*

Dr Micha Wilczewski – Uniwersytet Warszawski, Wydzia Lingwistyki Stosowanej, Instytut Kulturologii

i Lingwistyki Antropocentrycznej.

Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydzia Lingwistyki Stosowanej, ul. Szturmowa 4,

pok. 512, 02-678 Warszawa; e-mail: [e-mail].

Studia i Materia y, 2014 (17): 98– 110

ISSN 1733-9758, © Wydzia Zarz dzania UW

DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

Audyt komunikacyjny

w badaniu efektywno ci procesu

komunikacji wewn trznej przedsi biorstw

Micha Wilczewski

*

Artyku przedstawia rol audytu komunikacyjnego w diagnozowaniu polityki komunikacyjnej

przedsi biorstwa. W tym celu s wyeksplikowane takie poj cia i ich teoretyczne implikacje

dla podj tego zagadnienia, jak komunikacja w przedsi biorstwach, strategia komunikacyjna,

audyt komunikacyjny i przedmioty jego zainteresowania, metody i procedury zalecane w trak-

cie przeprowadzania audytu, a tak e wa niejsze problemy ujawniane w procesie audytowania.

Odpowiednia diagnoza i wiedza nt. wad w strategii komunikacyjnej przedsi biorstwa stanowi

warunek konieczny do planowania takiej strategii komunikacyjnej, która b dzie znana pra-

cownikom przedsi biorstwa i przez nich wspierana w taki sposób, aby mo na by o usprawni

przep yw informacji wewn trz firmy.

S owa kluczowe:

audyt komunikacyjny, komunikacja w przedsi biorstwach, strategia

komunikacyjna, badanie komunikacji, komunikacja wewn trzna.

Nades any: 11.05.2014 | Zaakceptowany do druku: 14.09.2014

Communications Audit in Measuring the Effectiveness

of Communication Strategies in Companies

The article presents the role a communications audit plays in diagnosing the current efficacy

of a communication policy implemented in a company. To do so, such concepts as well as

their theoretical implications are explicated as: corporate communications, communica-

tion strategy, communications audit and its subjects of interest, methods and procedures

recommended for conducting a communications audit, and major problems revealed in the

auditing process. The right diagnosis and knowledge of existing drawbacks in a company’s

communication strategy is an absolute prerequisite for designing such a strategy which will be

known to the employees and supported by them, so that information in the company can be

improved.

Keywords:

communications audit, corporate communications, communication strategy,

measuring communication, internal communication.

Submitted: 11.05.2014 | Accepted: 14.09.2014

JEL:

M42

99

Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

1. Wprowadzenie

Badanie komunikacji specjalistycznej

w przedsi biorstwach, instytucjach i orga-

nizacjach cieszy si obecnie tak du ym

zainteresowaniem, e w ostatnich kilku

latach ukszta towa a si dyscyplina badaw-

cza o nazwie „komunikacja w przedsi -

biorstwach” (corporate communications)

(Grucza, 2013, s. 112) czy „komunikacja

korporacyjna”. Teoretyczna baza pod t

dyscyplin by a przez ostatnie dwie dekady

tworzona w badaniach nad marketingiem

(marketing communication), organizacj

i organizowaniem (organisational com-

munication), strategicznym zarz dzaniem

przedsi biorstwem czy komunikowaniem

(Van Riel, 2003, s. 163).

Relewantn w kontek cie przedmiotu

naszego zainteresowania jest definicja Van

Riela (2003, s. 163; por. te Corenelissen,

2004, s. 27; Balmer i Gray, 2000, s. 257),

zgodnie z któr „komunikacja korporacyjna

to aran owanie elementów sk adaj cych si

na to samo organizacji (jak komunikacja,

symbole i zachowanie cz onków organiza-

cji) w taki sposób, aby wykreowa i pod-

trzyma pozytywn reputacj , wizerunek

tej organizacji w oczach wszystkich grup,

z którymi organizacja wchodzi w jakie

relacje” (o strategicznej roli komunikacji

korporacyjnej w budowaniu reputacji firmy

zob. Gray i Balmer, 1998). Tak wi c cen-

tralnym zagadnieniem w komunikacji kor-

poracyjnej jest implementacja „strategii

to samo ci” (por. Van Riel, 1995, s. 134),

któr realizuje si w drodze dzia alno ci

komunikacyjnej zarówno wewn trznej, jak

i zewn trznej, w czaj c w to obecnych

i potencjalnych klientów oraz ogó spo e-

cze stwa (por. ompie , 2014, s. 61). Na tej

podstawie mo na wyodr bni takie obszary

komunikacji korporacyjnej, jak komunika-

cja zarz dzania (management communi-

cation), komunikacja marketingowa (mar-

keting communication) oraz komunikacja

organizacyjna (organisational communi-

cation). Badania w tych trzech obszarach

winny prezentowa dociekania w kwestii

okre lenia tego, czym jest to samo danej

firmy, instytucji czy organizacji, jak j two-

rzy , jak wp ywa ona na reputacj firmy

i jak ten wp yw przek ada si na sposób

dzia ania firmy, a tak e jakie s metody

budowania i wprowadzania w ycie spój-

nej strategii czy polityki komunikacyjnej

firmy.

Nie ulega w tpliwo ci, e budowanie

i wprowadzanie w ycie spójnej strategii/

polityki komunikacyjnej jest kluczowe dla

funkcjonowania przedsi biorstwa, bo prze-

k ada si na wzrost jego potencja u komu-

nikacyjnego, czyli m.in. na wzrost satysfak-

cji pracowników, a co za tym idzie — na

zmniejszenie absencji w pracy i wzrost ich

produktywno ci (por. Clampitt i Downs,

1993). Faktem równie jest, e w wielu

przedsi biorstwach rola komunikacji oka-

zuje si by wci niedocenian , czego

powodem jest przekonanie pionu kie-

rowniczego, e kluczowe dla efektywnego

funkcjonowania firmy jest wype nianie

codziennych obowi zków przez pracowni-

ków. Cz sto nie dostrzegaj oni wagi pro-

porcjonalnej zale no ci mi dzy wydajno ci

a komunikacj , co oznacza, e wykonywa-

nie tych codziennych obowi zków wymaga

wspó pracy, której efektywno jest uzale -

niona od efektywno ci komunikacji. Trzeba

sobie u wiadomi , e kierownicy po wi caj

a do 90% swojego czasu pracy na komu-

nikowanie si z pracownikami, których

nota bene codzienne obowi zki s równie

osadzone w komunikacji (Alnajjar 2013,

s. 9–10). Z tego wzgl du waga efektywno-

ci komunikacyjnej winna by doceniona

i odzwierciedlona w próbie wypracowania

specyficznych strategii komunikacyjnych,

mechanizmów ich wdra ania i rozwoju,

czemu s u y w a nie systematyczne i kom-

pletne badanie wewn trznych i zewn trz-

nych dzia a komunikacyjnych. W tym arty-

kule skupimy si na badaniu komunikacji

wewn trznej.

2. Istota komunikacji wewn trznej

Komunikacja wewn trzna jest ró nie

definiowana w literaturze przedmiotu.

Bywa rozumiana jako proces, którego

celem jest wymiana, przep yw informacji

i pomys ów w przedsi biorstwie (Bovée

i Thill, 2000, s. 7; Mazzei, 2010, s. 221);

jako jednoczenie poszczególnych jednostek

przedsi biorstwa i samego przedsi biorstwa

z jego rodowiskiem zewn trznym (Gros,

2003, s. 69); jako wspieranie wdra ania

strategii, promowania warto ci organizacyj-

nych, budowania osobowo ci przedsi bior-

stwa i przyczynianie si do jego konku-

rencyjno ci (Dunmore, 2002, s. 133–134);

jako podwy szanie w ród pracowników

zrozumienia ka dej decyzji podj tej przez

kierownictwo przedsi biorstwa, budowanie

100

Studia i Materia y 2014 (17)

lojalno ci i identyfikowania si z organiza-

cj (Olszty ska, 2002, s. 167) oraz, ogólnie

bior c, jako budowanie warto ci przedsi -

biorstwa (Quirkie, 2008, s. 21).

