Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

badanie satysfakcji klientów

Liczy się potencjał, niezawodność i kompleksowość

Badanie satysfakcji klientów Operator
Logistyczny Roku odbyło się po raz je-
denasty, skupiając jak zwykle absolutną
czołówkę firm działających na polskim
rynku. Celem programu badawczego
jest zmierzenie pozycji rynkowej jego
uczestników przez odniesienie ocen
jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań
klientów oraz do postrzegania konku-
rentów. Poddanie się niezależnemu ba-
daniu daje szansę uzyskania rekomen-
dacji jakości świadczonych usług jako
najlepszych na rynku.
Liczba firm aspirujących do miana li-
derów w swoich segmentach rynku
(transport i spedycja drogowa, spedycja
lotnicza i morska, usługi ekspresowe
i kurierskie, logistyka kontraktowa) jest
oczywiście ograniczona. Badanie od-
zwierciedla panujące na rynku nastro-
je – gdy są lepsze, liczba pretendentów
rośnie. Niezależnie od nieuniknionej
fluktuacji na tej liście, każdego roku po-
jawiają się na niej zupełnie nowe firmy,
co pokazuje, jak żywą materią jest ry-
nek usług logistycznych.
Tegoroczni debiutanci w rankingu,
FINE LOGISTICS, GEODIS CALBER-
SON POLSKA, ID LOGISTICS POLSKA
i VTR LOGISTICS, z pewnością zwró-
cą uwagę obserwatorów ze względu

na nieprzeciętne osiągnięcia. Podob-
nie rzecz się ma w przypadku biorącej
udział w badaniu - po kilkuletniej nie-
obecności - firmy LINK, która obecnie
dzięki rozszerzeniu współpracy z pod-
wykonawcami oferuje swoim klientom
dużo większe niż dawniej możliwości
operacyjne.

Pozycja liderów umacnia

się względem pozostałych,

a dystans między tymi

grupami pogłębia się

Większość pytanych przez nas o to
klientów niezmiennie uważa swoich
partnerów logistycznych za najlepsze
firmy na rynku, choć trzeba odnotować,
że w okresie spowolnienia gospodar-
czego poziom zaufania wyraźnie się ob-
niżył w porównaniu do lat 2006-2009,
kiedy deklarowało je około 3/5 klientów
(2006 r. – 62,68%, 2007 r. – 56,99%,
2008 r. – 57,85%, 2009 r. – 60,48%).
Obecnie tylko nieznacznie więcej niż
połowa klientów tak uważa, ale spadek
notowań z ubiegłych dwóch lat (2010 r.
- 52,87%, 2011 r. – 52,38%) został za-
hamowany (2012 r. - 55,48%). W bieżą-
cym roku najwyższy wskaźnik zaufania
osiągnęła firma MASZOŃSKI-LOGI-

STIC – 89,8%, poprawiając swój wynik
o dziesięć punktów procentowych. Jest
to też wynik lepszy od rezultatu osią-
gniętego przez ubiegłorocznego lidera
rankingu.
Wszystko wskazuje na to, że proces
erozji pozycji rynkowej badanych firm
został powstrzymany. W dalszej per-
spektywie należałoby się spodziewać
dalszego umacniania się pozycji kon-
kurencyjnej czołowych operatorów. Już
tylko dla co dziewiątej osoby w badanej
grupie menedżerów logistyki istniały
na rynku lepsze firmy logistyczne niż
te, w których imieniu przeprowadzi-
liśmy badanie, gdy przed rokiem dla
co szóstej! Ponownie pozycja liderów
umacnia się względem pozostałych,
a dystans między tymi grupami pogłę-
bia się. Choć długookresowo pozycja
rynkowa ogółu czołowych operatorów
wydaje się ciągle raczej słabnąć, to zja-
wisko to nie dotyczy firm z pierwszej
dziesiątki rankingu, które niezmiennie
(za wyjątkiem lat 2010-2011) aż około
3/4 klientów obdarza pełnym zaufa-
niem.
Zwykle wraz ze stałym wzrostem za-
potrzebowania na usługi wzrasta za-
ufanie do jakości obsługi oferowanej
przez operatorów logistycznych, a tym
samym pozycja konkurencyjna czoło-
wych operatorów. Kiedy jednak licz-
ba zamówień od przeciętnego klienta
gwałtownie się zwiększa, tak jak to
miało miejsce w 2007 r., jakość obsługi
może spaść, a klienci mogą stracić za-
ufanie. Zamówienia zostają rozdzielone
na dużo większą niż poprzednio liczbę
operatorów usług logistycznych, a to
dlatego, że klienci w związku z deficy-
tem mocy przerobowych swoich logi-
stycznych partnerów zawężają zakres
kupowanych na zewnątrz usług. Wzra-
sta znaczenie zleceń na jednorodny
rodzaj zleceń, spada - zleceń na wielo-
elementową lub kompleksową obsługę.
Outsourcing usług logistycznych znaj-
duje się w odwrocie.
Jeśli jednak tylko zgodnie z cyklem
koniunktury nastąpi spadek popytu,
to pociąga to za sobą reorientację po-
trzeb klientów i przesunięcie z usług
prostych na usługi o wartości dodanej,
co ma dać oszczędności. Wdrożenie
programów oszczędnościowych staje
się konieczne, gdy dynamika wzrostu

Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73) / www.eurologistics.pl

104

Fot. Fotolia

Opera

tO

r l

O

gisty

czny r

O

ku 2012

gospodarczego spada. A wtedy cena
usług w odniesieniu do jakości staje się
podstawowym kryterium wyboru firmy
logistycznej przez klientów.
Jak pamiętamy, wskutek załamania
rynku usług logistycznych w 2009 r.
porzucony został model korzystania
z usług firm logistycznych, polegają-
cy na zlecaniu zewnętrznym firmom
logistycznym realizacji tylko wybra-
nych ogniw w łańcuchu dostaw. Zmia-
na ta pociągnęła za sobą daleko idące
przetasowania w układzie sił na rynku
usług logistycznych. Pierwszymi obja-
wami kryzysu stało się: ograniczenie
wydatków na zewnętrzne usługi logi-
styczne, spadek liczby zamówień oraz
w konsekwencji - zmniejszenie liczby
operatorów obsługujących przeciętne-
go klienta. Dało to szansę zwiększenia
zakresu usług kupowanych od danego
operatora. Tym samym w poszukiwa-
niu optymalnych rozwiązań koszto-
wych coraz częściej złożone usługi
logistyczne zaczęły wypierać usługi
proste. Co więcej, zaznaczyła się wy-
raźna przewaga firm logistycznych
oferujących najbardziej złożone usłu-
gi nad mniej wyspecjalizowaną resztą
badanych firm. Największe firmy logi-
styczne oferujące złożone usługi, które
w ubiegłych latach generalnie uzyski-
wały zbliżone do siebie i mierne oceny
klientów z wykonania założonych norm
obsługi, z nagła zyskały pełną akcep-
tację swojej klienteli. Ich konkurenci,
odwrotnie, utracili wiele z zaufania,
którym obdarzali ich klienci w poprzed-
nich latach. Mniejsze firmy - inaczej niż
poprzednio - nie były w stanie zagwa-
rantować lepszych warunków dostaw
niż potentaci. A wiadomo, że dzięki
temu mogły skutecznie podjąć rywa-
lizację na rynku. Okazało się ponadto,
że jednym z najważniejszych kryteriów
wyboru operatora usług logistycznych
stały się obok niezawodności dostaw
(a na tym polu mniejsze firmy zaczęły
przegrywać rywalizację) potencjał wy-
konawczy i możliwość oferowania kom-
pleksowej obsługi. Wymienione cechy
najbardziej przybrały na znaczeniu, co
oznacza, że te właśnie elementy stały
się najważniejszym obiektem przetar-
gowym w walce rynkowej.
W kolejnych latach stagnacji wzrosto-
wi zapotrzebowania nie towarzyszyły
objawy nierównowagi, kiedy to klienci
kupują u operatorów logistycznych co-
raz węższy zakres usług, przerzucając
wykonanie niektórych usług na innych

wyspecjalizowanych

wykonawców.

Przeciwnie, nacisk na ograniczanie
kosztów w realizacji dostaw wymusił
zlecanie kompleksowej obsługi tylko
wybranym operatorom usług logistycz-
nych. Leżało to w interesie klientów,
którzy oczekiwali innowacyjnych, kom-
pleksowych rozwiązań od wybranych
firm logistycznych z odpowiednim po-
tencjałem w nadziei obniżenia kosztów
logistycznych czy uzyskania korzyści
z usprawnienia łańcucha dostaw.

