Wykład 1

1

Wprowadzenie do zarządzania zasobami ludzkimi

Modele zarządzania zasobami ludzkimi

Wykład 1

Przygotowanie i prowadzenie

dr hab. inż. Anna Zarębska

Zarządzanie zasobami ludzkimi

2

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Zarządzanie zasobami ludzkimi – wprowadzenie

Definicja poj

ę

cia

Zarządzanie zasobami ludzkimi to zbiór działań związanych
z ludźmi, zmierzających do osiągania celów organizacji oraz
zaspokojenia potrzeb pracowników. Na określenie tego
terminu używa się także zamiennie pojęć: zarządzanie
kadrami,

zarządzanie

personelem,

zarządzanie

potencjałem

ludzkim,

zarządzanie

potencjałem

społecznym, polityka personalna, polityka kadrowa,
human resources management (HRM).

Wykład 1

2

Zarządzanie zasobami ludzkimi

3

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi

[źródło: R.M. Hodgetts, Modern human relations at work, Fort Worth: The Dryden Press Harcourt Brace College, 1999, s. 53]

Era

KLASYCZNA

Era STOSUNKÓW

MI

Ę

DZYLUDZKICH

(Human Relations)

Era ZASOBÓW LUDZKICH

(Human Resources)

Wykorzystywać ludzi efektywnie

Dobrze traktować ludzi

Dobrze wykorzystywać

potencjał ludzki

1900

1924

1955

1980

Zarządzanie zasobami ludzkimi

4

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi, c.d.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Założenia

Dla większości ludzi praca jest z

natury nieprzyjemna.

Mniej ważne jest to, co robią,

niż to, ile za to zarabiają.

Niewielu chce i potrafi

wykonywać pracę wymagającą
twórczości, samokierowania i
samokontroli.

Ludzie chcą czuć się użyteczni

i ważni.

Ludzie pragną przynależności i

uznania, że są indywidualnymi
jednostkami.

Te potrzeby mają większe

znaczenie niż pieniądze w
motywacji do pracy.

Praca nie jest z natury

nieprzyjemna. Ludzie pragną
przyczyniać się do realizacji
ważnych celów, które
współustalali.

Większość ludzi stać na więcej

twórczości, samokierowania i
samokontroli niż tego od nich
wymaga obecna praca.

Wykład 1

3

Zarządzanie zasobami ludzkimi

5

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi, c.d.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Zasady postępowania

Kierownik powinien:

Ś

ciśle nadzorować i

kontrolować podwładnych.

Rozkładać zadania na proste,

powtarzalne, łatwe do
wyuczenia operacje.

Ustanawiać szczegółowe

instrukcje i procedury robocze
oraz sprawiedliwie, ale
stanowczo wymuszać ich
przestrzeganie.

Kierownik powinien:

Każdemu pracownikowi

zapewnić poczucie użyteczności
i znaczenia.

Informować podwładnych o

swoich planach i wysłuchiwać
ich zastrzeżeń.

Pozwalać podwładnym na

pewien zakres samokierowania i
samokontroli w rutynowych
sprawach.

Kierownik powinien:

Spożytkować nie wykorzystane

zasoby ludzkie.

Tworzyć środowisko, w

którym każdy może wnieść
wkład do granic swoich
możliwości.

Zachęcać do pełnego

uczestnictwa w ważnych
sprawach, wciąż rozszerzając
zakres samokierowania i
samokontroli podwładnych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

6

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Ewolucja koncepcji zarządzania ludźmi, c.d.

Model tradycyjny

Model stosunków współdziałania

Model zasobów ludzkich

Oczekiwania

Ludzie mogą tolerować pracę,

jeśli płaca jest przyzwoita, a
szef sprawiedliwy.

Jeśli zadania są wystarczająco

proste, a pracownicy ściśle
kontrolowani, ich wydajność
będzie zgodna z normami.

Dzielenie się informacją z

podwładnymi i angażowanie ich
w podejmowanie rutynowych
decyzji zadowoli ich
podstawowe potrzeby
przynależności i poczucia
ważności

Zaspokojenie tych potrzeb

poprawi morale i zmniejszy
opór wobec autorytetu
formalnego – podwładni będą
chętnie współpracować.

Rozszerzenie wpływów,

samokierowania i samokontroli
podwładnych doprowadzi do
zwiększenia efektywności
operacji.

Zadowolenie z pracy może

pojawić się jako „uboczny
produkt” wykorzystywania
przez podwładnych ich
możliwości.