Z kolei Cheney i Christensen (2001,

s. 233) oraz Scholes (1997, s. xviii) zwracaj

szczególn uwag na interakcyjny charakter

komunikacji wewn trznej, gdy definiuj j

jako interakcje pracownicze lub zarz dza-

nie nimi, rozpatrywane w kontek cie misji

i rozwoju danej organizacji (szczegó owo nt.

ró nych podej do komunikacji wewn trz-

nej zob. Rogala i Kaniewska-S ba, 2013).

Za Rogal i Kaniewsk -S b przyjmu-

jemy, e „na zintegrowan komunikacj

wewn trzn sk adaj si formalne i niefor-

malne akty komunikacji, które odbywaj

si na wszystkich poziomach organizacji”

(2013, s. 10; t um. – M.W.).

Komunikacja wewn trz firmy przybiera

dwa kierunki: wertykalny (komunikacja

„góra – dó ” pomi dzy poszczególnymi

stopniami hierarchii pracowniczej) oraz

horyzontalny (pomi dzy pracownikami

na stanowiskach z tego samego poziomu

hierarchii). O efektywnej komunikacji

wewn trz firmy – ale te w a ciwie w obr -

bie ka dej organizacji – mo na mówi

wtedy, gdy efektywnie przebiega proces

komunikacji mi dzy rodowiskiem kie-

rowniczym firmy a jej pracownikami, tzn.

gdy istnieje zgoda, równowaga pomi dzy

komunikacyjnymi wymaganiami a mo liwo-

ciami ich realizacji. Konieczno wyst -

pienia takiej zgody wynika bezpo rednio

z uzale nienia efektywnej realizacji zada

kierownictwa, do których nale : planowa-

nie, organizowanie, motywowanie i kon-

trola (Ober, 2013, s. 258), od komunikowa-

nia, jako e wymagaj one od kierowników

utrzymywania kontaktów, wymiany infor-

macji z prze o onymi, pracownikami i orga-

nizacjami zewn trznymi (Jung-Konstanty,

2013, s. 172).

Praktycznie w ka dej firmie mo na

natrafi na bariery komunikacyjne, wyni-

kaj ce z ró nych powodów, którymi s

np. rywalizacja pomi dzy poszczególnymi

szczeblami hierarchii pracowniczej. Ideal-

nym stanem jest taki, gdy stosunki pomi -

dzy podw adnymi a prze o onymi opieraj

si na zaufaniu i kieruj nimi cele wspólne,

oscyluj ce wokó dobra firmy czy organiza-

cji, bo jak trafnie ujmuj to autorzy bada-

nia zaanga owania pracowników w procesy

decyzyjne firmy: „je li zbudujemy zespó ,

którego cz onkowie b d sobie ufa , to

b d si równie dobrze ze sob komuni-

kowa ; je li rozwiniemy w ród nich postawy

sprzyjaj ce kooperacji, odpowiednie umie-

j tno ci pojawi si samoistnie” (Deetz

i Brown, 2004, s. 178; t um. — M.W.).

Jednak cz sto zdarza si , e wewn trzne

wspó zawodnictwo w firmie bierze gór nad

priorytetami firmy, co wp ywa na zak óce-

nie wewn trznego dialogu, pomagaj cego

w budowaniu wiadomo ci, zrozumienia

oraz akceptacji celów firmy.

Nast pnym czynnikiem, zak ócaj -

cym komunikacj wewn trzna firmy, jest

nie wiadomo tego, jak wygl daj sto-

sunki komunikacyjne w ród pracowni-

ków. Z bada Hargiego i Tourisha (2000)

wynika, e w ród pracowników najbardziej

zaskoczonych wynikami audytów komu-

nikacyjnych w firmach, ods aniaj cymi

problemy w sferze komunikacyjnej, s kie-

rownicy wy szego szczebla. wiadczy to

o niezdawaniu sobie sprawy z, po pierwsze,

stanu relacji komunikacyjnych w ród pra-

cowników, po drugie – z wagi roli takiej

komunikacji w rozwoju firmy, a po trzecie –

z faktu, e sama komunikacja jest niejedno-

krotnie odbiciem relacji „podw adny – kie-

rownik”. Dlatego te kluczowym ogniwem

w budowie efektywnego systemu komuni-

kacji korporacyjnej jest skupienie si w a-

nie na zespole kierowniczym.

Tourish i Hargie (2004a, s. 132) wysu-

waj nast puj ce za o enia:

1) wszystkie organizacje potrzebuj stra-

tegii komunikacyjnej, zaprojektowanej

tak, aby stworzy system podtrzymywa-

nia komunikacji wewn trznej;

2) pierwszym krokiem do wdro enia

powy szego punktu jest zapewnienie

drobiazgowej i uczciwej ewaluacji bie-

cej praktyki komunikacyjnej, z wyko-

rzystaniem technik audytu komunikacyj-

nego.

Poj cie strategii komunikacyjnej mo na

zdefiniowa jako „proces, który umo liwia

kierownikom ewaluacj komunikacyjnych

nast pstw procesu podejmowania decy-

zji i który w cza j w cykl planowania

biznesowego i mentalno organizacji”

(t um. M.W.) (Tourisch i Hargie, 2004a,

s. 133; 1996, s. 12). Zgodnie z tym strategia

komunikacyjna s u y jako dogodne narz -

dzie w r kach kadry kierowniczej do two-

rzenia odpowiednich ram interakcji mi dzy

pracownikami (por. Varey, 2002, s. 292)

i poddania podejmowanych decyzji ocenie

pod k tem w a ciwo ci komunikacyjnych,

101

Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

tzn. do sprawdzenia tego, jak proces decy-

zyjny wp ywa na komunikacj wewn trzn

w firmie, ale równie s u y ona wykorzysta-

niu takiej oceny w udoskonalaniu procesu

planowania – tak e planowania komunika-

cji wewn trznej.

Potrzeba tworzenia strategii komunika-

cyjnej (zob. rys. 1) wynika z faktu, e nie

da si mówi o skutecznej komunikacji

wewn trz jakiejkolwiek organizacji, je li

brakuje punktu odniesienia do jakichkol-

wiek ram komunikacji. Trudno bowiem

wyobrazi sobie ocen komunikacji np.

na torze podw adny – kierownik, gdy nie

zosta y postawione cele komunikacyjne,

sprecyzowana wiadomo , dobrany kana

komunikacyjny i okre lony rezultat, efekt

aktu komunikacji. Brak planowanej komu-

nikacji pr dzej czy pó niej musi prowa-

dzi do chaosu – zarówno informacyjnego,

jak i organizacyjnego. Powodem tego

jest nachodzenie na siebie kompetencji

poszczególnych pracowników, którzy albo

nie znaj dostatecznie zakresu obowi zków

i odpowiedzialno ci innych pracowników,

albo, maj c powierzone jakie zadanie do

wykonania w obr bie zespo u, nie skupiaj

si na swojej cz ci, lecz na ca o ci zada-

nia projektowego. Ta niewiedza lub mylna

ocena kompetencji wykonawczej wynika

z zaburze przep ywu informacji pomi dzy

wspó pracownikami. Dlatego po to, by usu-

n te zaburzenia, nieodzowne jest stworze-

nie strategii komunikacyjnej, której wszy-

scy wspó pracownicy powinni by wiadomi

oraz powinni j akceptowa i traktowa jako

kluczowy element w realizacji zada w fir-

mie, bo zapewniaj cy pracownikom swo-

bodny, niezak ócony przep yw informacji.

Clampitt i Berk (2000) wskazuj na

pi podstawowych zasad, które powinny

organizowa efektywny proces komunikacji

wewn trznej w firmie:

1) zespó kierowniczy pe ni strategiczn

funkcj w efektywnej komunikacji;

2) odpowiednie umiej tno ci komunika-

cyjne cechuj pracowników wszystkich

szczebli;

3) realizacja celów organizacyjnych jest

uzale niona od odpowiedniej infrastruk-

tury kana ów komunikacji;

4) realizacji celów organizacyjnych sprzyja

w a ciwa polityka komunikacyjna

i odpowiednie procedury;

5) informacja jest przekazywana w taki spo-

sób, aby zosta y zrealizowane cele orga-

nizacyjne.

