54 /

/

TOP LOGISTYK

nr 1

[13]

/ luty – marzec 2010

W

skaźnik

OEE

pOzWala

na

pOmiar

EfEktyW

-

nOści

prOcEsu

prOdukcyjnEgO

Obciążenie

maszyn

Wiele organizacji obecnie wdraża 5S, obejmując dzia-

łaniami wszystkie obszary firmy, zarówno produkcję, jak

i administrację. Działania takie poprzedzone są zazwyczaj

szkoleniami teoretycznymi, a potem praktyczną akcją 5S.

Rafał Palonek

konsultant
KAIZEN Institute
Polska

W

iele orga-
nizacji wy-
twarzają-
cych swoje
produkty w

oparciu o park maszynowy za-
stanawia się, jak odpowiednio
zdefiniować (dobrać) współ-
czynniki efektywności pracy
maszyn. Najbardziej popular-
nym wskaźnikiem określającym
stopień wykorzystania parku
maszynowego jest OEE – Ove-
rall Equipment Effectiveness.
Jest to współczynnik, który za-
wiera w sobie trzy składowe:
dostępności, efektywności oraz
jakości. Wyliczyć go możemy
bazując na dostępnym cza-
sie pracy oraz na sumie czasów

strat, jakie zachodzą w danej
jednostce obliczeniowej (zmia-
na produkcyjna, dzień, tydzień
itp.). W postaci wzoru moż-
na wskaźnik OEE zdefiniować
następująco:

OEE = (czas całkowity –

czas strat)/czas całkowity

Z równania tego otrzymamy

ułamek, mówiący nam o tym,
w jakim stopniu (proc.) wyko-

rzystujemy konkretną maszy-
nę. Wzór na pierwszy rzut oka
wydaje się prosty. W rzeczy-
wistości okazuje się jednak, iż
ile organizacji, tyle różnych
interpretacji poszczególnych

składników.
Zacznijmy od
zgłębienia te-
matu strat. Z
oryginalnej de-
finicji współ-
czynnika OEE
wynika, iż stra-
ta to wszyst-

ko, co nie pozwala produkować
produktów w pełni satysfak-
cjonujących klienta. Oznacza
to dokładnie tyle, iż stratą jest
każda chwila niepoświęcona na

KAIZEN

partner merytoryczny działu

TOP LOGISTYK /

/

55

www.logistyczny.com.pl

TOP LOGISTYK /

/

55

produkcję. Stratami są przede
wszystkim awarie, regulacje
maszyn, pomiary kontrolne, ale
także wszystkie mikroprzestoje,
czyli takie, które trwają poni-
żej 10 minut. Nie należy także
zapominać, iż stratą jest czas
poświęcony na produkcję kom-
ponentów, które nie spełniają
wymagań klienta. W kontekście
strat należy rozpatrywać tak-
że czas poświęcony na przerwy
pracownicze czy też szkolenia,
konserwacje, audyty.

Włączenie w poczet strat

wszystkich czynności, które
nie dają wartości, pozwala nam
spojrzeć dokładnie na organi-
zację procesu produkcyjnego.
Istnieje jednak wiele firm, któ-
re do zagadnienia straty pod-
chodzą w odmienny sposób.
Często organizacje nie wliczają
czasu poświęconego na szko-
lenie, sprzątanie, konserwa-
cję oraz przerwy pracownicze
do czasu strat, co więcej suma
tych czasów odejmowana jest
od czasu całkowitego. Co to
dokładnie oznacza? Zobaczmy
na przykładzie.

Założenia:

1. Czas całkowity to jedna zmia-

na produkcyjna 8 h – 480
minut

2. Straty w procesie:
• awarie – 45 minut
• przezbrojenia – 20 minut
• uruchomienie – 10 minut
• straty jakości – 15 minut
• brak zasilania – 5 minut
• autonomiczna konserwacja

maszyny – 5 minut

• sprzątanie – 5 minut
• przerwa śniadaniowa
– 20 minut
Suma czasów strat:
1. W podejściu szczegółowym

– 125 minut,

2. Odliczając tzw. planowane

przestoje – 95 minut.

W pierwszym przypadku

otrzymamy następujący wynik:

OEE = (czas całkowity –

czas start)/czas całkowity

= (480minut – 125 minut)/

480 minut = 355/480 =

0,739*100 proc.

= 73,9 proc.

W drugim przypadku:

OEE = [(czas całkowity

– czas zaplanowanych przesto-

jów) – czas start]/(czas

całkowity – czas zaplanowa-

nych przestojów) = [(480 – 30)

– 95]/(480-30) = 355/450=

0,789*100 proc. = 78,9 proc.

