Poradnik - Jak wdrożyć ISO w firmie

PORADNIK

JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

Autorzy:

Dariusz Chmielewski, Paweł Tyrka –

eksperci BCC

Kraków, Warszawa 2008

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

2 / 39

Zarządzać systemowo czyli jak wdroŜyć ISO 9001:2000

Współcześni przedsiębiorcy wciąŜ poszukują nowych rozwiązań w zakresie

prowadzenie działalności biznesowej, co wiąŜe się m.in. z koniecznością sprostania

wciąŜ rosnącym wymaganiom rynkowym. Jedną z takich propozycji, która pozwala

na lepsze wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, jest wdroŜenie systemu

zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Powodem

wdroŜenia sytemu zarządzania jakością moŜe być, moda, presja wywierana przez

klientów lub partnerów biznesowych, lub potrzeba usprawnienia działań w firmie.

Posiadanie wdroŜonego i certyfikowanego systemu zarządzania jakością zgodnego

z wymaganiami normy ISO 9001:2000, często jest warunkiem uczestnictwa

w róŜnorodnych przetargach i zawierania umów w obrocie gospodarczym. Dla wielu

polskich firm będących dostawcami lub kooperantami międzynarodowych

koncernów uzyskanie certyfikatu jakości stało się warunkiem koniecznym

do prowadzenia swojej działalności. Systemy jakości działające w polskich

przedsiębiorstwach nie odbiegają poziomem od systemów wdraŜanych w innych

krajach. RóŜnica jest jednak ilościowa. Liczba certyfikowanych podmiotów

w stosunku do ogółu organizacji w Polsce jest mała w porównaniu z innymi

krajami.

Na świecie przodują juŜ od kilku lat pod względem ilości wydanych

certyfikatów Chiny, co wydaje się zrozumiałe ze względu na proces przenoszenia

produkcji z Europy i Ameryki właśnie do tego kraju. Na czołowych miejscach

„Top 10” krajów z największą ilością certyfikowanych systemów zarządzania

jakością znalazły się równieŜ: Włochy i Japonia. Stawkę zamyka Holandia z prawie

19 000 certyfikatów. W ujęciu sektorowym budownictwo jest najsilniej

reprezentowaną branŜą pod względem certyfikowanych systemów zarządzania

jakością. Warto podkreślić równieŜ rosnące znaczenie certyfikacji systemowego

zarządzania jakością w sektorze usług oraz wśród małych i średnich

przedsiębiorstw. W ostatni latach daje się zauwaŜyć wzrost zainteresowania

certyfikacją systemu zarządzania jakością w placówkach medycznych. Zarówno

prywatne jak i publiczne, małe jednostki i duŜe szpitale zdają sobie sprawę,

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

3 / 39

Ŝe wdroŜenie systemu zarządzania jakością wg wymagań normy ISO 9001:2000

jest ogromną szansą na poprawę funkcjonowania na rynku świadczeń medycznych.

Rysunek. Top 10 certyfikatów ISO 9001:2000 i Polska w 2006 roku

162259

105799

80518

57552

46458

44883

40967

40909

21349

18922

8115

Chiny

Włochy

Japonia

Hiszpania

Niemcy

Stany Zjednoczone

Indie

Wielka Brytania

Francja

Holandia

Polska

Źródło: The ISO Survey – 2006

Norma ISO 9001:2000, opublikowana w połowie grudnia 2000 roku, zawiera

wymagania odnośnie systemu zarządzania jakością. Z roku na rok rośnie liczba

organizacji, które spełniają wymagania zawarte w tej normie i przystępują

do certyfikacji

systemu

zarządzania

jakością.

Celem

systemu

opartego

na wymaganiach tej normy jest osiągnięcie satysfakcji klientów poprzez spełnienie

ich oczekiwań i potrzeb. Osiągnięcie tego celu powinno wiązać się ze skuteczną

i efektywna realizacją innych celów organizacji – a co za tym idzie jej procesów.

W organizacjach, w których prawidłowo został wdroŜony system zarządzania

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

4 / 39

jakością olbrzymią wagę przywiązuje się do funkcjonowania organizacji zgodnie

z obowiązującymi przepisami prawa, co choć wydaje się dość oczywiste,

to w polskich realiach wciąŜ tak nie jest.

Rysunek. Ogólnoświatowa suma certyfikatów ISO 9001:2000 od roku
2002 do 2006

200000

400000

600000

800000

1000000

2002

2003

2004

2005

2006

Źródło: The ISO Survey – 2006

Pamiętaj

System zarządzania jakością moŜna wdraŜać w duŜych jak
i małych organizacjach wszystkich sektorów gospodarki

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

5 / 39

Konsultant, firma doradcza czy samemu?

To pytanie stawia sobie wielu przedsiębiorców przystępując do wprowadzania

systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001:2000.

System moŜna wprowadzić bez pomocy z zewnątrz. Panuje jednak dość powszechny

pogląd, Ŝe wówczas „wdraŜa się ISO 9001”, które sprowadza się w praktyce

do „wdroŜenia normy”, a nie wprowadzenia systemu zarządzania jakością.

Tymczasem naleŜy pamiętać, iŜ organizacje powinny wprowadzać system zarządzania

jakością a zadaniem niezaleŜnej jednostki wydającej certyfikat jest stwierdzenie

jedynie zgodność systemu z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Zrozumienie tej

róŜnicy to sprawa kluczowa, szczególnie dla organizacji, która decyduje się wdroŜyć

system samodzielnie. Organizacje wdraŜając system samodzielnie czasem

przywiązują zbyt duŜą wagę do samych zapisów normy. Mniej skupiają się

na faktycznym zarządzaniu jakością. To błąd. Norma ISO 9001:2000 nie daje

odpowiedzi na pytanie „jak” – mówi natomiast „co”. W polskich firmach budowanie

zarządzania systemowego często odbywa się bez odpowiedniego przygotowania

i niezbędnej wiedzy osób odpowiedzialnych za wdroŜenie systemu. Niektóre,

szczególnie mniejsze organizacje, certyfikują systemy pod wpływem impulsu

wywołanego naciskiem partnera biznesowego czy rynkową modą. Systemy w nich

budowane często sprowadzają się jedynie do dyplomów wiszących na ścianach

gabinetów

dyrektorów.

Nie

stanowią

przemyślanych

strategii

organizacji

czy elementów ich rozwoju. System zarządzania jakością zamiast pomóc moŜe wtedy

niepotrzebnie skomplikować funkcjonowanie organizacji. W tym zakresie na pewno

wiele korzyści powinna przynieść organizacji pomoc dobrego konsultanta czy firmy

doradczej.

Firm świadczących usługi doradcze w dziedzinie zarządzania jakością jest

w Polsce bardzo duŜo – obok profesjonalnych podmiotów z powodzeniem

funkcjonują jednoosobowe firmy – ale i poziom jakości tych usług jest ogromnie

zróŜnicowany. O poziomie usług świadczonych przez te podmioty świadczy

niewątpliwe ich lista referencyjna. Praktyka dowodzi, Ŝe przed podpisaniem umowy

konieczne jest poznanie kierownika projektu czy konsultantów, którzy będą

realizować nasz projekt. Najlepiej poprosić o ich CV i skontaktować się z wybranymi

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

6 / 39

klientami z ich list referencyjnych. Taka weryfikacja dostarczy przedsiębiorcy

najwięcej informacji o wiedzy i poziomie jakości świadczonych usług przez te osoby.

NaleŜy równieŜ wsiąść pod uwagę czas istnienia firmy, który świadczy o tym jak ona

sama radzi sobie z konkurencją oraz ilość zatrudnionych w niej doradców,

co powinno dać gwarancję terminowego wdroŜenia systemu.

W Polsce nie ma formalnych, wiarygodnych mechanizmów akredytacji

doradców zarządzania jakością stąd rynek ten jest bardzo róŜnorodny. Zdarzają się

konsultanci, którzy proponują wdroŜenie systemu zarządzania jakością w duŜej

organizacji szybko czyli np. w 2 miesiące. Jest to ewidentny brak zrozumienie istoty

wdraŜania systemu zarządzania jakością. Krótki okres opracowania i wdroŜenia

systemu zarządzania jakością ogranicza m.in. zmianę mentalności pracowników

firmy, niezbędną do tego, aby system jakości przynosił efekty ekonomiczne. W takich

wypadkach jakość najczęściej przechodzi w ilość. Konsultanci piszą uniwersalną

dokumentację systemową, pasującą do kaŜdej firmy, najwyŜej uzupełnioną

odpowiednią datą lub nazwą, aby choć trochę odnosiła się do firmy. W takich

dokumentach zmienia się najczęściej tylko początek i koniec, gdzie trzeba zmienić

jedynie nazwę firmy. W ten sposób konsultant przy minimum wysiłku i pracy moŜe

stworzyć wiele dokumentów w ciągu miesiąca dla róŜnych organizacji.

