Wojciech Michałek

WIK Consulting
Doradztwo HR Szkolenia

Efektywne systemy komunikacji

Sukces

każdej firmy, jej konkurencyjność, a w konsekwencji jej przetrwanie na rynku

zależy, przy porównywalnym dostępie do technologii i kapitału, od kompetencji i
zaangażowania pracowników. Zaangażowaniu pracowników sprzyja natomiast
bezproblemowy dostęp do informacji dotyczących ich firmy, a więc ich samych. Jest to
istotne tak samo jak możliwość wymiany informacji między sobą i między kadrą zarządzającą
a pracownikami, w klimacie otwartości, szczerości i zaufania. Stąd istotne jest
funkcjonowanie w firmie skutecznego systemu komunikacji wewnętrznej. Skuteczna
komunikacja wewnętrzna spaja firmę pozwalając na prawidłowe i maksymalnie efektywne
funkcjonowanie ludzi i zespołów w organizacji, wzmaga poczucie przynależności do firmy i
motywuje do pracy. Natomiast jednym z warunków skutecznej komunikacji, czy też
efektywnej, gdyż zasadniczo można się posługiwać obydwoma tymi określeniami zamiennie,
jest opracowanie strategii i planu komunikacji tak jak wypracowanie najbardziej efektywnego
systemu komunikacji.
Niestety,

pomimo wielu opracowań i wypowiedzi autorytetów z dziedziny

komunikacji oraz zarządzania, w wielu firmach można zaobserwować duży rozdźwięk
między teorią a codzienną praktyką. Występuje nie tyle nieznajomość reguł i zasad
komunikacji, ile ich lekceważenie zgodnie z filozofią „Róbmy swoje, jak będzie trzeba, to coś
im powiemy...”

1

. Z jednej strony widać brak wypracowanej strategii komunikacji w firmach,

z drugiej natomiast brak zrozumienia wśród średniego i niższego szczebla zarządzania dla
znaczenia dwustronnej komunikacji.

1.

Istota komunikacji

1.1. Definicja komunikacji

Komunikacja to proces przekazywania informacji między dwiema osobami. Jest to

wersja podstawowa procesu, gdyż przede wszystkim odbiorców informacji może być dużo
więcej niż jeden.
Tu już powstaje problem, ponieważ można się komunikować i komunikować skutecznie.
Różnica polega na takim przekazaniu treści komunikatu, aby zrozumiała go osoba odbierająca
przekaz.
Istnieje wiele definicji skutecznej komunikacji, choć zasadniczo nie różnią się one między
sobą. Poniżej przytoczone zostaną dwie dla zobrazowania tego stwierdzenia. Według

1

Za Ewa Cierniak-Szóstak, Andrzej Szóstak; Problemy komunikacji wewnętrznej w firmie; Personel 1997, nr

7/8, s. 30.

Griffina

2

skuteczne komunikowanie się to „ proces wysyłania wiadomości w taki sposób, że

wiadomość otrzymana ma możliwie zbliżone znaczenie do wiadomości zamierzonej.”
Natomiast wg Stonera, Freemana i Gilberta

3

komunikacja to „ proces, w którym ludzie dążą

do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów).”
Przy czym można wyróżnić trzy kwestie występujące w tej definicji komunikacji:
1. dotyczy ludzi, więc jej zrozumienie wymaga zrozumienia stosunków między ludźmi,
2. polega na dzieleniu się znaczeniami, co wskazuje, że aby ludzie mogli się komunikować,

muszą się zgodzić co do definicji symboli, którymi operują,

3. wiąże się z symbolami, choć gesty, dźwięki, litery, liczby i słowa mogą jedynie

obrazować lub przybliżać myśl, którą mają przekazać.

Komunikacja jest podstawą funkcjonowania każdej organizacji. Jej szczególna rola

wynika z powiązania z zarządzaniem.
Skuteczna komunikacja jest niezbędna kadrze kierowniczej do informowania pracowników o
polityce firmy i planach ich dotyczących, natomiast pracownikom do przedstawiania
własnego zdania odnośnie dotyczących ich działań.
Powiązanie komunikacji z zarządzaniem odbywa się na kilku poziomach

4

.

Procesy planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania wymagają dla

swojej skuteczności skutecznej komunikacji. Menedżerowie komunikują się z innymi
opracowując plany, rozdzielając zadania, organizując pracę podległych ludzi i zespołów,
motywując pracowników i przedstawiając im ocenę ich działań, kontrolując wyniki pracy.
Tylko

komunikując się, menedżerowie są w stanie wykorzystywać olbrzymi potencjał

wiedzy i uzdolnień ludzi pracujących w organizacji w celu uzyskania efektu synergii. Jest to
szczególnie ważne w organizacjach dużych, wielokulturowych, i to tak w przypadku
organizacji międzynarodowych, jak i działających w różnych regionach jednego kraju, gdzie
występują różne wzorce kulturowe, mentalność, tradycje i zwyczaje.
Praca

menedżera sprowadza się w gruncie rzeczy do ciągłego komunikowania się z

innymi za pomocą różnych narzędzi. Rzadko kiedy jest to praca samotna, przy biurku,
polegająca na planowaniu bądź rozmyślaniu. Można za H. Mintzbergiem

5

wskazać trzy

rodzaje ról odgrywanych przez menedżera i ich bezpośrednie związki z komunikacją.

2

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999; s.

554.

3

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 508.

4

Patrz też: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s.

5

H. Mintzberg; The Manager’s Job: Folklore and Fact; Harvard Business Review 53; nr 4; lipiec – sierpień

1975. Za James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne; Warszawa 2001;

1. Odgrywając rolę interpersonalną menedżer działa jako symbol i przywódca jednostki

organizacyjnej przy porozumiewaniu się z podwładnymi, klientami, dostawcami i
kolegami w organizacji

6

.

2. Odgrywając rolę informacyjną poszukuje u kolegów, podwładnych i innych osób

informacji o wszystkim, co może dotyczyć jego pracy i obowiązków. Ponadto dostarcza
wszystkim zainteresowanym informacji o jednostce organizacyjnej jako całości.

3. Odgrywając rolę decyzyjną wdraża nowe projekty, zajmuje się zakłóceniami i

problemami, przydziela zasoby organizacji członkom i działom jednostki. Niektóre
decyzje podejmuje samotnie, ale nawet one oparte są na dostarczanych mu informacjach,
natomiast wszystkie musi przekazać innym osobom komunikując się z nimi.

Nie

można też zapomnieć o komunikacji odbywającej się między poszczególnymi

szczeblami organizacji z dołu do góry, od pracowników do menedżerów. Tylko w ten sposób
można zrozumieć i poznać uczucia, poglądy i zdanie osób, na które bezpośredni lub pośredni
wpływ mają decyzje podejmowane przez menedżerów.
Sam

proces

komunikacji

można przedstawić graficznie w postaci modelu.

Rys. 1. Model procesu komunikacji

7

.

Szum

Nadawanie

Komunikat Komunikat

Odbiór

Nadawca

Kodowanie

Kanał

Dekodowanie

Odbiorca

Szum

Odbiór

Sprzężenie

zwrotne

Nadawanie

Komunikacja odbywa się między nadawcą i odbiorcą. Może być jednostronna lub
wywoływać odpowiedź nazwaną sprzężeniem zwrotnym od odbiorcy.
Proces komunikacji rozpoczyna się w momencie, gdy nadawca pragnie przekazać informację
o określonym znaczeniu do odbiorcy.
Nadawcą jest osoba mająca informację oraz chęć lub potrzebę podzielenia się nią z innymi.
Odbiorcą jest osoba, której zmysły odbierają komunikat przekazywany przez nadawcę. Może
to być jedna osoba bądź grupa osób.

6

Mintzberg podaje, że menedżerowie w ramach swego czasu przeznaczonego na kontaktowanie z innymi

poświęcają kolegom ok. 45%, osobom spoza organizacji ok. 45%, a przełożonym tylko ok. 10%. Tamże s. 508

7

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 509.

