670 2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Angelika Wodecka-Hyjek
Katedra Metod Organizacji i Zarządzania
Outsourcing i co-sourcing
jako formy współpracy dostawcy
i odbiorcy usług
1. Uwagi wstępne
W dobie postępującej globalizacji i burzliwych zmian rynkowych nowoczesne
przedsiębiorstwa poszukują szybkich i nieuciążliwych dla firmy sposobów realiza-
cji strategii biznesowych. Aby sprostać rosnącej presji konkurencyjności, firmy zmu-
szone są całkowicie koncentrować się na swojej podstawowej działalności, dążąc
do uzyskania większej elastyczności i sprawności technologicznej.
Dlatego dla coraz większej grupy menedżerów współpraca na zasadach outso-
urcingu jest nie tylko sposobem na redukcje kosztów, ale pomaga również w osią-
gnięciu szybkiej i widocznej poprawy w działaniach biznesowych, umożliwiając or-
ganizacji dostęp do specjalistów oraz zwiększając wartość strategiczną firmy dzięki
wdrażaniu najlepszych praktyk i poprawianiu jakości usług [Żółcińska 2002,
s. 1].
Na przestrzeni ostatnich lat outsourcing stał się dominującą koncepcją w za-
kresie nowych metod prowadzenia działalności gospodarczej, stosowaną na całym
świecie. W gospodarce polskiej koncepcja ta stała się nieodzownym elementem
procesu restrukturyzacji zarówno przedsiębiorstw komercyjnych, jak i instytucji
sektora publicznego.
Należy zaznaczyć, że koncepcja outsourcingu stale się rozwija i obecnie rozwa-
żana jest z perspektywy strategicznej jako swoista metodologia biznesowa umożli-
wiająca organizacjom pełne wykorzystanie swoich zasobów oraz osiągnięcie opty-
malnej efektywności i elastyczności reagowania na potrzeby klienta [Gay, Essinger
2002, s. 7]. Rezultatem zmian w organizacjach jest opracowywanie coraz nowszych
form klasycznego outsourcingu, takich np. jak co-sourcing, contracting, business
process outsourcing (BPO) czy strategic outsourcing.
78
Angelika Wodecka-Hyjek
Według raportu Accenture z 2000 r. coraz mniej przedstawicieli kadry kierow-
niczej deklaruje, że outsourcing jest jedynie sposobem na redukcję kosztów czy
pozbycie się z firmy uciążliwych zadań. Większość menedżerów wybiera współpra-
cę na zasadach outsourcingu celem wykorzystywania najlepszych praktyk bizneso-
wych w zarządzanych przez siebie przedsiębiorstwach. Jak wynika z najnowszych
badań, firmy, które korzystają z tej formy współpracy, oszczędzają przeciętnie 50%
kosztów, podczas gdy w połowie lat 90. było to zaledwie 20% [Żółcińska 2001, s. 1].
Celem artykułu będzie próba analizy porównawczej klasycznego outsourcingu
i jego nowoczesnej formy co-sourcingu.
2. Ewolucja koncepcji outsourcingu
Koncepcja outsourcingu opracowana została w latach 80. XX w., a w praktyce
ugruntowała się w latach 90. Pojęcie outsourcingu pochodzi z języka angielskiego
i jest skrótem wyrażenia outside-resource-using, co oznacza  korzystanie ze z
ródeł
zewnętrznych . W literaturze outsourcing definiowany bywa zwykle jako przedsię-
wzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa
macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji in-
nym podmiotom gospodarczym [Trocki 2001, s. 13]. Według słownika zamieszczo-
nego na stronie internetowej firmy HRK Partners, outsourcing to  wydzielanie
realizacji różnych zadań poza obręb własnej firmy ; przedsiębiorstwa najchętniej
przekazują zewnętrznym organizacjom te funkcje i czynności, które nie dotyczą
ich kluczowych kompetencji, a mają charakter pomocniczy i uzupełniający. Począt-
kowo outsourcing obejmował przede wszystkim funkcje informatyczne, a w miarę
upływu czasu zaczął być wykorzystywany w innych obszarach (www.hrk.pl). Kla-
syczna forma outsourcingu zakłada, że organizacja (kupujący) nie kontroluje pro-
cesu powstawania danej usługi zleconej do wykonania firmie zewnętrznej, ale za-
interesowana jest jedynie rezultatem końcowym (www.outsourcing-faq.com). Istotą
klasycznego podejścia do outsourcingu jest więc przekazywanie zadań, funkcji
i procesów realizowanych w organizacji innej firmie, specjalizującej się w danej
dziedzinie. Odpowiednio realizowany outsourcing umożliwia przedsiębiorstwu kon-
centrację na zadaniach kluczowych, dzięki którym może ono powiększać przewagę
konkurencyjną i osiągać zyski.