Nasuwa się jednak pytanie w jakim stopniu tak wdroŜony system jest systemem

zarządzania jakością, którego celem jest doskonalenie organizacji. W takim

przypadku system staje się raczej obciąŜeniem dla organizacji. W praktyce dość

często spotyka się systemy zarządzana budowane zgodnie z szablonem wygodnym

dla konsultanta, jednak nie koniecznie dla firmy. Często procesy w firmach

są dostosowywane do szablonowych procedur konsultanta, zamiast procedur

„szytych na miarę” dla danej organizacji. Niestety w praktyce zdarzają się teŜ często

przypadki, Ŝe konsultant mając duŜą wiedzę i doświadczenie np. w dziedzinie

produkcji prowadzi konsulting w urzędzie państwowym czy placówce medycznej

i nie mając wiedzy na temat specyfiki działania tych instytucji zaczyna na nie patrzeć

przez pryzmat przedsiębiorstwa produkcyjnego, co w

efekcie prowadzi

do opracowania systemu zarządzania jakością „tylko na papierze”, nie przynoszącego

oczekiwanych efektów dla organizacji. Brak przełoŜenia systemu na specyfikę branŜy

w której działa organizacja staje się wręcz dla niej niebezpieczne. Jak widać porada

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

7 / 39

poradzie nierówna – moŜna zapłacić mniej albo mieć lepiej wdroŜony system. NaleŜy

pamiętać, iŜ konsulting we właściwym znaczeniu tego słowa jest znajdowaniem

rozwiązań odpowiadających specyfice klienta, a nie – jak to się często zdarza –

oferowaniem mu wręcz narzucaniem rozwiązań standardowych i uniwersalnych.

Pamiętaj

Źle wdroŜony system zamiast pomóc moŜe niepotrzebnie
skomplikować funkcjonowanie organizacji

Krótka historia norm ISO serii 9000

Największy rozwój systemów jakości nastąpił po drugiej wojnie światowej.

Jak większość nowinek technicznych, tak równieŜ normy systemów jakości miały

swój pierwowzór w szeroko rozumianej wojskowości. W roku 1559 Departament

Obrony USA ustanowił normę MIL-Q-9858 pt. Wymagania Programu Jakości. Norma

ta została znowelizowana w roku 1963, a nieco później przyjęta równieŜ przez NATO,

obligowała dostawców dla armii, lotnictwa, marynarki do wdraŜania programu jakości

zapewniającego spełnienie ustalonych wymagań we wszystkich fazach powstawania

wyrobu tj. od fazy przedprodukcyjnej, poprzez produkcję, do poprodukcyjnej.

Do rządowych agent zapewniania jakości naleŜała ocena, czy program został

wdroŜony i czy jest efektywny tzn. czy realizowane są określone cele. Do wdroŜenia

takich programów zobligowani zostali równieŜ podwykonawcy tych dostawców.

Poszerzyło to znacznie krąg zainteresowanych na przemysł metalurgiczny,

chemiczny, elektroniczny, itp. Z czasem podobne programy wdraŜane były w firmach

nie związanych z wojskiem jak np. w energetyce jądrowej zgodnie z normą wydaną

przez Międzynarodową Agencję Energii Atomowej – A Code of Practice 50-C-QA.

Podobnie rozwijała się sytuacja w innych krajach. Cieszące się coraz większą

popularnością systemy jakości były normalizowane. W latach 1978-1979 wydane

zostały pierwsze normy państwowe: kanadyjskie CSA 3-Z299 i brytyjskie BS 5750

dotyczące zapewnienia jakości.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

8 / 39

W latach 70-tych XX wieku zrodziła się potrzeba uporządkowania w skali

międzynarodowej norm dotyczących zapewnienia jakości. W tym celu, na wniosek

strony niemieckiej, w roku 1979 powołany został Komitet Techniczny ISO/TC 176

Zapewnienie Jakości. W wyniku prac tego Komitetu w roku 1986 ustanowiona została

terminologiczna norma ISO 8402, a następnie, w roku 1987, seria norm ISO 9000

dotycząca systemów zapewnienia jakości. Normy ISO serii 9000, wraz z normą

terminologiczną ISO 8402, opracowane zostały w celu harmonizacji wymagań

odnośnie systemów jakości w skali międzynarodowej i umoŜliwienia certyfikacji

tychŜe systemów prowadzonej przez jednostki niezaleŜne. Normy serii ISO 9000

stanowiły istotny czynnik rozwoju handlu wewnętrznego oraz międzynarodowego

i stały się wkrótce bardzo popularne w krajach rozwiniętych gospodarczo, a dalej

równieŜ w krajach rozwijających się.

Serię norm ISO 9000 uzupełniono w latach 1991, 1993, 1994, o kolejne normy tj.:

norma terminologiczna ISO 8402

modele systemu zapewnienia jakości (ISO 9001, 9002, 9003)

przewodniki zapewnienia jakości (ISO 9000-1, 9000-2, 9000-3, 9000-4)

wytyczne zarządzania jakością (ISO 9004-1, 9004-2, 9004-3, 9004-4)

techniki wspomagające (normy serii ISO 10000).

Kolejna nowelizacja norm jakościowych w postaci nowej rodziny norm

ISO serii 9000 określanej mianem „Wizja 2000” została zatwierdzona przez

Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO – International Organization

for Standardization) 15 grudnia 2000 roku. Połączyła ona ISO 9000 i 8402, a takŜe

zlikwidowała normy ISO 9002 i ISO 9003. Tytuł ISO 9001 został zmieniony

i nie zawierał juŜ terminu „zapewnienie jakości” tylko „zarządzanie jakością”.

Odzwierciedliło to fakt, Ŝe przedmiotem wymagań systemu zarządzania jakością

w nowej edycji ISO 9001 stało się nie tylko zapewnienie jakości produktu, lecz takŜe

zwiększenie zadowolenia klienta.

W Polsce z ponad półrocznym opóźnieniem opublikowano polską wersję tych norm:

−

wrzesień 2001 r. – PN-EN ISO 9000:2001 „System zarządzania jakością.

Podstawy i terminologia”

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

9 / 39

−

wrzesień 2001 r. – PN-EN ISO 9001:2001 „System zarządzania jakością.

Wymagania”

−

listopada 2001 r. – PN-EN ISO 9004:2001 „System zarządzania

jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania”

W 2005 roku znowelizowana została norma ISO 9000 opisująca terminologię.

Zmiany wprowadzone w normach ISO serii 9000 odzwierciedlają i uwzględniają

potrzeby uŜytkowników norm i doświadczenia zdobyte podczas stosowania

dotychczasowych norm m.in. przez producentów, twórców norm, konsultantów,

jednostki certyfikujące. Miały one na celu ułatwienie stosowania tych norm

oraz uzyskanie maksymalnych korzyści dla stosujących je organizacji.

Normy te charakteryzują się:

−

podejściem procesowym,

−

ciągłym doskonaleniem,

−

zorientowaniem na klienta i pomiarem stopnia jego zadowolenia,

−

osobistym i popartym dowodami zaangaŜowaniem najwyŜszego

kierownictwa,

−

planowaniem jakości opartym na ustanowieniu mierzalnych celów,

−

podkreśleniem roli kompetencji personelu.

Nowa publikacja znowelizowanych norm serii ISO 9000 jest przewidziana

w 2008

rok,

a kolejne

bardziej

gruntowane

zmiany

są

przewidywane

przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO) w 2012 roku. Zmiany mają

uwzględniać: wnioski z formalnych przeglądów jakie wykonują krajowe komitety

techniczne, wyniki przeglądów standardów dokonywanych w USA, Japonii, Kanadzie

oraz w Niemczech, rezultaty funkcjonowania bazy danych zawierającej zapytania

odnośnie interpretacji wymagań ISO 9001:2000 oraz informacje z Grupy Roboczej

pracującej w strukturze Komitetu Technicznego TC 176 nad interpretacją wymagań.

Pamiętaj

Normy podlegają okresowym zmianom odzwierciedlającym
potrzeby ich uŜytkowników

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

10 / 39

Rodzina norm ISO serii 9000

Rodzina norm ISO serii 9000 składa się z trzech głównych norm:

ISO 9000

ISO 9000:2005 „System zarządzania jakością. Podstawy i terminologia” opisuje

podstawy systemu zarządzania jakością oraz stosowaną terminologię. Omówiony

jest model systemu zarządzania wraz z podstawowymi elementami i zasadami jakimi

powinna się kierować organizacja.