Kodowanie polega na przełożeniu przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na
symbole, zazwyczaj w postaci wyrazów lub gestów, które mają taką samą treść dla odbiorcy
jak i dla niego.
Dekodowanie jest interpretowaniem zakodowanej przez nadawcę informacji i przełożenie jej
na przydatną dla odbiorcy. Składa się na to odebranie informacji, a następnie jej
zinterpretowanie. Podział na dwa etapy ma o tyle istotne znaczenie, gdyż w przypadku jej nie
odebrania nie można mówić o dojściu do skutku procesu komunikacji. Na samą interpretację
informacji ma wpływ doświadczenie odbiorcy, jego ocena użytych symboli, oczekiwania oraz
podobieństwo znaczeń przypisywanych użytym symbolom przez nadawcę i odbiorcę. Stoner,
Freeman i Gilbert

8

stwierdzają „ im ściślej dekodowanie przez odbiorcę odpowiada

zamierzonemu przekazowi nadawcy, tym komunikacja jest skuteczniejsza”.
Szumem jest każde zakłócenie, które powoduje zniekształcenie informacji w każdym punkcie
drogi jej przesyłu – kanale oraz na etapie kodowania lub dekodowania. Stąd należy dążyć do
ograniczenia szumu, gdyż jego wyeliminowanie nie jest możliwe, do poziomu, na którym
skuteczna komunikacja jest jeszcze możliwa.

1.2. Rodzaje komunikacji

Występować mogą różne rodzaje komunikacji, niewątpliwie jednak dwie spośród nich
są podstawowe: komunikacja ustna i komunikacja pisemna.

Komunikacja ustna, tak zresztą jak i komunikacja pisemna, ma charakter

interpersonalny. Odbywa się za pomocą bezpośredniej rozmowy, rozmowy telefonicznej,
spotkania czy dyskusji, jednym słowem mamy z nią do czynienia wszędzie tam, gdzie
wypowiadane słowa służą do wyrażenia treści

9

. Analizując dzień pracy menedżera, H.

Mintzberg zauważył, że 50% - 90% swego czasu pracy spędza on na różnego typu
rozmowach

10

. Wynika to z większej łatwości i szybkości komunikowania się w ten sposób,

nie są też potrzebne żadne dodatkowe urządzenia czy przyrządy. Jednocześnie większość
ludzi w sposób naturalny ma większą swobodę i łatwość w wyrażaniu myśli ustnie niż w
formie pisemnej. Bezpośrednia rozmowa pozwala na odebranie natychmiastowej informacji
zwrotnej (sprzężenia zwrotnego) nie tylko przez odpowiedź wyrażoną słownie, ale w formie
intonacji głosu, gestów, mimiki twarzy, czyli całej sfery komunikacji pozawerbalnej.
Wadą komunikacji ustnej jest przeważnie brak czasu na przemyślenie odpowiedzi, właściwe
sformułowanie nowo wprowadzonych faktów. Wypowiedzi nie są też przeważnie nigdzie
zapisywane, nie ma więc po nich nigdzie śladu poza ludzką pamięcią. Komunikacja ta może
być niedokładna w sytuacji, gdy nadawca nie dobiera właściwych słów, improwizując pomija
niektóre fakty podając w ten sposób niepełną informację lub niedostosowuje stylu
wypowiedzi do audytorium lub sytuacji.

8

James A. F. Stoner, tamże s. 511.

9

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999; s.

557.

10

Henry Mintzberg; The Nature of Managerial Work; Harper & Row, New York 1973; s. 165.

Komunikacja

pisemna

jest realizowana za pomocą pisma, a więc notatek, listów,

opracowań, raportów, ale także magazynów, gazetek, biuletynów adresowanych do
pracowników. Komunikacja pisemna nie jest tak popularna jak komunikacja ustna, choć
pozwala wyeliminować wiele jej niedostatków. Przede wszystkim pozostawia po sobie ślad w
postaci zapisu na nośniku materialnym, jest dokładniejsza z uwagi na dłuższy czas, jaki
przeważnie ma piszący na przemyślenie informacji. Ten rodzaj komunikacji może być więc
polecany przy przekazywaniu informacji ważnych, gdy nadawca pragnie, aby informacja
dotarła do odbiorcy (lub odbiorców) bez zniekształceń i przeinaczeń.
Posiada jednak także wady. Najpoważniejszą jest brak informacji zwrotnej i możliwości
bezpośredniej wymiany poglądów z uwagi na czas, jaki mija od wysłania do odebrania
informacji. Sprzyja formalizacji i biurokratyzacji przez wymagania formalne, jakie musi
czasami spełnić tak nadawca jak i odbiorca, a związane z typem informacji. Jest też
czasochłonne, gdyż informacja pisemna musi zostać podyktowana lub napisana, następnie
przepisana, wysłana, odebrana, zaewidencjonowana, otwarta i przeczytana. Przy tak długim
czasie przesyłu oraz wielu czasami osobach zaangażowanych w to, niewłaściwe zrozumienie
informacji lub ewentualny błąd w niej, mogą zostać wyjaśnione po wielu dniach.
Odmianą komunikacji pisemnej, która w ostatnich latach, z uwagi na postęp technologiczny i
wymogi rynku, robi „oszałamiającą karierę”, jest komunikacja elektroniczna – Internet,
Intranet i poczta elektroniczna e-mail. Posiada wszystkie zalety komunikacji pisemnej. Jest to
bardzo dobre narzędzie dla firm posiadających jednostki w wielu różnych miejscach
oddalonych od siebie, zapewniając szybkość przepływu informacji, pozwalając
wyeliminować wieloszczeblowość zarządzania i pozwalając na ścisły kontakt z
pracownikami. Niestety, tak jak wszystkie rodzaje komunikacji, ma także swoje wady.
Największą, odkrywaną dopiero obecnie, jest odhumanizowanie stosunków międzyludzkich.
Ten rodzaj komunikacji pozwala na szybkie przesyłanie informacji bez konieczności
bezpośredniego spotkania i rozmowy przez bardzo długi czas. Nie występuje tu poznanie
uczuć obydwu stron komunikacji, brak całej sfery komunikacji niewerbalnej (mowy ciała).
Poniżej zestawiono wady i zalety komunikacji ustnej i pisemnej.

Tabela 1. Wady i zalety komunikacji interpersonalnej.
Komunikacja Zalety

Wady

Ustna - natychmiastowa reakcja

zwrotna i wymiana
poglądów;

- łatwość i szybkość użycia;;
- brak konieczności używania

urządzeń i przyrządów;

- możliwość niedokładności

przekazu;

- brak trwałego zapisu;

Pisemna - duża dokładność przekazu;

- utrwalenie na nośniku

- brak informacji zwrotnej;
- trudniejsza;

informacji;

- bardziej czasochłonna;
- może powodować wzrost

biurokracji i formalizmu;

Opracowanie własne na podstawie Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami.

11

Wybór

któregoś z tych rodzajów komunikacji zależy od sytuacji. Gdy informacja ma

charakter osobisty, nierutynowy lub zwięzły, nadawca może wybrać komunikację ustną. W
sytuacji, gdy treść informacji jest bezosobowa, rutynowa bądź długa, lepsza jest komunikacja
pisemna

12

. Często stosuje się łącznie obydwa rodzaje starając się wykorzystać zalety każdego

z nich. W dobie tak dużego postępu technologicznego w dziedzinie łączności – faks, telefon
komórkowy, sieci komputerowe, przesył danych, zaczynają zacierać się różnice między
komunikacją ustną a pisemną, zwiększając skuteczność komunikacji.

1.3. Komunikacja pozawerbalna

Wskazane powyżej dwa środki komunikacji werbalnej: ustna i pisemna, uzupełniane są
komunikacją pozawerbalną – czyli wszelką komunikacją, która nie posługuje się słowami lub
używa słów do przekazywania szerszego znaczenia niż słownikowe

13

. Zidentyfikowano trzy

rodzaje komunikacji pozawerbalnej: obrazowość języka, sceneria i język ciała.

