Pochodzenie marek. Odkryj naturalne

prawa innowacyjnoœci produktów

i przetrwania w biznesie

Autorzy: Al Ries, Laura Ries

T³umaczenie: Jaros³aw Dobrzañski

ISBN: 83-7361-828-7

Tytu³ orygina³u:

The Origin of Brands: Discover the

Natural Laws of Product Innovation and Business Survival

Format: B5, stron: 240

Dlaczego niektóre marki rozpoznaj¹ wszyscy, a inne znikaj¹ z rynku po kilku

miesi¹cach?

• Zauwa¿ podobieñstwa pomiêdzy ewolucj¹ organizmów i ewolucj¹ marek

• ZnajdŸ szansê na wykreowanie nowej marki

• WprowadŸ nowy produkt na rynek

Na œwiatowych rynkach pojawi³y siê ju¿ miliony przeró¿nych produktów oraz marek,

którymi zosta³y one opatrzone. O niektórych z tych marek ju¿ dawno zapomniano, inne

natomiast rozpoznawane s¹ niemal na ca³ym œwiecie. Dlaczego? Co powoduje, ¿e jedne

produkty znane s¹ wszêdzie, a inne znikaj¹ z rynku bez œladu. Klucz do sukcesu

stanowi znajomoœæ sztuki budowania marki, zwanej czêsto brandingiem. Umiejêtne

stworzenie wizerunku produktu, znalezienie dla niego odpowiedniego segmentu na

rynku i wykreowanie marki to trudne zadanie, ale jego prawid³owa realizacja gwarantuje

sukces producenta.
W ksi¹¿ce „Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjnych produktów

i przetrwania w biznesie” autorzy przedstawiaj¹ swoj¹ teoriê ewolucji marek porównuj¹c

j¹ z teori¹ ewolucji organizmów ¿ywych. Opieraj¹c siê na teorii Darwina mówi¹cej,

¿e nowe gatunki powstaj¹ na drodze dywergencji w obrêbie gatunków istniej¹cych,

autorzy tworz¹ zarys skutecznej strategii tworzenia i wprowadzania na rynek skutecznej

marki. Pokazuj¹ historiê znanych marek wyjaœniaj¹c jednoczeœnie przyczyny ich

sukcesu. Opisuj¹ sposoby zdobycia silnej pozycji na rynku i utrzymania jej pomimo

zmian zachodz¹cych w gospodarce.

• Strategia dzielenia i podbijania rynku

• Ró¿nica pomiêdzy stopniow¹ przemian¹ a dywergencj¹

• Produkty uniwersalne

• Marki z bran¿y nowoczesnych technologii i innych bran¿

• Zasady przetrwania na rynku

• Tworzenie kategorii dla produktów

• Wprowadzenie marki na rynek

Poznaj now¹, uderzaj¹co skuteczn¹ strategiê tworzenia innowacyjnych produktów

i kreowania silnej marki.

Spis treści

Wstęp ....................................................................................................................... 9

1. Wielkie drzewo życia ..........................................................................................13

2. Przewidywanie przyszłości ................................................................................19

3. Dziel i podbijaj ................................................................................................... 25

4. Stopniowa przemiana kontra dywergencja .................................................. 33

5. Klątwa radiobudzika .......................................................................................... 43

6. Filozofia szwajcarskiego scyzoryka ................................................................ 53

7. Złe pomysły są nieśmiertelne ...........................................................................71

8. Wielkie drzewo marek hi-tech ........................................................................ 79

9. Wielkie drzewo marek niezwiązanych z nowoczesną technologią ........ 99

10. Zagadka brakujących ogniw ...........................................................................125

11. Przetrwają pierwsi .............................................................................................133

12. Przetrwają i drudzy ...........................................................................................151

13. Potęga przycinania ............................................................................................167

14. Tworzenie kategorii ..........................................................................................183

15. Wskazanie przeciwnika .................................................................................. 205

16. Wprowadzanie marki na rynek ......................................................................213

Podsumowanie .................................................................................................. 227

Skorowidz ........................................................................................................... 235

Dziel i podbijaj

Jak duży jest rynek?

To pierwsze pytanie, jakie pada zanim uruchomiony zostanie program wprowadzania
marki. Jest to złe pytanie.

Szans na wypromowanie marki nie należy upatrywać w walce o istniejące rynki. Szanse
brandingowe leżą w tworzeniu nowych rynków.

Nowa marka jest jak nowy gatunek. Nowe gatunki nie ewoluują z istniejących gatun-
ków

1

. Jeżeli „lew” jest marką, nie można stworzyć nowej marki przez stworzenie lepsze-

go lwa. Niezależnie od tego, jak ulepszymy ten gatunek, lew pozostanie lwem.

Nowe gatunki powstają na drodze dywergencji gatunków istniejących. Bardzo dawno
temu, protoplasta lwa (pantera) uległ dywergencji i powstał nowy gatunek — lampart.
Pantera uległa w podobny sposób dywergencji kilka razy, tworząc jaguara, tygrysa i lwa.
Tak działają siły natury.

Tak działają również marki

Jeżeli chcemy stworzyć potężną markę, powinniśmy przyglądać się sposobom, w jakie
nasz produkt lub usługa mogą ulec dywergencji w stosunku do istniejącej kategorii.
Innymi słowy, najlepszym sposobem na zbudowanie marki nie jest podążanie za ist-
niejącą kategorią, ale zbudowanie nowej, w której moglibyśmy zaistnieć jako pierwsi.

1

Autor poprzez tę metaforę chce podkreślić fakt, że nowe gatunki nie ewoluują skokowo

z gatunków istniejących. Przykładowo tygrys szablozębny z pierwszego pokolenia będzie
miał minimalnie krótszy ogon i więcej krótszych zębów, a dopiero w setnym lub dwusetnym
pokoleniu wykształci znamiona dzisiejszego tygrysa.