Za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Pe-
rota, która w 1963 r. jako pierwsza zaoferowała koncernowi Frito Lay usługi pole-
gające na odpłatnej realizacji jego funkcji informatycznych. Natomiast w praktyce
pojęcie to zostało wprowadzone w latach 80. przez koncern General Motors na
określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części [Trocki 2001, s. 42 43].
Pod koniec XX w. czasopismo  Harvard Business Review uznało outsourcing
za jedną z najważniejszych koncepcji w dziedzinie zarządzania na przestrzeni ostat-
nich 75 lat, a w 1999 r. na międzynarodowej konferencji na temat outsourcingu
uznano, że koncepcja ta najszybciej rozwija się w takich dziedzinach, jak: zarzą-
Tabela 1. Cele outsourcingu
M. Trocki M.T. Dudzik P. Engle
strategiczne: związane z: strategiczne:
 skoncentrowanie się zakładu macierzystego na  przejawiające się w skróceniu okresu realizacji
rentownością:
działalności kluczowej, decydującej o jego pozy- zadań strategicznych, które wymagają od pra-
 obniżenie kosztów
cji konkurencyjnej i perspektywach rozwojo- cowników wysokich kwalifikacji, a brak nie-
 korzystny stosunek nakłady/korzyści
wych zbędnych zasobów skłania organizację do prze-
 problemy magazynowania
 dostęp do nowoczesnej wiedzy niemożliwej do kazywania ich wykonania specjalistycznym
 problem wykorzystania mocy produkcyjnych
osiągnięcia własnymi siłami firmom zewnętrznym
 finansowanie
 zwiększenie swobody działalności strategicznej
finansowe:
bezpieczeństwem:
 zwiększenie skuteczności i efektywności prowa-
 wyrażone maksymalizowaniem zwrotu z akty-
 pozyskanie lub strata know-how
dzonej działalności
wów i redukcją kosztów
 patenty i licencje
rynkowe:
 problemy finansowe technologiczne:
 poprawa pozycji rynkowej zakładu macierzy-
 płynność  wynikające z braku nowoczesnej technologii,
stego
 gwarancja niezależności której wysoki koszt zakupu i eksploatacji powo-
 zwiększenie skali działalności
 pewność dostaw duje, że korzystniej jest skorzystać z oferty
 dywersyfikacja lub koncentracja prowadzonej
 utrata image podwykonawcy już dysponującego takim
działalności
sprzętem
socjalne:
ekonomiczne:
 zapewnienie miejsc pracy
 zwiększenie przychodów
 problem rekrutacji personelu
 redukcja kosztów
 podnoszenie kwalifikacji
 ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzo-
 uatrakcyjnienie miejsca pracy
nej działalności
 poprawa wyników ekonomicznych
organizacyjne:
  odchudzanie struktury organizacyjnej
 uproszczenie struktur i procedur organiza-
cyjnych
motywacyjne:
 obiektywizacja wyników ekonomicznych
 upowszechnienie myślenia i działania ekono-
micznego
 rozwój przedsiębiorczości
 silniejsza motywacja
y
ródło: opracowanie własne na podstawie [Dudzik 1997; Engle 2002; Trocki 2001].
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
79
80
Angelika Wodecka-Hyjek
dzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie środkami masowego przekazu, technolo-
gie informacyjne, obsługa klientów i marketing [Gay, Essinger 2002, s. 12 13].
Podstawowym celem outsourcingu jest zwiększenie skuteczności prowadzo-
nej działalności gospodarczej. Badacze przedmiotu wyróżniają jeszcze inne cele
(tab. 1), które wiążą się bezpośrednio z przyczynami i korzyściami zastosowania
metody.
Specjaliści zajmujący się problematyką outsourcingu na gruncie polskim trak-
tują tę koncepcje najczęściej jako formę restrukturyzacji [Trocki 2001; Nalepka
1999]. Uwzględniając optymalizację zakresu funkcji organizacji, M. Trocki wyróż-
nia następujące warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych (rys. 1):
 partnering polegający na utrzymaniu funkcji w strukturze przedsiębiorstwa
wymagający stworzenia odpowiednich warunków ich realizacji,
 insourcing, czyli włączenie funkcji mających istotne znaczenie dla działalno-
ści kluczowej przedsiębiorstwa macierzystego, będące często wynikiem niewłaści-
wych decyzji outsourcingowych,
 outsourcing kontraktowy (zewnętrzny), polegający na rezygnacji z realizacji
funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazaniu jej wykonania niezależnemu
podmiotowi na podstawie kontraktu,
 outsourcing kapitałowy (wewnętrzny), w ramach którego wydzielana jest re-
alizacja określonej funkcji z przedsiębiorstwa w postaci powiązanej kapitałowo spół-
ki-córki (np. realizowanie funkcji transportowej, socjalnej, serwisowej).