Mówi c oczywi cie o celach organi-

zacyjnych, mamy na my li komunikacj

pomi dzy poszczególnymi pracownikami

wszystkich szczebli w strukturze organiza-

cyjnej firmy. Z zasad wymienionych powy-

ej wynika, e sama strategia komunika-

cyjna jest fenomenem o jasnej organizacji,

w której istotn rol odgrywaj kompeten-

cje (rola nadzorcza zespo u kierowniczego),

predyspozycje do komunikacji jako takiej

(umiej tno ci komunikacyjne), infrastruk-

tura komunikacyjna, procedury i zasady

korzystania z tej infrastruktury i – w ko cu

– relewancja wszystkich wymienionych

wcze niej elementów co do celów; innymi

s owy – przystawanie rodków, kana ów

i procedur komunikacyjnych do za o onych

celów, jakie maj by osi gni te za przy-

czyn wdro onej strategii komunikacyjnej.

Aby takowa strategia odnios a po dany

efekt, nale y podda j krytycznej oce-

nie, weryfikacji, czemu m.in. s u y audyt

Rysunek 1. Proces budowania komunikacji wewn trznej firmy

Zdobyć

zaangażowanie

kierownictwa

wyższego szczebla

Zbadać zwyczaje

obowiązujące

w firmie

(przez audyt)

Ustalić standardy

mierzenia poziomu

sukcesu

Stworzyć plan

działania w celu

osiągnięcia

standardów

Zmierzyć wyniki

(przez ponowny

audyt)

ród o: opracowanie w asne na podstawie bada Tourisha i Hargiego (2004b).

102

Studia i Materia y 2014 (17)

komunikacyjny. Wspomnieli my wy ej, e

warunkiem wst pnym efektywnej komuni-

kacji w firmie jest przemy lana i dok adnie

zaplanowana strategia komunikacyjna. Jed-

nak jej wdro enie nie oznacza automatycz-

nego powodzenia komunikacyjnego, czego

powodem mo e by albo niew a ciwe pla-

nowanie komunikacji, albo niedostateczny

sposób wdra ania takiej strategii. Mo li-

wo powstania obu tych wad jest przed-

miotem audytu komunikacyjnego, podob-

nie jak opracowania rodków naprawczych

dla b dnie prowadzonej komunikacji.

3. Poj cie audytu komunikacyjnego

Audyt komunikacyjny zosta zdefinio-

wany ju w 1953 r. w pracy Davisa (1953)

jako narz dzie rejestrowania i analizowania

wzorców komunikacyjnych w organizacjach

(Shelby, Reinsch i Lamar, 1996). Z kolei

definicja audytu mówi ca, e: „audyt to

nic wi cej jak proces badania, zg bia-

nia, monitorowania lub ewaluacji czego .

Ksi gowi audytuj nasze sprawozdania

finansowe, lekarze audytuj stan naszego

zdrowia, profesorowie audytuj proces

uczenia si , a kierownicy audytuj poziom

naszej efektywno ci. Innymi s owy, wszyscy

mamy do czynienia z procesem audytowa-

nia” (Downs 1988, s. 3; t um. M.W.) daje

podstaw , by poj cie audyt komunikacyjny

wyeksplikowa jako nic wi cej ni proces

badania, analizowania, monitorowania

i oceniania wszelkich praktyk i zjawisk

komunikacyjnych w jednostce (przedsi -

biorstwie, organizacji czy instytucji), które

badanie to obejmuje. Nale y podkre li , e

praktyki i zjawiska komunikacyjne odnosz

si w tym przypadku do sfery komunikacji

wewn trznej, a nie do kompetencji j zy-

kowych pracowników danej jednostki, bo

wtedy mo na by mówi o audycie j zyko-

wym (Alnajjar, 2013, s. 13).

Obrazuj c audyt komunikacyjny, Tourish

i Hargie (2004b, s. 238) trafnie powo uj si

na metafor kondycji fizycznej cz owieka.

Pod wzgl dem prawid owego funkcjonowa-

nia poszczególnych organów audyt wyka-

zuje te cz ci firmy, które s zdrowe, ale

równie te, które cierpi na „organizacyjne

nadci nienie”, w których miejscach rozra-

staj si „nowotwory niezadowolenia”, do

jakiego stopnia s zapchane „arterie komu-

nikacyjne”, a tak e diagnozuje obecny stan

emocjonalnego i psychofizycznego samopo-

czucia ca ej firmy.

Audyt jest narz dziem, które powinno

mierzy zarówno znajomo struktury

firmy, jej kultury, komunikacji, jak i poziom

samorealizacji w niej (por. Grunig, 1992,

s. 568). Te cztery aspekty winny by wy -

znacznikami sukcesu firmy. Naturalnie

audytorzy nie mog sami – w drodze bada-

nia efektywno ci strategii komunikacyjnej

– wp yn na wiedz pracowników na polu

tych aspektów, ale to oni powinni sta si

motywatorami kierownictwa firmy do pod-

j cia stara do zmian w zakresie u wiada-

miania pracowników co do ww. aspektów.

Ale podstawowym warunkiem tych zmian

jest w a nie podj cie szczerej i zorientowa-

nej na konkretne cele komunikacji z nimi.

Audyt komunikacyjny jako narz dzie

oceny efektywno ci komunikacji wewn trz-

nej w firmie ma wiele zalet. Audyt pozwala

zidentyfikowa mocne i s abe punkty stra-

tegii komunikacyjnej i przedstawi wyniki

pracownikom, co jest motywuj cym wi-

czeniem i sprzyja rozwojowi konsultacji

wewn trznej (Furnham i Gunter, 1993,

s. 204).

Audyt komunikacyjny daje pracowni-

kom mo liwo dokonania rewizji postrze-

gania komunikacji z innymi pracownikami.

Dodatkowo daje on wgl d w stosunek bie-

cej praktyki komunikacyjnej do realizacji

celów. W przypadku zdefiniowania proble-

mów komunikacyjnych audyt daje szans

na skorygowanie strategii komunikacyjnej

i pó niejsze jej zweryfikowanie, co prowa-

dzi wy cznie do rozwoju potencja u komu-

nikacyjnego przedsi biorstwa.

Hargie i Tourish (2000) zwracaj uwag

na trzy elementy (fazy) wspólne wszelkim

rodzajom audytów czy to mowa o audytach

finansowych, medycznych, edukacyjnych,

czy komunikacyjnych itp. (rys. 2).

W pierwszej fazie audytu zbierane s

informacje nt. jako ciowych i ilo ciowych

aspektów komunikacji, które to dane

przedstawiaj obraz sieci kana ów infor-

macji pomi dzy poszczególnymi dzia ami

firmy, a tak e w obr bie samych dzia ów

oraz obraz skuteczno ci wykorzystania tych

kana ów przez pracowników.

Po zidentyfikowaniu deficytów w strate-

gii komunikacyjnej nadchodzi faza napraw-

cza. W tym momencie nale y stworzy takie

procedury i standardy, których przestrzega-

nie doprowadzi do wyeliminowania b d-

nych praktyk. W tym celu tworzony jest te

system nadzoruj cy wdra anie procedur

naprawczych.

103

Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

Ostatnim elementem audytu jest odpo-

wiedzialno i wynika on z fazy drugiej.

Otó je li tworzy si system nadzoru

komunikacyjnego, nale y wskaza ludzi

odpowiedzialnych za poszczególne obszary

strategii komunikacyjnej czy te komuni-

kacji wewn trznej w ogóle. Przypisywanie

okre lonych zakresów odpowiedzialno ci za

nadzór komunikacji jest o tyle po dane,

e pozwala szybko eliminowa trudno ci

komunikacyjne na ka dym szczeblu i moty-

wuje pracowników nadzoruj cych do ci -

g ego monitorowania przep ywu informacji,

tak wi c uszczelnia system komunikacji.

Audyt komunikacyjny s u y stworze-

niu pogl du na strategi komunikacyjn ,

standardy i procedury do realizacji tej

strategii, i ogólnie — na polityk komu-

nikacyjn firmy, zorientowan na zespó

pracowników. Ju same ró nice w postrze-

ganiu efektywno ci komunikacji mi dzy

zespo em kierowniczym a pracownikami

ni szego szczebla ka zastanowi si nad

nast puj cymi pytaniami:

• czy istniej ró nice w postrzeganiu hie-

rarchii, struktury organizacyjnej firmy;

• je li takowe ró nice istniej , to jak si

przek adaj na procesy komunikacyjne

pomi dzy poszczególnymi szczeblami

hierarchii;

• w jaki sposób zlikwidowa ewentualne,

powy sze ró nice, tzn. jak sprawi , aby

postrzeganie struktury organizacyj-

nej i wa no ci p ynnej komunikacji by

zbie ny dla pracowników wy szego i ni -

szego szczebla;

• w jaki sposób monitorowa komunikacj

mi dzy zespo em kierowniczym a pozo-

sta ymi pracownikami z naciskiem na

zapewnienie ci g o ci skutecznej komu-

nikacji i identyfikacj powsta ych b -

dów;

• jaki powinno si stworzy system wdra-

ania procedur naprawczych, by rozpo-

znane b dy si nie powtórzy y?

