Całość materiału jest w załączniku (65 pytań i odpowiedzi - łącznie 19 stron).
Miłej nauki

1. CO ROZUMIEMY POD POJĘCIEM ZARZĄDZANIAI JAKIE SĄ JEGO
ELEMENTY SKŁADOWE:
Zarządzanie – umiejętność prowadzenia działalności gosp. która przynosi
efekty. Dotyczy przede wszystkim ludzi, jest także współdziałaniem osób,
które umożliwi zneutralizowanie słabości i max. Wykorzystać ich silne strony.
Elementy zarządzania:
1) planowanie
2) organizowanie
3) motywowanie
4) kontrolowanie

2. W CZYM WYRAŻA SIĘ ISTOTA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ?
Zmienia wizerunek firmy i przyjęte w nich hierarchie wartości. Zmienia
podejście do ludzi i tkwiący w nich potencjał, który trzeba wykorzystać.
Jest procesem przy pomocy, którego organizacja generuje bogactwo w oparciu
o swoje intelektualne lub oparte o wiedzę aktywa organizacyjne.
Obejmuje 3 subprocesy:
1) organizacyjne uczenie się
2) produkcja wiedzy
3) dystrybucja wiedzy

3. KORZYŚCI JAKIE MOŻE PRZYNIEŚĆ ZARZĄDZANIE WIEDZĄ:
Powinien pomóc w :
1) podsycaniu innowacji –dowolnego przepływu pomysłów
2) ulepszaniu obsługi klienta
3) pomnażaniu dochodów, np.: szybsze wypuszczanie prod. na rynek
4) optymalizowaniu sytuacji zatrudnienia
5) skracaniu procesu poprzez eliminację procesów zbytecznych

4. Czynniki wpływające na rozwój przedsiębiorczości – co należy rozumieć
pod tym pojęciem?
Całokształt wpływów otoczenia organizacji, uwarunkowań gospodarczych,

rynkowych i kapitałowych oraz wewnętrzną jej strukturę utworzoną w celu
osiągnięcia sukcesu. Każda firma stwarza własne czynniki sukcesu, nie wolno
naśladować, nie można też powtórzyć sukcesu, należy i można korzystać z
doświadczeń rynkowych innych firm, należy tez uczyć się szybciej i sprawniej
wykorzystywać tę naukę w praktyce – dostępność środków szkoleniowych,
nauka pracy zespołowej; dynamiczne reagowanie na zmiany rynkowe, dążenie
do płynności finansowej, polityka gospodarcza zapewniająca możliwości
zbytu, rozwój i możliwość inwestowania w rozwiązania techniczne, wydajność
i przestawność środków. Rozwój znajomości języków obcych.

5. Organizacyjne formy aktywności gospodarczej:
1. Koncern - duża organizacja gosp. Obejmująca pod swoim zarządem kilka
przedsiębiorstw, branżowe lub gałęziowe np. chemiczne, farmaceutyczne,
technologiczne np. wytwarzanie okrętów, konglomeraty – przeds. z różnych
dziedzin
2. Holding – spółka akcyjna posiadająca kontrolne pakiety innych spółek i
mająca z tego tytułu istotny wpływ na zarządzanie nimi
3. Spółka joint ventures – powstała w skutek współdziałania innych
przedsiębiorstw, poprzez ich inwestowanie w to nowe przedsięwzięcie, podział
zysków proporcjonalny do wniesionych aportów i kapitału, np. w celu
wdrożenia nowej technologii
4. Konsorcjum – porozumienie stworzone najczęściej przez banki do realizacji
określonego celu, czysty związek kapitałowy, przestaje istnieć po
zrealizowaniu celu
5. Spółka akcyjna – organizacja emitująca własne papiery wartościowe – akcje,
które sprzedaje osobom fizycznym lub prawnym, innym organizacjom,
akcjonariusze otrzymują dywidendy, są oni właścicielami akcji ale nie
współwłaścicielami majątku
6. Spółka cywilna – wł. Kilku lub większej liczby osób fizycznych, osoby te są
wspólnikami i zainwestowały kapitał w jej utworzenie. Za zobowiązania
wobec osób trzecich odpowiadają własnym majątkiem; działa w imieniu i na
rzecz i ryzyko wspólników, zysk dzielą proporcjonalnie do wielkości udziałów
7. Spółka z o.o. – utworzona na podstawie przepisów prawa handlowego, w
której wspólnicy odpowiadają za zobowiązania organizacji tylko do wysokości
zainwestowanego kapitału; w zasadzie nie odpowiadają swoim majątkiem
osobistym; inaczej traktuje się odpowiedzialność członków zarządu
8. Spółdzielnia – org. Powstała z układów rzeczowych lub kapitałowych

wnoszonych przez udziałowców, funkcjonująca na ich rzecz i ryzyko, często
przez nich prowadzona; równoprawność członków
9. Organizacja wirtualna – formą powiązań jest technologia informacyjna, w
jej skład wchodzą niezależne organizacje, powiązane czasowo dla dzielenia
umiejętności i kosztu dostępu do realizacji nowych celów
10. Organizacje społeczne – zw. Zawodowe, stowarzyszenia, partie polityczne,
organizacje wyznaniowe; specyficzne prawa, różnorodne układy władzy

6. Obiektywne uwarunkowania powstania nauk o organizacji i zarządzaniu.
Znane dziś podstawowe podejścia do problemu organizacji, szkoły zarządzania
rozwinęły się dzięki oddziaływaniu trzech głównych sił: społecznych,
ekonomicznych i politycznych. Siły te nadal odgrywają zasadniczą rolę w
wielu dziedzinach, takich jak: zarządzanie zasobami ludzkimi, planowanie,
projektowanie środowiska, analiza otoczenia. Przyrost ludności, stopniowe
powiększanie się przedsiębiorstw prowadziło do zastosowania praktyki –
kierowania podwładnymi. W przypadku nauk o organizacji właśnie praktyka
ma kluczowe znaczenie i wiążę się ściśle z teorią. Obecna różnorodność
przedsiębiorstw zadecydowała o powstaniu „nowej fali” łączącej elementy
szkół klasycznej, stosunków międzyludzkich i ilościowo systemowej.
Współczesne integracyjne podejście jest co prawda diametralnie różne od tego
z ok. 3000 r. p. n. e. Stosowanego przy budowie piramid, ale wykorzystanie
współczesnej technologii i metod nie spowodowałoby szybszego ich
wybudowania, a zatem zarządzanie zależy od tworzących system ludzi. (ich
zaangażowania, mentalności, poziomu wykształcenia itd...)