Rys. 1. Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych związanych z optymalizacją zakresu
funkcji przedsiębiorstwa
y
ródło: [Trocki 1999, s. 181].
Natomiast w literaturze światowej, bazującej zwłaszcza na doświadczeniach
amerykańskich, oprócz klasycznych form, takich jak zlecanie funkcji czy outsour-
81
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
cing usług, opisywane są coraz nowsze rodzaje outsourcingu, a wśród nich [Gay,
Essinger 2002, s. 14, 31] i (www.outsourcing-faq.com):
 contracting  występuje wówczas, gdy zleceniodawca kupując dobro lub usłu-
gę od dostawcy stale kontroluje proces jej wytworzenia (np. sposób wykonania,
wykorzystane materiały), korzystając z zasobów zewnętrznych kontraktora;
 udział w korzyściach  to długoterminowy związek dwóch stron dokonują-
cych inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania, według
uzgodnionej wcześniej formuły. Z założenia obie strony, dostawca i odbiorca, po-
noszą ryzyko i powinny dzielić się korzyściami, jednakże ze względu na fakt, że
forma ta jest stosunkowo nowa, wciąż zmieniają się zasady jej funkcjonowania;
 business process outsourcing (BPO)  to procesowe ujęcie koncepcji outso-
urcingu przybierające formę filozofii zarządzania biznesem. Polega ono na tym, że
dostawca usługi nie tylko odpowiada za przejmowaną funkcję lub proces, ale po-
dejmuje również zobowiązanie wykonania powierzonej funkcji poprzez wykorzy-
stanie istniejących zasobów organizacji zlecającej. Sam zaś zobowiązuje się nie
tylko do prowadzenia określonej działalności, ale również do ciągłego jej ulepsza-
nia, np. poprzez wdrażanie postępu technicznego. Firma zewnętrzna tworzy więc
dodatkową wartość dla organizacji zlecającej. Założenia BPO są podstawą podej-
ścia strategicznego do outsourcingu, gdzie dostawca stale współpracuje z przedsię-
biorstwem zleceniodawcą jako partner pomagający w rozwijaniu jego działalności.
Wiele umów przewiduje korzyści dla dostawcy w razie poprawy wyników finanso-
wych zleceniodawcy. Istnieją również relacje odwrotne, gdzie zleceniodawcy szu-
kają porady u swoich dostawców.
Organizacje, decydując się na zastosowanie outsourcingu, przebudowują sys-
tem zasadniczej działalności i nawiązują długotrwałą współpracę partnerską z in-
nymi firmami. Wydzielanie funkcji jest zawsze złożonym problemem organizacyj-
nym i ekonomicznym, dlatego najistotniejsze jest określenie i zrozumienie rodzaju
przedsięwzięcia restrukturyzacyjnego, jakie organizacja chce zastosować, analiza
kosztów, jego powszechna akceptacja oraz wstępne określenie korzyści i mogą-
cych się pojawić niepowodzeń. Literatura przedmiotu i firmy doradcze zajmujące
się wdrażaniem outsourcingu podają zróżnicowane ujęcia metodyki realizacji przed-
sięwzięć outsourcingowych. Na przykład, amerykańscy badacze Ch.L. Gay i J. Es-
singer, na podstawie doświadczeń praktycznych Agencji Konsultingowej Shreeve-
port, wskazują na cztery główne etapy realizacji przedsięwzięcia outsourcingowe-
go, a w ramach każdego z nich wyróżniają szczegółowe wskazówki postępowania
(tab. 2).
Outsourcing, jak każde narzędzie zarządzania, oprócz wymiernych korzyści
może wiązać się z różnego rodzaju zagrożeniami, które zawsze należy uwzględnić,
podejmując decyzję o wydzielaniu. Do najistotniejszych korzyści można zaliczyć:
niższe koszty zlecanych prac, poprawę wyników działalności firmy, zmniejszenie
zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, wyraz
niejszą specjalizację firmy, do-
stęp do zewnętrznych ekspertyz i szczególnych umiejętności, wyższą jakość i wy-
dajność zlecanych prac, większą konkurencyjność oraz nowe z
ródła przychodów.