26

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

„Dziel i podbijaj” to sposób na potężną nową markę.

Jak duży jest rynek? Najlepiej rokująca z punktu widzenia brandingowego odpowiedź
na to pytanie brzmi: na razie go nie ma.

Aby zbudować nową markę, musimy odzwyczaić się od pojęcia

obsługa rynku i skoncen-

trować się na

tworzeniu rynku.

Weźmy pod uwagę dziesięć najbardziej wartościowych marek na świecie i ich oszaco-
wane przez Interbrand (lidera w dziedzinie oceny wartości marek) wartości.

2

Miejsce 1.: Coca-Cola (70 miliardów dolarów)

Jest to liczba zadziwiająca, ponieważ stanowi niemal trzykrotną wartość aktywów fir-
my Coca-Cola, których wartość księgowa wynosi 24,5 miliarda dolarów.

W jaki sposób marka Coca-Cola zdołała osiągnąć tak wysoką wartość? Nie był to efekt
stworzenia marki obsługującej jakiś istniejący rynek. W czasach jej wprowadzenia na
rynku napojów chłodzących istniały: piwo korzenne, sarsaparilla, piwo imbirowe, na-
pój pomarańczowy, lemoniada i tym podobne napoje. Coca-Cola stała się wielką marką,
ponieważ stworzyła nowy rynek — rynek coli.

Coca-Cola stworzyła tygrysa na rynku zajmowanym przez lwy, lamparty i jaguary. Po-
tężne marki zawsze powstawały w ten sposób — na drodze dywergencji w istniejących
kategoriach, a nigdy na drodze ulepszenia istniejącej kategorii, czy połączenia dwóch
lub więcej kategorii.

Miejsce 2.: Microsoft (65 miliardów dolarów)

W jaki sposób potężny Microsoft osiągnął taką dominację brandingową w tak krótkim
czasie? Firma ta ma dopiero 30 lat w porównaniu ze 119-letnią Coca-Colą.

Microsoft nie stał się potężny przez zbudowanie lepszego systemu operacyjnego dla
komputerów osobistych. Większość ekspertów oddaje w tym względzie ukłon Macintos-
howi za jego lepszy wygląd i obsługę. Microsoft wygrał batalię systemów operacyjnych
dlatego, że był pierwszy. Szesnastobitowe systemy operacyjne dla komputerów osobistych
ewoluowały z systemów ośmiobitowych, takich jak Apple OS i CP/M firmy Digital Rese-
arch, a Microsoft stał się dzięki IBM-owi liderem na rynku systemów szesnastobitowych.

W sierpniu 1981 r. IBM wprowadził na rynek komputer PC wyposażony w system ope-
racyjny Microsoftu. Marka Macintosh (i system operacyjny o tej nazwie) pojawiła się
dopiero w roku 1984.

Nie można dawać tak potężnemu konkurentowi jak IBM dwuipółletnich forów i wciąż
spodziewać się wygranej. Do chwili pojawienia się Maca, komputery IBM PC i ich klo-
ny powoli stawały się standardem.

2

Przedstawione dane pochodzą z raportu z roku 2003. W raporcie z roku 2004 pierwsza piątka

w rankingu pozostała bez zmian. Disney awansował na pozycję 6. a McDonald's na pozycję 7.; Nokia
spadła na 8. miejsce, a Marlboro na 10. Na miejscu 9. pojawiła się Toyota, a Mercedes spadł na miejsce 11.

Dziel i podbijaj

27

Miejsce 3.: IBM (52 miliardy dolarów)

Co zbudowało markę IBM? Jednym słowem, był to komputer

mainframe. IBM nie był

pierwszą firmą, która wprowadziła do sprzedaży komputery (firmą tą był Remington
Rand, który w 1951 r. wprowadził markę Univac).

Jednak Remington Rand był konglomeratem, a firma IBM koncentrowała wszystkie
siły na maszynach informatycznych dla firm.

Nawet mimo to Remington Rand mógł uzyskać przewagę ze swoim komputerem Uni-
vac, ale przeszkodziła w tym gwałtowna ewolucja produktów typu mainframe. Pierwszy
komputer IBM-u, 701, został wprowadzony w 1953. Po niecałym roku IBM wprowadził
model 702, który przetwarzał dane dwa razy szybciej niż Univac.

Warto zauważyć, że to, co sprawdziło się firmie IBM w przypadku komputerów main-
frame, nie sprawdziło się w przypadku komputerów osobistych. IBM był pierwszą firmą,
która wprowadziła szesnastobitowy, poważny komputer osobisty (IBM PC), a mimo
to przegrała wojnę o ten rynek ze swoimi naśladowcami takimi jak Compaq, Hewlett
Packard i Dell.

Dlaczego? Nazwa IBM dla tej marki nie była dobra. IBM oznaczało komputer

mainframe,

a nie komputer

osobisty. Omówimy ten paradoks w rozdziale 16., pt. „Wprowadzanie

marki na rynek”.

Miejsce 4.: General Electric (42 miliardy dolarów)

Historia General Electric sięga czasów Tomasza Edisona, który w 1879 roku wynalazł ża-
rówkę. Jego firma (Edison Light Company) z czasem przekształciła się w General Electric.

Żarówka, będąca w tamtych czasach tak rewolucyjnym wynalazkiem, jakim dziś jest in-
ternet, fundamentalnie zmieniła styl życia ludzi, przekształcając dni dwunastogodzinne
w dwudziestoczterogodzinne.

Miejsce 5.: Intel (31 miliardów dolarów)

Tak jak wszystkie najbardziej wartościowe marki na świecie, markę Intel zbudował jeden
wynalazek —

mikroprocesor. Intel był pierwszą firmą, która wprowadziła na rynek mikro-

procesor Intel 4004.

Poza tym Intel mądrze zaprzestał produkcji pamięci komputerowych i skoncentrował
się na mikroprocesorach. Jest to przykład siły zawężania (patrz rozdział 13.).

