną wykazać konkretne efekty swojej pracy

oraz pozyskać wsparcie dla dalszych inicjatyw.

Funkcja perswazyjna – pozyskanie

zaangażowania kierownictwa do działań

komunikacyjnych

„Nie zawsze rozumiem, jakie są cele firmy, jaki

ma być sposób ich realizacji, a bardzo chciałbym to
zrozumieć. Może zbyt mało informacji dociera do tak
niskich poziomów jak moje stanowisko... Są
polecenia, ale dlaczego to robimy, to już nie jest
przekazywane. A świadomość, czemu coś robię dużo
daje. Wiedząc, o co chodzi, człowiek jest w stanie
dawać znacznie więcej od siebie.” *

Regułą jest, że im dana osoba zajmuje niższe

stanowisko w hierarchii organizacyjnej, tym gorzej

ocenia

skuteczność

komunikacji

wewnętrznej,

wskazując na coraz większe deficyty informacyjne

i słabe strony w komunikacji kierowniczej. Bardzo

często

wyobrażenia

odnośnie

funkcjonowania

komunikacji,

które

są

deklarowane

przez

przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej, różnią

się diametralnie od doświadczeń pracowników

reprezentujących najniższe stanowiska.

Ta zależność staje się bardziej widoczna i jedno-

cześnie bardziej odczuwalna przez pracowników

w firmach o rozbudowanej strukturze i wielu lokali-

zacjach, gdzie jeszcze wyraźniej zarysowuje się

podział

na

doskonale

poinformowaną

kadrę

menedżerską działów centralnych oraz niedoinfo-

rmowanych pracowników średniego i niższego

szczebla w pozostałych jednostkach organiza-

cyjnych. Przykładowo, w jednej z firm produkcyj-

nych, w której został przeprowadzony audyt,

komunikację wewnętrzną pozytywnie oceniło ponad

60% reprezentantów kadry kierowniczej, w po-

równaniu do zaledwie 15% osób pracujących przy

produkcji.

Traktowanie takiej sytuacji jako naturalnej może

tylko pogłębiać tę różnicę i zwiększać dysproporcje

pomiędzy poziomem doinformowania różnych grup

pracowników. Tymczasem, bardzo często jest to

wskaźnik, że zarząd nie nadaje komunikacji

dostatecznej wagi, a kadra kierownicza w sposób

niezadowalający wywiązuje się ze swojej roli

komunikacyjnej. Kierownictwo firmy nie zawsze

zdaje sobie sprawę z tego, jak postrzegany jest

system komunikacji z perspektywy pracowników,

dlatego wyniki badania często okazują się być

niemiłym zaskoczeniem. Istnieją również firmy,

w których prezes jest nawet skłonny przeprowadzić

badanie, ale wyższy szczebel zarządzania od lat

broni się rękami i nogami przed diagnozą, obawiając

się wyjścia na jaw własnej indolencji w zarządzaniu.

O ile reakcją na negatywne wyniki badania nie

będzie próba ich zakwestionowania, w wielu firmach

daje to szansę na przeprowadzenie ważnych zmian.

Najczęściej

wyniki

audytu

są

trudnym

do

podważenia

dowodem,

że

kadra

kierownicza

powinna się bardziej zaangażować w działania

komunikacyjne

i

dążyć

do

minimalizowania

dysproporcji

informacji

na

poszczególnych

szczeblach drabiny organizacyjnej. Nawet jeżeli ze

względu na złożoność struktury organizacyjnej

i rozproszenie geograficzne zadanie to może

wydawać się trudne do realizacji, to dzięki bardzo

sprawnemu

działaniu

narzędzi

komunikacji

GFMP Management Focus

numer 26

strona 5

www.gfmp.com.pl

Komunikacja korporacyjna

wewnętrznej i wzmacnianiu kompetencji komuni-

kacyjnych kadry kierowniczej, jest ono możliwe do

wykonania.

Najpierw

jednak

konieczne

jest

przekonanie kierownictwa mocnymi argumentami,

że problem istnieje, a komunikacja

należy do jego kluczowych odpowie-

dzialności.

Rozbudzenie

świadomości

najwyższego

kierownictwa

w

tym

zakresie często okazuje się początkiem

kaskady pozytywnych wzorów – to

przede wszystkim od nich zależy styl

całej komunikacji, ponieważ zachowania

komunikacyjne

są

naśladowane

na

pozostałych

szczeblach

hierarchii

zarządzania.