82
Angelika Wodecka-Hyjek
Tabela 2. Metodyka outsourcingu według Agencji Konsultingowej Shreeveport
Etap Postępowanie szczegółowe
I. Badania wstępne 1. Określenie celu przedsięwzięcia
2. Wybór funkcji przeznaczonych do
outsourcingu
3. Dokonanie oceny wstępnej planowanego
przedsięwzięcia
II. Wewnętrzna analiza i ocena organizacji 1. Analiza sytuacji wyjściowej organizacji
2. Powołanie zespołu ds. outsourcingu
3. Modelowanie sytuacji wyjściowej za pomocą
procesu benchmarkingu
III. Opracowanie planu przedsięwzięcia 1. Uszczegółowienie celów i wymagań
outsourcingowego 2. Charakterystyka szczegółowego przebiegu
realizacji zadań
3. Określenie potencjalnych dostawców,
stopnia ich zainteresowania kontraktem
i nawiązanie kontaktów
4. Rozmowy z kierownictwem i głównymi
zainteresowanymi stronami
5. Przygotowanie i szkolenie pracowników
6. Wstępna selekcja dostawców i przekazanie
im informacji i warunków
7. Ocena odpowiedzi dostawców i dalsze
negocjacje
8. Uzyskanie aprobaty kierownictwa wyższego
szczebla
9. Wybór i szkolenie zespołu ds. zarządzania
kontraktem
10. Negocjowanie kontraktu i porozumienie
dotyczące charakterystyki świadczonych
usług
11. Opracowanie szczegółowego planu
postępowania w okresie przejściowym
12. Zarządzanie kontraktem na warunkach
uzgodnionych w umowie
IV. Wdrażanie i monitorowanie dokonanego 1. Określenie harmonogramu i sposobów
przedsięwzięcia dostarczania wyników oceny
2. Ustalenie zasad egzekwowania sankcji za
nieosiąganie zakładanych wyników
y
ródło: opracowanie własne na podstawie [Gay, Essinger 2002, s. 47 145].
Natomiast zagrożenia w stosowaniu metody to przede wszystkim: zależność od
partnerów, niedotrzymywanie warunków umowy, mniejsze możliwości elastyczne-
go kierowania funkcjami przekazywanymi na zewnątrz, możliwość zmiany cen usług
zewnętrznych i wynikające stąd spory między dostawcą a zleceniodawcą oraz nie-
bezpieczeństwo zmniejszenia motywacji własnych pracowników.
83
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
3. Charakterystyka metody co-sourcingu
Oprócz wymienionych wcześniej nowoczesnych form outsourcingu coraz
większą popularność zyskuje co-sourcing, zwany również outsourcingiem niepeł-
nym lub selektywnym [Bates 1997, s. 35 37]. Zgodnie z definicją zaproponowaną
przez Ch. Gaya i J. Essingera:  co-sourcing to specyficzna forma współpracy do-
stawcy i odbiorcy usługi realizowana poprzez delegowanie personelu lub mene-
dżerów do obsługi zlecenia, ze względu na ich specjalistyczną wiedzę. Zarówno
dostawca, jak i odbiorca usługi są odpowiedzialni za dostarczenie środków do re-
alizacji usługi, a ich wzajemne oddziaływanie jest ściślejsze niż w zwykłym outsour-
cingu [Gay, Essinger 2002, s. 15 i 43]. Natomiast firma EDS (Electronic Data
Systems Corporation) definiuje co-sourcing jako swoistą formę współpracy mię-
dzy dostawcą a odbiorcą usługi, ponieważ strony kontraktu występują w tej relacji
w układzie partnerskim, obie są odpowiedzialne za dostarczenie środków do reali-
zacji zadania. Każdy z partnerów musi dobrze rozumieć drugiego, znać jego moż-
liwości i cele oraz przede wszystkim musi być gotowy do współpracy. Istotny jest
fakt, że zleceniodawca cały czas kontroluje proces wykonywania usługi przez do-
stawcę, czego nie spotyka się w innych rodzajach outsourcingu, a co najważniejsze,
co-sourcing to jedyna forma outsourcingu, za pomocą której dozwolone jest reali-
zowanie kluczowych kompetencji firmy (www.outsourcing journal: info@outso-
urcing-faq.com).