Miejsce 6.: Nokia (29 miliardów dolarów)

Co zbudowało markę Nokia? Mówiąc krótko — komórki.

Właściwie szóstą najbardziej wartościową marką na świecie powinna być Motorola —
pierwsza firma, która wprowadziła telefon komórkowy. Tymczasem Motorola przegrała

28

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

konkurencję z Nokią z tego samego powodu, z którego IBM przegrał konkurencję z fir-
mami Compaq, Hewlett Packard i Dell na polu komputerów osobistych. Nokia znaczy-
ło telefon komórkowy, a Motorola kojarzyła się z szerokim asortymentem produktów
od sprzętu telekomunikacyjnego do globalnych systemów satelitarnych.

Nokia postąpiła odwrotnie. Porzuciła wszystko (papier, wyroby gumowe, w tym opony
i buty, elektronikę, maszynerię i komputery), by skoncentrować się na telefonach ko-
mórkowych. Kolejny przykład siły zawężania.

Miejsce 7.: Disney (28 miliardów dolarów)

Co zbudowało markę Disney? Odpowiedź jest prosta — Myszka Miki.

Disney był pierwszą marką identyfikowaną z filmami animowanymi i bajkami. Królew-
na Śnieżka i siedmiu krasnoludków, Kaczor Donald, Pluto i inne animowane postaci
pomogły wypromować markę Disney.

Miejsce 8.: McDonald’s (25 miliardów dolarów)

Co zbudowało markę McDonald’s? Miliardy hamburgerów.

Pierwsza restauracja McDonald’s miała w menu dokładnie jedenaście pozycji, z różny-
mi rozmiarami i smakami włącznie. Jeżeli ktoś nie miał ochoty na hamburgera albo
jego bardziej wyrafinowanego kuzyna cheeseburgera, to nie miał po co wstępować do
McDonalda. Reszta pozycji w menu była dodatkami do burgerów.

Oczywiście współczesna restauracja McDonald ma około 50 pozycji w menu (ponad
100, jeżeli wliczyć wszystkie rozmiary i smaki), a sytuacja samej marki nie jest różowa.
Państwo zamawiali zawężanie?

Miejsce 9.: Marlboro (22 miliardy dolarów)

Co prawda niezbyt cieszą nas sukcesy marketingowe w przemyśle tytoniowym, ale trze-
ba przyznać, że Marlboro stało się jedną z najmocniejszych marek na świecie. W jaki
sposób? Przecież pojawiło się dużo później niż pierwsza marka papierosów na świecie.

Rozsądek sugeruje, że to reklama była głównym składnikiem sukcesu Marlboro. Ale
reklama to przecież tylko narzędzie. Nie da się zbudować domu za pomocą młotka —
potrzebny jest architekt, który zaprojektuje go tak, by był naszą dumą.

Marlboro to czysty przykład darwinizmu. Przed Marlboro, wszystkie papierosy były
markami

uniseksowymi, w tym sensie, że odwoływały się zarówno do kobiet, jak i męż-

czyzn. Marlboro dokonało dywergencji z głównego nurtu i, posługując się wizerunkiem
kowboja, wykreowało męską markę.

Nieistotne, że Marlboro pali niemal tyle samo kobiet, co mężczyzn. Celem marketingu
nie są rynki, tylko nasze umysły. Marlboro to męskie papierosy i właśnie dlatego kobiety
sięgają po nie, by dopuścić do głosu męską stronę swojej osobowości.

Dziel i podbijaj

29

Miejsce 10.: Mercedes-Benz (21 miliardów dolarów)

Karl Benz wynalazł samochód w 1885 roku (trójkołowiec). Po nim był Gottlieb Daimler,
który stworzył w 1886 roku czterokołowca. Później firmy założone przez dwóch pionie-
rów motoryzacji połączyły się w jedną: Daimler-Benz AG.

Mercedes-Benz to marka wykreowana przez firmę Daimler-Benz. Współcześnie merce-
des jest jedną z najbardziej prestiżowych marek samochodów na świecie, chociaż sama
firma robi wszystko, żeby ten prestiż zaprzepaścić, łącząc się z firmą Chrysler obsługu-
jącą „niższy” rynek i wprowadzając tańsze modele mercedesów.

Waga rozmiaru rynku

Jaki był rozmiar rynku Coca-Coli z chwilą jej wprowadzenia?

Jaki był rozmiar rynku systemów operacyjnych dla komputerów 16-bitowych z chwilą
wprowadzenia systemu Microsoft MS-DOS?

Jaki był rozmiar rynku żarówki elektrycznej w chwili, gdy Tomasz Edison dokonał swe-
go wiekopomnego wynalazku?

Jaki był rozmiar rynku mikroprocesorów w dniu wprowadzenia procesora Intel 4004?

Jaki był rozmiar rynku filmów animowanych, gdy po raz pierwszy pojawiła się Myszka
Miki?

Jaki był rozmiar rynku hamburgerów sprzedawanych jako fast-food w dniu, w którym
bracia McDonald otwarli swoją pierwszą restaurację?

Jaki był rozmiar rynku męskich papierosów w chwili, gdy Marlboro zaczęło pozycjo-
nować swój produkt jako markę dla mężczyzn?

Jaki był rozmiar rynku samochodów w chwili, gdy Karl Benz wprowadził pierwszy sa-
mochód?

W każdym z tych ośmiu przypadków rozmiar rynku z praktycznego punktu widzenia
wynosił zero. Osiem z dziesięciu najbardziej wartościowych marek na świecie zostało
stworzonych na skutek dywergencji z istniejących kategorii.

Siła wąskiej koncentracji

Dwa pozostałe przypadki (IBM i Nokia) są wyjątkami od ogólnej reguły mówiącej, że
marki tworzą się na drodze dywergencji. Jednak te dwa przypadki reprezentują inną re-
gułę brandingową. Możemy wygrać, kiedy robimy to, co słuszne, albo kiedy nasi kon-
kurenci nie robią tego, co słuszne.