7. ELEMENTY OTOCZENIA ORGANIZACJI:
*) Otoczenie wewnętrzne:
- zarząd
- pracownicy
- kultura
*) Otoczenie ogólne:
- wymiar prawo – polityczny
- wymiar sociokulturalny
- wymiar technologiczny
- wymiar ekonomiczny
- wymiar międzynarodowy
*) Otoczenie celowe:

- związki zawodowe
- regulatorzy
- właściciele
- konkurenci
- klienci
- dostawcy

8. Znaczenie zarządzania według P.F. Druckera.
W g P. F. D. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest
takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i
maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
Znaczenie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych zrozumiałych wartości, celów działania i
zadań jednoczących wszystkich uczestników.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do
uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się zarówno wewnątrz organizacji, jak
i z otoczeniem.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających
stale i wszechstronnie monitować, oceniać i poprawiać efektywność działań.
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i
najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient.

Znaczenie dotyczy zatem ogółu systemy – ludzi którzy go tworzą, komunikacji
między nimi, określania ich celów podporządkowanych celowi organizacji,
kontroluje i uzdatnia działanie systemy na każdym jego poziomie.

9. Zasady postępowania firm dobrze prosperujących na rynku.
.A.F. Stoner, Ch. Wankel
1. Skłonność do działania: raczej zrobić coś – cokolwiek, niż poddać
zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komitetów.
2. Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i ich zaspokojenie.
3. Autonomia i przedsiębiorczość: rozbicie koncernu na wiele małych
finalnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i
konkurencyjności.

4. Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników
świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą
mieli udział w korzyściach wynikających z sukcesu firmy.
5. Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość – naleganie, aby kierownicy
trzymali się blisko podstawowej działalności firmy.
6. Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie, na której firma
zna się najlepiej.
7. Prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewiele
ludzi na wyższych szczeblach.
8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda; tworzenie klimatu, w którym oddaniu
podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich
pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje.
Lub:
1. Prowadzenie rozległej choć skoncentrowanej na określonych celach
działalności badawczej i ścisłej współpracy z zewnętrznymi jednostkami
badawczymi.
2. Przestawienie się na produkcję high – technology np. telekomunikacja
3. Szerokie wchodzenie na rynki światowe – trzeba prowadzić rozległe badania
marketingowe.
4. Konkurowanie z innymi producentami w kraju i zagranicą i równocześnie
ułożenie współpracy między nimi.
5. Zapewnianie rozwoju przez intensywne kształcenie kadr.
Dążenie, aby pracownicy identyfikowali się ze swoją firmą. (badania rynku,
rozwoju konkurencji, szkolenia)

10. Siedem czynników gwarantujących sukces ekonomiczny firmy.
1. Strategia nastawiona na produkt i rynek.
2. Formalna struktura organizacyjna (formowanie zadań i kompetencji).
3. System planowania (instrumenty sterowania i kontroli przebiegu procesów
gospodarczych).
4. Styl kierowania (społeczny klimat, sprzyjające warunki pracy).
5. Stały personel (pewne kategorie pracowników należy utrzymywać na stałe
np. wykwalifikowanych kierowników).
6. Specjalne umiejętności (wykorzystywanie mocnych stron firmy).
Nadrzędne cele ( cele i wartości wpojone w pracowników).

11. CZYNNIKI DECYDUJĄCE O POWODZENIU FIRMY NA RYNKU:

1. Intensywność inwestowania
2. Produktywność (im wyższa tym zyskowność wyższa)
3. Pozycja rynkowa (im wyższy udział tym wyższe zyski)
4. Wzrost przemysłu (wys. stopa wzrostu przem. Absorbuje Gotówkę i może
negatywnie odbić się na cash flow)
5. Jakość produkcji i usług
6. Innowacje produktowe i różnicowanie produktów. Dostosowanie cen i
wyrobów do różnych odbiorców.
7. Integracja pionowa
8. Wzrost kosztów (gdy koszty wyższe od dochodów to nie ma rentowności.
9. Dodatkowe inwestowanie w produkty, które obecnie mają dobrą pozycję na
rynku. Gdy rosną przychody to koszty maleją.

12. Zasady zarządzani które powinni przestrzegać menedżerowie

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą
wykonywać swoją pracę.
2. Autorytet. Menedżerowie muszą wydawać takie polecenia, aby postawione
zadanie było wykonane. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale
nie zawsze wymusza posłuszeństwo, jeśli nie będą mieli również autorytetu
osobistego, np. wynikającego z odpowiedniej wiedzy.
3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i
uzgodnień rządzących organizacją. Dyscyplina wynika z dobrego
przewodzenia według sprawiedliwych zasad nagradzania i kary.
4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać
polecenia dotyczące jednostkowego działania od jednej osoby, w przeciwnym
razie następuje sprzeczność poleceń i zakłócenie autorytetu.
5. Jedność kierownictwa. Operacje w organizacji prowadzące do jednego celu
powinny być przedmiotem kierowania przez jednego menedżera.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu. W żadnym
przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami
jako całości.
7. Wynagrodzenie. Wynagrodzenie powinno być sprawiedliwe zarówno dla
pracowników, jak i dla pracodawców.
8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji
oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli - decentrali-
9. Hierarchia. Linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego

kierownictwa do najniższego szczebla w organizacji,
10. Ład. Każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym
miejscu i we właściwym czasie. Menadżerowie szczególnie odpowiadają
za to, aby ludzie zajmowali takie stanowiska, które są dla nich
najodpowiedniejsze.
11. Odpowiednie traktowanie personelu. Menedżerowie powinni odnosić się
do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy.
12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników wpływa niekorzystnie
na sprawność funkcjonowania organizacji. Menedżerowie powinni tak
postępować, aby przeciwdziałać temu ujemnemu zjawisku.
13. Inicjatywa. Menedżerowie powinni stwarzać takie warunki, aby podwładni
mieli swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów.
14. Esprit de corps. Menedżerowie powinni tworzyć atmosferę, w której
przynależność do zespołu zapewni organizacji ducha jedności.

13.

14. Fazy procesu podejmowania decyzji
I FAZA
1 – Decyzje proste – decyzje podejmowanie na bieżąco (codziennie)
2 – Decyzje złożone – są czasochłonne, skomplikowane wymagają
wielostronnych informacji
3 – Decyzje bardzo złożone – mają dużo zmiennych, nie da się ich rozwiązać
jako całość – ich rozwiązanie wymaga przewidywanie przyszłych zdarzeń
II FAZA
1 – Decyzje operacyjne – bieżące zarządzanie nastawione na realizowanie
założonych celów (służą do usuwania zakłóceń są podejmowane na niższych
szczeblach zarządzania
2 – Decyzje taktyczne – obejmują grupy problemów, służące realizowaniu
celów (problemy: zmiany logistyczne, doskonalenie przepływu informacji,
rozwiązywanie konfliktów)
III FAZA
1 – Decyzje strategiczne – dotyczą działalności całego przedsiębiorstwa
(kierunki rozwoju, osiągnięcie celów) charakterystyczna cecha koncentrują się
na przyszłości.