Obrazowość dotyczy doboru słów na określenie tej samej sytuacji. Stwierdzenia „Ale

bigos, wyrywamy” i „Mamy problem, chyba powinniśmy odejść” przenoszą to samo
znaczenie na określenie tej samej sytuacji. Osoby je wypowiadające mogą być jednak
odbierane jako zupełnie różne. Stąd dobór słownictwa przenosi dużo więcej niż tylko samo
znaczenie słów.

Sceneria komunikacji obejmuje znajomość przestrzeni, na której dochodzi do

komunikacji. Istotne są tu np. symbole władzy – wielkość i położenie biura, jego wystrój,
dostęp do nadawcy komunikatu, umiejscowienie biurka, oświetlenie. Jeżeli chce się zachować
dystans do odbiorcy, siada się tak aby np. biurko dzieliło obydwie strony, jeżeli chce się go
zminimalizować, siada się w bezpośredniej bliskości, niwelując dystans.
Język ciała (albo mowa ciała) to ruchy ciała, ubiór, postawa, gesty, wyraz twarzy, ruchy oczu,
dotknięcia, odległość od osoby, z którą się rozmawia. Bliski kontakt może świadczyć o
zażyłości między rozmówcami bądź w zależności od sytuacji może być oznaką agresji. To
samo dotyczy kontaktu wzrokowego.

Niezgodności, które ewentualnie występują między komunikacją werbalną i

pozawerbalną mogą powodować brak zrozumienia wysyłanego komunikatu u odbiorcy.
Sposobem wyeliminowania niezgodności jest uświadomienie występowania komunikatów
pozawerbalnych i dostosowanie ich do treści nadawanych komunikatów werbalnych.

11

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999; s.

558.

12

Tamże, s. 560.

13

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999; s.

570.

Pomocne jest zanalizowanie komunikatów pozawerbalnych wysyłanych przez inne osoby
oraz samego nadawcę, kręgu kulturowego, z którego się wywodzą i wykorzystanie tej wiedzy
do osiągnięcia skutecznej komunikacji.

Komunikacja pozawerbalna ma olbrzymie znaczenia, nie uświadamiane do końca

przez wiele osób. Słowa przenoszą ok. 7% treści przekazywanej informacji. Natomiast reszta
znajduje odzwierciedlenie w wyrazie twarzy, ruchach ciała, kontakcie fizycznym, gestach,
intonacji

14

1.4 Bariery komunikacji

W procesie komunikacji występuje wiele przeszkód. Podczas przesyłania informacji w

kanale komunikacji, przy kodowaniu i dekodowaniu, na jej jakość i dokładność ma wpływ
szum wewnętrzny i zewnętrzny. Poniżej zostanie przedstawionych kilka problemów
łączących się ze skuteczną komunikacją.

Przede wszystkim należy jeszcze raz podkreślić różnicę między skuteczną i

nieskuteczną komunikacją. Sprowadza się ona do tego, jak strony uczestniczące w procesie
komunikacji radzą sobie z występującymi barierami: różnicami w postrzeganiu, emocjami,
niezgodnością komunikatów werbalnych i niewerbalnych, brakiem zaufania między sobą

15

.

Przekładając to na organizację, menedżer – nadawca powinien podejmować działania w celu
maksymalizowania potencjalnych korzyści płynących ze skutecznej komunikacji a
minimalizować potencjalne problemy

16

.

Różnice w postrzeganiu to najczęściej występująca bariera w komunikowaniu się.
Ludzie o odmiennej wiedzy i odmiennych doświadczeniach mogą często inaczej postrzegać to
samo zjawisko a indywidualne sposoby interpretacji tego samego komunikatu mogą się
bardzo różnić od siebie. Pracownik mający efekty pracy ponadprzeciętne jest chwalony przez
przełożonego w obecności innych pracowników. Pochwała ma na celu pokazanie, że jego
wysiłek został zauważony oraz zmotywowanie wszystkich do osiągania wysokich wyników
pracy. Jednakże reakcja pracowników może diametralnie różnić się od oczekiwanej przez
przełożonego. Zaczynają okazywać wrogość wobec wyróżnionego pracownika uważając, że
np. podlizuje się szefowi

17

.

Problemem

mogą stać się sprzeczne lub niespójne sygnały wysyłane przez nadawcę.

Osoba często zmieniająca zdanie w danej kwestii, deklarująca coś i nie trzymająca się tego
powoduje zakłócenia w komunikacji.

14

Tamże, s. 570.

15

Patrz też: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 512 oraz C.G. Pearce, R. Figgins, S.P. Golen: Principles of Business
Communication: Theory, Application, and Technology, John Wiley, New York 1984, ss. 518, 526.

16

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999; s.

571.

17

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 512

Różnice w postrzeganiu mogą wiązać się z różnicami językowymi – semantyką.

Występuje to, gdy użyte w komunikacie słowa oznaczają co innego u nadawcy i u odbiorcy.
Przyjmując, że w każdym języku występują słowa czy całe sformułowania posiadające wiele
znaczeń i mogące być różnie interpretowane i odczytywane, należy zwrócić uwagę na to, aby
odbiorca odebrał komunikat o znaczeniu zakładanym przez nadawcę

18

.

Podobnie przedstawia się sytuacja z brakiem podobieństw znaczeń gestów oraz innych

symboli u nadawcy i odbiorcy. Może to być uwarunkowane różnicami kulturowymi, sytuacją,
w jakiej używa się określonych symboli, a nawet pozycją społeczną jednej lub drugiej strony.
Jako przykład może posłużyć gest potakiwania głową w Bułgarii. Ruch głową z lewej strony
na prawą oznacza „tak”, natomiast z góry do dołu – „nie”. W Polsce przyjęta jest odwrotna
interpretacja tych gestów, co w praktyce, u osób nie zdających sobie z tego sprawy, może
doprowadzić do nieporozumień

19

.

Często różnice w postrzeganiu wiążą się z różnicą płci. Prowadzone w ostatnich latach

badania (przede wszystkim w kulturze amerykańskiej) nad stylami komunikacji i
odgrywanymi rolami w rozmowie kobiet i mężczyzn wykazały odmienności obu płci w tym
zakresie. Stwierdzono, że kobieta wypowiadająca się w sposób zdecydowany, z dużą dozą
pewności siebie, jest odbierana przez mężczyzn, ale także przez inne kobiety, jako
„niekobieca”. Natomiast kobieta wypowiadająca się w sposób „tradycyjny”, wkładająca dużo
wysiłku w przyciągnięcie uwagi innych oraz wyrażająca swoje poglądy w sposób mniej
stanowczy, stonowany, a więc bardziej odpowiadający stereotypowi kobiety, jest
lekceważona, odbierana jako niepoważna, o niewielkiej inteligencji

20

.

Minimalizowanie skutków różnic w postrzeganiu można przeprowadzać na kilka

sposobów. Przede wszystkim należy formułować komunikat w sposób umożliwiający jego
prawidłowe zrozumienie przez odbiorców o różnych poglądach i doświadczeniach.
W przypadku nowej terminologii, którą ma posługiwać się wiele osób, należałoby
przeprowadzić szkolenia wyjaśniające i ujednolicające znaczenie nowych terminów.
Poznanie osobiste, bezpośrednie stron, swoich życiowych doświadczeń, pomaga nawiązaniu
kontaktu i właściwego zrozumienia komunikatów.
Empatia, czyli wczucie się w sytuację drugiej strony i próba spojrzenia z jej punktu widzenia
oraz zwłoka pozwalająca przeanalizować istotne informacje, to metody dające szansę
uniknięcia niejednoznaczności informacji.
Pomocne jest też powtarzanie informacji, które doszły do odbiorcy, w celu upewnienia się,
czy zostały dobrze odebrane i zrozumiane oraz zadawanie pytań w celu lepszego ich
zrozumienia.