Wykład 1

4

Zarządzanie zasobami ludzkimi

7

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Strategia personalna w obecnych czasach

Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest dążenie do
stanu, w którym wszystko (tradycja, styl pracy i struktury organizacyjne, a
także

jakość,

zaangażowanie

i

motywacja

zatrudnionych)

zbliża

przedsiębiorstwo do upragnionego sukcesu.

Głównymi cechami strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są:

•

planowanie;

•

jednolite podejście do kwestii modelu i systemu zarządzania personelem,
oparte na określonej polityce zatrudnienia siły roboczej, częstokroć popartej
swego rodzaju filozofią;

•

działania i zasady zarządzania zasobami ludzkimi pozostające w zgodności z
jasno określoną strategią ekonomiczną zakładu;

•

postrzeganie personelu jako strategicznego źródła osiągnięcia przewagi
ekonomicznej.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

8

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Miejsce strategii personalnej w strategii firmy

[źródło: Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 33]

Poziom strategii

Cechy

Strategia korporacji

Strategia przedmiotu
działalności

Strategie
funkcjonalne

Strategie modułowe
(subfunkcjonalne)

Decyzje

kadrowe

"Jakim rodzajem biznesu

chcemy się zajmować?"

"Jak konkurować

w zakresie poszczególnego
produktu/segmentu rynku?"

Przykład:

Strategia zarządzania

kadrami

Przykład:

Strategia na "wejściu"

(pozyskanie kadr)

Wykład 1

5

Zarządzanie zasobami ludzkimi

9

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Strategia sita

Strategia sita jest strategią ilościowego aspektu zasobów ludzkich,
realizowaną głównie jako strategia obniżki kosztów i zakłada że:

człowiek jest już istotą ukształtowaną, gotową, której nie da się

zmienić, przekształcić;

do organizacji przyjmowani są ludzie najlepsi w tym momencie (tzn.

ukształtowani – doświadczeni, pracowici, kompetentni, itp.);

kultura organizacyjna oparta jest o konkurencję i rywalizację jako

główne motywatory, strategia ta nie sprzyja więc poczuciu
bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą;

przydatność mierzona jest udokumentowanymi kwalifikacjami.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

10

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Strategia sita – założenia

sprawą kluczową w firmie jest rekrutacja kadr i selekcja kadr –

selekcji podlegają wszyscy kandydaci przyciągnięci do organizacji w
ramach prowadzonej rekrutacji, a także zatrudnieni pracownicy (w wyniku
selekcji lepsi awansują, a gorsi są zwalniani i zastępowani nowymi);

kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe (i w oparciu o nie

awansuje się pracowników);

kształcenie jednostek ma znaczenie drugorzędne (pociąga za sobą

koszty),

należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym,

należy kłaść nacisk na ekonomiczną motywację do pracy, korzystniejszą

dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych.

Wykład 1

6

Zarządzanie zasobami ludzkimi

11

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Model kapitału ludzkiego

Strategia kapitału ludzkiego jest wyrazem jakościowego aspektu
zasobów ludzkich, strategią długofalowej inwestycji w pracownika i
zakłada że:

człowiek nigdy nie staje w miejscu, lecz przez cały czas jest zdolny do

rozwoju, a im większe nakłady poniesie przedsiębiorstwo na jego rozwój,
tym wyższe efekty osiągnie z pracy tegoż człowieka;

wszystko

zależy

od

warunków,

jakie

organizacja

stworzy

pracownikowi;

nie ma górnej granicy rozwoju człowieka;

kultura organizacyjna oparta jest na lojalności, zaangażowaniu i

współpracy;

należy przyjmować pracowników o silnej osobowości, chętnych do

rozwoju i współpracy;
bodźcem jest rozwój, a nie konkurencja (jak w modelu sita).

Zarządzanie zasobami ludzkimi

12

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Model kapitału ludzkiego – założenia

rekrutacja i selekcja ma także znaczenie, jednakże przy rekrutacji

kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje, a przy
selekcji mniejsze znaczenie przywiązuje się do oficjalnych świadectw i
dyplomów, a większe do osobowości kandydata, szczególnie preferując
potencjał rozwojowy, lojalność, skłonność do współpracy, niekonfliktowość,
itp.;

kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi i ich rozwój;

zwalnianie ludzi to ostateczność (trzeba ich doszkalać i przenosić);

liczy się przywództwo (dbanie o rozwój ludzi i kultury organizacyjnej);

motywowanie do pracy nie kończy się na płacy: motywacja ekonomiczna –

płace, premie, wyjazdy, społeczna – władza, wpływ, odpowiedzialność,
techniczna – rozwiązywanie problemów, psychologiczna – uznanie, zaufanie,
możliwość rozwoju i samorealizacji.