15. Czynniki utrudniające podejmowanie decyzji

1. Odprężone unikanie – menedżer nie podejmuje decyzji kiedy zauważy, że
konsekwencje takiego postępowania nie będą poważne.
2. Odprężona zmiana – menedżer nie analizuje sytuacji dokładnie, wybiera
możliwości wskazujące na pozorny stopień ryzyka.
3. Defensywne unikanie – menedżer nie mogący rozwiązać problemu odkłada
rozwiązanie na przyszłość
4. Panika – menedżer obawia się krytyki bądź konsekwencji – nie potrafi
realistycznie ocenić sytuacji albo przyjąć pomocy od podwładnych.
5. Stosowanie reguły kombinacji – menedżer preferuje wcześniej już wybraną
alternatywę (przypisuje jej cechy dodatnie a przemilcza negatywne) uważa, że
ma zawsze racje
6. Ograniczona racjonalność – ludzie i menedżer dążą do rozwiązań ich
satysfakcjonujących, odpowiadających ich poziomowi wiedzy.
7. Dodatni obraz samego siebie – ludzie i menedżer mają często poczucie
niskiej lub wysokiej własnej wartości, nie wieżą we własne siły preferują
znane skuteczne rozwiązania z przeszłości, i odwrotnie.

16. Cechy osobowości menedżera sprzyjające podejmowaniu decyzji
1. zdolności analityczne – umiejętności podziału problemu na określone części,
zidentyfikowanie ich i przewidzenie konsekwencji które mogą z tego problemu
wynikać.
2. zdolność myślenie pojęciowego i logika – osoba która podejmuje decyzje
musi umieć odkryć znaczenie nagromadzonych faktów, umiejętność ich
skomentowania
3. umiejętność oceny intuicyjnej – osoba która podejmuje decyzje musi umieć
wykorzystać intuicje i przeczucie, kiedy trzeba szybko podjąć decyzje.
4. kreatywność – menedżer musi umieć myśleć kreatywnie czyli zachęcać
swoich podwładnych do nowych pomysłów, nigdy nie wolno mu krytykować
to co inni sugerują bo to zniechęca
5. menedżer musi mieć odporność psychiczną – nigdy nie może popadać w
panikę
6. otwartość spojrzenia – dobry szef słucha co powiedzą inni, jest wrażliwy na
komentarz i sugestie, nie boi się uwag krytycznych, nie otacza się pochlebcami
7. szef musi mieć przekonanie o pozytywnym obrazie samego siebie

17.

18. Bariery w podejmowaniu skutecznych decyzji

Bariery ekonomiczne. Zastosowanie narzędzi w celu podjęcia decyzji jest
często bardzo kosztowne, a organizacja nie zawsze ma dość środków na ich
zakup. I tak, organizacja, która chciałaby podjąć decyzję na podstawie
sporządzonego biznesplanu, musi wydać na zakup programu, np. firmy
Interlan, ok. 6000 zł (w cenach z 1998 r.). Niezależnie od tego powinna
dysponować środkami na zakup środków technicznych (w tym wypadku
komputerów i oprogramowania podstawowego).
Bariery techniczne. Mając nawet środki finansowe, nic zawsze można
skorzystać z narzędzi usprawniających proces podejmowania decyzji,
ponieważ brakjest np. odpowiedniego oprogramowania. Często też organizacja
nie dysponuje potrzebnym komputerem i bazą danych do zastosowania jej
modelu, jak też możliwościami użytkowania sieci (np. Internet).
Bariery organizacyjne. Menedżerowie zajęci codzienną pracą nie mają czasu
na użycie dość pracochłonnych narzędzi wspomagających decyzję. Brak
komórek organizacyjnych lub stanowisk kontrolujących realizację decyzji
może również spowodować o wiele niższe od
możliwych do uzyskania efekty działania organizacji. Powinna ona być
przygotowana do wykonywania zadań nie tylko intelektualnie, lecz także
organizacyjnie.
Bariery socjopsychologiczne. Charakterystyczny przykład funkcjonowania
tego typu pomiaru podaje R.W. Griffin. I tak, jeśli menedżer w sieci sprzedaży
detalicznej zawsze opierał decyzje w sprawie nowych lokalizacji na osobistych
wizytach, obserwacji, intuicji,
może nie być chętny do tego, aby nauczyć się zastosowania komputerowych
modeli oceny i doboru miejsc lokalizacji. Ponadto mogą się pojawić problemy
wtedy, gdy menedżerowie są zmuszeni korzystać z usług specjalistów
wykorzystujących skomplikowane modele. Eksperci
posługujący się złożonymi modelami matematycznymi, mogą nie zrozumieć
lub też nie doceniać innych aspektów zarządzania.

19.

20.

21. Nowe tendencje w praktyce zarządzania

1 – wzrost specjalistycznego działania przedsiębiorstw
2 – silny impuls wzrostu i zjawiska recesyjne
3 – liberalizacja gospodarek
4 – przyśpieszona internalizacja i globalizacja
5 – coraz większa konkurencja
6 – ogromne przyśpieszenie techniczne
7 – coraz krótsze cykle życia produktów
8 – nowe procesy informacyjne – rewolucja wirtualna
9 – znaczne zmiany demograficzne
10 – nowe wartości w społeczeństwie
11 – wzrost świadomości społecznej oraz zwiększająca się rola i znaczenie
ekologii

22. Istota planowania w organizacji
Planowanie – to wyznaczanie bliższych i dalszych celów do których zmierza
dana organizacja gospodarcza
Istota planowania to opracowanie koncepcji funkcjonowania i rozwoju, na
które składają się:
a. wybór kierunków działalności
b. określenie celów
c. wyznaczenie sposobów osiągania celów
koncepcja rozwoju zawsze musi występować w postaci odpowiedniego zapisu.
Może on mieć formę opisu wizji i dążeń kierownictwa