18

Tamże, s.512. Jako przykład ilustrujący występuje komunikat docierający do różnych działów firmy,

informujący o konieczności przygotowania do sprzedaży wyrobu w „krótkim czasie”. Dla komórki badawczo-
rozwojowej „krótki czas” może oznaczać 2-3 lata, dla komórki finansowej 3-6 miesięcy a dla komórki sprzedaży
kilka tygodni.
W języku angielskim np. 500 najczęściej używanych wyrazów ma średnio po 28 definicji.

19

Patrz też: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 510.

20

Tamże, s.513.

Czasami dobre efekty dać może zmiana, nawet niewielka, komunikatu przez zastąpienie
danego sformułowania innym, w celu uzyskania pożądanego wrażenia na odbiorcy, przy
zachowaniu istoty informacji.
Stworzenie warunków do niezakłóconego przekazu informacji, bez szumów zewnętrznych i
wewnętrznych, przez np. wydzielenie pomieszczeń do narad i spotkań, sprawnie działające
kanały komunikacji, pozwala na skuteczną komunikację.
Emocje

są barierą, która może skutecznie zniweczyć efektywną komunikację. Gniew,

nienawiść, agresja, zazdrość, lęk, zakłopotanie ale także miłość czy radość – to czynniki
wpływające na rozumienie komunikatów wysyłanych przez innych oraz kształtujące
wysyłane komunikaty. Uczucie zagrożenia wywołane możliwością utraty stanowiska lub
autorytetu może powodować złą ich interpretacją wywołaną reakcją lękową lub agresją.
Sposobem radzenia sobie z wpływem emocji na komunikację jest ich zrozumienie i
uwzględnianie w procesie komunikacji jako jednego z elementów. Rozmowa o
zaobserwowanych emocjach daje szansę ich rozładowania, wyjaśnienia lub przygotowania się
na reakcje nimi wywołane. Dotyczy to tak nadawców jak i odbiorców komunikatów.
Barierą jest kwestia zaufania do komunikatu. Jej wyznacznikiem jest stopień
wiarygodności nadawcy komunikatu w opinii odbiorcy. Wiarygodność zależy od
okoliczności, w jakich komunikat jest wysyłany, przebiegu stosunków wzajemnych stron, ich
walorów osobistych a także stanowiska, które zajmują. Dużą podejrzliwość wzbudza
komunikat wysyłany przez osobę, która nadużyła zaufania odbiorcy w przeszłości, jest
nierzetelna. Komunikat wysyłany przez przełożonego, w zależności od czasu i miejsca, może
być uważany za wiarygodny lub osiągnąć efekt wręcz przeciwny.
Wiarygodność w organizacji uzyskuje się w długim okresie czasu, w efekcie konsekwentnego
postępowania, udowodnienia swojej wiedzy i umiejętności, wykazania jako osoba godna
zaufania, uczciwa, bezstronna i dbająca o dobro współpracowników

21

.

Problemem

mogą być także cechy występujące po stronie nadawcy i odbiorcy.

Nadawca przejawiający niechęć do komunikowania się z innymi, nawiązywania kontaktu lub
po prostu obawiający się przekazania danej informacji, to skuteczna bariera w
komunikowaniu się. Analogicznie u odbiorcy może wystąpić brak nawyku słuchania. Odbiór
komunikatu przez taką osobę może być niepełny bądź zafałszowany.
Odrębną kwestią jest uprzednie nastawienie do drugiej strony procesu komunikacji.
Usłyszane wcześniej opinie mogą rzutować na nastawienie jednej osoby do drugiej
utrudniając w ten sposób skuteczną komunikację.
Czynnikami

wpływającymi na proces komunikacji, o czym wcześniej wspomniano,

jest szum oraz przeciążenie informacją. Z przeciążeniem informacją możemy mieć do
czynienia, gdy odbiorca otrzymuje dużo większą ilość informacji, niż jest w stanie
przetworzyć. Kumulacja zadań w pewnym okresie w pracy zawodowej przy jednoczesnych

21

W. Ch. Redding, The Corporate Manager’s Guide to Better Communication, Scott Foresman, Glenwood,

Illinous 1984, s. 74-75, cyt. za James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie;
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 514.

problemach czy zobowiązaniach prywatnych może doprowadzić do takiej właśnie sytuacji, co
zmniejsza skuteczność komunikacji.
Możliwością radzenia sobie z tym z punktu widzenia nadawcy jest regulacja przepływu
informacji tak, aby nie spowodować przeciążenia u odbiorcy. Stosuje się tu metodę selekcji
informacji, powiadamianie nadawcy o zbyt wielu napływających informacjach jednocześnie,
u nadawcy – nieprzekazywanie zbyt wielu informacji naraz.

Zestawienie obrazujące, pod innym kątem niż zaprezentowane wyżej, bariery w
komunikowaniu się, przedstawiono poniżej.

Tabela 2. Bariery skutecznej komunikacji.

Nadawca -

sprzeczne lub niespójne sygnały;

-

brak wiarygodności;

-

niechęć do komunikowania;

Odbiorca -

brak nawyku słuchania;

-

uprzedzenia;

Związki interpersonalne między nadawcą a
odbiorcą

-

semantyka-różnice językowe;

-

różnice w statusie lub władzy;

-

różnice percepcji;

Wpływ otoczenia

-

szum;

-

przeciążenie informacją;

Opracowano na podstawie Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami

22

2. System komunikacji

2.1. Znaczenie systemu komunikacji.

Kształtowanie wizerunku firmy wśród pracowników powinno być zamierzonym,
planowym i ciągłym wysiłkiem zmierzającym do stworzenia i utrzymania wzajemnego
zrozumienia, wymiany informacji oraz współpracy w organizacji

23

. Działania skierowane do

grup odbiorców wewnętrznych, tak jak i odbiorców zewnętrznych, powinny być
zintegrowane, mając na uwadze ich potrzeby, oczekiwania i potencjalny wpływ na
działalność firmy, powinny tworzyć zwarty i spójny, skuteczny system komunikacji.

Znaczenia skutecznego systemu komunikacji w organizacji nie można nie doceniać.

Pracownicy organizacji w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonych celów pozostają ze sobą w
różnych relacjach zależności. Wymaga to ciągłego komunikowania się na różnych szczeblach
organizacji. Od sprawnego przebiegu komunikacji zależy stan stosunków międzyludzkich,

22

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999; s.

572; zob. też O. W. Baskin, C.E. Aronff: Interpersonal Communication in Organizations; Scot, Foresman,
Glenview; Illinous. 1980.

23

H. Lloyd, P. Lloyd: Public relations, Hodder and Stoughton, 1984 cyt. za Agnieszka Olsztyńska: Cele i

techniki public relations wewnątrz firmy; Personel nr 9 z 1999r. s. 30.

który przekłada się na efektywność pracy poszczególnych pracowników i zespołów, ich
lojalność i przywiązanie do firmy.

Znaczenie systemu komunikacji można przedstawić na podstawie wyników badań

przeprowadzonych wśród pracowników jednego z międzynarodowych banków

24

, z których

wynikało, że:
- 70% pracowników nie uważało komunikacji wewnątrz organizacji za otwartą i regularną,
- pracownicy byli przeświadczeni, że nie są dobrze poinformowani o przyszłości firmy i

wpływie tego na ich sytuacją zawodową,

- firma była postrzegana jako niechętna i pełna protekcjonizmu w swoich aktach

komunikowania,

- plotki okazały się substytutem rzetelnej informacji, uchodziły za bardziej wiarygodne i

celne.