Jak widać wyniki różnią się

od siebie dość znacznie. Jak
to interpretować? Dla każdego
managera liczy się jak najwyż-
szy wynik, więc wydawać się
może, że drugi sposób oblicza-
nia jest dla niego bardziej ko-
rzystny. Pojawia się tylko pyta-
nie, co w przypadku, kiedy za
pomocą wyliczeń opartych na
drugim wzorze otrzymamy wy-
nik oscylujący w granicach 97
– 98 proc. Czy będzie to ozna-

czało, iż prawie idealnie obcią-
żamy naszą maszynę?

Podejście takie, kryje jedno

ważne niebezpieczeństwo. Co
stanie się, kiedy wzrośnie nam
ilość zamówień w przypadku,
kiedy nasz wskaźnik OEE bę-
dzie bardzo wysoki. Czy będzie
to oznaczało, iż musimy zaku-
pić (dublować) sprzęt? Nic bar-
dziej mylnego. Mamy wtedy do
dyspozycji czas, który poświę-
camy na konserwację, sprząta-
nie czy przerwy pracownicze.

Należy się
wtedy zasta-
nowić, jakie
działania mo-
żemy podjąć,
aby zmniej-
szyć (opty-
malizować)
czas wyko-
nywania, np.
samodzielnej
konserwacji,
m.in. poprzez

OEE – Overall Equipment Effectiveness to
wskaźnik określający stopień wykorzysta-
nia parku maszynowego, który zawiera w
sobie trzy składowe: dostępności,
efektywności oraz jakości. Wyliczyć go
możemy bazując na dostępnym czasie
pracy oraz na sumie czasów strat, jakie
zachodzą w danej jednostce obliczeniowej
(zmiana produkcyjna, dzień, tydzień itp.).

56 /

/

TOP LOGISTYK

nr 1

[13]

/ luty – marzec 2010

LEAN MANUFACTURING

KAIZEN

Wiele firm

obliczając wskaźnik

wykorzystania

parku maszynowego

jako strat nie

traktuje czasu

poświęcony na

szkolenie, sprząta-

nie, konserwację

oraz przerwy

pracownicze.

W przypadku zwięk-

szonej produkcji

w tych interwałach

czynności należy

szukać rezerw

produkcyjnych

poprzez działania

optymalizacyjne.

56 /

/

TOP LOGISTYK

partner merytoryczny działu

działania TPM. Istnieją także
organizacje, w których maszyny
pracują również w czasie, kie-
dy pracownicy są na przerwie.
Takie przerwy mają wtedy sys-
tem rotacyjny lub podczas
przerw opiekę nad ma-
szynami sprawują liderzy
obszarów.

Poruszając temat definio-

wania czasów strat, dotknę-
liśmy także tematu czasu
całkowitego pracy. Jak już
wspomniano może być on
pomniejszony o czas zapla-
nowanych postojów. Jed-
nak istnieje jeszcze jedno,
bardzo skrajne podejście
do czasu pracy. Jest to tzw.
podejście z perspektywy
zarządu.

Co takie podejście ozna-

cza? Idealną sytuacją dla
każdego prezesa jest sytu-
acja, kiedy fabryka pracuje
przez cały rok na „pełnych
obrotach”. W takim przy-
padku do naszego wzoru na
OEE w miejsce całkowitego cza-
su wstawiamy np. pełną ilość dni
tygodnia, bez względu na ilość
rzeczywiście przepracowanych
zmian/godzin produkcyjnych.
Np. w ciągu tygodnia pracowa-

liśmy pięć dni po dwie zmiany
produkcyjne, co daje 4800 minut
czasu całkowitego. Z perspekty-
wy zarządu wyglądać to będzie
zdecydowanie inaczej. Dla za-

rządu mamy w tym samym ty-
godniu dokładnie 7 dni po 24
godziny, co daje 10 080 minut
czasu całkowitego. Jeśli podsta-
wimy teraz te dane do wzoru na
OEE otrzymamy dwa zupełnie

różne wyniki, z których drugi bę-
dzie znacznie niższy.

Jak już wcześniej wspomniano

takie podejście jest skrajne i do-
syć rzadko stosowane. W takim

przypadku wskaźnik OEE
(gdy nie mamy w pełni ob-
łożonych zmian produkcyj-
nych) jest niski, a główną
przyczyną start są braki za-
mówień, za które odpowie-
dzialne są zazwyczaj dzia-
ły sprzedaży, marketingu
bądź kontaktów z klientem.
Stara „studencka” zasada
mówi: „jeśli znam wynik, to
znajdę sposób, aby go osią-
gnąć”. Odnosząc to stwier-
dzenie do polityki wielu
korporacji, można zauwa-
żyć, iż menadżerowie ro-
bią wszystko, aby osiągnąć
postawiony cel. Często
modyfikuje się składniki,
aby otrzymać jak najlepszy
wynik OEE i pochwalić się
nim na dorocznym spotka-
niu korporacyjnym. Tutaj

pojawia się zasadnicze pytanie:
czy lepiej mieć wysoki, ale tro-
chę oszukany wynik, czy też le-
piej mieć niższy wskaźnik, ale
w pełni znać sytuację panującą
na produkcji?