Etapy realizacji przedsięwzięć co-sourcingowych przebiegają zazwyczaj analo-
gicznie jak w klasycznym outsourcingu. Jednakże można znalez
ć w literaturze przed-
miotu metodykę co-sourcingu. Przykładową podają C.W. Thomas i J.T. Parish,
wskazując na trzy zasadnicze etapy co-sourcingu:
Etap I. Analiza działalności ukierunkowana na identyfikację procesów jako
przedmiotów ewentualnych kontraktów.
Etap II. Klasyfikacja i hierarchizacja procesów będących przedmiotem co-so-
urcingu i określenie stopnia kontroli realizowania działań co-sourcingowych przez
zleceniodawcę,
Etap III. Dobór partnera i sporządzenie kontraktu [Parish, Thomas 1999,
s. 85 86].
Niewątpliwie najistotniejszym warunkiem powodzenia przedsięwzięcia co-so-
urcingowego jest trafny dobór partnera i prawidłowo sporządzony kontrakt. Pra-
widłowo sporządzona umowa co-sourcingowa powinna zawierać charakterystykę
stron oraz przedmiot i zakres umowy, terminy rozpoczęcia i zakończenia wykony-
wania usługi, zakres i warunki współdziałania stron oraz warunki wynagrodzenia.
Zasadnicze znaczenie we współpracy w ramach co-sourcingu ma również właściwa
ochrona danych i informacji, często o znaczeniu strategicznym. Wszelkie zabez-
pieczenia odnośnie do ich ochrony powinny zostać zawarte w umowie. Właściwe
posługiwanie się informacją to przede wszystkim integracja danych, czyli groma-
dzenie i przechowywanie, precyzyjność i aktualność informacji, szybka dostępność
w odpowiednim miejscu i czasie oraz zagwarantowanie poufności informacji po-
przez stosowanie odpowiednich aplikacji i zabezpieczeń [Peterson 2002, s. 1].
84
Angelika Wodecka-Hyjek
*
*
*
*
4. Outsourcing funkcji logistycznych w firmie Scania*
Decyzja o outsourcingu niesie ze sobą nie tylko korzyści finansowe, ale i ryzy-
ko. Dlatego ważne jest zarówno właściwe oszacowanie potencjału oszczędności
i zakresu outsourcingu, jak i właściwa procedura wyboru operatora logistycznego.
Obszar działania operatorów logistycznych powiększa się wraz ze wzrostem
kompleksowości procesów produkcyjnych. Zjawisko to można dostrzec przede
wszystkim w przemyśle samochodowym, branży dominującej w zakresie nowo-
czesnych metod zarządzania, produkcji i logistyki. Dostawcy producentów sa-
mochodów są obligowani do dostarczania podzespołów często w postaci wstępnie
zmontowanych modułów i według sekwencji zgodnej z kolejnością montażu na
linii (Just-in-Sequence). Sytuacja ta powoduje, że coraz większą część wartości do-
danej produktu stanowią procesy logistyczne, często realizowane przez zewnętrz-
nych operatorów, nawet na terenie zakładu producenta.
Nadrzędnym celem przyświecającym logistykom jest jak najlepszy serwis przy
możliwie jak najniższym koszcie. Nacisk na redukcję kosztów zmusza do maksy-
malnego uproszczenia procesów, co z kolei prowadzi do powstania takich koncep-
cji, jak One Stop Shopping. Polega ona, po pierwsze, na przekazaniu wszystkich
możliwych funkcji logistycznych jednemu podmiotowi i po drugie, na doprowadze-
niu do jednostopniowego magazynowania na linii dostawca odbiorca.
Konsekwencją takiego podejścia jest w przemyśle samochodowym funkcja ope-
ratora wiodącego (Lead Logistic Provider  LLP). Sprawuje on funkcję integratora
logistycznego, przejmującego możliwie maksymalny zakres procesów logistycznych
od przedsiębiorstwa. Jego rola polega na przejęciu pełnej odpowiedzialności za
określone działania logistyczne w ramach łańcucha procesów lub na odpowiedniej
koordynacji innych operatorów logistycznych oraz dostawców. W idealnym przy-
padku LLP jest jedynym kontrahentem przedsiębiorstwa w zakresie logistyki na
poziomie regionalnym lub nawet globalnym.
Operatorem wiodącym może być także spółka zawiązana przez kilku operato-
rów logistycznych w celu realizacji określonego długoterminowego kontraktu
z przedsiębiorstwem decydującym się na outsourcing.