W przypadku IBM i Nokii, konkurenci nie robili tego, co słuszne.

30

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

Weźmy na przykład firmę Remington Rand. Produkowała ona szeroki asortyment
produktów, w tym elektryczne golarki, systemy telewizji przemysłowej, czytniki kart
dziurkowanych i komputery. Nie była w stanie nadążyć za intensywnym rozwojem pro-
duktów, jaki miał miejsce w branży komputerowej.

Cztery lata po premierze Univaca, IBM stał się liderem w branży komputerów main-
frame i tej pozycji firma nie utraciła nigdy.

Drugim przykładem jest Motorola. Firma popełniła klasyczny błąd przy rozszerzaniu
asortymentu, umieszczając nazwę Motorola na nowo powstającej kategorii telefonów
komórkowych.

Ale czy IBM nie zrobił czasem tego samego, co Motorola? Umieścił swoją markę na
komputerach mainframe, mimo że firma produkowała inne rzeczy, z których naj-
ważniejsze były czytniki kart dziurkowanych. To prawda, ale intensywna koncentracja
IBM-u na komputerach uczyniła z IBM markę komputerów mainframe.

Coś takiego nie przydarzyło się Motoroli. Marka Motorola nigdy nie była jednoznacz-
nie kojarzona z telefonami komórkowymi. Była i wciąż jest marką konglomeratową,
która kojarzy się oprócz telefonów komórkowych z półprzewodnikami, sprzętem do
globalnej komunikacji, modemami dla sieci kablowych, telewizorami, kinem domo-
wym, krótkofalówkami oraz sprzętem elektronicznym produkowanym dla wojska i lo-
tów kosmicznych.

Motorola miała również z góry skazane na niepowodzenie przygody z komputerami
osobistymi i komputerami mainframe. Oczywiście pod tą samą marką.

Rynek kontra umysł

Dla podejmowania prawidłowych decyzji brandingowych decydujące jest odróżnienie
rynków od umysłów.

Głównym celem programu brandingowego są zawsze umysły potencjalnych odbiorców.
Na początku jest umysł — rynek powstaje tam, gdzie poprowadzi umysł.

Wielu menedżerów próbuje uprościć ten proces. Myślą w kategoriach rynku i ignorują
potrzebę wpływu na ludzkie umysły. Tego rodzaju myślenie może być źródłem wielu
nieporozumień w kwestii pozycji i definicji rynków.

Weźmy na przykład papierosy Marlboro. Można by stwierdzić, że rynkiem docelowym
marki była cała kategoria papierosów, a ów kowboj był jedynie sprytnym sposobem na
przemówienie do tego rynku.

Takie właśnie podejście napędza branżę reklamową. Marce Marlboro poszczęściło się
z kowbojem, więc podjęto poszukiwania innych przemyślnych wizualizacji, które mo-
głyby sprzedać marki papierosów. Zwierzęta (Camel), baseny (Parliament), kierowcy
rajdowi (Winston) itd.

Dziel i podbijaj

31

Człowiek nie myśli rynkami, tylko kategoriami. W tym sensie wizualizacja to jedynie
środek do celu. W przypadku Marlboro celem jest kategoria, którą umysł identyfikuje
jako „męski” papieros.

Z pewnością chcemy, by nasza marka zdominowała cały rynek, tak jak udało się to mar-
ce Marlboro. Ale w tym celu trzeba zacząć od bycia małym, a nie dużym.

Pierwsze pytanie, jakie należy sobie zadać brzmi: czy w umyśle istnieje taka kategoria,
jak „męski” papieros? Drugie pytanie to czy jesteśmy w stanie stworzyć markę, która
uruchomi proces dywergencji od głównego nurtu papierosów? Chodzi o dywergencję,
która ostatecznie stworzyłaby kategorię „męskich” papierosów?

Proces nie zależy od rynku

W chwili ponownego wprowadzenia Marlboro jako męskiej marki na rynku mogły ist-
nieć dziesiątki męskich marek. Istotne jest jednak nie to, co dzieje się na rynku, ale to,
co dzieje się w umysłach. Czy istnieje w nich luka lub miejsce dla nowej kategorii?

Wiele marek ekskluzywnych zegarków istniało na rynku 2 lipca 1908 roku, kiedy Hans
Wilsdorf zarejestrował znak handlowy Rolex (szwajcarski przemysł zegarmistrzowski
ma swoje początki w Genewie w połowie XVI w.). Jednak w przeciętnym umyśle czło-
wieka nie istniała kategoria zwana „ekskluzywne zegarki” i z pewnością żadne marki
nie „obsadzały” tej kategorii, mimo że przeciętny nabywca zegarka mógł mieć mglistą
świadomość, że są zegarki za 5 000 dolarów.

Podobnie jak w przypadku Marlboro, wprowadzenie marki Rolex wykreowało percep-
cję nowej kategorii (ekskluzywny zegarek), zidentyfikowało tę kategorię z nową marką
(Rolex) i po jakimś czasie cały rynek poszedł w tym kierunku. Przed Roleksem rynek
ekskluzywnych zegarków był nieznaczny. Obecnie zegarki ekskluzywne mają dość znacz-
ny udział w rynku zegarków.

Jaki jest rozmiar rynku?

Zerowy. Świetnie! Takiego rynku właśnie szukamy.

32

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

Modele fordów z nadwoziem typu sedan zmieniały się stopniowo. Nagła zmiana

lub dywergencja ma miejsce, kiedy wprowadzane są nowe typy samochodów.

Stopniowa przemiana
kontra dywergencja

Zdaniem Darwina ewolucja ma dwa aspekty. Jeden to stopniowa przemiana ze stanu
wcześniejszego do bieżącego (zwana anagenezą). Drugi to dywergencja lub tworzenie
się nowych gałęzi drzewa gatunków (zwana kladogenezą).