23. Cechy dobrego planowania.
Plan powinien być:
· Celowy—wskazuje czynności prowadzące do celu
· Wykonalny—możliwy do zrealizowania, ale również przewidujący środki do
wykonania dalekosiężnych działań
· Zgodny wewnętrznie—niesprzeczny
· Racjonalny—oparty na rzetelnej wiedzy
· Zupełny—uwzględnia wszystkie czynniki, od których zależy powodzenie
przedsiębranego zadania
· Dokładny—zależnie od tego, w jakim stopniu szczegółowość jest osiągana a
w jakim potrzebna
· Giętki—dopuszczający zmiany w trakcie realizacji lub uwzględniający
alternatywy

· Operatywny—przejrzysty i czytelny, dostępny i zrozumiały

26. Uzasadnienie potrzeby planowania w przedsiębiorstwie.
Przesłanką planowania jest:
· Możliwość redukowania za jego pomocą ryzyka i niepewności ,
towarzyszących ze strony konkurencji
· Nieodzowność wytwarzania bliższych i dalszych celów, będących
konkurencją tej wizji w określonym czasie
· Możliwość prezentacji zamierzeń rozwojowych firmy wobec właścicieli,
podmiotów finansujących
· Zastępowanie intuicji i improwizacji w tych obszarach, które dadzą się
racjonalnie projektować

27. Rodzaje planów i ich istota
Plany:
· Infrakrótkookresowe, krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe
· Wycinkowe, problemowe, kompleksowe
· Taktyczne, operacyjne, strategiczne
Istota planowania to opracowanie koncepcji funkcjonowania i rozwoju, na
które składają się:
· Wybór kierunków działalności
· Określenie celów
· Wyznaczenie sposobów osiągnięcia celów

28. Wyjaśnić pojęcia:
· Prognozowanie—oparte na naukowych podstawach przewidywanie
najbardziej prawdopodobnego obrazu przyszłych zdarzeń i uwarunkowań
rozwojowych [Rezultat prognozowania przybiera postać informacji
prognostycznej, którą określa się mianem prognozy]
· Programowanie—wybór rozwiązań kształtujących przyszłość. Istota jego
wyraża się w wyznaczaniu wariantów pożądanych celów rozwojowych oraz
poziomu racjonalnych nakładów niezbędnych na ich sfinansowanie.
· Planowanie—prognozowanie i programowanie są podstawą do konstrukcji
planów

29. W czym wyróżnia się planowanie strategiczne i jakie są jego etapy?
Planowane cele strategiczne powinny być wyznaczane na podstawie analizy

sytuacji, potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. W każdym przypadku plan
strategiczny powinien odpowiadać na pytania:
· Jaka jest misja przedsiębiorstwa
· Jakie główne cele powinno osiągnąć przedsiębiorstwo w okr4esie objętym
planem i jakie są główne etapy realizacji celów
· Jak będą realizowane główne cele rozwojowe
· Jakie działania będą zmierzały do wzmocnienia i wykorzystania atutów firmy
i jakie zabezpieczą ją przed występującymi zagrożeniami

31. Proces planowania w przedsiębiorstwie
Planowanie—stały element celowej działalności człowieka i stworzonych
przez niego instytucji oraz organizacji.

32. Co to jest biznesplan i z jakich składa się elementów
Biznesplan to zestaw ustaleń dotyczących przyszłości wraz z niezbędnym
uzasadnieniem i weryfikacją finansową. Jest to pisemne opracowanie, które
zawiera opis celów i zadań oraz określa sposób ich wykonania.
Biznesplan powinien uzasadniać przedsięwzięcia(działania) obięte planem.
Składa się z planu:
· Strategicznego
· Taktycznego

33. Jakie są najważniejsze funkcje biznes planu?
· Funkcja wewnętrzna—przejawia się w pełnieniu roli narzędzia zarządzania
firmą. Ujmuje on wewnętrzne warunki działania firmy skonfrontowane z
przewidywanymi realiami otoczenia.
· Funkcja wewnętrzna—przejawia się w prezentowaniu przedsiębiorstwa w
atrakcyjny sposób, w szeroko rozumianym otoczeniu. Realizacja tej funkcji
powinna doprowadzić do ujawnienia szans i zagrożeń rozwojowych firmy
Można je podzielić także na:
· Główne
· Wspomagające

34. Diagnostyczna część Biznes planu
ocena aktualnej sytuacji, usługi, produktu, zysków, ceny kanałów zbytu,
rentowność, efektywność inwestycji, (wszystkie obszary działalności firmy)

35. Część prognostyczną Biznes planu opracowuje się na podstawie
a. Solidnie sporządzonej diagnozy
b. Zewnętrznych warunków działania firmy, rynek, stopień konkurencji, jakie
ceny, jakie usługi, polityka fiskalna, kurs walut, inflacja.

36. Obszary przepływów gotówkowych, 6 - 0bszarów
1. Przychody z działalności
2. Wydatki
3. Wydatki Finansowe
4. Wydatki decydowane przez właściciela
5. Wpływy z instrumentów finansowych
6. Salda przepływów gotówkowych

39. Biznes plan przygotowuje się do:
- Dla uzasadnienia celowości utworzenia u funkcjonowania oraz potrzeb
zarządzania nowo tworzonej firmy
- dla celów sprawnego zarządzania i dla uzasadniania efektywności
podejmowanych decyzji
- w przypadku podejmowania poważnych przedsięwzięć o znaczeniu
gospodarczym

40. Roczny plan w przedsiębiorstwie jest bardziej szczegółowy, jest on korektą
i realizacją biznes planu służy bieżącemu zarządzaniu

41. Motywowanie: jest to zespół różnych oddziaływań ukierunkowanych na
spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz przyjmowanie
oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji lub jej części.
Motywowanie jest zadaniem dla kierowników wszystkich szczebli. Powinni
być oni profesjonalnie przygotowani, wykazywać inicjatywę efektywność i
skuteczność. Motywowanie ma zawsze charakter osobowy i celowy.
Motywowanie będzie tym skuteczniejsze jeżeli ten kogo się motywuje jest
zainteresowany danym celem lub działaniem
Uniwersalne Cele:
- wspieranie misji firmy
- wspieranie strategii firmy
- wspieranie pozycji rynkowej firmy

- wspieranie kultury i stylu firmy
42.
43. Motywatory
Motywator -
- płace
- materialne elementy poza płacowe
- niematerialne

44. Elementy składowe systemu motywacyjnego
- regulacje normatywne dotyczące systemu wynagrodzeń
- regulacje normatywne dotyczące elementów materialnych poza płacowych
(zwrot za wczasy, bony)
- regulacje normatywne dotyczące elementów materialnych
- elementy nie normowane kompetencje i morale pracowników i związków
zawodowych
- kompetencje i marale właścicieli i zarządzających
- elementy kultury organizacji o działaniu motywacyjnym
45. ,
46. Różne teorie motywowania