Powiązania z dostawcami, odpowiedzialność za zsynchronizowane procesy
i bezpośredni wpływ na satysfakcję klienta powodują, że wymagania wobec kandy-
datów na LLP są bardzo wysokie, a proces jego wyboru złożony. Dlatego bardzo
ważna i decydująca o powodzeniu przedsięwzięcia jest faza formułowania kon-
traktu. Stanowi ona swoisty test otwartości i stosowania zasad partnerstwa w biz-
nesie, pozwalający uniknąć póz
niejszych problemów przy realizacji złożonych
zadań na etapie wdrożenia. Ze względu na bardzo ograniczoną konkurencję dla
operatora wiodącego, winny pojawić się w kontrakcie również dodatkowe klauzule
umożliwiające audyty procesów przez zewnętrznych niezależnych audytorów.
* Charakterystykę praktycznego przykładu opracowano na podstawie [Olszewski 2003].
85
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
Wdrożenie outsourcingu logistycznego z operatorem wiodącym odbywa się
etapami, w czasie umożliwiającym stopniowy proces uczenia się nowych procesów
i bieżące rozwiązywanie pojawiających się problemów. W pierwszej kolejności
wdraża się projekty pilotażowe, które umożliwiają testowanie procesów i syste-
mów i które są jednocześnie reprezentatywne dla całości operacji.
W momencie, gdy Scania, producent samochodów ciężarowych, zdecydowała
się na zaangażowanie operatora wiodącego, zakres zadań LLP podzielono na na-
stępujące grupy:
 logistyka zaopatrzenia,
 logistyka dystrybucji,
 przepływ materiałów pomiędzy zakładami produkcyjnymi,
 obsługa zwrotów.
W projekcie założono, że dwóch operatorów logistycznych zawiąże wyodręb-
nioną, niezależną spółkę przeznaczoną wyłącznie do obsługi logistyk Scanii i sta-
nowiącą dla niej jedynego partnera kontraktowego w tym zakresie (one face to the
customer). Spółka ta, bazując na zasobach technicznych obu firm matek, z ujedno-
liconym systemem obiegu dóbr i informacji (na zasadzie  wirtualnego magazynu )
ma na celu zaoferowanie najwyższego dostępnego na rynku poziomu serwisu.
Procedura wdrożenia projektu zakładała 2 etapy:
1. Start-up  obejmujący obsługę logistyczną zakładu produkcyjnego Scanii
w Zwolle w Niemczech, centralizację organizacji operatora wiodącego w pobliżu
zakładu Scanii oraz spełnianie przez operatora funkcji koordynatora dostawców
i podwykonawców jako jedynego partnera dla Scanii.
2. Roll-out  obejmujący wszystkie zakłady Scanii w Europie Zachodniej (Fran-
cja, Niemcy, Skandynawia), centralizację funkcji administracyjnych i rozproszenie
funkcji operacyjnych według lokalizacji zakładów Scanii.
5. Co-sourcing procesu kontroli usług telekomunikacyjnych
*
*
*
*
w firmie usługowej Comdisco*
W ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy działalności firmy usługowej Comdisco
z Rosemont poprzedzających wdrożenie nowych rozwiązań, wydatki firmy na usługi
telekomunikacyjne wzrosły o 12%. W tej sytuacji zarząd spółki postanowił doko-
nać przeglądu sytuacji firmy w tym obszarze w celu znalezienia przyczyn i rozwią-
zania zaistniałego problemu.
Ponieważ specyfika działalności firmy wymaga częstego korzystania z usług
telekomunikacyjnych, firma Comdisco postanowiła na zasadach co-sourcingu zle-
cić kontrole obsługi telekomunikacyjnej. Realizacja przedsięwzięcia polegała na
wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia własnych pracowników oraz zaangażowa-
* Charakterystykę przykładu praktycznego opracowano na podstawie [Oliven, Westerfeld,
Crane 2003, s. 46 51] oraz www.proquest.
86
Angelika Wodecka-Hyjek
nia specjalistów ds. kontroli, którzy wspólnie podjęli szereg działań mających na
celu obniżkę kosztów za usługi telekomunikacyjne w firmie Comdisco.
Dokonano przeglądu i analizy sytuacji w następujących obszarach:
1. Przegląd rachunków telefonicznych.
2. Analiza usług telekomunikacyjnych.
3. Weryfikacja podatków i opłat.
4. Redukcja kosztów telekomunikacyjnych przez wykorzystanie najlepszych
praktyk.
Przegląd rachunków telefonicznych. W pierwszym kroku przedmiotem kontroli
było zestawienie kosztów połączeń telekomunikacyjnych zarejestrowanych przez
centralę firmy Comdisco. Rejestry zostały szczegółowo przeglądnięte, co pozwoli-
ło wnioskować w zakresie wyszczególnienia typów usług, ich specyfiki, czasu trwa-
nia połączeń oraz miejsc, z jakimi dokonywano połączeń. Następnie uporządko-
wano faktury według firm świadczących usługi telefoniczne firmie Comdisco, co
pozwoliło szczegółowo przeanalizować koszty stałe.