ISO 9001

ISO 9001:2000 „System zarządzania jakością. Wymagania” określa wymagania

jakie musi spełniać organizacja. Wymagania te są pogrupowane w odpowiednie

działy zgodnie z modelem funkcjonowania organizacji. Norma ISO 9001:2000

pozwala na stosowanie "wyłączeń" wybranych elementów z punktu 7 normy

(np. procesu projektowania wyrobów) z zakresu certyfikacji jeŜeli ma to odpowiednie

uzasadnienie. Organizacja moŜe otrzymać certyfikat potwierdzający zgodność

z wymaganiami tejŜe normy, po pozytywnym przejściu auditu certyfikującego

wykonanego przez niezaleŜną firmę zewnętrzną.

ISO 9004

ISO 9004:2000 „System zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia

funkcjonowania” zawiera wytyczne dotyczące dalszego doskonalenia organizacji

w poszczególnych aspektach istniejącego systemu zarządzania. KaŜdy punkt

z ISO 9001:2000 jest w tej normie ujęty i dodatkowo rozwinięty, tak aby uŜytkownik

mógł zrozumieć jak dany punkt normy ISO 9001:2000 doskonalić. Ta norma nie jest

podstawą

certyfikacji

(nie certyfikuje

się organizacji

zgodność

z ISO 9004:2000). ISO 9004 jest zalecana dla tych organizacji, które chcą doskonalić

swój system ponad wymogi ISO 9001 (pod kątem skuteczności i efektywności).

Pamiętaj

Normy ISO 9001:2000 zawiera wymagania, które mogą
być podstawą certyfikacji

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

11 / 39

Podejście procesowe

Norma ISO 9001:2000 zachęca do przyjęcia podejścia procesowego podczas

opracowywania, wdraŜania i doskonalenia systemu zarządzania jakością w celu

zwiększenia zadowolenia klienta. W celu skutecznego działania organizacja powinna

zidentyfikować powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. Działania

wykorzystujące zasoby i zarządzanie w celu przekształcenia wejść (wymagań klienta)

w wyjścia (spełnienie oczekiwań klienta) identyfikowane są jako procesy biznesowe.

Tak więc, podejściem procesowym moŜemy określić zarządzanie zidentyfikowanymi

procesami w organizacji oraz wzajemnym oddziaływaniem między nimi. Zaletą

podejścia procesowego jest zapewnienie bieŜącego nadzoru nad procesami

w organizacji. Istotą tej normy jest model przedstawiony na poniŜszym rysunku

określany jako model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest właśnie

proces.

Rysunek. Model podejścia procesowego w organizacji

Źródło: PN-EN ISO 9001:2001„Systemy zarządzania jakością. Wymagania”, PKN,

Warszawa 2001

Wejście

Realizacja wyrobu

Zarządzanie
zasobami

Odpowiedzialność

kierownictwa

Pomiary, analiza i

doskonalenie

Klienci

Wymagania

Klienci

Wyjście

WYRÓB

Ciągłe doskonalenie systemu

zarządzania jakością

Satysfakcja

Objaśnienia

Działania dające wartość dodaną

Przepływ informacji

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

12 / 39

Odpowiedzialność kierownictwa

Kierownictwo organizacji odpowiada za właściwe jej funkcjonowanie.

To właśnie kierownictwo ustala misję i politykę organizacji, następnie określa

odpowiednie cele do osiągnięcia. Do realizacji tych celów opracowuje plan działań

i przyznaje odpowiednie zasoby do ich realizacji. Następnie kierownictwo regularnie

weryfikuje jak organizacja działa i czy spełnia stawiane jej cele (przegląd

zarządzania). Na tej podstawie kierownictwo przydziela zasoby i podejmuje

odpowiednie działania doskonalące.

Zarządzanie zasobami

Jest to zespół procesów związanych z zasobami jakie występują w organizacji.

Te zasoby to ludzie (zasoby ludzkie), infrastruktura (maszyny, narzędzia, budynki,

sieć IT itp.) oraz środowisko pracy. Zarządzanie zasobami leŜy w gestii kierownictwa

bo to właśnie kierownictwo decyduje o przydzieleniu zasobów (głównie finansowych)

niezbędnych do właściwego funkcjonowania pozostałych procesów w organizacji.

Przykładem działań związanych z tym elementem jest zatrudnienie i szkolenie

personelu, zakup nowych maszyn i utrzymanie istniejącej infrastruktury.

Realizacja wyrobu

To zespół procesów bezpośrednio związany z realizacją wyrobu lub usługi.

Wejściem są wymagania klienta (np. specyfikacja wyrobu, zamówienie, warunki

handlowe i inne warunki dostawy, wymagania prawne i inne normy związane

z wyrobem lub usługą itp.) a wyjściem jest dostarczony wyrób lub usługa.

Pomiary, analiza i doskonalenie

Procesy w organizacji i zadowolenie klienta wymagają systematycznego

monitoringu, analizy i podejmowania działań doskonalących, aby wiedzieć

jak postrzega nas klient (zadowolenie) oraz jak funkcjonują procesy w organizacji.

Ciągłe doskonalenie

Ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością moŜemy rozumieć jako

ciągłe zwiększanie skuteczności i efektywności w realizacji polityki, strategii i celów

organizacji. Doskonalenie jest rezultatem działań doskonalących (korygujących

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

13 / 39

i zapobiegawczych) podejmowanych pod wpływem danych z własnych procesów

i zadowolenia klienta. Ten proces doskonalenia trwa dopóki system zarządzania

jest właściwie utrzymywany i stosowany przez najwyŜsze kierownictwo.

Norma i zastosowany w niej model podejścia procesowego zachęca

do wykorzystywania „sprzęŜeń zwrotnych”, które zapewniają pewne formy

monitorowania, czy teŜ pomiarów problemów, spraw czy wymagań klientów, na które

organizacja powinna zwrócić szczególną uwagę. NaleŜy pamiętać, iŜ norma mówi nie

tylko o zapewnieniu obecnych wymagań klientów, ale teŜ ich przyszłych potrzeb

i oczekiwań.

Pamiętaj

Organizacja jest na tyle skuteczna na ile skuteczne są jej
procesy

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

14 / 39

8 zasad zarządzania

Normy ISO serii 9000 zalecają aby kierowanie organizacją opierało się

o systematyczne i przejrzyste zasady. Określono osiem głównych zasad zarządzania

jakością, które stanowią obecnie podstawę norm ISO serii 9000 i kierownictwo

powinno je wykorzystywać do kierowania organizacją i poprawy jej funkcjonowania.

Orientacja na klienta

Organizacja jest zaleŜna od swoich klientów, dlatego bardzo waŜne jest, aby rozpoznawać i spełniać
potrzeby klientów a nawet starać się te wymagania przekraczać. Tylko wtedy organizacja moŜe
poprawnie funkcjonować i wzrastać.

Przywództwo

Kierownictwo  ustala  jasne  cele  i  kierunek  działania  organizacji.  Aby  cele  były  realizowane
Kierownictwo  dba  o  właściwą  atmosferę,  zapewnia  odpowiednie  zasoby  i  swoim  przykładem
motywuje pracowników.

ZaangaŜowanie ludzi

Pracownicy  poprzez  moŜliwość  zwiększania  swoich  kompetencji,  wiedzy  i  doświadczenia  czują  się
odpowiedzialni  za  swoje  działania.  Dzielą  się  wiedzą  i  doświadczeniem,  czym przyczyniają  się
do ciągłego doskonalenia.

Podejście procesowe

Zarządzanie  poprzez  podejście  procesowe  pozwala  na  rozpoznawanie  obszarów  wzajemnych
zaleŜności  między  procesami,  wprowadza  jasne  zasady  monitorowania  i  oceny  procesów.  Pozwala
to na efektywne i skuteczne realizowanie celów.

Podejście systemowe do zarządzania

System  składający  się  z  powiązanych  ze  sobą  procesów,  celów  i  metod  monitorowania
wraz z regularnym  przeglądem  skuteczności  (realizacji  celów)  pozwala  to  na  stabilny  rozwój
i doskonalenie organizacji.

Ciągłe doskonalenie

Stały cel firmy - ciągłe doskonalenie - pozwalający na konkurencyjność na rynku.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Skuteczne i sprawne decyzje powstają na podstawie analizy danych zebranych z poszczególnych
procesów. To pozwala na zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.

Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami

Korzystne relacje z dostawcami pozwalają na elastyczną i szybką reakcję na zmiany na rynku,
optymalizację kosztów i zasobów a przez to zwiększenie zadowolenia klienta.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

15 / 39

Jak wdroŜyć jakość czyli etapy wdraŜania systemu zarządzania

jakością

WdraŜanie systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy

ISO 9001:2000 nie powinno być rewolucją w organizacji, ale określeniem

i przyjęciem optymalnego modelu doskonalenia zarządzania.

Prace przy dokumentowaniu i wdraŜaniu systemu zarządzania jakością

moŜemy podzielić na 3 etapy:

Opracowanie

WdroŜenie

Utrzymanie

Opracowanie

System zarządzania jakością organizacja powinna budować sama dla siebie.