4. Procedura przeprowadzania

audytu komunikacyjnego

Trudno sobie wyobrazi , eby jakiekol-

wiek zmiany mog y zaj na trwa e bez pe -

nej aprobaty i zaanga owania kierownictwa

firmy. Dlatego nieodzowne jest zbudowa-

nie u kierownictwa przekonania, e audyt

komunikacyjny oferuje firmie zalety, które

mog prze o y si na jako komunikacji

wewn trznej mi dzy pracownikami, bez-

po rednio na jako ich pracy, kontakty

z klientami i lepsze wyniki firmy w ogóle.

Aby to przekonanie zbudowa , nale y

przedstawi pracownikom wy szego szcze-

bla równie konsekwencje z ej strategii

komunikacyjnej i problemy, z jakimi w jej

wyniku borykaj si na co dzie pracow-

nicy. Poza tym kontakt z kierownictwem

jest nieodzowny do prawid owego audyto-

wania w tym sensie, e audytor powinien

mie mo liwo sta ego informowania kie-

rownictwa o poszczególnych fazach audytu

i jego post pach oraz mie dost p do infor-

macji kluczowych dla prawid owej ewaluacji

strategii komunikacyjnej, tj. odnosz cych

si do polityki firmy, jej struktury organi-

zacyjnej czy specyfiki pracy poszczególnych

dzia ów firmy.

Warto pami ta , eby zwróci uwag

kierownictwa na kilka g ównych proble-

mów, które potencjalnie mog pojawi si

w komunikacji wewn trznej, skupienie si

bowiem na wielu aspektach komunikacji

Rysunek 2. Sk adowe audytu

audyt

gromadzenie

informacji

tworzenie

systemów

nadzoru

odpowiedzialność

ród o: opracowanie w asne na podstawie bada Hargiego i Tourisha (2000).

104

Studia i Materia y 2014 (17)

mo e po pierwsze zniech ci kierownictwo

do zaanga owania, a po drugie – nakre le-

nie ich mo e okaza si chybione, poniewa

mog one w ogóle nie wyst pi .

Wa nym punktem spotkania z pracow-

nikami wy szego szczebla na pocz tku

procedury audytowania jest zapropono-

wanie stworzenia standardów komuni-

kacyjnych dla firmy – standardów, które

kierownicy sami byliby ch tni wprowadzi

w ycie. Brak wiadomo ci potrzeby okre-

lenia standardów albo niejednoznaczno

w rozumieniu tego, jak takie standardy

komunikacyjne rozumie , pokazuj nie-

które wypowiedzi z debaty z 2 lutego 2011

roku w formie okr g ego sto u w siedzibie

„Polskiej Gazety Transportowej”, w której

wzi li udzia m.in. reprezentanci firm logi-

stycznych i dzia ów zarz dzania informacj .

– H.B. (moderator dyskusji – M.W.): W bran-

y TSL nie ma jednoznacznej definicji standar-

dów, równie komunikacyjnych. Jak mo na je

zdefiniowa ?

– E.H.: W GS1 wszystkie standardy rozumie-

my jako pewne uzgodnienia, które struktury-

zuj dzia alno bran y oraz zasady dzia ania

usprawniaj ce funkcjonowanie przedsi biorstw.

Za standardy komunikacyjne uwa amy uzgod-

nione komunikaty i ich format techniczny.

S u one do wymiany zarówno informacji

transakcyjnych, jak i innych, np. o produktach,

miejscu lub zdarzeniu realizowanym w a cu-

chu dostaw, w ramach sieci EPC.

– P.S.: Uzupe ni to o schemat, bo wa ny jest

nie tylko zestaw, jaki wymieniamy, ale i przebieg

dialogu – w jakiej kolejno ci kto wysy a komu-

nikaty, jak potwierdza, czego ma si spodziewa

w odpowiedzi strona inicjuj ca transakcj , jak

powinna zareagowa itd. Jest to schemat prze-

p ywu danych opisany komunikatami na osi

czasu.

– H.B.: Mówimy ju o GS1, a ja chcia abym

wróci do standardów komunikacyjnych.

– G.C.: Komunikacja to nie tylko wymiana

danych i plików. To tak e wymiana potrzeb,

zapyta , opinii, komunikatów werbalnych itp.

Oznacza to konieczno w a ciwego dobrania

komunikatu, aby pozwoli on na zrozumienie

si osób uczestnicz cych w procesie komuni-

kacji. To równie potwierdzenie, e informacja

zosta a zrozumiana i odpowied na ni uczest-

ników procesu wymiany oraz uzgodnienie

i potwierdzenie, e „tak b dziemy si komu-

nikowali”. Ma to du o wspólnego z wymian

danych, ale dotyczy wymiany informacji ogól-

nie („Okr g y Stó ”/pgt.pl; emfaza – M.W.).

Kolejne trzy sposoby uj cia standardu

komunikacyjnego w powy szym fragmencie

pokazuj , e mo e on by rozumiany albo

jako sama informacja (tu: komunikat +

forma), albo jako transfer (proces nadania

informacji i jej odbioru), albo w ko cu holi-

stycznie jako suma sk adowych aktu komu-

nikacji, tzn. z wzi ciem pod uwag motywa-

cji nadania komunikatu, intencji nadawcy,

kodu, informacji zwrotnej co do w a ciwego

– tj. zgodnego z intencj nadawcy – odbioru

komunikatu, i uzgodnienie uzusu komuni-

kacyjnego na przysz o .

Tak rozumiany „transportowy model

komunikacji” (zob. Keller, 2009, s. 22;

Alnajjar, 2013, s. 11) mie ci si w para-

dygmacie funkcjonalistycznym, który nie

uwzgl dnia jej wymiaru kulturowego. Zna-

czenie jest w nim sprowadzone do prze-

ka nika informacji, która jest zapakowana

i przesy ana z jednego punktu do drugiego

(Braman, 2004, s. 250), sam za akt komu-

nikacji jest postrzegany jako droga, wzd u

której nast puje „przetransportowanie

materia u wewn trznego – informacji,

któr wymieniaj si aktorzy aktu komu-

nikacji” (Varey, 2002, s. 25; (t um. M.W.).

Zgodnie z tym modelem wiedz traktuje

si jako obiekt, który istnieje w oderwaniu

od czynnika ludzkiego posiadania informa-

cji, a przekazywanie informacji od nadawcy

do odbiorcy jest pozbawione tego, co van

Dijk nazywa „wspólnym t em kulturowym”

(2001, s. 15), które jest ró nie profilowane

w ró nych grupach czy spo eczno ciach,

zgodnie z ich aksjologi i kultur , w jakiej

funkcjonuj (zob. Wilczewski, 2012, s. 43).

Dzi ki wspólnemu t u kulturowemu, obej-

muj cemu wspóln wiedz , presupozycje

i t o informacyjne, informacja nie jest ju

postrzegana jako co niezmiennego, ale

raczej jako kulturowo i spo ecznie uwarun-

kowany konstrukt, który s u y za narz dzie

do przekazywania intencji i osi gania celów

komunikacyjnych.

Wspólne dla uczestników aktu komuni-

kacji t o informacyjne oraz wiedza na temat

t a kulturowego pozwala im zminimalizo-

wa niejasno ci w komunikacji. Znajomo

tej wiedzy nale y rozwa a w kontek cie

interakcyjnej kompetencji uczestników

komunikacyjnych, która polega na rozpo-

znawaniu ich kompetencji komunikacyjnej

oraz ró nic w tle informacyjnym. Kompe-

tencja interakcyjna umo liwia im podj cie

w akcie komunikacji odpowiednich dzia-

a interakcyjnych ( ompie , 2009, s. 176).