W biologii anageneza (stopniowa zmiana) i kladogeneza (dywergencja) to procesy w du-
żym stopniu niezależne. Na drodze anagenezy mogą powstać truskawki wielkości śliw-
ki, ale nie powstaną śliwki, bo to wymaga dywergencji.

W biznesie te dwa procesy również są w dużym stopniu niezależne. Źródłem problemów
jest mylenie jednego z drugim. Ważna jest umiejętność odróżnienia, co jest normalną,
naturalną przemianą, a co może prowadzić do dywergencji, która jest przemianą nagłą.

W roku 2004 Ford Taurus nie przypomina Forda Fairlane z 1955 r., ale wciąż jest to sa-
mochód typu sedan.

Na przestrzeni lat nastąpiło wiele zmian w sedanach Forda, ale same sedany nie ewolu-
owały do postaci minivanów, czy samochodów terenowych.

Jeżeli będziemy postrzegać dywergencję jako naturalną przemianę, to przegapimy szan-
sę utworzenia nowej, zyskownej marki. Jeżeli będziemy postrzegać naturalną przemia-
nę jako dywergencję, możemy wprowadzić nową markę, która poniesie klęskę.

34

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

Zasada nr 1 — stopniowa przemiana

Pierwsza podstawowa zasada ewolucji mówi, że przetrwają osobniki najlepiej przysto-
sowane. Współzawodnictwo między osobnikami na przestrzeni długiego czasu ulepsza
gatunek. Darwin wierzył, że wszystkie żywe istoty uczestniczą w zawziętej walce o prze-
trwanie i w efekcie giną te rośliny i zwierzęta, które dziedziczą niekorzystne cechy.

Na przestrzeni lat gatunki ewoluowały, ponieważ współzawodnictwo było coraz silniej-
sze, a gatunki stawały się bardziej odporne na niekorzystne warunki życiowe.

Sto lat temu przeciętny Amerykanin mógł spodziewać się, że dożyje 47 lat. Dziś może
oczekiwać dożycia 77 lat.

Dwieście lat temu przeciętny dorosły Amerykanin miał 170 cm wzrostu. Dzisiaj prze-
ciętny Amerykanin mierzy 175 cm. Pięć centymetrów przez dwieście lat wydaje się ma-
łym przyrostem, dopóki nie zestawimy go z tysiącami wieków ludzkiej egzystencji.

Oprócz gatunku

homo sapiens również ptaki, pszczoły, rośliny i zwierzęta stają się coraz

lepsze, w miarę jak natura dyskryminuje słabszych.

Na olimpiadzie w 1896 r., reprezentujący USA Thomas Burke wygrał bieg na sto metrów
z czasem 12,0 sekund. Na olimpiadzie w 2000 r., Maurice Green z USA również wygrał tę
konkurencję, ale z czasem 9,87 sekundy. Pojedyncze osobniki nie ulepszają się zbytnio
z upływem czasu, ale gatunki jak najbardziej. Żaden z zawodników z olimpiady z 1896
roku (w swej najlepszej formie) nie zakwalifikowałby się nawet na zawody w 2000 roku.

Zasada nr 2 — dywergencja

Druga podstawowa zasada ewolucji wynika wprost z pierwszej. Jest to zasada dywergen-
cji. Współzawodnictwo między gatunkami powoduje, że stają się coraz bardziej różne
od siebie.

Darwin opisuje ten proces następująco: „I tak, podczas modyfikacji dokonujących się
u potomków każdego gatunku oraz podczas nieustannej walki wszystkich gatunków
o to, by zwiększyć swą liczebność, im bardziej różnią się potomkowie, tym większe ma-
ją szanse na przetrwanie w walce o życie […] Selekcja naturalna, jak już wspomniano,
prowadzi do dywergencji osobników i do wymierania mniej ulepszonych i przejścio-
wych form życia”.

Zasadę tę demonstruje słynny eksperyment biologiczny. Wystarczy umieścić dwa róż-
ne gatunki pantofelków w jednej probówce i poczekać parę dni. Jeden gatunek zajmie
górną część probówki, a drugi dolną. Pomiędzy zajmowanymi obszarami będzie pusta
przestrzeń.

Podobnie nadmorskie skorupiaki — jeden gatunek zajmuje strefę przypływu, a drugi
strefę odpływu (w marketingu o marce, która próbuje zajmować dwie różne pozycje czę-
sto mówi się, że utknęła w martwej przestrzeni).

Stopniowa przemiana kontra dywergencja

35

Rodzaje konkurencji

Te dwie zasady rządzące przyrodą mają zastosowanie w tak odległym od przyrody ob-
szarze marketingu. Konkurencja pomiędzy osobnikami (markami) ulepsza gatunek.
Konkurencja pomiędzy gatunkami (kategoriami) powoduje ich wzajemne odróżnianie.

Weźmy marki w kategorii komputerów osobistych. Producent komputerów osobi-
stych, który stale nie ulepsza ani nie aktualizuje swoich produktów szybko „wypadnie”
z branży. Taki sam los czeka większość produktów i usług. Nie da się sprzedać wczoraj-
szych produktów dzisiejszym konsumentom.

Druga zasada Darwina jest równie ważna w marketingu. Konkurencja między gatun-
kami (kategoriami) coraz bardziej odróżnia od siebie kategorie. Compaq wprowadził
pierwszy komputer przenośny, który ważył 8 kilogramów. Był to w zasadzie nieco wy-
szczuplony komputer stacjonarny, wyposażony w rączkę. Zamiast nazywać go kompu-
terem przenośnym, konsumenci mówili o nim „komputer bagażowy”.