Jednocześnie badania przeprowadzone wśród pracowników amerykańskich

25

firm pokazały

ich opinie i oczekiwania w obszarze komunikacji:
- pracownicy doceniają rolę komunikacji bezpośredniej i uważają ją za podstawowy środek

komunikacji;

- podkreślają, że bezpośredni przełożeni nie komunikują się z nimi w sposób ich

satysfakcjonujący, często wydają się być poza ich zasięgiem;

- publikacje wewnętrzne odgrywają znaczącą rolę, nie są jednak uważane za podstawowe

źródło informacji;

- pracownicy zaznaczają brak zainteresowania kierownictwa ich pomysłami i opiniami.
Z przytoczonych wyników badań, poprzez niedostatki, a być może w ogóle brak spójnego i
skutecznego systemu komunikacji, wynika jego znaczenie. Co więcej, wyniki te powinny
zastanowić kierownictwo każdej firmy i dać asumpt do stworzenia bądź polepszenia
istniejącego systemu. Wyniki te nie mogą stać się wyznacznikiem dla poszczególnych firm,
wyznaczają jednak pewne ogólne tendencje.
W firmach, których pracownicy nie są świadomi celów i misji firmy, występować zaczyna
brak zrozumienia lub błędna interpretacja intencji kierownictwa przez pracowników. Brak
wiedzy o podstawach funkcjonowania firmy, o przesłankach podejmowanych decyzji może
utrudnić porozumienie, spowodować niechęć, brak zaangażowania i opór pracowników
przeciwko jakimkolwiek zmianom w firmie.
I odwrotnie. Dobrze zaplanowany system komunikacji w firmie daje możliwość

26

:

- zwiększenia efektywności pracy;
- wzrostu zaangażowania pracowników;
- podniesienia ogólnej motywacji do pracy;

24

Ewa Cierniak-Szóstak, Andrzej Szóstak; Problemy komunikacji wewnętrznej w firmie; Personel 1997, nr 7/8,

s. 30.

25

Badania przeprowadzone przez International Association of Business Communicators wśród 300 firm

amerykańskich patrz: F.P. Seitel, The practice of public relations; Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1995, wydanie VI.

26

R. Ludlow, F. Panton: The essence of effective communication; Prentice Hall International, 1992; cyt. za:

Agnieszka Olsztyńska, Warunki efektywnej komunikacji w firmie; Personel nr 10 z 1999r. S. 32.

- wzrostu lojalności i przywiązania pracowników do firmy;
- poprawy stosunków międzyludzkich i stopnia zrozumienia między kierownictwem a

pracownikami;

- budowania i utrwalania w świadomości pracowników kultury organizacyjnej firmy;
- zrozumienia przez pracowników potrzeby zmian i zmniejszenia ich oporu wobec zmian.

2.2. Etapy budowy systemu komunikacji

Wychodząc z tych założeń i opierając się na wynikach badań przeprowadzonych w

danej organizacji, można opracować spójny i skuteczny system komunikacji. Przyjmując, że
komunikacja w firmie nie może zależeć tylko od umiejętności, poziomu świadomości bądź
dobrej woli kadry kierowniczej, powinno się opracować plan komunikacji

27

. W jego ramach

należy:
- uwzględnić potrzeby informacyjne pracowników poprzez przekazanie zakresu i poziomu

tych potrzeb kadrze kierowniczej oraz określenia poziomu ich własnych oczekiwań co do
zakresu otrzymywanych informacji;

- ustalić obszary kluczowe, mające szczególne znaczenie dla osiągnięcia sukcesu przez

firmę i w odniesieniu do każdego z nich określić cel i formy przekazu komunikacyjnego,
wywołujące oczekiwane postawy pracowników;

- wyodrębnić grupy pracowników według zakresu potrzeb informacyjnych i dostosować do

nich formy przekazu komunikacji;

- sporządzić szczegółowy program wykorzystania środków komunikacji w odniesieniu do

poszczególnych grup pracowników;

- ustalić zasady sprawdzania efektywności procesów komunikacyjnych i ich wpływu na

funkcjonowanie firmy przy zastosowaniu mierników obiektywnych bądź subiektywnych.

Tworząc taki system powinno się określić cele, jakie chcemy osiągnąć. Według

Black’a

28

może to być:

- tworzenie warunków pracy umożliwiających wzrost kreatywności i efektywności

pracowników;

- rozwinięcie silnej kultury organizacyjnej opartej na powszechnie akceptowanych

wartościach;

- ukierunkowanie kadry kierowniczej na potrzeby pracowników;
- poprawa komunikacji i stosunków między kierownikiem a pracownikiem, oraz między

współpracownikami;

- zwiększenie motywacji pracowników poprzez dostarczanie rzetelnej, szczerej i

zrozumiałej informacji;

27

P. Lesly: Lesly’s handbook of public relations and communications; American Management Associacions,

1993. cyt. za Agnieszka Olsztyńska, Warunki efektywnej komunikacji w firmie; Personel nr 10 z 1999r. S. 32.

28

S. Balck: International public relations; Kogan Page; 1995. cyt. za Agnieszka Olsztyńska: Cele i techniki

public relations wewnątrz firmy; Personel nr 9 z 1999r. s. 30.

- przygotowanie pracowników do nadchodzących zmian, wywołanie zrozumienia i

zmniejszenia oporu wobec zmian;

Cele te muszą odpowiadać misji, wizji i celom ogólnym firmy a na pewno nie mogą być od
nich oderwane.

2.3. Środki komunikacji

Środki komunikacji (kanały komunikacji), za pomocą których możliwe jest dotarcie z

informacją do pracowników, można pogrupować według celu ich wykorzystywania na

29

:

- środki związane z przekazywaniem informacji;
- środki związane z komunikacją bezpośrednią i stosunkami międzyludzkimi;
- środki wpływające na kształtowanie obrazu firmy w oczach pracowników.

Tabela 3. Środki komunikacji wewnętrznej w firmie.

środki związane z
przekazywaniem
informacji

1. media drukowane
-

wydawnictwa firmowe: biuletyny wewnętrzne, gazetki firmowe,
informator pracownika, kronika firmowa;

-

raporty (roczne bądź okresowe) dla pracowników;

-

tablice informacyjno – ogłoszeniowe;

-

publikacje dla kadry zarządzającej;

-

broszury informacyjne.

2. media elektroniczne
-

Internet;

-

Intranet;

-

poczta elektroniczna;

-

radio zakładowe;

-

infolinie.

3. media audiowizualne
-

wideo;

-

projektory;

-

wideokonferencje;

-

inne.

4. inne
- skrzynka skarg, zażaleń, pomysłów.

środki związane z
komunikacją
bezpośrednią i
stosunkami
międzyludzkimi

1. formalne
-

karty stanowisk pracy;

-

instrukcje pisemne;

-

formalne procedury;

-

instrukcje obsługi urządzeń;

-

pisma wewnętrzne;

-

memoranda;

-

formalne zebrania i konferencje pracownicze.

29

Agnieszka Olsztyńska: Cele i techniki public relations wewnątrz firmy; Personel nr 9 z 1999r. s. 32.

2. nieformalne
-

komunikacja osobista;

-

nieoficjalne zebrania;

-

briefingi;

-

konsultacje;

-

management by walking around;

-

obiad z dyrektorem.

środki wpływające na
kształtowanie obrazu
firmy w oczach
pracowników

-

system identyfikacji wizualnej;

-

wystawy;

-

konkursy dla pracowników i ich rodzin;

-

działalność charytatywna na rzecz społeczności lokalnej;

-

inicjatywy na rzecz środowiska lokalnego;

-

drzwi otwarte firmy;

-

imprezy okolicznościowe;

-

życzenia okolicznościowe;

-

rekreacja;

-

kluby pracownicze.

Środki związane z przekazywaniem informacji konieczne do sprawnego przepływu

informacji lecz nie będące kontaktem bezpośrednim. Mogą dostarczać ogólnych informacji o
firmie, o odbywających się ważnych wydarzeniach, wskazywać cele i misję firmy, na bieżąco
informować pracowników o sytuacji wewnątrz firmy, o warunkach zewnętrznych
funkcjonowania firmy, zmianach na rynku, pozycji konkurencyjnej firmy.