Dlatego teŜ, odpowiednio i właściwie przeprowadzony etap opracowania moŜe

przesądzić o sukcesie całego projektu wdroŜenia systemu zarządzania jakością.

Rysunek. Organizacja prac przy opracowaniu systemu

Kierownictwo

Pion

administracyjny

Dział I

Dział II

Pełnomocnik

Jakości

Grupa

robocza

Grupa

robocza

Grupa

robocza

KONSULTANT

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

16 / 39

Analiza wstępna – diagnoza stanu organizacji

Celem analizy wstępnej jest pierwsza ocena aktualnego systemu zarządzania

w organizacji w odniesieniu do wymagań normy ISO 9001:2000. Wyniki mają

pokazać, czy i w jakim stopniu dotychczasowy system spełnia wymagania normy,

oraz co wymaga uzupełnienia czy poprawy. Podczas analizy wstępnej zostaje

zbadany stopień formalizacji organizacji. Analiza wstępna moŜe być przeprowadzona

przez konsultanta, który będzie brał następnie udział w opracowaniu i wdraŜaniu

systemu, jak równieŜ przez uprawniony personel samej organizacji. Ten pierwszy

wariant moŜe być w niektórych przypadkach bardziej efektywny, poniewaŜ konsultant

ma moŜliwość obiektywnej, zewnętrznej oceny organizacji i jego spojrzenie

na aktualny system w organizacji będzie pełniejsze i bardziej skorelowane

ze specyfiką poszczególnych wymagań normy ISO 9001:2000. Wynikiem dobrze

przeprowadzonej analizy wstępnej powinien być raport określający stan aktualnego

systemu w stosunku do wymagań normy z sugestią działań eliminujących

niezgodności oraz szczegółowy harmonogram wdraŜania systemu w organizacji.

Istotnym jest, aby analiza wstępna była juŜ początkiem budowy system zarządzania

jakością,

nie

tylko

formalnym

stwierdzeniem

stanu

organizacji.

Dobrze przygotowana i przeprowadzona analiza wstępna, z konkretnymi wnioskami,

daje moŜliwość skrócenia czasu opracowania i wdroŜenia systemu. Analiza

nie powinna mieć charakteru jedynie formalnego przeglądu wymagań normy

w stosunku do stanu organizacji i stwierdzenia „spełnia – nie spełnia” wymagania

(tak niestety wygląda to jednak najczęściej w praktyce), lecz powinna wejść głębiej

w specyfikę organizacji i to właśnie przez tę specyfikę osoba przeprowadzająca

analizę powinna spojrzeć na poszczególne wymagania normy. Prawidłowo

przeprowadzona analiza wstępna w odniesieniu do wymagań zawartych w normie –

niezaleŜnie czy jest ona przeprowadzona własnymi siłami czy z pomocą z zewnątrz –

ma istotne znaczenie dla następnych etapów wdraŜania systemu zarządzania

jakością, gdyŜ wskazuje obszary krytyczne w organizacji, w których następuje

największe odchylenie od wymagań normy, aby na te właśnie obszary połoŜyć

szczególny nacisk w późniejszych pracach wdroŜeniowych.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

17 / 39

Opracowanie polityki i celów jakości

Jest to jeden z najistotniejszych ale i najtrudniejszych etapów opracowania

systemu. Dobry system zarządzania powinien zawierać wyraźne przełoŜenie misji,

strategii, polityki i celów działania organizacji na poziomy procesów, komórek

organizacyjnych aŜ do stanowisk pracy, zachowując przy tym zasadę, Ŝe im niŜszy

poziom tym cele powinny być coraz bardziej skonkretyzowane i szczegółowo opisane,

gdyŜ to tam właśnie odbywa się rzeczywista realizacja celów organizacji.

Polityka jakości powinna być częścią całości polityki i strategii organizacji,

dlatego niezbędne jest zaangaŜowanie najwyŜszego kierownictwa w jej ustanowienie,

z uwzględnieniem zobowiązania do ciągłego doskonalenia, ustanowienia przeglądu

celów jakościowych oraz zapewnienia zasobów na realizację systemu zarządzania

jakością.

Określenie celów jakości ma zasadnicze znaczenie dla skutecznego działania

organizacji. Kiedy cele są prawidłowo określone, kierownictwo otrzymuje sprawne

narzędzie monitorowania, oceny i kontroli działania organizacji. Cele muszą

być mierzalne i spójne z polityką jakości oraz muszą być ustanowione

na odpowiednich poziomach, na ile pozwalają na to zasoby, którymi dysponujemy.

Przykładowe cele mogą dotyczyć np.: zwiększenia udziału w rynku, rozszerzenia

asortymentu

produktów,

wprowadzania

nowych

technologii,

skrócenia

czasu dostawy, obniŜenia kosztów dostawy, zwiększenia obrotów, zmniejszenie ilości

reklamacji.

NaleŜy podkreślić, iŜ polityka jakości firmy nie powinna być tylko ładnie

graficznie wykonanym dokumentem do zawieszenia na ścianie. Polityka ma wskazać

pracownikom kierunek działania firmy i być narzędziem komunikacji zarządu firmy

z pracownikami. Ponadto, polityka powinna przekonać klientów organizacji

o jej wiarygodności oraz budzić ich zaufanie i chęć nawiązania współpracy. Podstawą

do opracowania polityki jakości powinna być gruntowna analiza warunków działania

organizacji oraz prognozy na przyszłość wraz z oszacowaniem zasobów i środków,

jakimi dysponuje organizacja. Dobrze opracowania polityka jakości stanowi podstawę

do tworzenia planów operacyjnych, determinuje cele i zadania organizacji

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

18 / 39

oraz ułatwia podejmowanie decyzji zarządczych. Jest środkiem komunikacji

wewnętrznej i elementem kultury organizacyjnej.

Przy formułowaniu polityki i celów jakości organizacji powinniśmy pamiętać

o zasadzie SMART, czyli polityka i cele jakości powinny być:

•

SIMPLE – proste

•

MEASUREMENT – mierzalne

•

ACCEPTANCE – akceptowalne

•

REAL – rzeczywiste

•

TIME – określone w czasie

Przy opracowywaniu polityki jakości naleŜy wspomnieć równieŜ o misji

rozumianej jako szczególny powód istnienia organizacji, wyróŜniający się

od wszystkich innych. Rolą dobrze zdefiniowanej misji jest wyznaczenie pewnych

kierunków działania organizacji oraz integrowanie i inspirowanie pracowników

do efektywniejszej pracy.

Opracowanie mapy procesów

Podejście procesowe stanowi podstawę tworzenia systemów zarządzania

jakością, zgodnych z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Zarządzanie procesami

biznesowymi (

Business Process Management

) to skoordynowane działania jakie moŜe

podjąć organizacja w celu zoptymalizowania procesów biznesowych lub dostosowania

ich do nowych potrzeb. Zarządzanie procesami biznesowymi ma na celu odpowiedź

na jedno z najwaŜniejszych pytań stojących przed organizacjami – w jaki sposób

stworzyć silną (ale elastyczną) podstawę dla wszystkich operacji firmy,

która usprawni pracę oraz przepływ informacji, a nie zbiurokratyzuje organizacji

niepotrzebnymi procedurami i opóźnieniami w procesie podejmowania decyzji.

W literaturze spotkać moŜna róŜne określenia terminu proces. Proces

to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta

zarówno

wewnętrznego,

jak

zewnętrznego.

sekwencja

kroków,

które powiększają wartość wytworzonych dóbr na wyjściu w stosunku do nakładów

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

19 / 39

na wejściu. KaŜdy proces musi być wyposaŜony w zestaw wymagań, które warunkują

jego prawidłowy przebieg. Na przykład realizacja zamówienia, to proces,

który produkuje wartość w formie towaru dostarczonego klientowi. Proces obejmuje

duŜą

liczbę

zadań:

otrzymanie

zamówienia

klienta,

wprowadzenie

go do komputera, przygotowanie produkcji, rozmieszczenie zapasów, wybór

metodyki wysyłki, dobór i pakowanie towaru, jego załadunek i wysyłka. śadne z tych

zadań samo w sobie nie tworzy wartości dla klienta. Proces moŜna określić takŜe jako

współdziałanie ludzi, maszyn, urządzeń oraz metod działania skierowanych

na wykonanie pewnego wyrobu czy usługi. NajwaŜniejsze słowo w definicjach

procesu, to klient. Klient nie dostrzega struktury organizacyjnej ani filozofii

zarządzania i nie dba o nie. Klient widzi tylko produkty i usługi dostarczane przez

organizację, czyli to wszystko co jest produkowane przez jej procesy.