Porównajmy współczesny komputer stacjonarny ze współczesnym komputerem prze-
nośnym (zwanym teraz laptopem). Na biurku Laury stoi komputer Dell Dimension
XPS T550 (13 kilogramów), dziewiętnastocalowy monitor LCD Sony (7,7 kilogramów)
oraz ergonomiczna klawiatura i mysz Microsoftu (1,5 kilogramy). W sumie waży to
22,2 kilogramy.

W podróż Laura zabiera jednak komputer Toshiba Protege, który waży jedynie 2 kilo-
gramy. Nie wystarczy już zaopatrzyć komputer w rączkę, by nazwać go przenośnym.
Komputery przenośne uległy dywergencji w stosunku do komputerów stacjonarnych.

Na oko trudno byłoby dostrzec, że komputer stacjonarny i laptop mają wspólnych
przodków. Jednak rozsądek nakazuje nam widzieć związek, ponieważ obydwa korzy-
stają z tego samego oprogramowania i obydwa to komputery osobiste.

Ten proces nigdy się nie kończy. Obecnie kategoria laptopów ulega podziałowi na
komputery w pełni wyposażone, które ważą od 2,7 do 3,6 kilogramów oraz komputery
superlekkie, które ważą od 1 do 2 kilogramów.

Jest to koncepcja bardzo ważna, ponieważ instynkt może wieść nas w przeciwnym kie-
runku. Jeżeli myślimy o kliencie jako o pojedynczej osobie (jak wiele firm), to instynkt
nakazuje nam zaspokoić każde życzenie „tego” klienta. W efekcie laptop musi być
bogato wyposażony, ale i superlekki. W ten sposób trafiamy w ową martwą przestrzeń,
gdzie nie ma żadnego rynku.

Optymalny punkt docelowy rynku (tzw.

sweet spot) to iluzja, która za chwilę otworzy

drogę do kilku optymalnych punktów. Jakie wobec tego miejsce ma zająć nasza marka?
Górę czy dół probówki? Próba zajęcia obydwu punktów spowoduje rozmycie.

Przemysł samochodowy często wpadał w pułapkę zaspokajania każdej potrzeby klien-
ta. I tak, każdego roku wszystkie samochody stawały się trochę dłuższe, trochę szersze,
miały trochę więcej chromowanych części i były coraz droższe. Prędzej czy później mar-
ki samochodowe zostaną wypchnięte ze swoich naturalnych nisz.

36

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

Nacisk na dywergencję

Darwin pisze o człowieku, by pokazać, w jaki sposób natura naciska na dywergencję
gatunków. „Podobnie jak w przypadku marynarzy z okrętu, który rozbił się o skały nie-
daleko wybrzeża, lepiej byłoby, gdyby dobrzy pływacy pływali jeszcze lepiej i byli w sta-
nie dopłynąć dalej, i lepiej byłoby dla słabych pływaków, gdyby nie umieli pływać wcale
i dalej trzymali się wraku”.

Gdyby marynarze byli gatunkami, to po odpowiednim czasie i stosownej liczbie rozbi-
tych statków wykształciłyby się dwa gatunki marynarzy: pływacy i niepływający. Tutaj
również należy unikać „martwego kompromisu”.

Gdyby na świecie istniały tylko dwie dyscypliny sportu, koszykówka i wyścigi konne, to
prędzej czy później mielibyśmy tylko dwa typy sportowców — bardzo wysokich i bar-
dzo niskich. Środkowych i dżokejów. Żyrafy i gazele.

W marketingu łatwo dostrzec „ewolucję” marki w czasie. Słynny Ford T z 1908 roku
przekształcił się w 2004 roku w Forda Taurusa. Trudniej jednak zauważyć zachodzący
w tym samym czasie proces dywergencji.

W 1908 roku Ford sprzedawał jeden model, w jednym kolorze i w jednej cenie. Obecnie
w USA możemy kupić takie modele:

Ford Crown Victoria (samochód luksusowy)

Ford Econoline (van)

Ford Excursion (duży samochód sportowo-terenowy)

Ford Explorer (samochód sportowo-terenowy)

Ford Focus (mały samochód osobowy)

Ford F-Series (pikap)

Ford Mustang (samochód sportowy)

Ford Ranger (mały pikap)

Ford Taurus (samochód osobowy)

Ford Windstar (minivan)

Modele we współczesnej ofercie Forda wyglądają różnie i mają rożne przeznaczenia,
ale oczywiście łączy je wspólny przodek — Ford T.

Stopniowa przemiana ulepszyła „rasę” Forda, a dywergencja stworzyła 9 dodatkowych
kategorii w miejsce pierwotnie tylko jednej.

Zwróćmy uwagę, że każda kategoria stanowi odrębną jakość. Pikap nie jest jedynie zmo-
dyfikowanym samochodem osobowym, a samochód sportowo-terenowy nie jest zmody-
fikowanym samochodem sportowym, chociaż mają oczywiście pewne elementy wspólne.

Zdaniem Darwina, człowiek nie jest potomkiem małpy, choć być może ma z nią wspól-
nych przodków. Gdzieś w odległej przeszłości gatunek

Homo sapiens wyodrębnił się na

drodze dywergencji i oddzielił się od tego samego konaru drzewa, z którego wyrosły
również goryle, szympansy, orangutany, gibony i inne małpy.

Stopniowa przemiana kontra dywergencja

37

Dotrzymywanie kroku konkurencji

Każda marka, która chce nadążyć za konkurencją musi „ewoluować”. Producent nie
może, oferując w 2004 roku Forda T z 1908 r. konkurować z Chevroletem Malibu. Mar-
ka Ford jest taka sama (nawet logotyp pozostał niemal ten sam), ale produkty zmieniły
się drastycznie, co jest wynikiem postępu technicznego w branży motoryzacyjnej.

W mniejszym lub większym stopniu dotyczy to wszystkich marek. Zmiana jest ceną,
jaką płacimy za utrzymanie się w ewolucyjnym wyścigu.