Funkcja motywacyjna – dowód, że

głos pracowników się liczy

„Jeżeli chodzi o możliwość przekazywania opinii

i sugestii oraz szczerość i otwartość to w naszej
firmie jest jak w polskiej demokracji – można
mówić, wyrażać swoje poglądy, sugerować zmiany,
a i tak nikt ciebie nie słucha. Ja już się poddałem –
nie chcą znać mojej opinii, to nie będę się
wychylać.” *

Częstym zarzutem ze strony pracowników,

z jakim są konfrontowane osoby odpowiedzialne za

komunikację wewnętrzną w firmach, są bariery

w przepływie informacji od pracowników do wyższej

kadry zarządzającej. Podczas badań satysfakcji

pracowników oraz audytów komunikacyjnych często

pojawiają się zdania, że pracownicy nie mają

możliwości wyrażania swoich opinii, a ich sugestie

i propozycje usprawnień nie są brane pod uwagę

przez decydentów. Także podczas cytowanego już

badania

diagnozującego

stan

komunikacji

wewnętrznej w polskich firmach, zrealizowanego

przez GFMP, prawie 60% osób odpowiedzialnych za

komunikację

z

pracownikami

wskazało,

że

najbardziej odczuwalnym dla nich problemem są

bariery w komunikacji dół-góra.

***

Z jednej strony, realizacja audytu pozwala

stwierdzić, na ile ten obszar komunikacji pozostał

zaniedbany i jakie uchybienia są koniecznie do

naprawy. Ale poza funkcją informacyjną, badania

opinii pracowników mają w tym kontekście jeszcze

jedną bardzo znaczącą zaletę. Bardzo często już

sama inicjatywa przeprowadzenia badania jest dla

pracowników sygnałem, że zarządzający firmą chcą

poznać ich opinie. Chociaż obecnie coraz więcej firm

zaczyna realizować badania, w dalszym

ciągu dla pracowników jest to ważny

znak,

że

organizacja

chce

podjąć

dodatkowy wysiłek, aby lepiej wyjść na

przeciw ich oczekiwaniom.

Zdarzało się jednak i tak, że dla części

pracowników udział w badaniu był

traktowany jako zakłócenie ich rytmu

pracy i oderwanie od wykonywanych

obowiązków. Dotyczyło to osób, które

z góry były przekonane, że ich opinia

i tak nikogo nie interesuje. Zawsze o wiele większa

część pracowników widzi w nim szansę na

zgłoszenie dostrzeganych nieprawidłowości i okazję

do wyrażenia potrzeby zmian. W szczególności,

jeżeli po zakończeniu badania jego wyniki są

szeroko zakomunikowane, opatrzone komentarzem

ze strony zarządzających i deklaracją ich gotowości

do zmian, jest to dla pracowników dowód, że ich

opinie zostały wysłuchane i uwzględnione przy

planowaniu przyszłości firmy.

Przykładem, jak duże znaczenie może mieć

funkcja motywacyjna badania, jest sytuacja, która

miała

miejsce

w

jednej

z

polskich

firm

produkcyjnych. Częste reorganizacje, błędy w zarzą-

dzaniu, brak skutecznej komunikacji doprowadziły

do tego, że wśród pracowników umocniło się

przeświadczenie, że nie mają żadnych możliwości

wpływu na zachodzące zmiany, a celem zarządu jest

prawdopodobnie

zamknięcie

zakładu.

Poczucie

bezsilności doprowadziło do spadku zaangażowania,

co tylko pogłębiło problemy firmy. W ramach

podejmowanych

prób

działań

naprawczych,

kierownictwo firmy zdecydowało się na realizację

badania opinii pracowników, żeby poznać ich

perspektywę i źródło problemów. Również związki

zawodowe aktywnie wspierały realizację badania.

I chociaż to diagnoza oraz zalecenia były głównym

podłożem zmian, decyzja o realizacji badania została

przez pracowników odebrana jako zapowiedź

wzmożonych starań w kierunku polepszenia sytuacji.

Prawie 60 % osób
odpowiedzialnych
za komunikację
z pracownikami
wskazało, że
najbardziej
odczuwalnym dla
nich problemem
są bariery
w komunikacji
dół-góra.