Środki związane z komunikacją bezpośrednią i stosunkami międzyludzkimi odgrywają

rolę przy kształtowaniu właściwych stosunków pracowniczych i delegowaniu uprawnień.
Komunikacja ta powinna opierać się na szczerym, regularnym i dwustronnym przekazywaniu
informacji. Szczególnie istotna jest komunikacja dwustronna między kadrą kierowniczą i
pracownikami. Kierownicy powinni przekazywać ale i odbierać informacje, a pracownicy
mają prawo wiedzieć co pozytywnego i negatywnego dzieje się w firmie – na pewno nie
powinni dowiadywać się o faktach dotyczących firmy z zewnątrz. Precyzyjna i szybka
informacja przekazana najpierw pracownikom a następnie na zewnątrz wzbudza zrozumienie
wśród pracowników, a na pewno zaufanie i czyni ich ambasadorami i adwokatami firmy.

Środki wpływające na kształtowanie obrazu firmy w oczach pracowników

ujednolicają wizerunek firmy troszczącej się o pracowników i ich rodziny oraz o środowisko
lokalne.

Przy tworzeniu zintegrowanych systemów komunikacji w firmie nie należy zapominać

o czynnikach wywierających wpływ na jej skuteczność. Są to: formalne kanały komunikacji,
struktura władzy w firmie, specjalizacja zadań oraz własność informacji

30

.

30

R. V. Lesikar: A General Semantics Approach to Communication Barriers in Organizations, w Organizational

Behavior, pod red. K. Davisa, McGraw – Hill, New York 1977, s. 336-337.

Formalne kanały informacji to ustalone i zazwyczaj kontrolowane przez kadrę

kierowniczą środki komunikacji, które zostały przedstawione powyżej. Wpływają na
skuteczność w dwojaki sposób. Po pierwsze, w miarę rozbudowy i ekspansji firmy rozciągają
się, stają się coraz dłuższe. Po drugie, kanały formalne mogą utrudniać przepływ informacji
między różnymi szczeblami w firmie, istnieje więc obawa, że menedżerowie nie będą
otrzymywali wszystkich informacji, które powinny do nich dotrzeć.

Struktura władzy może mieć podobny wpływ na skuteczność systemu komunikacji jak

kanały formalne. To od pozycji i statusu w firmie zależy łatwość i szybkość komunikacji.

Specjalizacja zadań ułatwiać może komunikacje w obrębie zróżnicowanych grup w

sytuacji, gdy członkowie tych grup posługują się tym samym żargonem, mają podobne
horyzonty czasowe, cele, zadania i style osobiste

31

. Komunikacja między silnie

zróżnicowanymi grupami może być zazwyczaj z tych właśnie powodów dość utrudniona.

Własność informacji oznacza, że poszczególne osoby posiadają szczególne informacje

i wiedzę o swojej pracy. Informacje te dają ich posiadaczom określoną władzę w firmie.
Mogą działać szybciej i skuteczniej niż ich koledzy. Przy tym są osoby dysponując
odpowiednimi umiejętnościami i wiadomościami, niechętnie dzieli się nimi z innymi. Daje to
w efekcie brak całkowicie otwartej komunikacji w firmie.

2.4. Komunikacja pionowa i pozioma

Komunikacja

pionowa to komunikacja płynąca w górę i w dół organizacji wzdłuż linii

służbowego podporządkowania. Odbywa się między menedżerami i ich podwładnymi, może
obejmować kilka odrębnych szczebli zarządzania

32

. Komunikacja „w dół” rozpoczyna się od

naczelnego kierownictwa i schodzi po szczeblach struktury organizacyjnej do pracowników
na stanowiskach niekierowniczych. Służy głównie doradzaniu, informowaniu, nakazywaniu,
instruowaniu i ocenie oraz powiadamianiu członków organizacji o jej celach i polityce.
Komunikacja „w górę” odbywa się na podobnej zasadzie, a jej główna funkcją jest
informowanie menedżerów wyższych szczebli o sytuacji poniżej. Obejmuje sprawozdania,
propozycje, wnioski, prośby o pomoc lub decyzję, sugestie, skargi i wszystkie informacje,
które w opinii menedżerów niższego szczebla mogą mieć znaczenie dla menedżerów
wyższego szczebla.

Komunikacja w dół może być modyfikowana, filtrowana bądź zatrzymywana na

poszczególnych szczeblach zarządzania, gdy menedżerowie podejmują decyzję, jaka
informacja może trafić niżej. Problem pojawia się, gdy podwładni nie otrzymują informacji
potrzebnych do sprawnego wykonywania zadań. Z jednej strony menedżerowie nadto
optymistycznie oceniają dokładność, jakość i kompletność przekazywanych informacji, z
drugiej natomiast brak komunikacji może być celowy, np. aby uzależnić od siebie

31

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 516.

32

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999;

s.560.

pracownika. Efektem tego jest występowanie u podwładnych uczucia niepewności,
niedoinformowania, bezsilności i niemożności należytego wykonywania zadań.

Ta sama sytuacja dotyczy komunikacji w górę, gdy menedżerowie niższego szczebla

filtrują, streszczają lub zmieniają informacje. Może to być podyktowane chęcią uchronienia
przełożonych przed masą nieistotnych danych

33

. Zatrzymywanie informacji może też być

spowodowane obawą przed stawianiem się w złym świetle, gdy nie są one pomyślne. W tym
przypadku, im większy służbowy dystans między podwładnym i zwierzchnikiem oraz im
mniejszy poziom wzajemnego zaufania, tym bardziej prawdopodobne, że informacja będzie
wstrzymana lub zniekształcona

34

Stąd komunikacja pionowa bywa często niedokładna lub niepełna, nie można jednak

nie doceniać jej znaczenia w życiu organizacji. Z badań przeprowadzonych przez Lymana
Portera i Karlene Roberts

35

wynika, że podobieństwo sposobu myślenia ludzi na niższych i

wyższych stanowiskach sprzyja dokładności komunikacji pionowej. Dokładność
komunikacji, o czym było już wcześniej wspomniane, ulega ograniczeniu w wyniku różnic w
pozycji i władzy osób uczestniczących w procesie, w wyniku dążenia podwładnego do
awansu oraz braku wzajemnego zaufania.

Komunikacja pozioma towarzyszy przepływowi pracy w organizacji. Obejmuje

kolegów i osoby zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii organizacyjnej, osoby z
tych samych oraz z różnych komórek i jednostek organizacyjnych. Prawdopodobieństwo
występowania komunikacji poziomej jest większe między menedżerami niż pracownikami

36

.

Celem tego typu komunikacji jest stworzenie bezpośrednich kanałów służących koordynacji
poziomej i rozwiązywaniu problemów. Dzięki temu unika się dużo wolniejszego
przekazywania informacji wzdłuż linii podporządkowania. Przy okazji też członkowie
organizacji nawiązują stosunki z kolegami, co sprzyja integracji i jest jednym z warunków
poczucia zadowolenia z pracy. Komunikacja pozioma poza liniami podporządkowania
odbywa się często za wiedzą i zgodą przełożonych, przez co zmniejsza się ich obciążenie
komunikacyjne oraz zmniejszają się niedokładności informacji dzięki bezpośredniemu
kontaktowi zainteresowanych osób.

2.5. Sieci komunikacyjne

Sieć komunikacyjna to wzorzec, według którego odbywa się komunikacja członków
danej grupy

37

.Wyróżniono pięć podstawowych typów sieci w grupach składających się z 3, 4

33

M.J. Glauser: Upward Information Flow in Organizations: Review and Conceptual Analysis; Human

Relations, 37, nr 8, 1984, s. 613-643.

34

W. Kiechel: Breaking Bad News to The Boss; Fortune; 9.04.1990r. s. 111-112.

35

Lyman Porter, Karlene Roberts: Communication in Organizations, w: Handbook of Industrial Psychology, pod

red. M.D. Dunnetta, Wiley, New York 1983, s. 1573-1574, cyt. za: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman,
Daniel R. Gilbert, Jr.; Kierowanie; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne; Warszawa 2001; s. 517.