Takie rozumienie komunikacji mie ci si

w nurcie humanistycznym w zarz dzaniu,

zgodnie z którym „wszelka interakcja spo-

eczna, a wi c równie wszelkie dzia ania

105

Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

na polu organizacji i zarz dzania, zwi zana

jest z aktywnym nadawaniem sensu (…)

otaczaj cym nas zjawiskom, a zrozumienie

procesów organizacyjnych musi wymaga

poznania sieci symbolicznych znacze (…)

przypisywanych owym procesom przez ich

uczestników i przez obserwatorów. Znacze-

nia takie albo definicje wykonawcze, zawsze

pozostaj osadzone w szerszym kontek cie

kulturowym, a w komunikacji przybieraj

nieodmiennie posta narracji” (Kociatkie-

wicz i Kostera, 2013, s. 3).

Sposobem na stworzenie standardów

komunikacyjnych mo e by przyj cie

jakiego punktu odniesienia, czyli odwo a-

nie si do efektywnych standardów ju ist-

niej cych w innych firmach, organizacjach

czy instytucjach. Budowanie standardów

wymaga doboru odpowiednich kryteriów

monitorowania komunikacji wewn trznej

i zewn trznej przez kierownictwo wy szego

szczebla, kryteriów szkolenia pracowników

w zakresie komunikacji, zbierania danych

i zarz dzania nimi, zdefiniowania celów

firmy, okre lenia poziomu wymaga jako-

ciowych w zakresie komunikacji i zaanga-

owania kadry pracowniczej w realizacj

tych standardów (por. Horton, 1995, s.

272). O wa no ci standardów komunikacyj-

nych wiadczy fakt, e np. prezydent USA

przyznaje corocznie firmom ameryka skim

ustanowion przez Kongres w 1987 roku

Nagrod im. Malcolma Baldrige’a (Mal-

colm Baldrige National Quality Award) za

osi gni cia w zarz dzaniu jako ci (Avery

i Zabel, 1997, s. 299), obejmuj c – obok

innych kluczowych elementów – pomiar,

analiz i zarz dzanie wiedz (zarz dzanie

danymi, dost p pracowników do informacji,

pomiar jako ci informacji).

Informacja o planowanym audycie

powinna zosta zakomunikowana przez

pracownika mo liwie najwy szego szczebla

w firmie, najlepiej od dyrektora g ównego

czy samego prezesa firmy, czyli kogo , kto

cieszy si w firmie najwi kszym autoryte-

tem. Dzi ki temu pracownicy i kierownicy

b d czu si zobligowani do zaanga owa-

nia si w audyt, gdy uczestnictwo w nim

b d traktowa jako obowi zek s u bowy.

eby za uczestnicy audytu potraktowali

ten obowi zek powa nie i udzielali audy-

torom szczerych odpowiedzi, Tourish i Har-

gie (2004a, s. 137) proponuj zastosowanie

si do pi ciu punktów, które wypracowali

w drodze przeprowadzonych kilku audytów

komunikacyjnych:

1. Nale y zapewni uczestników audytu,

zarówno w formie ustnej, jak i pisemnej,

e wszystkie ich odpowiedzi i wypowie-

dzi b d poufne. Dzi ki temu mo na

unikn nieszczerych odpowiedzi, spo-

wodowanych obaw przed konsekwen-

cjami ze strony kierownictwa.

2. Uczestnicy audytu powinni by wybie-

rani losowo. Losowanie pracowników do

wype niania kwestionariuszy ma na celu

maksymalne zobiektywizowanie wyni-

ków audytu i unikni cie sytuacji, w któ-

rej pracownicy odnosiliby wra enie, e s

monitorowani przez prze o onych.

3. Do materia ów badawczych, takich jak

kwestionariusze, ankiety, nagrania czy

jakichkolwiek materia ów zawieraj cych

dane osobowe respondentów, dost p

powinni mie tylko cz onkowie zespo u

audytuj cego. Po zako czeniu audytu

materia y takie powinny zosta znisz-

czone, eby kierownictwo i pozostali

pracownicy nie mieli w przysz o ci mo -

liwo ci wgl du do odpowiedzi konkret-

nych respondentów.

4. W ko cowym raporcie nale y podj

szczególne starania, aby przez nieuwag

nie ujawni to samo ci respondentów.

Taka sytuacja mo e mie miejsce wtedy,

gdy przytaczany jest komentarz pocho-

dz cy od pracownika z konkretnego sta-

nowiska b d jednoosobowego dzia u.

5. Kolejne fazy audytu powinny by wdra-

ane z dala od naocznego nadzoru kie-

rownictwa. Jest tak dlatego, e respon-

denci w jakikolwiek sposób zwi zani

z prze o onymi mog nie chcie w ich

obecno ci udziela szczerych odpowie-

dzi, co wp ywa na obni enie wiarygod-

no ci ca ego audytu. Poza tym propo-

nuje si , by audyt przeprowadza y osoby

„z zewn trz”, a nie pracownicy firmy,

dzi ki czemu mo na unikn powy -

szego problemu.

Pierwszym etapem zbierania danych

w drodze audytu komunikacyjnego jest

opracowanie lub wykorzystanie istniej cej

metody badawczej, która umo liwi pozy-

skanie informacji dotycz cych nast puj -

cych kwestii:

• znajomo struktury organizacyjnej

firmy; mo na tu np. poprosi respon-

denta o podanie schematu organizacyj-

nego firmy, dzi ki czemu b dzie mo -

liwe ocenienie znajomo ci hierarchii

zawodowej, wa nej z punktu widzenia

przep ywu informacji;

106

Studia i Materia y 2014 (17)

• znajomo strategii komunikacyjnej;

nale y postawi pytania o obecn stra-

tegi czy takowa w ogóle istnieje, czy jest

respondentowi znana;

• infrastruktura komunikacyjna; jakie s

kana y komunikacji, zalety i wady takiej

infrastruktury;

• trudno ci w komunikacji mi dzy pracow-

nikami.

Drugim etapem zbierania danych jest

weryfikacja u o onych pyta poprzez test

pilota owy, przeprowadzony na kilku

losowo wybranych pracownikach. Jest to

moment, gdy mo na jeszcze na podstawie

otrzymanych odpowiedzi ustali czy pytania

audytorów s zrozumiale sformu owane,

czy nie s sugestywne albo czy respondenci

z jakich powodów nie udzielaj odpo-

wiedzi na konkretne pytania (dzi ki temu

mo na je uzupe ni b d przeformu owa ).

Kolejnym krokiem w procedurze audy-

towania jest analiza zebranych danych, któ-

rej rezultatem powinno by wyci gni cie

wniosków co do kroków, jakie nale y pod-

j , by poprawi komunikacj wewn trzn .

W odniesieniu do zasygnalizowanych wy ej

czterech kwestii problemowych by yby to

wnioski dotycz ce:

• uzupe nienia wiedzy nt. struktury orga-

nizacyjnej, zakresu dzia alno ci poszcze-

gólnych dzia ów firmy i nt. innych infor-

macji kluczowych dla funkcjonowania

firmy i komunikacji wewn trznej;

• uzupe nienia wiedzy nt. istniej cej stra-

tegii komunikacyjnej; je eli strategia ma

jakie b dy i s abe punkty, nale y je usu-

n , a zaktualizowan strategi przed-

stawi pracownikom;

• uzupe nienia wiedzy nt. poprawnego

korzystania z infrastruktury komunika-

cyjnej; w przypadku b dnego doboru

(nieefektywnych) kana ów komunikacji

nale y infrastruktur zrewidowa b d

zaplanowa na nowo;

• podj cia kroków w celu pokonania trud-

no ci w komunikacji mi dzy pracowni-

kami; w tym miejscu mo na wskaza

osoby odpowiedzialne za przep yw infor-

macji na poszczególnych poziomach.

5. Metody przeprowadzania

audytu komunikacyjnego

W zale no ci od rodzaju firmy mo na

zastosowa ró ne metody do zbadania pra-

wid owego stanu komunikacji wewn trznej.

Audytorzy maj do dyspozycji takie narz -

dzia, jak kwestionariusz ankiety, wywiad,

grupa fokusowa (focus group), analiza

sieciowa (network analysis; analiza stosun-

ków mi dzy elementami badanej sieci) czy

analiza zdarze krytycznych (critical inci-

dent analysis) (Shelby et al., 1996), a tak e

dzienniki komunikacyjne, mapowanie

i analiza sieci komunikacyjnych (ECCO

– ‘Episodic Communication Channels in

Organization’), Mystery Shopper (tajny

klient), nagrania wideo, opis g sty, metoda

delficka czy obserwacja uczestnicz ca (zob.