Wykład 1

7

Zarządzanie zasobami ludzkimi

13

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Model sita i model kapitału ludzkiego – porównanie

[źródło: opracowanie własne na podstawie M. Kostera, Zarządzenie personelem, PWE, Warszawa 1999, ss. 25-30]

Model sita

WADY

ZALETY

1.

brak poczucia bezpieczeństwa;

2.

niskie morale, zawiść i rywalizacja

między pracownikami – brak współpracy

1.

brak/niskie koszty szkolenia;

2.

wysoka efektywność pracy;

3.

wysokie

zaangażowanie

związane

z

wysoką płacą;

4.

bardzo łatwe kryterium selekcji

Model kapitału ludzkiego

WADY

ZALETY

5.

wysokie koszty kształcenia;

6.

niejasne kryteria rekrutacji i selekcji

1.

zaangażowanie personelu;

2.

zwrot inwestycji w wykształcenie i rozwój
pracownika;

3.

rozwój kultury organizacyjnej;

4.

mniejsza fluktuacja kadr;

5.

różne formy wynagrodzenia, elastyczność;

6.

możliwość poziomego systemu awansów

Zarządzanie zasobami ludzkimi

14

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Szczegółowe typy strategii realizowane w modelu sita

Model sita wydajności (podstawowa zasada: profesjonalizm; przykład:
firma handlowa zatrudniająca sprzedawców, działająca na obszarze dużej
podaży wymaganych kwalifikacji);

Model sita biurokratycznego (podstawowa zasada: znajomość reguł;
przykład: zakład produkcyjny zatrudniający nisko kwalifikowanych
pracowników, działający na obszarze dużej podaży siły roboczej);

Model sita nomenklaturowego (podstawowa zasada: lojalność wobec
przywódcy; przykład: urząd państwowy w niestabilnym, burzliwym
otoczeniu; firma o nadmiernych wpływach związkowych);

Model sita kulturowego (podstawowa zasada: przyswojenie norm
kulturowych; przykład: sieć domów towarowych realizująca strategię
wyróżniania się tożsamością kulturową).

Wykład 1

8

Zarządzanie zasobami ludzkimi

15

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Szczegółowe typy strategii realizowane w modelu kapitału l.

Model kapitału osiągnięć (podstawowa zasada: profesjonalizm;
przykład: firma handlowa zatrudniająca sprzedawców, działająca na
obszarze dużego popytu na wymagane kwalifikacji);

Model kapitału biurokratycznego (podstawowa zasada: znajomość
reguł; przykład: urząd państwowy w stabilnym otoczeniu);

Model „wasalny” (podstawowa zasada: lojalność wobec przywódcy;
przykład: mała firma rodzinna);

Model kapitału kulturowego (podstawowa zasada: przyswojenie norm
kultury; przykład: organizacje gospodarcze o silnej tożsamości kulturowej
wykorzystywanej jako narzędzie zarządzania).

Zarządzanie zasobami ludzkimi

16

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Model sita – strategia lidera kosztowego

[źródło: opracowanie własne na podstawie M. Kostera, Zarządzenie personelem, PWE, Warszawa 1999, ss. 25-30]

Typ strategii organizacji: LIDER KOSZTOWY

Dobór elementów systemu personalnego

Planowanie: okres krótki i średni, równoważenie bieżącego zapotrzebowania z podażą siły
roboczej, podejście ilościowe, raczej zewnętrzny rynek pracy
Obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek pracy,
rygorystyczna selekcja uczestników ze względu na kryteria związane z produktywnością i
efektywnością
Ocena: koncentracja na wynikach, relatywna skala ocen, krótki okres oceny
Nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów, nagrody związane z karierą oraz nagrody
pieniężne, degradacje i zwolnienia
Rozwój: kształcenie specjalistyczne – uzupełnianie kwalifikacji zadaniowych, krótkie kursy,
nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie

Wykład 1

9

Zarządzanie zasobami ludzkimi

17

dr hab. inż. Anna Zarębska

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania

Model kapitału ludzkiego – strategia marki wyrobu

[źródło: opracowanie własne na podstawie M. Kostera, Zarządzenie personelem, PWE, Warszawa 1999, ss. 25-30]

Typ strategii organizacji: MARKA WYROBU

Dobór elementów systemu personalnego

Planowanie: długi okres, nacisk na jakość siły roboczej, raczej wewnętrzny rynek pracy
Obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca zespołowa –
długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie
Oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardziej ogólne, premiowanie
zaangażowania i postaw, absolutna skala ocen
Nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność wobec firmy
Rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój, intensywne
inwestowanie w personel