W kaŜdej organizacji istnieje sieć procesów, którymi naleŜy zarządzać,

weryfikować je i ciągle ulepszać. Warto zauwaŜyć, Ŝe firmy, koncentrując się

na procesach nie tworzą ich. Procesy były tam zawsze, tworząc produkty organizacji.

Aby wejść na drogę koncentrowania się na procesach, organizacja powinna zrobić

cztery posunięcia. Po pierwsze, powinna rozpoznać i nazwać swoje procesy.

Jest to trudne, bo procesy przekraczają istniejące granice struktur organizacyjnych.

WaŜne

jest,

mieć

pewność,

Ŝe

rozpoznano

rzeczywiste

procesy.

Bardzo przydatnym narzędziami w mapowaniu i tworzeniu architektury procesów

firmy jest model klasyfikacji procesów APQC (American Productivity and Quality

Center). Model ten pozwala na identyfikację procesów organizacji oraz

ich wzajemnych powiązań. Warto równieŜ podkreślić, Ŝe do sporządzenia mapy

procesów, a takŜe do ich optymalizacji coraz powszechniej stosowane

są wspomagające narzędzia informatyczne. Drugim krokiem jest zapewnienie,

aby kaŜdy pracownik był świadomy tych procesów i ich znaczenia dla organizacji.

Trzeci krok do skoncentrowania się na procesie, to pomiar procesu. Organizacje

powinny rozpoznać kluczowe miary do oceny swoich procesów. Czwarty krok

do powaŜnego traktowania procesów, to zarządzanie nimi.

Aby zarządzać procesami musimy je najpierw znać. Dlatego pierwszym

etapem jest identyfikacja procesów istniejących w organizacji.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

20 / 39

W tym celu zaleca się postępowanie wg poniŜszego schematu:

Identyfikacja istniejących procesów biznesowych.

Określenie powiązania pomiędzy procesami.

Określenie właścicieli procesów.

a. Identyfikacja istniejących procesów biznesowych w organizacji.

Najczęściej w praktyce procesy moŜemy podzielić na kilka grup:

−

Procesy główne – bezpośrednio komunikują się z klientem oraz odpowiadają

za realizację wyrobu lub usługi. Przykładowo: obsługa zamówienia (przyjęcie

i potwierdzenie realizacji zamówienia), projektowanie wyrobu, zakupy

elementów, produkcja, sprzedaŜ.

−

Procesy pomocnicze – są wsparciem dla procesów głównych w ich właściwym

funkcjonowaniu. Przykładowo: utrzymanie ruchu (np. przeglądy maszyn,

konserwacje), utylizacja odpadów, transport pacjentów.

−

Procesy zarządzania – mają na celu monitorowanie funkcjonowania całej

organizacji i podejmowanie odpowiednich działań w celu doskonalenia

organizacji. Przykładowo: zarządzanie strategiczne (przegląd polityki i celów,

przegląd zarządzania, ustalanie zasobów na poziomie zarządzania)

oraz doskonalenie systemu zarządzania jakością (zarządzanie auditami

wewnętrznymi, działania korygujące i zapobiegawcze itp.).

b. Określenie powiązań pomiędzy procesami.

Po zidentyfikowaniu procesów kolejnym elementem jest określenie

wzajemnych powiązań pomiędzy nimi. Wyjście z jednego procesu moŜe być wejściem

do następnego procesu. Przykładowo: wyjściem z procesu projektowania

jest specyfikacja wyrobu (dokumentacja), która jest potrzebna do określenia

wymogów dla dostawców w procesie zakupy oraz wymogów technologicznych

w procesie produkcja.

c. Określenie właścicieli procesów.

Dla kaŜdego zidentyfikowanego procesu naleŜy określić osobę odpowiedzialną

za jego nadzór i doskonalenie. NaleŜy pamiętać, Ŝe właściciel procesu powinien

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

21 / 39

posiadać odpowiednie uprawnienia, aby mieć realny wpływ na doskonalenie procesu

i wpływ na zasoby jakie są wymagane do prawidłowego funkcjonowania.

Właściciel procesu jest odpowiedzialny za:

−

opracowanie i nadzorowanie dokumentacji w ramach swojego procesu,

−

określenie niezbędnych zapisów w swoim procesie,

−

analizę skuteczności procesu,

−

podejmowanie działań korygujących i zapobiegawczych,

Ilość i charakter procesów zaleŜą od wielkości i specyfiki samej organizacji.

NaleŜy dąŜyć do optymalizacji ilości procesów, nadmierna ilość procesów czyni

system zarządzania mało przejrzystym i zbyt zbiurokratyzowanym. KaŜdy przyjęty

proces wymaga monitorowania oraz oceny jego skuteczności i efektywności.

Optymalizacja procesów jest szczególnie istotna dla prawidłowego dokumentowania

systemu zarządzania jakością.

Pamiętaj

Niepowodzenie w przygotowaniu systemu zarządzania
jakością to przygotowanie niepowodzenia

WdroŜenie

Dobrze przygotowana kadra pracowników gwarantuje skuteczne wdroŜenie

sytemu zarządzania jakością. Natomiast sam kształt systemu powinien znaleźć swój

bezpośredni wyraz w odpowiednim jego udokumentowaniu.

Opracowanie dokumentacji systemu

Norma ISO 9001:2000 określa minimalne wymagania co do dokumentacji

systemu zarządzania jakością. Jest ona niezbędna do właściwego funkcjonowania

systemu oraz jego doskonalenia. Opracowanie dokumentacji systemu to jeden

z najistotniejszych etapów jego wdraŜania. Kształt systemu zarządzania jakością

powinien znaleźć swój bezpośredni wyraz w odpowiednim jego udokumentowaniu.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

22 / 39

Norma wymaga, Ŝeby dokumentacja systemu zarządzania jakością obejmowała:

•

udokumentowaną deklarację polityki jakości i celów dotyczących jakości;

•

księgę jakości;

•

udokumentowane procedury;

•

dokumentację procesów;

•

instrukcje;

•

zapisy.

Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby system zarządzania jakością,

(którego forma i wielkość zaleŜą od wielkości, typu i złoŜoności procesów

w organizacji) zawierał:

•

udokumentowane procedury wymagane przez tę normę,

•

dokumentację wymaganą przez firmę w celu opisu sekwencji i wzajemnego

wpływu procesów zawartych w systemie, zagwarantowania skutecznego

przeprowadzania i nadzorowanie takich procesów.

Jedynie w sześciu przypadkach wymagana jest udokumentowana procedura.

1. Procedura nadzoru nad dokumentacją (4.2.3)
Procedura powinna zawierać:

•

zatwierdzanie dokumentacji przed wydaniem,

•

przeglądanie, aktualizowanie i ponowne zatwierdzanie przed wydaniem zmiany,

•

określanie zmian i aktualnego statusu dokumentów,

•

dostarczanie właściwych wersji stosownych dokumentów do miejsc uŜytkowania,

•

sposób zapewnienia aktualności i czytelności dokumentów,

•

identyfikację i nadzór nad dystrybucją dokumentów zewnętrznych,

•

sposób zapewnienia, Ŝe niemoŜliwe jest niezamierzone uŜycie nieaktualnych dokumentów i zastosowanie
metod identyfikacji umoŜliwiających odzyskanie, jeśli zajdzie taka potrzeba.

2. Procedura nadzoru nad zapisami (4.2.4)
Procedura powinna zawierać:

•

sposób identyfikacji, przechowywania, zabezpieczania, odzyskiwania i dysponowania zapisami.

3. Procedura przeprowadzania auditów wewnętrznych (8.2.2)
Procedura powinna zawierać:

•

odpowiedzialności i wymagania dotyczące planowania, prowadzenia auditów, raportowania wyników oraz
prowadzenia zapisów.

4. Procedura nadzoru nad niezgodnościami (8.3)
Procedura powinna zawierać:

•

działania dotyczące nadzorowania i uprawnienia dotyczące postępowania z usługą niezgodną.

5. Procedura przeprowadzania działań korygujących (8.5.2)
Procedura powinna zawierać:

•

przeglądy niezgodności, określanie ich przyczyn, ocenę potrzeb, określenie i wdroŜenie działań korygujących,
prowadzenie zapisów.

6. Procedura przeprowadzania działań zapobiegawczych (8.5.3)
Procedura powinna zawierać:

•

ocenę potrzeby, określenia i zapewnienia działań zapobiegawczych, zapisywanie rezultatów podjętych działań
i ich przegląd.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

23 / 39

Rysunek. Hierarchia dokumentów w systemie zarządzania jakością

2.1.1. Księga jakości

Księga jakości jest istotnym składnikiem dokumentacji systemu. Jest to dokument

opisujący system zarządzania jakością zaimplementowany w danej organizacji.

Norma ISO 9001:2000 wymaga, aby organizacja opracowała księgę jakości,

która powinna zawierać:

•

Zakres systemu zarządzania.