Dwuczynnikowa Herzberga –
1. Potrzeby wynikające z braku (niedostatku)
Wynikające z higieny
- polityka firmy i jakość zarządzania
- kontrola wykonania
- relacje z przełożonym
- relacje między pracownikami (w poziomie)
- relacje z podwładnymi
- wynagrodzenia
- bezpieczeństwo pracy
- życie osobiste
- warunki pracy
- status

2. Potrzeby wzrostu
- osiągnięcia
- uznania

- awans
- prace jako taką
- możliwość osobistego rozwoju
- odpowiedzialność
2 fazy systemu motywacji
1 Faza
zapewnić czynniki podtrzymujące proces godziwych płacę, właściwe stosunki
międzyludzkie, możliwy styl kierowania.
2 Faza
stworzyć ludziom szanse i tworzyć warunki do realnych osiągnięć, nie
szczędzić wyrazów uznania, tworzyć perspektywy rozwoju i awansu,
eliminować anonimowość i wzbogacać treść prac, delegowanie uprawnień w
dół

Teoria oczekiwań
Motywacja a dążenie i oczekiwania pracowników (należy poznać ambicje)
Wnioski teorii
- nie powinno się zatrudniać ludzie nie zainteresowanych danym zawodem,
pracą
- współpracowników należy podtrzymywać na duchu i mówić im że potrafią,
nie sprowadzać do parteru
- kierownik musi sprawiać aby ludzie chcieli chcieć
Teoria wzmocnienia
Ludzie są skłonni powielać te działania które w przeszłości przynosiły im
sukces i były źródłem przyjemnych doznań unikają zaś działań i postaw które
przynosiły niepowodzenia
Wnioski teorii
Menedżerowie powinni wzmacniać te działania i zachowania pracowników na
których im zależy, poprzez nagradzanie.
Wzmocnienie
1. Pozytywne –
- okazania aprobaty
- wyrazy uznania za prace postawę lub zachowanie w 4 oczy lub publicznie
- nagroda pieniężna lub wyższa premia
- nagroda rzeczowa
- bony
- zapewnienia w komfortowych warunkach

- podwyżka płacy
- udziały w akcjach lub obligacjach
- awans
2. Negatywne
- zwrócenie uwagi w 4 oczy
- ostrożne zwrócenie uwagi
- nagana
- czasowe wstrzymanie podwyżki płacy
- pozbawienie podwyżki płacy
- degradacja stanowiska
- zwolnienie

47. Wynagrodzenia w systemie motywowania

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia, co
wynika ze spełnianych przez nie funkcji. Jedną z nich jest funkcja dochodowa,
wynikająca stąd, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów
osiąganych przez pracowników. Determinuje ono więc możliwość nabywania
pożądanych dóbr służących do zaspokajania różnorodnych potrzeb ludzi.
Wynagrodzenie pełni również funkcje kosztową stanowiąc dla organizacji
zatrudniającej pracowników element kosztów działalności, wpływając tym
samym na konkurencyjność firmy na rynku. Wynagrodzenie jest również
rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę,
pełniące tym samym funkcję bodźcową tj. motywującą pracowników do
zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację. Dla realizacji
wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie
(organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania. System wynagradzania
określa:

1. składniki wynagrodzenia,
2. zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników,
3. formy piać,
4. taryfikatory i tabele płac.

Rozwiązania płacowe kształtowane na podstawie systemu wynagradzania
firmy winny gwarantować możliwość prowadzenia w organizacji polityki
płacowej ukierunkowanej na realizację jej celów i strategii.

48. Funkcje płac
1) funkcję motywacyjną, według której system wynagradzania powinien, jako
skuteczne narzędzie zarządzania, oddziaływać proefektywnościowo, powinien
skłaniać do podejmowania pracy, podnoszenia kwalifikacji, rozwoju
zawodowego, poszerzania treści pracy, j podejmowania się wykonywania
trudniejszych ról w organizacji;
2) funkcję dochodową, według której wynagrodzenie stanowi podstawowe
źródło utrzymania pracowników i ich rodzin, podstawowy środek regeneracji
sił fizycznych i psychicznych oraz zaspokajania potrzeb;
3) funkcję kosztową, według której wynagrodzenia stanowią element kosztu
organizacji, przy czym jako koszt powinny być widziane w kontekście
(relatywnym i dynamicznym) do efektów, jakie przynoszą;
4) funkcję społeczną, według której wysokość i zróżnicowanie płac wywiera
wpływ na poziom i kierunki kształcenia, zewnętrzny i wewnętrzny rynek
pracy, na rangę poszczególnych zawodów, nastroje, konflikty, strajki.
52 System taryfowy płac
Stawką podstawową nazwaną również stawka taryfową, jest najniższa stawką
wynagrodzenia za określona jednostkę czasu, np.: godzinę, dzień miesiąc.
Wynika ona z obowiązującego minimum płac

53. Obowiązujące składniki wynagrodzeń
1. mające związek z wykonywana pracą, to jest:
— płaca zasadnicza,
— premia, nagroda, powiązana z efektami pracy,
2. gwarantowane Kodeksem Pracy:
— dodatkowe wynagrodzenie za prace w porze nocnej,
— dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych,
— wynagrodzenie za postój niezawiniony,
— odprawa emerytalno-rentowa.
3. mające związek ze specyfiką firmy, jej uwarunkowaniami i kulturą.
Do tych składników należą na przykład:
— nagroda jubileuszowa,
— dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie.

56. ELEMENTY SKŁADOWE SYSTEMU MOTYWACYJNEGO:
elementy- to motywatory

System motywacyjny jest zbiorem celowo dobranych elementów stanowiących
wspólną całość, która służy określonym celom. Kompleksowy system składa
się z :
1) płace
2) elementy pozapłacowe
3) niematerialne
Każdy z tych elementów pełni określoną funkcję, służyć określonemu celowi.
Punktem wyjścia do zbudowania systemu motywacyjnego powinny być
odpowiedzi na pyt.:
1) Jaką przyjmujemy filozofię motywowania?
2) Jaką przyjmujemy strukturę syst. Motywacji
3) Jakie są etapy jego wdrażania
4) Filozofia motywowania
5) Nakłady finansowe

57. PODTAWOWE DEFINICJE ORGANIZACJI:
ORGANIZACJA:
Kotarbiński –pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do jej własnych
elementów, a mianowicie taka całość, której wszystkie składniki
współprzyczyniają się do współistnienia całości.
Jan Zieleniewski – jako ogólnie pojęta cecha rzeczy lub ciągi zdarzeń,
rozpatrywanych jako złożone z części oraz ze względu na stosunek tych części
d siebie nawzajem i do całości, a polegający na tym, że części
współprzyczyniają się do powodzenia całości.
T. Parsons – system społeczny zorganizowany do osiągnięcia celu.
Def. Ogólna: stanowi wewnętrznie uporządkowaną całość, złożoną z
subsystemów:
1) cele realizowane przez organizację
2) wyposażenia materiłu
3) formalnej struktury
4) ludzi i ich dążenia

58. RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH I ICH ZALETY I
WADY:
I. Klasyczne – oparte o więzi służbowe, funkcjonalne i techniczne
*str. jednoliniowa – kierownik liniowy ma całokształt rozkazodawstwa.
Zalety: umożliwia szybkie, operatywne i sprawne działanie, ścisłe

podporządkowanie podwładnych. Wady: nie widać w niej specjalistów
zarządzania, bo kierownik wie wszystko. Może być także problem
delegowania uprawnień lub gdy pracownik zachoruje.