GFMP Management Focus

numer 26

strona 6

www.gfmp.com.pl

Komunikacja korporacyjna

Funkcja edukacyjna – wzmacnianie

świadomości własnej roli w komunikacji

„Byłem przekonany, że jeżeli deleguję obowiązki

podwładnym, przekazuję im feedback, opowiadam
o czym była mowa na spotkaniu kierowników, to
dobrze spełniam swoją rolę w komunikacji. Teraz
lepiej rozumiem, o co w komunikacji chodzi i jaka
jest moja odpowiedzialność.” *

Komunikacja kierownicza odgrywa kluczową rolę

w tym, jak pracownicy oceniają jakość komunikacji

w ich firmie. Dla większości pracowników, to właśnie

ich bezpośredni przełożony jest preferowanym

źródłem informacji na tematy związane z wykony-

waniem codziennych obowiązków, jak też dotyczące

szerszego

kontekstu,

w

którym

funkcjonuje

organizacja. Jednakże wielu menedżerów nie ma

świadomości, jak ważną rolę odgrywa w tym

obszarze.

W

firmach,

w

których

ewaluacja

umiejętności komunikacyjnych menedżerów nie jest

elementem całościowej oceny okresowej – a takie

firmy przeważają – menedżerowie nie tylko nie

odczuwają konieczności jak najlepszego realizowania

swoich zadań w tym obszarze, ale też nie są do

końca przekonani, co należy do zakresu ich

odpowiedzialności.

Przykładowo,

po

audycie

komunikacyjnym jeden z menedżerów skomentował,

że dopiero podczas udzielania odpowiedzi na pytania

zawarte w ankiecie zdał sobie sprawę z tego, jak

wiele różnych obszarów składa się na system

komunikacji oraz jak wiele zobowiązań w tym

zakresie ma wobec swojego zespołu.

Powyższy przykład doskonale ilustruje, na czym

między innymi polega edukacyjna rola audytu.

Niemniej, to zadaniem osób odpowiedzialnych za

komunikację powinno być edukowanie menedżerów

pod kątem ich komunikacyjnych obowiązków

i umiejętności, a rolą badania – weryfikacja efektów.

Jednak dział komunikacji nie zawsze ma możliwość

wpływania na każdego pracownika i kształtowania

jego kompetencji w tym zakresie. Dlatego badanie

można traktować jako skuteczny, ale z pewnością

nie jedyny, sposób na propagowanie właściwych

zachowań komunikacyjnych.

___

Audyt komunikacyjny to nie jest wyłącznie źródło

danych o systemie komunikacji w firmie. To ważne

narzędzie,

które

wielu

działom

komunikacji

pozwoliło podnieść rangę swojej funkcji w organi-

zacji. To znakomity sposób na zwiększanie wśród

zarządzających świadomości konieczności podjęcia

działań doskonalących oraz zwiększanie skłonności

do wspierania takich działań. To również instrument

edukowania pracowników oraz przede wszystkim

kierowników, którzy nie zawsze rozumieją, że mają

do odegrania w komunikacji ważną rolę.

Aby te funkcje zostały zrealizowane, w pierwszej

kolejności badanie musi dostarczyć wiarygodnych

informacji – żeby to osiągnąć, konieczne jest

właściwe zaprojektowanie procesu i komunikacji

badania. Następnie prezentacja wyników musi

zostać wykorzystana do zbudowania wsparcia ze

strony Zarządu dla działań komunikacyjnych.

Działania powinny zostać sensownie ułożone w plan

komunikacji, a efektywność tych działań zmierzona

w kolejnym badaniu. Audyt komunikacyjny to nie

tylko diagnoza, ale również narzędzie zmian.

Marta Grdeń

*

Wypowiedzi zostały zaczerpnięte z badań opinii pracowników

oraz audytów komunikacyjnych przeprowadzonych przez GFMP
Management Consultants

**

Cytat pochodzi z wykładu Pana Piotra Kędzierskiego oraz Pana

Andrzeja Wyszyńskiego z firmy Vattenfall, zaprezentowanego
podczas XVIII Międzynarodowego Seminarium face 2009

***

Raport „Komunikacja wewnętrzna w Polsce 2010”

dostępny jest na stronach GFMP Management Consultants

http://www.gfmp.com.pl/www_raporty_z_badan.xml