•

Ewentualne wyłączenia (wraz z uzasadnieniem).

•

Mapę procesów.

•

Udokumentowane procedury wymagane przez normę ISO 9001:2000

lub odniesienie się do tych procedur jako zewnętrznych dokumentów.

Księga Jakości jest dokumentem, który udostępnia się innym organizacjom

dlatego często w niej umieszcza się inne dodatkowe informacje, takie jak np.:

•

Historia organizacji.

•

Struktura organizacyjna (schemat organizacyjny).

•

Opis systemu zarządzania. MoŜna tu zastosować strukturę normy

lub kolejno opisać poszczególne zidentyfikowane procesy (cele, metody

monitorowania itp.).

•

Politykę i cele dotyczące jakości.

•

Odpowiedzialności i uprawnienia osób w systemie.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

24 / 39

W małej organizacji Księga Jakości moŜe być podstawowym – często jedynym

– dokumentem systemu. Sprowadza się ona wtedy do opisów procesów

i wymaganych procedur.

2.1.2. Procedury

Podstawowym dokumentem systemu zarządzania jakością jest procedura,

która z definicji określa sposób postępowania przy wykonywaniu określonej czynności

z ewentualnymi formularzami i instrukcjami. Przy opracowywaniu procedur waŜne

jest, aby uwzględnić stan faktyczny związany z aktualnym sposobem postępowania

z funkcjonującymi w organizacji dokumentami. Nie ma ustanowionych jednolitych

reguł pisania procedur, chociaŜ wieloletnie doświadczenia we wdraŜaniu systemów

ukształtowały pewne uniwersalne zasady ich pisania. Z praktyki wynika, iŜ najlepiej

jest zastosować układ graficzny w postaci diagramu z ewentualnym opisem

wyjaśniającym.

Rysunek. Przykładowy schemat procedury

Przebieg

Opis

R      -  Realizacja
W     -  Współpraca
I       -  Informacja

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

25 / 39

KaŜda organizacja moŜe ustalić formę procedur według własnego uznania,

wykorzystując w tym celu własne doświadczenia. NaleŜy pamiętać, Ŝe procedury

powinny być przejrzyste, konkretne i dla kaŜdego zrozumiałe. WaŜnym składnikiem

procedur są zapisy jakości.

Pamiętaj

Procedury mają ułatwiać a nie utrudniać pracę

Zapisy

Norma wymaga, aby zapisy były ustanowione i utrzymywane w celu pokazania

zgodności z wymaganiami i dostarczały dowodów skuteczności systemu.

Zapis to specyficzny rodzaj dokumentu, który stwierdza osiągnięty rezultat

(np. wynik testu kontroli jakości) lub dostarcza dowodu na przeprowadzenie danego

działania (np. raport z auditu, raport z przeglądu zarządzania itp.). Zapisy w systemie

zarządzania są wynikiem funkcjonowania tegoŜ systemu i są jednocześnie dowodem

potwierdzającym jego zgodność z wymaganiami (prawa, klienta, normy i innych

specyfikacji). Zapisy moŜemy podzielić na wymagane przez normę ISO 9001:2000

i zapisy dodatkowe, które organizacja sama ustaliła jako wymagane dla poprawnego

funkcjonowania jej systemu.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

26 / 39

Zapisy wymagane przez normę ISO 9001:2000

Punkt

normy

Wymagany zapis

5.6.1

Przegląd zarządzania (raport).

6.2.2 (e) Wykształcenie, szkolenie, umiejętności i doświadczenie (personelu).

7.1 (d)

Dowód, Ŝe procesy realizacji i wyrób będący ich wynikiem spełnia wymagania.

7.2.2

Wyniki przeglądu wymagań związanych z wyrobem i działań wynikających z tegoŜ
przeglądu.

7.3.2

Dane wejściowe związane z wymaganiami dotyczącymi wyrobu (niezbędne do
zaprojektowania wyrobu).

7.3.4

Wyniki przeglądu projektu i działania wynikające z tegoŜ przeglądu.

7.3.5

Wyniki weryfikacji projektu i działania wynikające z tegoŜ przeglądu.

7.3.6

Wyniki walidacji projektu i działania z tej walidacji wynikające.

7.3.7

Zmiany w projektowaniu oraz wyniki przeglądu tych zmian i wszelkich niezbędnych
działań z tym przeglądem związanych.

7.4.1

Wyniki oceny dostawców i wszelkich niezbędnych działań wynikających z tej oceny.

7.5.2 (d)

Wyniki walidacji procesu w przypadku procesów gdzie nie moŜna zweryfikować jego
wyników za pomocą monitorowania i pomiarów (np. niektóre procesy produkcyjne).

7.5.3

Unikalna identyfikacja produktu, tam gdzie identyfikowalność jest wymagana.

7.5.4

Własność klienta, która została zagubiona, uszkodzona lub z innego powodu uznana
za nieprzydatną (bo klienta naleŜy o tym poinformować).

7.6 (a)

Zapisy dotyczące zastosowanej podstawy wzorcowania lub sprawdzenia w przypadku
gdy stosujemy przyrząd pomiarowy, który nie ma powiązania z międzynarodowymi lub
państwowymi wzorcami jednostek miary.

7.6

W przypadku stwierdzenia, Ŝe przyrząd pomiarowy jest niezgodny z wymaganiami -
wymagany jest zapis z oceny wiarygodności poprzednich pomiarów wykonanych tym
przyrządem.

7.6

Zapisy wyników wzorcowania (kalibracji) i sprawdzania wyposaŜenia do kontroli i do
pomiarów.

8.2.2

Wyniki auditu wewnętrznego i działania poauditowe.

8.2.4

Zapisy potwierdzające zwolnienie wyrobu powinny zawierać osobę (osoby) uprawione
do zwolnienia wyrobu.

8.3

Charakter niezgodności i wszelkich później podejmowanych działań, w tym
udzielonych zezwoleń.

8.5.2

Wyniki podjętych działań korygujących.

8.5.3

Wyniki podjętych działań zapobiegawczych.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

27 / 39

Pozostałe zapisy

Organizacja moŜe określić pozostałe zapisy, które wprawdzie nie są wymagane

przez normę ISO 9001:2000 ale mogą być niezbędne z uwagi na:

•

potwierdzenie zgodności z wymogami prawnymi i normami (jeŜeli mają

zastosowanie).

•

potwierdzenie zgodności z wymogami klienta (specyfikacji technicznej,

warunków kontraktu itp.)

•

są pomocne we właściwym podejmowaniu decyzji (na podstawie faktów)

przez kierownictwo.

Wszystkie zapisy w organizacji (gdzie funkcjonuje system zarządzania) muszą

być nadzorowane zgodnie z procedurą nadzorowania zapisów. Jak wynika

z dotychczasowej praktyki bardzo częstym błędem we wdraŜaniu systemów

jest nadmierne

rozbudowanie

ich

dokumentacji,

sformalizowanie

i zbiurokratyzowanie z reguły wcale nie przydatne do jej sprawnego funkcjonowania.

Trzeba pamiętać, Ŝe dokumentacja opisująca system musi być dostatecznie

elastyczna, aby szybko mogła być dostosowana do zmian w otoczeniu organizacji.

Intencją normy ISO 9001:2000 jest, aby oprócz wymaganych procedur

systemowych, kaŜda organizacja sama określiła jakie dokumenty są jej niezbędne

do skutecznego planowania i nadzorowania systemu zarządzania. To kierownictwo

organizacji

powinno

określić

zakres

formę

dokumentacji

niezbędnej

do ustanowienia, wdroŜenia, utrzymania i doskonalenia systemu, kierując się zasadą,

aby spełniała ona wymagania wynikające z umów, ustaw i innych przepisów

oraz potrzeby

oczekiwania

klientów

innych

stron

zainteresowanych.

Wiele organizacji tworzy dodatkowe procedury i instrukcje postępowania niezbędne

do właściwego jej funkcjonowania. Te dokumenty są takŜe elementem systemu

zarządzania i powinny być nadzorowane zgodnie z procedurą nadzorowania

dokumentacji. Forma i stopień szczegółowości tych procedur i instrukcji zaleŜy

od samej organizacji. WaŜne jest to, aby te dokumenty były zrozumiałe i pomocne

w poprawnym funkcjonowaniu procesów.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

28 / 39

Odpowiednio opracowana, stosowana i nadzorowana dokumentacja systemu

jest jednym z głównych filarów funkcjonowania kaŜdej organizacji. Warto więc

poświęcić trochę czasu na opracowanie efektywnego i jasnego systemu

pozwalającego na nadzorowanie dokumentów i zapisów w organizacji, gdyŜ w wielu

przypadkach jest to duŜym problemem. Przykładowo:

•

problemy z nadzorowaniem wydanych kopii dokumentów systemowych

•

zaginięcia dokumentów

•

brak przeglądów (aktualizacji) wydanych dokumentów

•

brak nadzoru nad specyfikacjami technicznymi wyrobów

•

niedopracowany system nadzorowania zmian w dokumentacji

•

problemy z archiwizacją zapisów

•

niepotrzebne tworzenie dokumentów systemowych i komplikowanie

sytemu z powodu niezrozumienia normy, przyzwyczajeń konsultantów

lub auditorów.