Następny krok to szereg działań mających na celu stworzenie bazy danych kon-
trolującej wydatki telefoniczne na podstawie zapisów i kopii faktycznych rachun-
ków za połączenia oraz przeprowadzenie szkoleń wśród pracowników na temat
wprowadzenia programu oszczędności wydatków telefonicznych.
Trzeci krok to monitorowanie i ocena wprowadzonych zmian poprzez analizę
błędów występujących w rachunkach telefonicznych oraz z
ródeł obniżki kosztów
obsługi (np. terminowe regulowanie rachunków).
Wprowadzenie sprawnie funkcjonującego narzędzia, jakim stała się baza danych
połączeń telefonicznych, pozwoliło wyróżnić trzy główne kategorie oszczędności:
 identyfikacja obwodów połączeń  obniżka kosztów polegała na eliminacji
tych łączy, których firma już nie używa i które stanowią z
ródło kosztów stałych,
 analiza punktów połączeń w aspekcie odległości w celu określenia stawek
opłat za połączenie w badanych okresach czasu,
 przegląd rachunków za usługi telekomunikacyjne w celu znalezienia błędów
w otrzymywanych rachunkach.
Analiza świadczonych usług telekomunikacyjnych również wskazała na poten-
cjalne z
ródła oszczędności. Przede wszystkim porównano opłaty za połączenia
u różnych operatorów świadczących usługi w sieci lokalnej. W wyniku przeprowadzo-
nej analizy zdecydowano się na zmianę operatora przy korzystaniu z sieci lokalnej.
Dodatkowe oszczędności przyniosło wprowadzenie haseł dostępu dla niektórych nu-
merów oraz zalecenie korzystania z poczty elektronicznej zamiast z połączeń telefo-
nicznych. W ciągu trzech następnych lat wprowadzone zmiany przyniosły 42% zniżki
w stosunku do momentu rozpoczęcia kontroli.
Podatki i opłaty. Kontrola rachunków firmy Comdisco zidentyfikowała 13 pozy-
cji z tytułu różnego rodzaju opłat, podatków i dopłat. Wyliczono udział procentowy
tychże pozycji w ogóle opłat za usługi telekomunikacyjne oraz przeanalizowano
dokładność sporządzania rachunków u wszystkich dostawców usług. Okazało się,
że firma nie jest przeciążona i w tym obszarze ewentualne oszczędności nie przy-
niosą wyraz
nych korzyści.
87
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
Najlepsze praktyki. Wskazując przykłady najlepszych wzorców w zakresie obni-
żania kosztów ponoszenia usług telekomunikacyjnych, zaangażowani specjaliści
zaznaczyli, że w każdym przypadku specyfika firmy decyduje o wyborze najlepszej
praktyki. Jednakże na podstawie własnych licznych doświadczeń, wśród najistot-
niejszych zasad postępowania można wymienić:
 centralizację procesu rozliczania rachunków za usługi telekomunikacyjne,
 stworzenie jednolitej bazy lub komórki w firmie, w której będą gromadzone
rachunki za usługi telekomunikacyjne bezpośrednio po otrzymaniu,
 wprowadzenie zwyczaju przeglądu rachunków we wszystkich działach i spo-
rządzania raportów zbiorczych,
 rozważenie pomysłu okresowego przeglądu jakości usług telekomunikacyj-
nych w firmie,
 wprowadzenie metod jednolitej identyfikacji otrzymywanych rachunków,
 utworzenie komisji zakładowej ds. reklamacji rachunków za usługi teleko-
munikacyjne,
 wprowadzenie odpowiednich procedur, sprzętu i oprogramowania.
6. Uwagi końcowe
Obecne uwarunkowania gospodarcze obligują przedsiębiorstwa do działań
mających na celu obniżanie kosztów i zwiększanie konkurencyjności. Outsourcing
i jego nowoczesne formy umożliwiają przedsiębiorstwom wprowadzanie zmian
i nowych strategii szybciej i skuteczniej.