Winkler, 2011, s. 244–245).

Ze wzgl du na atwo opracowywania

i odczytywania wyników najpopularniej-

sz metod audytu komunikacyjnego jest

kwestionariusz ankiety, którego niew t-

pliw zalet jest to, e mo na korzysta

z gotowych wzorów, fachowo opracowa-

nych w drodze realizacji kilku audytów;

zob. np. Grunig, Grunig i Dozier (2002).

Kwestionariusz jest o tyle wygodnym narz -

dziem, e zebrane wyniki mo na w prosty

sposób przedstawi w formie danych staty-

stycznych i wykorzysta w przysz o ci jako

punkt odniesienia w trakcie audytu kon-

trolnego. Poza tym mo na go przeprowa-

dzi na dowolnej liczbie pracowników, nie

po wi caj c na badanie wielkich nak adów

finansowych i du ej ilo ci czasu. Niemniej

trzeba mie na uwadze fakt, e kwestio-

nariusz ankiety jako indywidualnie stoso-

wane narz dzie badawcze ma swoje wady,

a mianowicie jest przyk adem ilo ciowego

podej cia do badania tak „p ynnego” zja-

wiska kulturowego, jakim jest komunikacja.

Metod jako ciow , wykorzystywan

w badaniu komunikacji wewn trznej, jak

i zewn trznej, jest wywiad. Jest ona o tyle

korzystna, e w drodze wywiadu badacz

mo e pozna informacje, których nie spo-

sób wychwyci w kwestionariuszu ankiety.

Wywiad pozwala zatem na g bszy wgl d

w sposób postrzegania i interpretowania

dzia a organizacyjnych przez pracowni-

ków. Niew tpliwie sprzyja temu spo eczny

charakter takiej formy zbierania informacji,

bo wywiad narzuca dwukana ow interak-

cj (osadzon w konkretnym kontek cie

i maj c konkretne cele) pomi dzy osob

go przeprowadzaj c a ankietowanym.

Ka da strona tej interakcji kieruje wzgl -

dem strony przeciwnej konkretne ocze-

kiwania, a tak e wyra a ch wspó pracy

(Millar i Gallagher, 2000, s. 66). Nie bez

przyczyny wywiad wci pozostaje najpo-

pularniejszym narz dziem stosowanym

107

Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

w procesie rekrutacji (np. pracowników,

studentów), jako e aspekt spo eczny jest

kluczowy przy podejmowaniu tego typu

decyzji. Ze wzgl du na pracoch onno ,

a co za tym idzie – wzgl dnie wysokie

koszty tej metody, wywiad mo na efek-

tywnie wykorzysta w formie uzupe nienia

kwestionariusza, np. przez ograniczenie

respondentów do kierownictwa albo prze-

prowadzenia wywiadu dopiero po analizie

danych z kwestionariuszy, tak aby doprecy-

zowa pewne kwestie lub rozwia ewentu-

alne w tpliwo ci.

Nast pn metod jako ciow , prowa-

dz c do zrozumienia okre lonych zacho-

wa i wyja niania ich w specyficznym kon-

tek cie (Reinard, 2001, s. 223), jest praca

w tzw. grupach fokusowych (focus groups),

która polega na prowadzeniu dyskusji

z grup pracowników (przewa nie 6–12

osób), konfrontowaniu ich opinii na dany

temat i poznawaniu ich potrzeb informacyj-

nych. Obecnie jednak grupy fokusowe staj

si coraz powszechniejsz metod jako-

ciow w badaniach akademickich, a zw asz-

cza w takich obszarach nauk spo ecznych,

jak ocena programu (program evaluation),

polityka publiczna, praca w opiece spo ecz-

nej, opieka zdrowotna, komunikacja, ale

tak e nauki o rodzinie czy terapia rodzinna

(Piercy i Hertlein, 2005, s. 86).

Praca w grupie fokusowej polega na pro-

wadzeniu dyskusji z grup pracowników na

tematy poruszane np. w ankietach. Zalet

tego typu dyskusji jest to, e cz onkowie

grupy na bie co rozwijaj omawiane

tematy, wi c zebrane dane dotycz obsza-

rów, które w ankietach mog by w ogóle

niepodejmowane. Z za o enia grupa foku-

sowa ma da mo liwo nawi zania inte-

rakcji pomi dzy uczestnikami, bo wyzwala

i nap dza dyskusj oraz wymian pogl dów

– dostarcza wi c w praktyce cenniejszych

danych, których cz sto nie da si zebra

w wywiadzie indywidualnym czy w ankie-

tach (Gratton i Jones, 2003, s. 155). Jednak

metoda ta ma te swoje wady. Otó trudno

j efektywnie wykorzysta w przypadku

pracowników o introwertycznej osobowo-

ci albo tych, którzy obawiaj si o nieza-

chowanie pe nej poufno ci (w grupie ten

warunek nie mo e by spe niony).

Je li chodzi o procedury przeprowadza-

nia audytu komunikacyjnego, to w latach

siedemdziesi tych ubieg ego wieku wypra-

cowano trzy zasadnicze standardy (Wiio,

Goldhaber i Yates, 1980, s. 84):

1. ICA (International Communication

Association Communication Audit) –

standard wypracowany w 1971 roku

przez Mi dzynarodowe Towarzystwo

Komunikologiczne,

2. LTT (Liiketaloustieteellisen Tutkimusla-

itoksen Communication Audit Proce-

dure) – procedura wypracowana w latach

1971–1974 przez Helsinki Research

Institute for Business Economics,

3. OCD (Organizational Communication

Development) – standard stworzony

w latach 1976–1977 przez Osmo A. Wiio,

wspó twórc (obok Martti Helsilä) pro-

cedury LTT.

Standard ICA jest najbardziej z o on

procedur , wykorzystuj c w audycie

takie metody, jak: kwestionariusz ankiety,

wywiad bezpo redni, analiz sieci powi -

za komunikacyjnych, analiz zdarze

krytycznych i rejestr zdarze komunikacyj-

nych. Procedury LTT i OCD wykorzysty-

wa y jedynie kwestionariusz ankiety, gdzie

w przypadku LTT pytania odnosi y si do

takich zagadnie , jak: dost p pracowników

do informacji, jako informacji, aktywno

komunikacyjna pracowników i ich satysfak-

cja z pracy, doskonalenie komunikacyjne

i czynniki klimatu organizacji, natomiast

w przypadku OCD – zapotrzebowanie

na informacj i dost p do niej, efektyw-

no kana ów komunikacyjnych, przyczyny

wadliwej komunikacji, doskonalenie komu-

nikacji i satysfakcja pracowników z pracy

(Winkler, 2010, s. 120; 2011, s. 242).

Do wiadczenia zwi zane z wdra aniem

tych wysoce standaryzowanych proce-

dur pokaza y, e w badaniu komunikacji

wewn trznej nie da si zastosowa jed-

nego, uniwersalnego szablonu. Jak pisze

Winkler (2010, s. 121): „Ka dorazowo dla

danej organizacji, czy to w odniesieniu do

komunikacji wewn trznej, czy zewn trznej,

nale y zaprojektowa audyt komunikacyjny

„na miar ”. Jest to warunkowane g ównie

specyfik samego procesu komunikowania

si mi dzyludzkiego, który nie tylko nie

podlega w bezpo redni sposób kwantyfika-

cji, ale trudno te w odniesieniu do niego

opracowa jednoznaczne i sztywne proce-

dury. Nie mo na równie postawi znaku

równo ci mi dzy procesem komunikacji

a diagnozowanymi przep ywami ró nego

typu wiadomo ci i informacji w obr bie

organizacji (…). W odniesieniu do komuni-

kacji wewn trznej, znajduje to uzasadnienie

w tym wi kszym stopniu, e chocia proces

108

Studia i Materia y 2014 (17)

ten w obr bie organizacji zdeterminowany

jest przez system organizacji, w obr bie

którego jest realizowany, to zakres obec-

nych i perspektywicznych potrzeb komu-

nikacyjnych zatrudnionych w organizacji

podmiotów nie zale y wy cznie od zakresu

przyporz dkowanych im zada ”.