Rodzaje str. jednoliniowej: liniowa, płaska, smukła
2. str. funkcjonalna – wyodrębnienie i specjalizacja personelu w zakresie
ograniczonych funkcji. Każdy wykonawca posiada wielu przełożonych i moż
otrzymywać od nich polecenia. Zaletą jest podział pracy, wykaz umiejętności
specjalizacji. Wadą to, że mogą być spory kompetencyjne.
3. str. sztabowa – jest oparta o stosunki hierarchiczne. Podobna do str. linowej
ale dopuszcza zależności stosunków funkcjonalnych. Tworzą się tzw. sztaby
(w miejscu najwyższym, centralnym, lub na różnych pionach hierarchicznych)
. Zalety to więzi służbowe i funkcjonalne i zachowuje zasadę jednoosobowego
kierownictwa. Wady: kierownik liniowy może wchodzić w spory
kompetencyjne ze sztabami , lub przerost sztabu nadkierown. lin.
4. str. techniczne – pokazuje, że więzi służbowe i funkcjonalne nie są tak
ważne. Decydujące znaczenie ma podział. Kierownik jest taktykiem działania.

I. Nowoczesne :
1. str. dywizjonalna – pokazuje podział na względnie niezależne elementy.
Zalety: decyzje podejmowane są szybko, lepsza znajomość w jakim pracuje
dany oddział. Wady to, że daleko posunięta autonomia tych segmentów może
spowodowac konflikty między oddziałami a centralą.
2. str. macierzowa – wykonawca ma dwóch kierowników (funkcjonalnego i
przedmiotowego) to wszystko jest nadzorowane przez naczelne kierownictwo.
Zalety to właściwe rozpatrywanie i kierowanie projektem, skrócenie kanału
przepływu informacji. Fachowy i specjalistyczny nadzór nad projektem.
Wady: mogą wystąpić spory kompetencyjne, między kierownikami konflikty
dot. rozdziałów zasobów.
3. Str. zadaniowa – zespół wyznaczony na czas trwania zadania. Uelastycznia
działania firmy, kierownik tylko do czasu trwania zadania.
4. Nowoczesna forma – zakres swobody organizacji jest b. Duży. Wszystkie
komórki są całkowicie odpowiedzialne i niezależne. Wadą jest nietrwałość.

59. STYLE KIEROWANIA I ICH ZMIENNOŚĆ:
Autokratyczny – przywódca zachowuje całą władze, decyzje są
niekonsultowane z otoczeniem. Silna centralizacja z góry do dołu

(komunikacja jednokierunkowa ,pracownik nie ma nic do powiedzenia).
Krępuje inicjatywę pracowników;.
Demokratyczny – przywódca deleguje zakres władzy do pracowników ale
ostateczne decyzje bierze na siebie, komunikacja 2-wu kierunkowa. Kierownik
zajmuje się sprawami najistotniejszymi, inwencje twórcze, integracja.
Przedłuża czas podejmowania decyzji- narady.
Liberalny – przywódca odsuwa od siebie podejmowanie decyzji, deleguje
uprawnienia, kierownik nie ingeruje bez potrzeby. Grupa narażona jest na
działanie w złym kierunku. Zmiana stylu kierowania zależy od osobowości
kierownika, sytuacji firmy, wymogów otoczenia, kwalifikacji i charakteru
podwładnych, specyfiki pracy.
klasyczna- dotyczy człowieka postępującego racjonalnie oraz ukształtowania
jego umiejętności

60. WAŻNIEJSZE SZKOŁY ZARZĄDZANIA:
A. naukowe zarządzanie- zajmuje się poprawą osiąganych wyników i dotyczy
głównie zarządzania pracownikami
F. W. Taylor (1856-1915) w książce pt. :Zasady naukowego zarządzania”
napisał, że sprawne zarządzanie wymaga m.in.:
- rozdziału planowania ody wykonania i daleko idącego podziału pracy
- kontroli wykonania przez zarządzającego
- zróżnicowania bodźców finansowych odpowiednio do wydajności i
pomiarów czasu pracy
- funkcjonalnej struktury organizacyjnej

B. administracyjne zarządzanie- dotyczy zarządzania całą organizacją.
H. Fayol (1841-1925)- zarządzanie nie jest talentem lecz umiejętnością
odnoszącą się do różnych działań. Działanie te przedstawił w postaci sześciu
czynności:
- techniczne
- handlowe
- finansowe
- ochronne
- rachunkowe
- administracyjne
oraz umiejętności związanych z ich wykonaniem.
Wyróżnił 5 funkcji zarządzania:

- planowanie
- organizowanie
- rozkazywanie
- koordynacja
- kontrola
oraz 14 zasad zarządzania.

C. biurokratyczne zarządzanie- dotyczyło sposobu wykonywania władzy
organizacyjnej oraz zasad kierowania – idealna biurokracja czyli cele i podział
pracy wyraźnie określone.
M Weber (1862-1920) stworzył idealny typ biurokracji, który jego zdaniem
jest pewnym typem porządku społecznego instytucji zorganizowanej w system
biura i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność
funkcjonowania. Tzw. Idealna biurokracja:
1) zasada kompetencji
2) hierachia urzędowa
3) zasada dokumentacji

II. szkołą behawioralna- bierze pod uwagę ludzi, ich zachowanie i podstawy
oraz relacje między nimi i współdziałanie grupy (człowiek społeczny)
Prekursorzy:
H. Musterberg (1863-1916) stosował psychologię pracy, która wiązała się z
doborem prawników do danej pracy wg ich umiejętności, warunków pracy,
oddziaływania psychologicznego
Ch. Bernard (1886-1961)- przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i
utrzymywać się gdy cele organizacji i pracujących są utrzymywane w stanie
równowagi.
H. Mayo (1880-1949)- prowadził tzw. eksperyment w Hawthorne, który
dotyczył warunków pracy, wydajności i wynagrodzenia grupy osób. Wyniki
wskazywały, że zachowanie pracowników kształtuje grupa, pracują dobrze
jeśli są zadowoleni z pracy i mają przeświadczenie że kierownictwo dba o
warunki pracy, dobrobyt i poświęca mu uwagę (emocjonalna reakcja
łańcuchowa).