36

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999;

s.562.

37

Tamże, s. 563.

i 5 członków. Różnią się między sobą przepływem informacji, pozycją lidera i skutecznością
w wypełnianiu różnych typów zadań, przy czym menedżerowie mogą dążyć do stworzenia
sieci zdecentralizowanych, gdy zadania grupy są złożone i nierutynowe. Poniżej
przedstawiono typy sieci w grupach 5 – osobowych.

Rysunek 1. Typy sieci komunikacyjnych

38

Koło od wozu

Litera „Y”









Łańcuch

38

A. Vavelas: Communication Patterns in Task-Oriented Groups; Journal of the Accoustical Society of America,

1950, t. 22, s. 725-730; J. Wofford, E. Gerloff, R. Cummins: Organizational Communication, Mc Graw-Hill,
New York 1977

2

3

4

5

1

3

4

5

1

2

5

4

3

2

1

Okrąg










„Każdy z każdym”

We wzorze „koło od wozu” cały strumień komunikacji płynie przez osobę z nr 1,

która jest liderem. To sieć najbardziej scentralizowana, gdyż tylko jedna osoba otrzymuje i
przekazuje dalej informacje.

Litera „Y” to sieć nieco mniej zdecentralizowana, dwie osoby są blisko centrum

informacji.

Łańcuch jest przykładem najbardziej równomiernego dostępu do informacji, choć

osoby na obu końcach łańcucha mają kontakt tylko z jednym członkiem grupy.
Okrąg eliminuje występujący w łańcuchu problem osób występujących z obu
krańców, zamykając obieg informacji.
Każdy z każdym albo „wszystkie kanały” to sieć najbardziej zdecentralizowana.
Każdy członek grupy w takim samym stopniu uczestniczy w procesie komunikacji, a lider
grupy nie posiada nadmiernej władzy czy pozycji uprzywilejowanej pod względem dostępu
do informacji.
Między typami sieci i zadaniami pozostającymi do zrealizowania przez grupę
występuje zależność.

4

5

3

1

2

4

5

3

1

2

Im zadania grupy są bardziej proste i rutynowe, tym większą skuteczność i dokładność ich
realizacji wykazują sieci scentralizowane – Koło od wozu lub „Y”. Dominujący przywódca
koordynuje przepływ informacji ułatwiając osiąganie wysokich wyników.
Jeżeli zadania grupy są złożone i nierutynowe, przydatniejsze i efektywniejsze są sieci
zdecentralizowane, gdzie występuje możliwość dzielenia się informacjami i otwartej
komunikacji.
Menedżerowie powinni brać pod uwagę wady i zalety sieci komunikacyjnych i w
zależności od realizowanych zadań tworzyć kanały informacji najbardziej optymalne i
efektywne.

2.6. Komunikacja nieoficjalna

Odmianą sieci jest komunikacja nie mająca oficjalnej sankcji organizacji, w której
funkcjonuje, nazywana siecią pogłosek lub „winoroślą”

39

. Jest to nieformalna sieć

komunikacji wśród ludzi należących do organizacji, przenikająca całą organizację i nie
zawsze odpowiadająca wzorowi formalnych kanałów komunikacji. Przeważnie na sieć
pogłosek składa się kilka nieformalnych sieci informacyjnych nakładających się na siebie i
przecinających w wielu punktach. Punkty te to osoby dobrze poinformowane w organizacji,
należące do więcej niż jedna sieci nieformalnej. Winorośl nie uwzględnia pozycji i może
łączyć członków organizacji w każdej kombinacji kierunków: poziomych, pionowych i
skośnych.
Przeprowadzane

badania dostarczają dowodów, że sieć plotek daje dość dokładny

przekaz informacji, szczególnie gdy jest oparty bardziej na faktach niż na spekulacjach. W
jednym z badań stwierdzono, że przekaz informacji poprzez sieć plotek był dokładny w 75 –
95%

40

. W badaniu tym stwierdzono także stały wzrost znaczenia tego typu komunikacji w

organizacji.

Oprócz funkcji towarzyskich i informacyjnych, winorośl pełni także funkcje związane

z pracą, funkcjonując dużo szybciej niż oficjalne kanały komunikacji. Stąd, choć trudno taką
sieć kontrolować, można ją wykorzystać. Przez poznanie, kto odgrywa kluczową rolę w sieci
pogłosek, kto jest punktem przecięcia kilku sieci pogłosek, można kontrolować informacje
dopływające do nich i wykorzystać do rozpowszechniania informacji w postaci „przecieków”
i odpowiednio kierowanych uwag „tylko dla twoich uszu”. W ten sposób można
minimalizować szkody wyrządzane przez informacje nie odpowiadające prawdzie i szkodliwe
dla organizacji; można też, nie ingerując w nie, odbierać reakcje pracowników na wdrażane
zmiany lub wyciągając z sieci wartościowe informacje wykorzystać je do usprawnienia
procesu decyzyjnego.

39

Ricky W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami; Wydawnictwo Naukowe PWN; Warszawa 1999;

s.564.

40

Spread the Word: Gossip is Good; The Wall Street Journal z 4.10.1988r. B1. za Ricky W. Griffin jw. s. 365.

Keith Davis

41

: wyróżnił cztery rodzaje łańcuchów pogłosek

Pojedyncza nitka






Plotka









Przypadek







Kiść

41

K. Davis: Management Communication and the Grapevine, Personnel Journal 48, 1969, nr 4, s. 43-49; zob. też

K. Davis, J.W. Newstrom: Human Behavior at Work: Organizational Behavior, wyd. 8, McGraw-Hill, New
York 1989.

1

l

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

W łańcuchu typu „pojedyncza nitka” występuje najmniejsza dokładność przekazywanych
informacji. Zasada przepływu informacji jest podobna do „głuchego telefonu”.
Łańcuch „plotkarz” pojawić się może, gdy informacja jest ciekawa, ale nie ma
bezpośredniego związku z pracą. Jedna osoba uzyskuje tu informację i przekazuje ją
wszystkim innym.
„Przypadek” to łańcuch, w którym poszczególnym osobom jest obojętne, komu przekazują
informację, mówią o niej przypadkowym osobom, które z kolei przypadkowym osobom
przekazują ją dalej. Ten typ występuje, gdy przekazywana informacja jest w miarę
interesująca ale mało ważna.
Łańcuch typu „kiść” jest wg Davisa dominującym układem sieci pogłosek w organizacjach.
Jedna osoba przekazuje informacje kilku wybranym osobom – łącznikom, którzy powtarzają
je innym, którym ufają lub od których chcieliby coś uzyskać. Najczęściej są to informacje
interesujące dla samych osób je przekazujących, wiążące się z pracą i aktualne.

2.7. System komunikacji w okresie zmian

Wprowadzanie

zmian w organizacji często powoduje problemy nawet, gdy opiera się

to na przemyślanej koncepcji. Niepowodzenia z tym związane wynikają głównie z
niedoceniania miękkich czynników, jak mentalność ludzi i przede wszystkim komunikacja.
Przytaczane

powody zmian: globalizacja, liberalizacja, konkurencja, konieczność

obniżania kosztów, rosnące wymogi jakościowe, zmiany technologiczne, są przez
pracowników zrozumiałe, jednak głęboko zakorzeniona potrzeba bezpieczeństwa utrudnia
akceptowanie dużo liczniejszych niż kiedyś czynników niepewności i destabilizacji.
Przeprowadzane badania wykazują, że w przypadku 40% głębokich zmian związanych np. z
wprowadzaniem zarządzania ukierunkowanego na kompleksową jakość, udaje się
urzeczywistnić około połowy założonych celów

42

. Często wynika to nie z barier techniczno –

organizacyjnych bądź ekonomicznych, lecz z trudności w sferze komunikacji międzyludzkiej.
Kierowanie

zmianami

wiąże się z dbaniem o skuteczny system ich komunikowania.