6. Implikacje wynikaj ce

z audytu komunikacyjnego

Ka dy audyt komunikacyjny jest specy-

ficzny, tak jak nie istniej dwie identyczne

firmy czy organizacje. Dlatego te ka dy

audyt powinien by planowany indywidu-

alnie, zgodnie z potrzebami danej firmy.

Wyniki audytów s tak e ró ne, ponie-

wa s opracowywane na ró nych danych

i w obr bie ró nych obszarów problemo-

wych. Tourish i Hargie (2004b) na podsta-

wie przegl du literatury przedmiotu oraz

w asnych bada opracowali najcz ciej

pojawiaj ce si wnioski, uzyskane w drodze

audytu komunikacyjnego:

1. Kluczow w komunikacji pomi dzy kie-

rownictwem a pracownikami jest osoba

bezpo redniego prze o onego, który

powinien si interesowa ka dym z pod-

w adnych, ws uchiwa si w ich opinie,

szybko i zdecydowanie reagowa na

problemy, regularnie informowa pra-

cowników nt. bie cej pracy i tego, co

si dzieje w firmie, a tak e organizowa

zebrania, na których wszyscy mieliby

szans wypowiedzie si .

2. Nale y rozwija komunikacj oddoln ,

polegaj c na tym, e pracownicy ni -

szego szczebla maj mo liwo wyra a-

nia opinii swoim prze o onym, zawsze

mog liczy na informacj zwrotn

i maj poczucie, e ich uwagi s doce-

niane. W ten sposób u pracownika wzra-

sta poczucie identyfikacji z firm , dzi ki

czemu jest bardziej sk onny informowa

o swoich odczuciach, a co za tym idzie –

ch tniej bierze aktywny udzia w komu-

nikacji wewn trznej firmy.

3. Informacja powinna by szeroko rozpo-

wszechniana w obr bie firmy. Jednym

z celów audytu jest monitorowanie

poziomu przep ywu informacji, który

jest kluczowy dla efektywnego funkcjo-

nowania firmy.

4. Kierownicy powinni jak najcz ciej

korzysta w kontaktach z podw adnymi

z komunikacji twarz w twarz. Bez

takiego kontaktu trudno bowiem zreali-

zowa punkt 1, w którym kluczowe by o

budowanie indywidualnej relacji z pra-

cownikiem.

5. Wa n rol w poprawie komunikacji

wewn trznej odgrywaj szkolenia pra-

cownicze. Oprócz oczywistej zalety,

jak jest poprawa komunikacji, tego

typu szkolenia niew tpliwie poprawiaj

umiej tno ci zwi zane z kierowaniem

lud mi, wi c przyczyniaj si do polep-

szenia jako ci pracy.

7. Podsumowanie

W artykule starano si przedstawi , jak

wa na jest strategia komunikacyjna dla pra-

wid owego przep ywu informacji w firmie.

Nale y zda sobie spraw z tego, e je li nie

jest ona przemy lana i regularnie oceniana,

to tak naprawd nie mo na mówi o jakiej-

kolwiek strategii, a taka sytuacja pr dzej czy

pó niej prowadzi do zak óce w komunika-

cji i os abienia wspó pracy wewn trz firmy.

Audyt komunikacyjny jest dogodnym

narz dziem do diagnozowania bie cego

stanu i polityki komunikacyjnej. Dzi ki

niemu pracownicy maj dogodn okazj

do uzupe nienia wiedzy nt. organizacji

i funkcjonowania swojej firmy, kompetencji

wspó pracowników i infrastruktury komu-

nikacyjnej, a tak e do rozwini cia w asnych

umiej tno ci komunikacyjnych na rzecz

lepszej wspó pracy i efektywniejszej reali-

zacji celów firmy. Trudno sobie bowiem

wyobrazi dobrze prosperuj c firm czy

jak kolwiek organizacj , w której procesy

komunikacyjne by yby zaburzone przez nie-

znajomo organizacji tej firmy i popraw-

nego korzystania z kana ów komunikacji

w celu osi gni cia okre lonych celów, czyli

przez niestosowanie si do strategii komu-

nikacyjnej.

Audyt komunikacyjny jest idealnym

sposobem na monitorowanie post pów

w komunikacji wewn trznej. Oferuje on

metody badania oczekiwa i ogl du komu-

nikacji wewn trznej przez kierownictwo

i pracowników ni szego szczebla. Poza tym

zdaje relacj z post pów osób odpowiedzial-

nych za nadzór nad konkretnymi obsza-

rami przep ywu informacji, daje mo liwo

wyci gni cia wniosków i podania gotowych

recept na skorygowanie strategii komunika-

cyjnej, co ostatecznie wp ywa na polepszenie

efektywno ci, komfortu pracy i motywacji

pracowników (szybszy przep yw informacji,

unikanie sytuacji problemowych).

109

Wydzia Zarz dzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2014.17.9

Do wdra ania decyzji niezb dny jest

efektywny, strategiczny plan komunika-

cyjny firmy, organizacji, który powinien

integrowa z sob proces badania, plano-

wania, komunikacji i ewaluacji. Jest to nie-

zb dne po to, aby priorytety firmy, wszyst-

kie decyzje podj te przez zarz d nie zgin y

gdzie pod nawa em informacji w codzien-

nej komunikacji. Poza tym strategia komu-

nikacyjna wyznacza potrzeb oceny efek-

tywno ci jej wdra ania, wi c automatycznie

staje si narz dziem (i niejako wymusza

konieczno ) ewaluacji post pu realizacji

planu komunikacyjnego.

Bibliografia

Alnajjar, J. (2013). Audyt komunikacyjny w przed-

si biorstwie – nowy przedmiot zainteresowania lin-

gwistyki. Lingwistyka Stosowana/Applied Linguistics/

Angewandte Linguistik, 8, 7–26.
Avery, Ch. i Zabel, D. (1997). The Quality Manage-

ment Sourcebook: An International Guide to Mate-

rials and Resources. London: Routledge, http://

dx.doi.org/10.4324/9780203298008.
Balmer, J.M.T. i Gray, E.R. (2000). Corporate

Identity and Corporate Communications: Creat-

ing a Competitive Advantage. Industrial and Com-

mercial Training, 32(7), 256–262, http://dx.doi.

org/10.1108/00197850010379811.
Bovée, C. L. i Thiel, J.V. (2000). Business Commu-

nication Today. Upper Saddle River, NJ.: Prentice

Hall.
Braman, S. (2004). Biotechnology and Commu-

nication: The Meta-Technologies of Information.

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Asscociates, Inc.
Brun, M. (2002). Creating a new identity for France

Télécom: beyond a visual exercise?. W: B. Moin-

geon i G. Soenen (red.), Corporate and Organi-

zational Identities: Integrating Strategy, Marketing,

Communication, and Organizational Perspectives.

London: Routledge.
Cheney, G. i Christensen, L. (2001). Organizational

Identity Linkages Between Internal and External

Communication. W: F.M. Jablin i L.L. Putnam

(red.), The New Handbook of Organizational Com-

munication. Thousand Oaks: Sage, 231–269, http://

dx.doi.org/10.4135/9781412986243.
Clampitt, P.G. i Berk, L. (2000). A Communication

Audit of a Paper Mill. W: O. Hargie i D. Tour-

ish (red.), Handbook of Communication Audits For

Organisations. London: Routledge.
Clampitt, P.G. i Downs, W. (1993). Employee Per-

ceptions of the Relationship. Between Communi-

cation and Productivity: A Field Study. Journal of

Business Communication, 30(1), 5–28, http://dx.doi.

org/10.1177/002194369303000101.

Clampitt, P.G., DeKoch, R. i Cashman, T. (2000).

A Strategy for Communicating about Uncertainty.