A. nurt stosunków międzyludzkich (human relation)
- jednostka i grupa w organizacji oraz ich zachowanie
- przełożony w organizacji oraz jego zachowanie

- integracja potrzeb pracowników z celami organizacji
Człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i
obejmujące bodźce finansowe i społeczną akceptację.
Przedstawiciele: E. Mayo, A. Maslow, D. McGregor (Teoria X i Y)

B. nurt potencjału ludzkiego (podejście organizacyjne)- rozpatruje strony
zachowania organizacyjnego związanego z :
- zadowoleniem z pracy
- stresem
- motywacją
- przywództwem
- dynamiką grupową
- polityką organizacyjną
- strukturami organizacji
- konfliktami międzyludzkimi
Dostosowanie struktur organizacyjnych do potrzeb ludzkich w celu
samorealizacji.
Przedstawiciele:
McGregor, R. Likert

III. szkoła ilościowa (matematyczna)- koncentruje się na opracowaniu modeli
matematycznych, będących uproszczeniem organizacji i zachodzących tam
procesów (modele, symulacje, scenariusze) służących do podejmowania
decyzji. Narzędziami są badania operacyjne.

IV. współczesne kierunki zarządzania

A. Podejście systemowe służy do traktowania organizacji jako jednego
systemu składającego się z powiązanych ze sobą części:
- systemy i podsystemy
- systemy otwarte i zamknięte
- synergia- współpraca działów organizacji w celu uzyskania wyższego efektu
- entropia- rozpad systemu, gdy nie dostrzega się zagrożeń i otoczenia

B. podejście sytuacyjne- właściwe zachowanie zależy od sytuacji i jej
złożoności. Zadaniem kierowników jest ustalenie najlepszej metody w danych
warunkach z punktu widzenia zrealizowania celów organizacji.

61. KULTURA ORGANIZACJI I JEJ MISJA:
Misja dotyczy dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Wyznacza
kierunek działania, dot. przyszłości firmy. Proces jej realizacji musi być b.
wiarygodny.
Skład misji:
1. opis podstawowych wyrobów i usług
2. funkcje, które będzie wypełniała
3. obsługiwane rynki
Misja ma swój cel, przesłanki, wartości, kierunek.

62. Kryteria i mierniki oceny wyników działalności organizacji.
Kontrola operacyjna:
- kontrola wstępna, prewencyjna, na pierwszym etapie procesu, np. badanie
produktów składowych do powstania tego zasadniczego, łącznie z
kontrolowaniem pracowników, testy i wywiady, badania laboratoryjne; analiza
jakości lub ilości odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, ludzkich i
informacyjnych;
- kontrola procesu, zastosowanie zasady sprzężeń zwrotnych, kontrolowania
fragmentów lub części organizacji uczestniczących w procesie i podejmowanie
decyzji korygujących, np. badanie jakości elementów w procesie produkcji
samochodów wg założonych norm technologicznych
- kontrola końcowa, analiza jakości i ilości wyników działania po zakończonej
transformacji, niedopuszczanie do obrotu źle wykonanego produktu

Kontrola organizacyjna:
- biurokratyczna: utworzenie komórki wewnątrz organizacji i w innych
działach, utworzenie zestawu przepisów i norm, którym mają się
podporządkować pracownicy
- angażująca pracowników: nieformalne uczestniczenie w kontroli, oparte na
normach grupowych

Kontrola strategiczna:
- ciągłe monitowanie realizacji długofalowych planów strategicznych:
- nadzór strategiczny, dotyczy wszystkich problemów związanych z rozwojem
i zmianami w organizacji, nadrzędny wobec pozostałych dwóch
- kontrola strategiczna założeń przyjętych w planowaniu strategicznym

- kontrola strategiczna realizacji, sposobu wypełniania przyjętych celów
strategicznych

Kontrola problemowa:
- kontrola finansowa: zestawienia bilansowe, rachunek zysków i strat, analiza
płynności finansowej, ustalanie budżetu
- kontrola produkcji: kontrolowanie zgodności z planami produkcyjnymi,
kontrola jakości
- kontrola działań marketingowych: badania ustalające sprawność działań
promocyjno – reklamowych
- kontrola zarządzania zasobami ludzkimi: sprawność i zasadność selekcji i
rekrutacji, wykorzystanie potencjału ludzkiego
- kontrola zewnętrzna i wewnętrzna: np. NIK; np. służby wewnętrzne, badanie
struktur org.

63. Zakres, metody i narzędzia kontroli działalności organizacji.
Zakres kontroli:
1. Określenie stanu pożądanego. (powstaje w fazie planowania, inaczej
nazywany normą)
2. Określenie stanu faktycznego, powstałego w wyniku realizacji określonych
zadań. (podstawowe zadanie kontroli, charakterystyka musi być spójna z char.
stanu pożądanego)
3. Porównywanie stanu pożądanego ze stanem faktycznym. (badanie odchyleń
między nimi)
4. Analiza odchyleń. (przyczyny, błędy zarządzania, nieprzewidziane
zdarzenia)
5. Podjęcie decyzji interwencyjnych. (powrót do stanu pożądanego lub
minimalizacja strat przy dużej skali odchyleń)

Funkcje kontroli:
1. informacyjna
2. profilaktyczna
3. korygująco – ochronna
4. kreatywna
5. instruktażowa
6. pobudzająca

Metody i narzędzia kontroli:
1. kontrola wstępna: sprawdzanie czynników wytwórczych, selekcja i dobór
pracowników, badanie podzespołów
2. kontrola procesu: sprawdzian elementów pochodzących z poszczególnych
działów, sekcji
3. kontrola końcowa: analiza jakości i ilości produktu, niedopuszczenie do
obrotu wadliwych
4. kontrola biurokratyczna: dział kontroli wewnętrznej w firmie, umieszczanie
jednostek tegoż działu w innych sekcjach, kontrolowanie partycypacyjne –
podporządkowanie pracowników określonym normom prawnym
5. nadzór strategiczny: monitorowanie realizacji planów strategicznych
(kontrola założeń i realizacji tych założeń)
6. kontrola finansowa: zestawienie bilansowe, rachunek strat i zysków, analiza
płynności finansowej
7. kontrola produkcji: jakość produktu, kontrolowanie czynne – identyfikacja
źródeł błędu, bierne – eliminowanie źle wykonanych gotowych wyrobów,
całkowite – kontrola wszystkich wyrobów, częściowe – kontrola wyrywkowa
8. kontrola działań marketingowych: sprawdzanie poprawności działań
promocyjnych i reklamowych
9. kontrola zewnętrzna: ocena przez aparat administracyjny z zewnątrz
10. kontrola wewnętrzna: prowadzi ją wyspecjalizowana po temu komórka,
rutynowa wg odpowiednio przygotowanego planu