Większość czołowych marek nie musi obawiać się upływu czasu. Dopóki udaje im się do-
trzymywać kroku konkurencji, powinny utrzymać swoje pozycje na rynku. Nawet jeżeli
Chevrolet wprowadzi lepszy samochód, Ford raczej nie utraci czołowej pozycji w branży.

Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ zmiana preferencji nabywców w kierunku lepszego
produktu wymaga czasu, a czas płynie na korzyść lidera. Gra o utrzymanie marki na
rynku polega dziś na monitorowaniu konkurencji i dorównywaniu (lub przewyższa-
niu) jej dokonaniom.

To druga zasada Darwina tworzy szanse (a jednocześnie problemy) dla marketingow-
ców. Dywergencja to zasada ewolucyjna, odpowiedzialna za tworzenie nowych gatun-
ków, a nowe gatunki mogą dość łatwo zmieść z powierzchni ziemi istniejące gatunki
(lub kategorie produktów). Zobaczmy, co komputer osobisty zrobił maszynie do pisa-
nia i co internet robi faksowi.

Słowo „ewolucja” jest mylące

Słowo

ewolucja przywodzi na myśl stopniowe przekształcenie jednego gatunku w inny.

Nie taki proces zachodzi w naturze.

Karol Darwin nie używał słowa

ewolucja w pierwotnym wydaniu dzieła O powstawaniu

gatunków. Tak naprawdę użył nie bez oporów dopiero w późniejszych wydaniach, kiedy
stało się jasne, że słowo

ewolucja na zawsze będzie kojarzone z jego pracą.

Dla Darwina zasada dywergencji była równie ważna jak zasada stopniowej przemiany.
Gdyby natura obrała jedynie ścieżkę „ewolucyjną”, oznaczałoby to, że wiele gatunków
byłoby tak ściśle ze sobą spokrewnionych, że trudno byłoby je rozróżnić. Czy to zwie-
rzę jest psem, czy kotem? Cóż, trudno powiedzieć, mogłoby być tym i tym.

Geniusz Darwina polegał na tym, że potrafił dostrzec, iż gatunki takie jak kot i pies
mogły mieć wspólnego przodka, ale „rozgałęziły się” czy uległy dywergencji w reakcji
na zmiany w ich środowisku życia. Na przestrzeni lat różnice pomiędzy gatunkami
uwypukliły się. Cytując Darwina, „natura faworyzuje skrajności”.

W świecie marek natura również faworyzuje skrajności. Spójrzmy na sukcesy marek
Rolex, Starbucks (znana w USA sieć barów z kawą) i Ritz-Carlton (sieć ekskulzywnych
hoteli) na wyższej półce oraz marek Swatch, Wal-Mart (amerykańska i jedna z najwięk-
szych sieci supermarketów) i Costco (duża amerykańska sieć handlowa) na półce niższej.

38

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

Gdyby „ewolucja” była jedyną siłą działałającą w historii ziemi, świat byłby zapełniony
największymi, najsilniejszymi i najtwardszymi jednokomórkowymi osobnikami, jakie
można sobie wyobrazić.

Ewolucja marek została ogólnie zaakceptowana w terminologii marketingowej. To, co nie
zostało ogólnie zaakceptowane to dywergencja marek. Tymczasem w długim okresie to
właśnie dywergencja, a nie ewolucja tworzy najwięcej szans na zbudowanie nowej marki.

Weźmy Forda. Na przestrzeni lat Ford przepuścił wiele „dywergencyjnych” okazji na
wprowadzenie nowych marek. Na przykład branża samochodów sportowych, która
obecnie jest zdominowana przez Porsche, lub branża samochodów luksusowych, w któ-
rej obecnie dominuje Mercedes-Benz. Ford zaprzepaścił również szansę na opanowa-
nie gałęzi samochodów sportowo-terenowych (tam dominuje Jeep), a nawet gałęzi mi-
nivanów (Chrysler).

„Ewolucja” albo stopniowa przemiana jest strategią oczywistą: „Każdego roku musi-
my czynić nasze produkty lepszymi, tańszymi i bardziej niezawodnymi”. Dywergencja
nie jest już tak oczywista. Tak naprawdę nasz instynkt może poprowadzić nas w złym
kierunku.

Kmart, Wal-Mart i Target

Porównajmy sieci hipermarketów Kmart i Wal-Mart. Kmart najwyraźniej przegrywał
konkurencję w handlu masowym ze swoim odwiecznym rywalem z Bentonville w sta-
nie Arkansas. Co wobec tego zrobił?

Firma zatrudniła nowy zarząd, który zlikwidował wydawane co tydzień gazetki, wymie-
niające nieskończoną listę promocji i zamiast tego wprowadził politykę „codziennie
niskie ceny” podobną do tej, którą stosował Wal-Mart.

Co wolą klienci? Gazetki z promocjami czy niskie ceny każdego dnia? Oczywiście, że to
drugie i dlatego kupują w hipermarketach Wal-Mart, które promują (i spełniają) obiet-
nicę niskich cen każdego dnia.

Z kolei sieć Target poszła własną ścieżką i „odgałęziła się” od wzorca reprezentowane-
go przez Wal-Mart. Szerokie pasaże, ładne wystawy i bardziej wyrafinowane towary po-
magają odróżnić markę Target od marki Wal-Mart. Motywem przewodnim jest „tani
szyk”, a Oprah Winfrey nazywa te sklepy z francuska „

tarże”.

Sieć Target odsuwa się od kategorii masowego hipermarketu i staje się hipermarketem
dla ludzi nieco zamożniejszych.

Gdyby umieścić marki Target, Wal-Mart i Kmart w probówce opisanej „hipermarkety”
i mocno nią wstrząsnąć, okazałoby się, że Wal-Mart usadowił się na dole, Target na górze,
a Kmart (który zbankrutował) w martwej przestrzeni.