Tabela 3. Porównanie outsourcingu i co-sourcingu
Kryteria Outsourcing Co-sourcing
Warunki natychmiastowe przekazanie realizacji wydzielenie uzależnione od posiada-
wydzielenia wydzielonej funkcji wykonawcy nych zasobów, technologii oraz kom-
zewnętrznemu petencji pracowników wyznaczonych
do współpracy partnerskiej
Wybór dostawcy dowolny wybór oferty najkorzystniej- dokładna selekcja potencjalnych part-
usługi szej nerów, często negocjacja warunków
umowy partnerskiej
Przyczyny wyższa jakość, niższe koszty realizacji możliwość wykorzystania potencjału
zastosowania funkcji na zewnątrz kompetencyjnego własnych pracow-
metody ników przy współuczestnictwie w reali-
zacji zadania
Poziom integracji niewielka integracja między klientem swobodna współpraca partnerów
i zaufania a wykonawcą usługi, poziom zaufania wspólnie odpowiedzialnych za realiza-
uzależniony od specyfiki warunków cję zadania, zaufanie oparte na part-
zawartych w umowie nerstwie i wspólnym dążeniu do osiąg-
nięcia celu
y
ródło: opracowanie własne na podstawie [Blumberg, Miller 2002, s. 78].
88
Angelika Wodecka-Hyjek
Nowoczesna forma outsourcingu, co-sourcing, zasługuje na szczególną uwagę,
ponieważ umożliwia wykorzystanie potencjału kompetencyjnego własnych pracow-
ników firmy macierzystej przy współuczestnictwie w realizacji zadań zlecanych
zewnętrznym partnerom. Aspekt ten ma szczególne znaczenie dla pracowników,
którzy często obawiają się utraty pracy i są przeciwni jakimkolwiek zmianom
w ramach restrukturyzacji.
Powołując się na doświadczenia badaczy przedmiotu, można dokonać próby
analizy porównawczej koncepcji outsourcingu i co-sourcingu w aspekcie następu-
jących kryteriów: warunki wydzielenia, wybór dostawcy usługi, przyczyny stosowa-
nia metody oraz poziom integracji i zaufania partnerów (tab. 3).
Literatura
Bates M.E. [1997], Outsourcing, Co-sourcing and Core Competencies,  Information Outlook , Decem-
ber.
Blumberg L., Miller. J. [2002], How to Engage in a Strategic Outsourcing Relationship,  Biopharm ,
Cleveland, August.
Dudzik M.T. [1997], Zakup czy produkcja własna,  Gospodarka Materiałowa i Logistyka , nr 2.
Engle P. [2002], You Can Outsource Strategic Processes,  Industrial Management , Norcross, Jan./Feb.
Gay C.L., Essinger J. [2002], Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Instrumenty zarządzania zakładami opieki zdrowotnej [2002], pod red. M. Trockiego, IPiS, Warszawa.
Nalepka A. [1998], Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków.
Nalepka A. [1999], Restrukturyzacja przedsiębiorstwa: zarys problematyki, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Oliven C., Westerfeld L., Crane M. [2003], A Cosourcing Success. Plugging the Telecom Cash Drain,
Copyright Institute of Internal Auditors, Incorporated Feb.
Olszewski J. [2003], Delegacja odpowiedzialności w dobre ręce,  Magazyn Kadry Zarządzającej , 1.06.
Parish J.T., Thomas W.C. [1999], Co-sourcing: What s in it for me,  Journal of Accountancy , New
York, May.
Peterson B.L. [2002], Information Security in Outsourcing Agreements,  Outsourcing Journal , March.
Trocki M. [1999], Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw,  Gospodarka Materiałowa
i Logistyka , nr 9.
Trocki M. [2001], Outsourcing, PWE, Warszawa.
Żółcińska W. [2001], Dokąd zmierza outsourcing,  Magazyn Kadry Zarządzającej , 31.12.
Żółcińska W. [2002], Outsourcing i finanse,  Magazyn Kadry Zarządzającej , 31.05.
Outsourcing and Co-sourcing as Forms of Co-operation between
Service Deliverers and Service Recipients
In recent years, outsourcing has come to dominate among methods of conducting business
activities and is used throughout the world; its modern forms are continuing to gain in popularity.
This paper attempts to conduct a comparative analysis of classical outsourcing and its modern
form, i.e., co-sourcing.
In the introduction, the author defines outsourcing, as well as presents the method s evolution
and definitions of its modern forms. She also presents an outsourcing methodology based on the
implementation experience of the Shreveport Consulting Agency. Next, the author describes the
89
Outsourcing i co-sourcing jako formy współpracy...
co-sourcing method and focuses on opportunities for using the mother company employees own
competence potential in the joint execution of assigned tasks.
In the conclusion, the author presents examples of the practical implementation of outsourcing
in performing logistic functions at Scania and co-sourcing in the control process of
telecommunication services in the British service company Comdisco. She also lists the
characteristic features of the described methods.