SControlling – monitowanie całościowe organizacji, scala czynności
koordynacyjne, kontrolne, informacyjne i planistyczne. (finansowy, działań
marketingowych, logistyczny, auditing marketingowy)

64. Cykl życia organizacji
Organizacje tak jak ludzie, powstają („rodzą się”), funkcjonują („żyją”) i
upadają („umierają”). Dzieje się tak, ponieważ zmienia się ich otoczenie
zewnętrzne (np. prawne, ekonomiczne, społeczne) i wewnętrzne (np. rosnące
potrzeby pracowników). Powinniśmy zdawać sobie sprawę z faktu, że
organizacji nie można traktować jako czegoś stałego, nienaruszalnego i
ostatecznego. Wprowadzanie zmian jest warunkiem ich trwania i rozwoju.
Można zaryzykować twierdzenie, że zmienność w czasie jest jedyną stałą
cechą każdej.
Ważnym czynnikiem kształtującym organizację jest cykl życia organizacji. Nie

jest bowiem bez znaczenia dla jej efektywnego funkcjonowania, czy
organizacja została dopiero założona czy ma już kilkudziesięcioletnią tradycję
i przeżyła różne rozwiązania strukturalne. Organizowanie jest procesem
historycznym. Organizator musi uwzględnić zgromadzone doświadczenia
organizacyjne.
Opracowano wiele modeli cyklu życia organizacji. Zakładają one, że zmiany w
organizacjach następują według dającego się przewidzieć wzoru, który można
scharakteryzować jako szereg etapów rozwojowych.
Generalnie wszystkie modele odznaczają się kilkoma wspólnymi cechami. Po
pierwsze, mają charakter sekwencyjny — etapy następują jeden po drugim. Po
drugie, etapy te pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić. Gdy
organizacja przejdzie do dalszego etapu, na ogół ma problem z powrotem do
poprzedniego. Po trzecie, poszczególne etapy wywierają wpływ na wiele
czynności i struktur w organizacji — od sposobu podejmowania decyzji do
asortymentu świadczonych usług.

Rys. 1. Cykl życia organizacji
Źródło: opracowanie własne.

Na etapie powstawania firmy najważniejsze jest przyciągnięcie ludzi o
najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Będą oni stanowić źródło
motywacji i profesjonalizmu organizacji.
Na etapie rozwoju organizacja inwestuje w rozszerzanie działalności i w
marketing. Pracownicy muszą sprostać zwiększającym się zapotrzebowaniom
na produkty i usługi.
W fazie dojrzałości organizacji jej struktura i kultura są ustabilizowane. Firmy
dążą do utrzymywania obrotów organizacji na poziomie zapewniającym
wystarczającą ilość nowych miejsc pracy. Jednocześnie ważne staje się
utrzymanie kontroli kosztów. Bardzo ważnym aspektem na tym etapie życia
organizacji jest utrzymanie stałego rozwoju długoletnich pracowników.
Na etapie recesji organizacje przede wszystkim borykają się z oporem przed
zmianą Niejednokrotnie na pierwsze miejsce w dziedzinie zarządzania
zasobami ludzkimi wysuwa się planowanie i wprowadzanie redukcji
zatrudnienia lub relokacji. Ważnym aspektem staje się pomoc pracownikom w
odnalezieniu się w nowej sytuacji poprzez zapewnienie im doradztwa
zawodowego lub możliwości przekwalifikowania.

65. Efektywność organizacji
Firma to jest system. Podstawowe elementy tego systemu to oczywiście ludzie;
pracownicy, w tym my sami, ale też inne zainteresowane strony (stakeholders);
dostawcy, odbiorcy, właściciele, przedstawiciele władz, banków, kooperanci.
Dochodzi do tego infrastruktura: maszyny, urządzenia, budowle, sieci
komputerowe, środki łączności i temu podobne "wynalazki". Wszystko to jest
ze sobą nawzajem powiązane i dokonywanie zmian na przykład w sposobie
zarządzania obchodzi - czego często nie zauważamy , może w sposób
pośredni, ale obchodzi - praktycznie wszystkie pozostałe strony. Złudne jest,
że jakaś mała zmiana , na przykład wymiana centrali telefonicznej nie ma
żadnego wpływu na funkcjonowanie powiedzmy kotłowni w naszym
zakładzie. Ale wróćmy do pojęcia firmy - systemu, rozumianego jako zbiór
funkcji lub czynności ( podprocesów, etapów), które współdziałają na rzecz
celów tej firmy. Najważniejsze reguły ujęcia systemowego są następujące;
* Bez celu nie ma systemu
Cel wpływa na system i odwrotnie . Ważne jest by kierownictwo wyrażało cel
, oraz wartości i przekonania w sposób jasny i zrozumiały dla wszystkich
pracowników .
* Każdy element jest na tyle ważny , na ile współdziała w osiągnięciu celu .
System składa się z elementów . Elementy są konieczne , ale niewystarczające
do osiągnięcia danego celu . Elementy muszą ze sobą współdziałać . Im
większa współzależność w systemie , tym większa potrzeba komunikacji i
współpracy między nimi
* Kierowanie polega na optymalizacji systemu .
Kierownictwo musi mieć na uwadze cały system , a nie tylko jego części .
Suboptymalizacja (optymalizacja tylko części systemu )może drogo kosztować
. W dziewiątej tezie( wśród słynnych czternastu ) Deming zaleca : przełam
bariery między działami . Ludzie zatrudnieni przy badaniach , projektowaniu ,
sprzedaży i produkcji muszą pracować jak jedna drużyna , przewidywać
problemy wynikające z różnych wymagań .
* Efektywność organizacji jest funkcją efektywności poszczególnych
pracowników i wzajemnego oddziaływania danej osoby i systemu .
EFEKTYWNOŚĆ = X + Y + XY = X + [ XY ] ,
Gdzie:
X - efektywność danej osoby

Y - efektywność systemu
XY - wzajemne oddziaływanie danej osoby i systemu