Po przestudiowaniu historii Sama Waltona i jego sieci Wal-Mart stanie się jasne, że marka
ulegała zarówno dywergencji, jak i stopniowej przemianie.

Stopniowa przemiana kontra dywergencja

39

Z początku rozwój marki Wal-Mart był klasycznym przykładem dywergencji. Kmart
był czołową siecią hipermarketów ze sklepami w większości dużych miast. Wal-Mart
zamiast konkurować bezpośrednio z siecią Kmart otwierał sklepy w mniejszych ludz-
kich zbiorowiskach.

Przy niewielkiej, a nawet żadnej konkurencji, potęga Wal-Martu rosła z roku na rok
w procesie stopniowej przemiany. Z chwilą gdy firma umocniła swoje systemy maga-
zynowania i dystrybucji, Wal-Mart stał się na tyle silny, by wkroczyć na terytoria zaj-
mowane przez Kmart. Wynik tej klasycznej batalii jest zgodny z regułą „przetrwają naj-
bardziej przystosowani”.

Marki nie mogą zajmować tej samej pozycji

W walce o życie dwa gatunki (ani dwie marki) nie mogą zajmować tej samej pozycji.
Jeżeli tak się dzieje, jeden gatunek (lub marka) doprowadzi do wyginięcia drugiego.

To, co jest prawdą w długim okresie, często trudno przewidzieć w kontekście krótkiego
okresu. Przemyślna promocja, łut szczęścia albo jakiś inny marketingowy cud może
przynieść marce szczęście... ale na krótką metę. Dopóki marka nie znajdzie skutecznej
strategii, najczęściej w długim okresie jest skazana na wymarcie.

Weźmy markę Miller Lite. Po latach spadającego udziału w rynku, marka zanotowała
ostatnio nieznaczne odwrócenie tej tendencji dzięki kampanii „niskowęglowodanowej”
(dzisiaj tyle się mówi o dietach niskowęglowodanowych).

Ale czy „niskowęglowodanowość” może być długoterminową strategią dla masowego
rynku piwa? Miller Lite potrzebuje bardziej popularnej idei, aby utrzymać się w tej sa-
mej lidze z Bud Light i Coors Light. „Zdrowe piwo” w niczym tu nie pomoże.

Szczególnie w sytuacji, gdy jako pierwsza została wprowadzona marka Michelob Ultra,
koncentrująca się wyłącznie na piwach niskowęglowodanowych, a ich piwa miały jesz-
cze niższą zawartość węglowodanów niż Miller Lite. Jeżeli ktoś chce pić piwo niskowę-
glowodanowe, to wybierze w końcu Michelob Ultra. Miller może przejąć trochę sprze-
daży w krótkim okresie, ale w długim wróci do punktu wyjścia.

Utrzymanie istniejącej marki to tylko połowa historii. Druga połowa to tworzenie no-
wych marek. O wiele za dużo czasu i wysiłku poświęca się na utrzymywanie istniejących
marek, kiedy te same zasoby zainwestowane w nowe marki mogą przynieść o wiele więk-
sze korzyści.

Darwin wierzył, że wszystkie żywe organizmy (rośliny oraz zwierzęta) muszą pocho-
dzić od jakiejś prostej pierwotnej formy życia. Jeżeli tak, to ogrom dywergencji jest nie-
samowity. Wiemy dziś o istnieniu około 1,7 miliona gatunków, z których około pięć-
dziesiąt tysięcy zostało opisanych szczegółowo. Jest to niewielki odsetek z 10 lub 100
milionów gatunków, które, jak się szacuje, zamieszkują naszą planetę.

Liczba ta nie uwzględnia milionów gatunków, które wymarły na przestrzeni lat. Di-
nozaury, mamuty i wiele innych. Prawdopodobnie więcej gatunków wymarło niż żyje
obecnie (to samo dotyczy marek).

40

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

„Nieskończona ilość form jakże pięknych
i jakże wspaniałych”

Mnogość form życia utworzonych w wyniku dywergencji może być postrzegana jako
pozytywna siła. Darwin podsumowuje swoje postrzeganie życia w ostatnich dwóch zda-
niach dzieła

O powstawaniu gatunków: „I tak, wprost z wojny natury, z głodu i śmierci,

powstały najwyższe istoty, jakimi jesteśmy, zdolne poznać na czym polega powstawanie
wyższych zwierząt. Jest coś wspaniałego w takim widzeniu życia i sił nim rządzących,
które pierwotnie zaszczepione w kilku lub nawet jednej formie, potem, kiedy planeta
podlegała swoim cyklom w zgodzie z niezmiennym prawem ciążenia, z tak prostych po-
czątków, wyewoluowało w nieskończoną ilość form jakże pięknych i jakże wspaniałych”.

Spójrzmy na ogromną liczbę produktów, o których jeszcze pięćdziesiąt, czy sto lat temu
nikt nie słyszał. Komputery, telefony komórkowe, aparaty cyfrowe. Lekkie piwo, diete-
tyczna cola i napoje energetyczne. Bułeczki kukurydziane, kawa granulowana, jogurt.
Kuchenka mikrofalowa, telewizja kablowa, magnetowid, DVD.

Czy w przyszłości z laboratoriów badawczych jak z rogu obfitości będą wylatywać no-
we produkty? Oczywiście.

Tak naprawdę ogromna większość jakże pięknych i jakże wspaniałych nowych produk-
tów jest jeszcze przed nami. Każdy z nich stworzy szansę wykreowania nowej marki —
marki, która może uczynić nas milionerami. Najpierw jednak musimy oprzeć się poku-
sie pójścia za owczym pędem konwergencji.

Stopniowa przemiana kontra dywergencja

41

42

Pochodzenie marek. Odkryj naturalne prawa innowacyjności produktów...

Założyciel laboratorium Media Lab przy politechnice M.I.T. posłużył się podobnym

rysunkiem w 1978 roku, aby ukazać przyszłą konwergencję trzech głównych branż.