Wiele z tych problemów powoduje wzrost kosztów funkcjonowania systemu

i niejednokrotnie moŜe wygenerować powaŜne straty dla organizacji. Dlatego dobrze

opracowany system nadzorowania dokumentacji jest jednym z kluczowych

elementów sukcesu organizacji.

Pełnomocnik Jakości

Norma wymaga, aby Kierownictwo wyznaczyło osobę z kierownictwa,

która będzie miała odpowiednie uprawnienia i odpowiedzialność w zakresie systemu

zarządzania jakością. Osoba ta moŜe wykonywać równieŜ inne obowiązki, ale musi

posiadać niezbędne uprawienie w ramach organizacji, które pozwolą jej zapewnić

prawidłowe funkcjonowanie sytemu zarządzania jakością.

Wybór przedstawiciela kierownictwa do spraw systemu zarządzania jakością

zwanego potocznie pełnomocnikiem jakości, jest szczególnie istotny w organizacjach,

gdzie średnie kierownictwo i kierownicy działów mają duŜą autonomię,

usprawiedliwioną odpowiednimi kompetencjami profesjonalnymi (np. w jednostce

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

29 / 39

ochrony zdrowia). Przedstawiciel kierownictwa zatem powinien być wybrany na bazie

autorytetu, uprawnień, kompetencji, aŜeby zagwarantować:

•

ciągłe zaangaŜowanie personelu w tworzenie, utrzymanie, ocenę

i doskonalenie systemu;

•

stymulowanie komunikacji na poszczególnych poziomach organizacji;

•

łączenie i integrację poziomów kierowniczych i operacyjnych, zarówno

wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Pamiętaj

Dobry Pełnomocnik Jakości to klucz do skutecznego systemu

Szkolenia

WdraŜając system zarządzania jakością nie naleŜy zapominać o szkoleniach.

Dobrze działający system zarządzania wymaga dobrze przygotowanej kadry

pracowników, zarówno od strony profesjonalnej, jak równieŜ stopnia świadomości

swojej roli i udziału w tym systemie. MoŜna wyróŜnić pięć poziomów szkoleń:

pracowników

organizacji,

kierownictwa,

grup

roboczych

zajmujących

się dokumentowaniem systemu, auditorów wewnętrznych oraz Pełnomocnika

Jakości.

Firma decydująca się na wdroŜenie systemu zarządzania powinna zapewnić

wszystkim pracownikom szkolenie podstawowe z zakresu wymagań normy

ISO 9001:2000 oraz ich roli i miejsca w systemie. Szkolenie powinno dotyczyć m.in.:

uwarunkowań i korzyści z wdroŜenia systemu zarządzania jakością w kategoriach

całej organizacji, roli i odpowiedzialności kierownictwa w systemie, zasad podejścia

procesowego podczas wdraŜania systemu oraz metodologii i narzędzi pomocnych

przy definiowaniu polityki i celów jakości organizacji. Szkolenie grup roboczych

powinno obejmować m.in.: metodykę analizy i opisów procesów oraz zasady

dokumentowania systemu. Szkolenie to najczęściej odbywa się przed rozpoczęciem

prac związanych z dokumentowaniem systemu. Kolejne szkolenie to szkolenie

auditorów wewnętrznych, które powinno obejmować w szczególności: zasady

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

30 / 39

funkcjonowania systemu, procedury przeprowadzania auditu wewnętrznego,

przygotowanie do auditu, techniki prowadzenie rozmów auditowych, podstawowe

zasady komunikacji interpersonalnej oraz wymagania normy ISO 9001:2000.

Szkolenie to powinno się kończyć jakąś formą egzaminu lub sprawdzianu,

potwierdzającego przygotowanie kandydata do pełnienia funkcji auditora

wewnętrznego w organizacji. Nie naleŜy zapominać o szkoleniach dla Pełnomocnika

Jakości, który przecieŜ pełni istotną rolę w systemie zarządzania jakością.

To on odpowiada za całość systemu i podejmuje istotne decyzje zmierzające

do efektywnego działania systemu zarządzania jakością w organizacji. Wybierając

dostawcę szkoleń naleŜy pamiętać o wyborze najbardziej odpowiedniej firmy, która

zagwarantuje

skuteczne

efektywne

ich

przeprowadzenie.

Istotne

jest

tu doświadczenie i renoma firmy organizującej takie szkolenia.

Pamiętaj

Szkolenia są waŜnym elementem systemu zarządzania

jakością

Utrzymanie

Efektywność systemu zarządzania jakością to zdolność do realizacji polityki jakości

organizacji i osiągania celów jakości przy odpowiednich kosztach.

Szczególnie waŜną rolę dla utrzymania i doskonalenia systemu zarządzania

odgrywają informacje pochodzące z wewnętrznych auditów jakości. Niestety

narzędzie jakim jest audit jest bardzo niedoceniane i zaniedbywane w organizacjach,

nawet w tych, które juŜ od kilku lat posiadają certyfikat systemu zarządzania

jakością. Bywa, Ŝe planowane i wykonywane audity, traktowane są jako

„zło konieczne” słuŜące jedynie tworzeniu raportów odkładanym na półkę,

które później moŜna pokazać auditorom podczas kolejnego auditu nadzoru

wykonywanego przez jednostkę certyfikującą. Natomiast audity wewnętrzne

są bardzo efektywnym narzędziem zarządzania pozwalającym na badanie wszelkich

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

31 / 39

działań, wyrobów i procesów. MoŜna powiedzieć, iŜ audit to pozyskiwanie informacji

z róŜnych źródeł w zaplanowany sposób i porównywanie tych informacji

z zaplanowanymi w celu potwierdzenia skuteczności działania. Zgodnie z zapisami

normy, ocenie podlega skuteczność wdroŜenia i utrzymywania systemu zarządzania

jakością, a takŜe zgodność z wymaganiami normy.

W definicji auditu podkreśla się aspekt niezaleŜności, dlatego teŜ auditorzy

powinni być niezaleŜni od pracy i procesów będących przedmiotem auditu

(nie powinni auditować swojej własnej pracy) oraz odpowiednio umocowani ze

strony naczelnego kierownictwa.

Nie naleŜny zapominać przy wyborze auditorów wewnętrznych o odpowiednich

kompetencjach tych osób. Kompetencje przyszłych auditorów naleŜy określić

w procedurze auditu wewnętrznego. Osoby takie powinny przejść szkolenie

z metodologii przeprowadzania auditów oraz wymagań normy. Audity wewnętrzne

powinny być przeprowadzane w sposób planowy i obejmować wszystkie procesy

zidentyfikowane w organizacji oraz wszystkie wymagania normy. Przy planowaniu

auditów naleŜy brać pod uwagę złoŜoność i waŜność dla spełnienia wymagań

klientów.

Z kaŜdego auditu powinien być sporządzony raport zawierający wszystkie

ustalenia i spostrzeŜenia oraz stwierdzone niezgodności poczynione podczas auditu.

Tam, gdzie audit wewnętrzny wykazał niezgodność systemu, naleŜy wdroŜyć

niezbędne działania korygujące. To przecieŜ główny cel auditów – szukanie

moŜliwości ciągłego doskonalenia.

KaŜda wykryta w takim trybie niezgodność czy spostrzeŜenie stwarza szanse

poprawy, a tym samym wzrasta zdolność organizacji do spełniania wymagań

odbiorców. Informacje pochodzące z auditów wewnętrznych powinny stanowić dane

wejściowe do przeglądu zarządzania przez najwyŜsze kierownictwo w organizacji.

Pamiętaj

Główny cel auditów to szukanie moŜliwości ciągłego

doskonalenia

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

32 / 39

Norma wymaga, aby organizacja dokonywała regularnych przeglądów systemu

zarządzania jakością. Materiały zebrane w trakcie tych przeglądów powinny

być wykorzystywane do budowania strategii przez zarząd organizacji. Efektywność

przeglądu systemu zarządzania jakością zaleŜy od rangi jak jest mu nadana

w organizacji. Dobrze przeprowadzony i udokumentowany przegląd powinien dać

informacje zarządowi o kondycji realizowanych procesów oraz o aktualności strategii

firmy w odniesieniu do warunków rynkowych i wymagań klienta.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

33 / 39

Certyfikacja systemu zarządzania jakością

WdraŜając system zarządzania jakością naleŜy pamiętać, iŜ jego certyfikacja

nie jest obowiązkowa. MoŜemy wdroŜyć system zarządzania jakością oparty

o wymagania normy i postępować w oparciu o stworzone procedury lecz nie poddać

go zewnętrznej weryfikacji.