Dlaczego wprowadzanie zmian kończy się niepowodzeniami?
- pracownicy niewystarczająco rozumieją konieczność i pilność zmian,
- menedżerowie wkładają 10 razy mniej wysiłku w tłumaczenie nowej wizji strategii i

organizacji niż to jest konieczne.

Praktyka wykazuje, że zapotrzebowanie na komunikację rośnie w okresie przyśpieszonych
zmian a informacje oraz dyskusje w fazie ich opracowywania mogą mieć decydujący wpływ
na ich powodzenie. Można więc wyciągnąć wniosek bardziej ogólny, że strategia wszelkich
zmian jest tak dobra, jak dobra jest strategia ich komunikowania ludziom.
Zmian

nie

można wymuszać odgórnie, jeśli mają dać trwałe korzyści. Wydzielone

zespoły zadaniowe mogą opracować strategie i harmonogramy, lecz proces praktycznych
zmian tylko częściowo można zaplanować. Kierownictwo powinno zmianami sterować, a nie

42

M. Sommerhalder: Change-Management ist Change-Communication, Management nr 4, 1999.

da się tego zrobić bez skutecznej komunikacji, która musi pojawić się na początku zmian.
Pracownicy powinni stać się aktywnymi uczestnikami zmian. Aby tego dokonać, potrzeba
współmyślenia, współdziałania i współodpowiedzialności ludzi na wszystkich szczeblach
organizacji. Osiągnąć to można przez uwzględnienie w trakcie spotkań i dyskusji
racjonalnych i emocjonalnych punktów widzenia ludzi widzących w zmianach szansę i nowe
motywacje ale też budzących opór. Należy więc dbać o ogólne zrozumienie przyczyn i celów
zmian, ukazywać indywidualne zadania i szanse, jakie stąd wynikają, wytworzyć atmosferę
motywującą ludzi do poszukiwania czegoś nowego.
Zasada

zarządzania „struktura idzie za strategią” może być przełożona na „mentalność

idzie za strategią”

43

należy więc czynić wysiłki w celu dostosowania mentalności ludzi do

obranej strategii. Niepowodzenia w przeprowadzaniu zmian, jak wcześniej zaznaczono,
wynikają głównie z miękkich czynników:
- ogólnej gotowości w organizacji do zmian, uczenia się, wprowadzania innowacji;
- stopnia indywidualnej odpowiedzialności, który wiąże się z motywacją i zakresem

podejmowanych decyzji;

- kultury tolerującej konflikty, z więc zdolności do prowadzenia konstruktywnych sporów;
- gotowości do wysokich osiągnięć, wynikających m. in. z odpowiedniego systemu

premiowania;

- ogólnej solidarności i poczucia współprzynależności, czyli otwartości, zaufania,

akceptacji innych;

- kultury komunikacji – otwartość, dialog, otrzymywanie wsparcia od innych.
Często właśnie słabości w kulturze organizacji są czynnikami skłaniającymi do
podejmowania zmian. Jednocześnie to one najbardziej utrudnić mogą wprowadzenie zmian.
Niezbędne stają się w związku z tym działania zmierzające do kształtowania właściwej
kultury organizacyjnej, zmiany atmosfery w firmie. Nie można liczyć tu na szybkie sukcesy
lecz bez zmotywowanych pracowników nie ma skutecznych zmian.
Komunikacja

to

więcej niż informacja, więc w procesie zmian jednostronny przepływ

informacji, bez sprzężenia zwrotnego w postaci reakcji odbiorców, daje niewiele. Jak
wcześniej wspominano, odbiorca kształtuje treść informacji według swoich możliwości jej
zrozumienia i życzeń, stąd łatwo o nieporozumienia. Komunikacja dwustronna pozwala tego
uniknąć, dzięki niej możemy jednocześnie sprawić, aby komunikacja formalna i nieformalna
uzupełniały się nawzajem.

W trakcie zmian należy regularnie zastanawiać się nad korektami celów, ucząc się na

dotychczasowych doświadczeniach. W komunikacji chodzi o orientację w opiniach i
nastrojach pracowników. Można to uzyskać np. poprzez spotkania członków kierownictwa z
pracownikami, dyskusje w grupach, pisemne ankiety. Dzięki temu zapewnimy sobie kontrolę
na strategią komunikacji, wytypowanie kwestii, w których występuje niedostatek informacji
lub zrozumienia, analizę wywoływanych reakcji, system wczesnego ostrzegania przed
tendencjami do dezorientacji i demotywacji, doskonalenie komunikacji.

43

Kluczowa rola komunikacji przy wprowadzaniu zmian; Zarządzanie na Świecie nr 5 z 1999r., s. 29-32.

Pamiętać także należy, iż skomplikowany program zmian zawsze oznacza
skomplikowane działania w sferze komunikacji. Ponieważ dużą rolę odgrywa integracja
pracowników, niezbędna jest współpraca interdyscyplinarna i umiejętność kompleksowego
myślenia – menedżerowie o wszechstronnym przygotowaniu koordynujący działania
specjalistów z różnych komórek. Jako że odpowiednie informacje powinny się pojawić w
odpowiednim czasie i w zwięzłej formie, wszystkie działania z zakresu komunikacji muszą
być skoordynowane, musi funkcjonować, czasami specjalnie do tego celu opracowany,
system komunikacji. Tylko takie zintegrowane podejście pozwoli na osiągnięcie
oczekiwanych efektów.

Nikt jednoosobowo nie jest w stanie usprawnić, uzdrowić czy wręcz stworzyć nowego

systemu komunikacji, który musi być powiązany z celami Firmy, jej polityką i strategią na
najbliższe lata. Można jednak, na podstawie doświadczeń innych firm i przeprowadzonych
dotąd badań, wyprowadzić pewne uniwersalne zasady, którymi należy się kierować przy
tworzeniu systemu komunikacji

44

:

- przyznawanie się do błędów i uczenie na nich jako podstawowy element eliminowania

barier w komunikacji i budowania atmosfery zaufania;

- ustalenie standardów komunikacji wewnątrz firmy;
- wyjaśnianie przez menedżerów wszystkich szczebli zasadności zmian, prezentowanie

argumentów za i przeciw decyzjom dotyczącym pracowników, interpretowanie
zaistniałych faktów;

- prawo pracowników do otrzymywania informacji o sprawach istotnych dla nich samych i

ich pracy;

- szczerość i otwartość w kontaktach między pracownikami wszystkich szczebli

zarządzania;

- zdolność do dawania konstruktywnego sprzężenia zwrotnego i przyjmowania go od

współpracowników bez obawy o negatywny oddźwięk, uczynienie menedżerów
odpowiedzialnymi za zachęcanie do tego typu wymiany informacji;

- uzyskiwanie wyczerpujących i prawdziwych odpowiedzi na wypowiadane opinie i

pytania, wypracowanie formy otwartej dyskusji między pracownikami a kierownictwem
na wszystkich szczeblach organizacji, np. za pomocą cyklicznych spotkań menedżerów z
pracownikami;

- koordynację centralnych przedsięwzięć komunikacyjnych;
- przyjęcie założenia, że każda większa zmiana lub realizacja nowego projektu powinna być

poprzedzona rozważeniem implikacji komunikacyjnych;

- dostosowanie komunikacji do wymagań i potrzeb odbiorców;

44

Za Ewa Cierniak-Szóstak, Andrzej Szóstak; Problemy komunikacji wewnętrznej w firmie; Personel 1997, nr

7/8, s. 30-32.

- doskonalenie umiejętności komunikacyjnych kadry kierowniczej przez warsztaty i

szkolenia praktyczne, mające na celu późniejszą identyfikacją i przezwyciężanie barier
komunikacyjnych, jasną prezentację idei i efektywne prowadzenie zebrań;

- udzielanie przez menedżerów najwyższego szczebla informacji na temat wewnętrznych

spraw firmy wyprzedzająco w stosunku do informacji docierających do pracowników z
zewnątrz, często ze źródeł nie dających gwarancji rzetelności i sprzyjających szerzeniu
plotek.