Academy of Management Executive, 14(4), 41–57,

http://dx.doi.org/10.5465/AME.2000.3979815.
Cornelissen, J. (2004). Corporate Communications:

Theory and Practice. London: Sage Publications.
Davis, K. (1953). A Method of Studying Com-

munication Patterns in Organizations. Person-

nel Psychology, 6(3), 301–312, http://dx.doi.

org/10.1111/j.1744-6570.1953.tb01499.x.
Deetz, S. i Brown, D. (2004). Conceptualizing

involvement, participation and workplace decision

processes: A communication theory perspective. W:

D. Tourish i O. Hargie (red.), Key Issues in Organi-

zational Communication. London: Routledge.
Dijk van, T.A. (2001). Discourse, Ideology and

Context. W: W.U. Dressler (red.), Folia Linguistica

XXXV/1-2. Berlin: Mouton de Gruyter.
Downs, C.W. (1988). Communication Audits. Gle-

nview, IL: Scott Foresman.
Dunmore, M. (2002). Inside-out Marketing: How

to Create an Internal Marketing Strategy. London:

Kogan Page Limited.
Furnham, A. i Gunter, B. (1993). Corporate

culture: definition, diagnosis and change. W:

C.L. Cooper i I.T. Robertson (red.), International

Review of Organizational Psychology, Vol. 8. West

Sussex: John Wiley & Sons.
Gratton, Ch. i Jones, I. (2003). Research Methods

for Sport Studies. New York: Routledge.
Gray, E.R. i Balmer, J.M.T. (1998). Managing Cor-

porate Image and Corporate Reputation. Long

Range Planning, 31(5), 695–702, http://dx.doi.

org/10.1016/S0024-6301(98)00074-0.
Gros, U. (2003). Zachowania organizacyjne w teorii

i praktyce. Warszawa: PWN.
Grucza, S. (2013). Lingwistyka j zyków specjalistycz-

nych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Instytutu

Kulturologii i Lingwistyki Antropocentrycznej UW.
Grunig, J.E. (1992). Symmetrical Systems of Inter-

nal Communication. W: J.E. Grunig, D.M. Dozier,

W.P. Ehling, L.A. Grunig, F.C. Repper i J. White

(red.), Excellence in Public Relations and Commu-

nication Management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erl-

baum Associates.
Grunig, L.A., Grunig, J.E i Dozier, D.M. (2002).

Excellent Public Relations and Effective Organiza-

tions: A Study of Communication Management in

Three Countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum

Associates.
Hargie, O. i Tourish, D. (red.) (2000). Handbook of

Communication Audits For Organisations. London:

Routledge.
Holtz, Sh. (2004). Corporate Conversations: A Guide

to Crafting Effective and Appropriate Internal Com-

munications. New York: AMACOM.

110

Studia i Materia y 2014 (17)

Horton, J.L. (1995). Integrating Corporate Commu-

nications: The Cost-Effective Use of Message and

Medium. Westport, CT: Quorum Books.
Jung-Konstanty, S. (2013). Theories and principles

of organizational communication in public schools.

Wspó czesne Zarz dzanie, 2, 169–179.
Keller, R. (2009). Die Sprache der Geschäftsbe-

richte: Was das Kommunikations-verhalten eines

Unternehmens über dessen Geist aussagt. W:

Ch. Moss (red.), Die Sprache der Wirtschaft. Wies-

baden: Westdeutscher Verlag.
Kociatkiewicz, J. i Kostera, M. (2013). Zarz dzanie

humanistyczne. Zarys programu. Problemy Zarz -

dzania, 4(44), 9–19, http://dx.doi.org/10.7172/1644-

9584.44.1.

ompie , J.B. (2009). Bariery i zak ócenia w proce-

sie «business communication» – cz

II. Komuni-

kacja Specjalistyczna, 2, 166–179.

ompie , J.B. (2014). Raport spó ki gie dowej. Stu-

dium pragmalingwistyczne. Warszawa: Wydawnic-

two Naukowe Instytutu Kulturologii i Lingwistyki

Antropocentrycznej UW.
Mazzei, A. (2010). Promoting Active Commu-

nication Behaviours Through Internal Commu-

nication. Corporate Communications: An Inter-

national Journal, 15(3), 221–234, http://dx.doi.

org/10.1108/13563281011068096.
Millar, R. i Gallagher, M. (2000). The Interview

Approach. W: O. Hargie i D. Tourish (red.), Hand-

book of Communication Audits For Organisations.

London: Routledge.
Ober, J. (2013). Funkcja i rola efektywnej komuni-

kacji w zarz dzaniu. Zeszyty Naukowe Politechniki

l skiej. Organizacja i Zarz dzanie, 65, 257–266,

„Okr g y Stó ”/pgt.pl. (2011). Pobrano z http://pgt.

pl/index.php?option=com_content&task=view&i-

d=1475&Itemid=41 (17.01.2014).
Olszty ska, A. (2002). Komunikacja wewn trzna

w przedsi biorstwie. W: H. Mruk (red.), Komuni-

kowanie si w biznesie. Pozna : Wydawnictwo Aka-

demii Ekonomicznej.
Piercy, F.P. i Hertlein, K.M. (2005). Focus Groups

in Family Therapy Research. W: D.H. Sprenkle

i F.P. Piercy (red.), Research Methods in Family

Therapy. New York: Guilford Press.
Quirke, B. (2008). Making the Connections: Using

Internal Communication to Turn Strategy Into

Action. Hampshire: Gower Publishing Limited,.
Reinard, J.C. (2001). Introduction to Communication

Research (3

rd

Edition). New York: McGraw-Hill.

Rekon van, J. (2002). Manifestations in behavior

versus perceptions of identity: convergence or not?.

W: B. Moingeon i G. Soenen (red.), Corporate and

Organizational Identities: Integrating Strategy, Marke-

ting, Communication, and Organizational Perspecti-

ves. London: Routledge.

Rogala, A. i Kaniewska-S ba, A. (2013). Internal

communication as a marketing communication’s

tool. W: J.C. Andreani i U. Collesei (red.), 12th

International Marketing Trends Conference: Proce-

edings (s. 1–21). Paris: European School of Mana-

gement.
Scholes, E. (red.) (1997). Gower Handbook of Inter-

nal Communication. Hampshire: Gower Publishing

Limited.
Shelby, A.N., Reinsch, N. i Lamar, J.R., (1996).

The Communication Audit: A Framework for

Teaching Management Communication. Business

Communication Quarterly, 59(2), 95–108, http://

dx.doi.org/10.1177/108056999605900208.
Tourish, D. i Hargie, O. (1996). Internal Commu-

nication: Key Steps in Evaluating and Improving

Performance. Corporate Communications: An

International Journal, 1(3), 11–16, http://dx.doi.

org/10.1108/eb059593.
Tourish, D. i Hargie, O. (2004a). Communication

Audits: Building World Class Communication Sys-

tems. W: S.M. Oliver (red.), Handbook of Corpo-

rate Communication and Public Relations: Pure and

Applied (s. 131–144). London: Routledge, http://

dx.doi.org/10.4324/9780203414958.pt2.
Tourish, D. i Hargie, O. (2004b). How are we

doing? Measuring and monitoring organizational

communication. W tych e: Key Issues in Organiza-

tional Communication. London: Routledge.
Van Riel, C.B.M. (1995). Principles of Corporate

Communication., London: Prentice Hall.
Van Riel, C.B.M. (2003). The Management of

Corporate Communication. W: J.M.T. Balmer

i S.A. Greyser (red.), Revealing the Corporation:

Perspectives on Identity, Image, Reputation, Corpo-

rate Branding, and Corporate-Level Marketing: An

Anthology. London: Routledge.
Varey, R.J. (2002). Marketing Communication: Prin-

ciples and Practice, London: Routledge.
Wiio, O.A., Goldhaber, G.M. i Yates, M.P. (1980).

Organizational Communication Research: Time

for Reflection? W: D. Nimmo (red.), Communica-

tion Yearbook, 4. New Brunswick, NJ: Transaction

Books.
Wilczewski, M. (2012). Sposoby profilowania kon-

fliktów zbrojnych w wybranych polskich i ameryka -

skich tekstach prasowych (na przyk adzie operacji

„Odyssey Dawn” w Libii). Olsztyn: Centrum Bada

Europy Wschodniej UW-M.
Winkler, R. (2010). Audyt komunikacyjny – wymiar

wewn trzny. W: A. Stabry a (red.), Systemy control-

lingu, monitoringu i audytu. Kraków: Encyklopedia

Zarz dzania.
Winkler, R. (2011). Audyt komunikacji wewn trz-

nej. W: A. Potocki, R. Winkler, R. i A. bikowska

(red.), Komunikowanie w organizacjach gospodar-

czych. Warszawa: Difin.