Certyfikacja to postępowanie, w którym niezaleŜna strona trzecia daje pisemne

zapewnienie o tym, Ŝe produkt, proces lub usługa spełnia określone wymagania.

Przed przystąpieniem do certyfikacji, naleŜy pamiętać, aby wdroŜyć wszystkie

aspekty systemu zarządzania jakością i działać w tym systemie przynajmniej

juŜ od kilka

miesięcy.

się

wtedy

moŜliwość

udoskonalenia

systemu

i wprowadzenia niezbędnych zmiany co ułatwi nam proces certyfikacji. NaleŜy

pamiętać równieŜ o zgromadzeniu odpowiedniej liczby zapisów, aby moŜna

było wykazać Ŝe organizacja nie tylko ustanowiła system zarządzania jakością

ale i jest on skuteczny – jednostki certyfikujące opierają swoje działania o to „co się

juŜ dzieje”, a nie o to „co się wydarzy”.

Rysunek. Schemat procesu certyfikacji

Audit certyfikacyjny, składający się z dwóch etapów:

NADZÓR II

AUDIT

RECERTYFIKUJ

NADZ

R I

1 ROK

AUDIT

CERTYFIKUJ

1 ROK

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

34 / 39

– Przegląd dokumentacji i planowanie wizyty, który ma na celu stwierdzenie,

Ŝe system zarządzania jakością w firmie jest przemyślany oraz zaprojektowany

i udokumentowany w taki sposób, aby audit certyfikujący był moŜliwy. Główny

nacisk kładzie się na elementy planowania, sprawdzenie odpowiednich

procesów realizacji produktu i związanych z tym kryteriów oraz metod

wymaganych do zapewnienia efektywnego działania i kontroli.

– Audit certyfikujący, który skupia się na badaniu wdroŜonego systemu

zarządzania jakością. Auditorzy badają elementy działania systemu

w komórkach organizacyjnych, przeglądają materiały, które wiąŜą się z tym

systemem, przeprowadzają wywiady z pracownikami dotyczące zarządzania

jakością w firmie.

Na podstawie wiedzy z auditu certyfikującego auditorzy podejmują decyzję

o wnioskowaniu do macierzystej jednostki o przyznanie certyfikatu. Czas trwania

auditu jest uzaleŜniony od wielkości organizacji, a uściślając ilości zatrudnionych

w niej pracowników i został określony przez Europejską Radę Akredytacji (EA -

European Cooperation for Accreditation), a takŜe od stosowanych technologii.

Jeśli w czasie auditu zostaną stwierdzone jakieś niezgodności i nie zostaną

one skorygowane w ustalonym czasie, certyfikat moŜe nie być wydany lub cofnięty.

Po przyznaniu certyfikatu ISO 9001:2000 (na okres 3 lata) rozpoczyna się etap

nadzorczy, który polega na okresowej (najczęściej corocznej) kontroli funkcjonowania

systemu zarządzania jakością. Celem auditów jest zweryfikowanie czy zatwierdzony

system zarządzania jest ciągle utrzymywany, stosowany i Ŝe zapewnia ciągłe

doskonalenie.

Po 3 latach przeprowadzany jest tzw. audit recertyfikujący, przedłuŜający

waŜność certyfikatu na kolejne 3 lata. Podczas auditu recertyfikującego ponownie

weryfikuje się całość systemu zarządzania jakością, kładąc szczególny nacisk na jego

ciągłe doskonalenie. W tym momencie moŜe równieŜ zapaść decyzja o zmianie

jednostki certyfikującej, która nie spełnia stawianych przez nas wymagań,

bądź teŜ jesteśmy zmuszeni do tego poprzez wymagania rynku lub strategicznych

klientów. Zmiana jednostki certyfikującej nie powinna wywrzeć wpływu

na funkcjonowanie systemu w organizacji.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

35 / 39

Jednostka

certyfikująca

moŜe

przeprowadzić

tzw.

audit

wstępny,

który nie jest obowiązkowy i moŜe zostać przeprowadzony na Ŝyczenie organizacji.

Celem tego auditu jest identyfikacja ewentualnych obszarów niezgodności.

Organizacje, które pracują według certyfikowanego systemu zarządzania

jakością, powinny pamiętać równieŜ o tym, Ŝe w przypadku skarg klientów, jednostka

certyfikująca moŜe przeprowadzić audit interwencyjny w celu sprawdzenia słuszności

oskarŜeń, co moŜe się skończyć odebraniem przyznanego certyfikatu. Jednak

jest to u nas na razie rzadko praktykowane.

Niewiele organizacji zdaje sobie sprawę z istnienia wytycznych dotyczących

procesu auditowania i sporządzania raportu z przeprowadzonego auditu. Wskazówki

te są zawarte w normie ISO 19011:2002 „Wytyczne dotyczące auditowania systemów

zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego”. Norma ta stanowi opis

przebiegu auditu i daje wyobraŜenie, jak ten proces powinien w praktyce przebiegać.

Pamiętaj

Certyfikacja systemu zarządzania jakością jest dobrowolna

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

36 / 39

Kryteria wyboru jednostki certyfikującej

Na Polskim rynku działa obecnie ponad 40 niezaleŜnych jednostek

certyfikujących zajmujących się certyfikacja systemów zarządzania jakością.

Jak wybrać tą właściwą? Organizacje zamierzające poddać się procesowi certyfikacji

powinny sprawdzić czy dana jednostka posiada akredytacje w danej branŜy,

którą przyznają podmioty akredytujące. Akredytacja jest to uznanie jednostki

certyfikującej przez dany kraj jako jednostki spełniającej jej wymogi dotyczące

certyfikacji. Jednostki certyfikujące działające na terenie naszego kraju mogą

posiadać akredytacje polską oraz innych zagranicznych jednostek akredytujących.

Następnie warto sprawdzić referencje innych klientów danej jednostki

oraz zapoznać się z doświadczeniem i kwalifikacjami auditorów, którzy będą

weryfikować nasz system zarządzania jakością. Informacje najłatwiej znaleźć

na stronach internetowych tych jednostek lub po prostu poprosić samą jednostkę

o listę referencyjną. Dobrą praktyką jest równieŜ skontaktowanie się z wybranymi

klientami jednostki certyfikującej i dowiedzeniem się „u źródła” jak przebiegał sam

audit.

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

37 / 39

Podsumowanie

Jak wynika z danych Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej - ISO

(International Organization for Standardization) liczba certyfikatów ISO 9001:2000

wydanych na świecie systematycznie wzrasta co jednoznacznie wskazują na duŜą

wagę certyfikatu w prowadzeniu działalności gospodarczej. Systematycznie teŜ rośnie

liczba krajów w których certyfikowane są systemy zarządzania jakością z 133 w roku

2002 do 170 w roku 2006.

WYNIKI ŚWIAT

2002

2003

2004

2005

2006

ŁĄCZNIE ŚWIAT

167124

497919

660132

773867

897866

PRZYROST ŚWIAT

122736

330795

162213

113735

123999

LICZBA KRAJÓW

133

149

154

161

170

Źródło: The ISO Survey – 2006

Prawidłowo wdroŜony system zarządzania jakością powinien przynieść

organizacji m.in. następujące korzyści:

efektywniejsze zarządzanie organizacją na wszystkich jej szczeblach,

usprawnienie przepływu informacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji,

zwiększenie wykorzystania zasobów ludzkich poprzez zdefiniowanie

uprawnień i obowiązków pracowników oraz wyeliminowanie sporów

kompetencyjnych,

podejmowanie decyzji zarządczych przez kierownictwo organizacji

na podstawie obiektywnych danych dotyczących jej funkcjonowania,

a nie na podstawie subiektywnych wraŜeń na jej temat,

usprawnienie procesów zachodzących w organizacji oraz zdefiniowanie

i zracjonalizowanie obiegu dokumentów,

zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji, w tym kosztów tzw.

"złej jakości",

ciągłą zdolność do zaspokajania potrzeb klientów na określonym

poziomie,

PORADNIK JAK WDRAśAĆ ISO W FIRMIE

38 / 39

zdolność do ciągłego doskonalenia się organizacji,

poprawienie wizerunku na rynku, zdobycie jeszcze większego zaufania

klientów i partnerów handlowych,

łatwiejsze przystosowanie się do funkcjonowania na rynku Unii

Europejskiej.

NaleŜy pamiętać, Ŝe system nie kończy się na ISO 9001:2000. Po certyfikaty

innych systemów zarządzania sięgają wszystkie firmy, które znają juŜ zarządzanie

systemowe.