W okresie spowolnienia

gospodarczego poziom zaufania

wyraźnie się obniżył

Stagnacja wymusza jednakże zmianę
struktury wydatków przedsiębiorstw
na logistykę o bardziej fundamental-
nym znaczeniu. Przełamany zostaje bo-
wiem długookresowy trend spadkowy
odnośnie korzystania z zewnętrznych
usług logistycznych. Odsetek klientów
przeznaczających na zakup zewnętrz-
nych usług logistycznych zdecydowaną
większość (do obliczeń przyjęto warto-
ści powyżej 75%) wszystkich kosztów
logistyki (wśród nich należy szukać
przedsiębiorstw zainteresowanych out-
sourcingiem!) powiększył się w ciągu
dwóch lat z 31% do ponad 40% całości
badanej populacji. Istnienie zależności
pomiędzy wzrostem zaufania klientów
a powiększeniem zakresu obsługi lo-
gistycznej kupowanej u zewnętrznych
wykonawców wydaje się oczywiste.
Trudno sobie zatem wyobrazić dalszy
wzrost zaufania klientów bez wyraźne-
go powiększenia kompetencji operato-
rów logistycznych w obsłudze łańcucha
dostaw, to jest przejęcia znaczniejszej
niż dotąd części operacji pod samo-
dzielne zarządzanie.
Zmiany sytuacji rynkowej (relacja po-
pytu do podaży, poziom konkurencji,
wyspecjalizowanie w usługach) znaj-
dują odzwierciedlenie w zmianach pre-
ferencji klientów. W sytuacji niewydol-
ności strony podażowej na rynku usług
logistycznych, wywołanej rosnącym
popytem, występuje wzrost zaintereso-
wania klientów krytycznymi elementa-
mi w obsłudze logistycznej. Rosną wte-
dy obawy dotyczące realizacji dostaw.
Klienci są skłonni przyznać większe niż
normalnie znaczenie właściwie wszyst-
kim branym w badaniu pod uwagę ce-
chom obsługi dostaw. Kwestia ceny,
o ile tylko odpowiada ona zakładanej
jakości obsługi dostaw, schodzi jednak

na drugi plan. W razie odwrócenia re-
lacji, osłabienia popytu aż do wystą-
pienia nadpodaży usług logistycznych,
znaczenie przypisywane jakości obsłu-
gi dostaw generalnie ulega obniżeniu.
Wtedy znaczenie ceny usług w relacji
do jakości w stosunku do innych cech
standardu obsługi rośnie, gdyż klienci
są zmuszeni do szukania oszczędności.
W przypadku przedłużania się stagna-
cji gospodarczej – z czym mamy ciągle
do czynienia - wzmaga się poczucie nie-
pewności co do kierunku zachodzących
zmian, co wyraża się wzrostem znacze-
nia przypisywanego jakości obsługi
dostaw, ale także utrzymaniem nacisku
na uzyskanie odpowiedniej ceny. Klien-
ci obawiają się, że realizacja dostaw bę-
dzie niesprawna, a usługi zbyt drogie,
i na tym się koncentrują. Przewagę kon-
kurencyjną uzyskują jednak nie liderzy
jakości obsługi, lecz liderzy polityki ce-
nowej.
Dzięki możliwości porównania opinii
kluczowych klientów na temat zaufania
do poziomu obsługi oferowanego przez
poszczególnych operatorów możemy
stwierdzić, jakie są obecnie podstawowe
obszary przetargowe na rynku, dzięki
czemu firmy są konkurencyjne i co de-
cyduje o wyborze danej firmy logistycz-
nej przez klientów. W obecnym ukła-
dzie kompleksowość usług i potencjał
wykonawczy, wydawać by się mogło,
szczególnie mogą stracić na znaczeniu
jako kryterium wyboru operatora usług
logistycznych, bo ich znaczenie nie
zmienia się, podczas gdy niektórych in-
nych cech rośnie. Zauważmy jednak, że
jeżeli znaczenie przypisywane danemu
elementowi obsługi rośnie, to oznacza
to na ogół utratę zaufania do wykonaw-
ców usług, że ci są w stanie utrzymać
najwyższy standard tych usług. Nic ta-
kiego nie ma tu miejsca. Przy bliższym
wglądzie w zależności okazuje się, że
posiadanie tych cech jest ciągle - jak
żadnej innej - warunkiem koniecznym
podjęcia współpracy z operatorem logi-
stycznym. Operator logistyczny, który
został przez klienta faktycznie wybra-
ny, zawsze jest ceniony właśnie za po-
siadanie tych cech. Pod tym względem
znaczenie tych cech względem innych
najbardziej rośnie! Bez odpowiedniego
doświadczenia i wiarygodności oraz
oferty kompleksowej obsługi i odpo-
wiedniego potencjału wykonawczego
nie można w obecnych czasach sku-
tecznie negocjować cen i ustalać norm
wykonania usług.

www.eurologistics.pl / Grudzień 2012 - Styczeń 2013 nr 6/2012 (73)

105