STYLE  

KIEROWANIA  

W MAŁEJ FIRMIE

 

ILONA DUKAJ

 

 

 

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 2

ILONA DUKAJ

STYLE KIEROWANIA

W MA

ŁEJ FIRMIE

Copyright by e-bookowo & Ilona Dukaj 2008

ISBN 978-83-61184-16-4

Internetowe Wydawnictwo „e-bookowo”

www.e-bookowo.pl

Kontakt: [e-mail]

Wszelkie prawa zastrze one.

Kopiowanie, rozpowszechnianie cz

ci lub ca

ło ci bez zgody wydawcy zabronione

Wydanie I 2008

www.e-bookowo.pl

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 3

SPIS TRE CI




WST P ................................................................................................................................. 4

 

ROZDZIA

Ł I

Specyfika ma

łej firmy ....................................................................................................... 6

 

1.1 Ma

ła firma w uj ciu kryteriów klasyfikacyjnych ............................................... 6

 

1.2 Cele ma

łej firmy ................................................................................................... 10

 

1.3 Warunki funkcjonowania ma

łej firmy – szanse i zagro enia .......................... 13

 

1.4 S

łabo ci małej firmy ............................................................................................. 16

 

1.5 Specyfika kierowania ma

ł firm ....................................................................... 18

 

ROZDZIA

Ł II

Styl kierowania w uj ciu modelowym ......................................................................... 27

 

2.1 Poj cie stylu kierowania ...................................................................................... 27

 

2.2 Przegl d i charakterystyka stylów kierowania .................................................. 33

 

2.3 Czynniki wp

ływaj ce na wybór okre lonego stylu kierowania ...................... 55

 

2.4 Ocena kszta

łtowania si zachowa pracowników pod wpływem ró nych

stylów kierowania ....................................................................................................... 58

 

ROZDZIA

Ł III

Badanie wp

ływu stylu kierowania na zachowanie pracowników .......................... 65

 

3.1 Charakterystyka stylu kierowania stosowanego w firmie ................................ 65

 

3.2 Wp

ływ stylu kierowania na zachowanie si pracowników firmy ................ 76

 

ZAKO CZENIE ............................................................................................................. 87

 

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 89

 

ANKIETA SKIEROWANA DO KIEROWNIKÓW .............................................. 95

 

ANKIETA DLA PRACOWNIKÓW ................................................................... 100

 

www.e-bookowo.pl

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 4

WST P

Rola ma

łych i rednich przedsi biorstw stale ro nie. Obecnie ich

liczba w znacznym stopniu przekracza ilo

ć przedsi biorstw

pa stwowych. Jest to zwi zane z prywatyzacj oraz rozwojem

gospodarki rynkowej. Coraz wi kszym wyzwaniem dla przedsi biorców

staje si skuteczne kierowanie zasobami ludzkimi na drodze do

realizacji strategii firmy. Jest to równie zwi zane z przygotowaniem

merytorycznym mened erów do zarz dzania. Istnieje wiele stylów

kierowania firm . Ka dy z nich posiada swoje specyficzne cechy.

Wybór jednego z nich zale y nie tylko od charakteru kierownika, ale

tak e od specyfiki firmy.

Zasadniczym celem niniejszej pracy jest to, czy i w jaki sposób

styl kierowania wp

ływa na funkcjonowanie danej organizacji. Jako

przyk

ład posłu y firma, gdzie przeprowadzono badania.

Praca sk

łada si z trzech rozdziałów.

W pierwszym przedstawiono specyficzne cechy ma

łej firmy na

podstawie dost pnej literatury przedmiotu. W rozdziale tym omówiono

cele, jakie mo e przyj

ć mała firma, warunki jej funkcjonowania na

rynku wraz z szansami i zagro eniami, jakie przed ni stoj .

Zaprezentowano tu tak e s

łabo ci tej formy organizacji oraz specyfik

kierowania ma

łym i rednim przedsi biorstwem.

www.e-bookowo.pl

Drugi rozdzia

ł jest po wi cony ró nym stylom kierowania

przedsi biorstwem: wychodz c od ich przegl du i charakterystyki

poprzez czynniki wp

ływaj ce na wybór okre lonego stylu kierowania,

ko cz c na ocenie kszta

łtowania si zachowa pracowników pod

wp

ływem ró nych stylów kierowania.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 5

Ostatni rozdzia

ł skupia si na charakterystyce firmy b d cej

przedmiotem obserwacji. Na podstawie przeprowadzonych bada w ród

pracowników i kadry kierowniczej dokonano opisu stylu kierowania

stosowanego w firmie oraz jego wp

ływu na zachowanie si

pracowników. Dzi ki temu mo na by

ło okre lić, czy przyj ty styl

kierowania spe

łnia swoje funkcje, czy te nale y go poddać korekcie.

www.e-bookowo.pl

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 6

ROZDZIA

Ł I

Specyfika ma

łej firmy

1.1 Ma

ła firma w uj ciu kryteriów klasyfikacyjnych

Ma

ła firma jest specyficznym rodzajem przedsi biorstwa. Jest

swego rodzaju „przed

łu eniem” osobowo ci jej wła ciciela. Tak

naprawd , trudno jest okre li

ć, czym s małe i rednie

przedsi biorstwa. Ogólnie przyjmuje si , e musz one spe

łniać co

najmniej po

łow z przedstawionych kryteriów:

- podmiot jest niezale ny od podmiotów zewn trznych i jest

zarz dzany przez w

ła cicieli;

- kapita

ł finansuj cy działalno ć przedsi biorstwa pochodzi od

jednego lub kilku w

ła cicieli;

- obszar, na którym dzia

ła przedsi biorstwo, jest niewielki i ma

lokalny charakter;

- przedsi biorstwo jest relatywnie ma

łe w porównaniu z

najwi kszymi konkurentami z bran y.

www.e-bookowo.pl

Ma

łe firmy łatwo mo na zlokalizować w najbli szej okolicy.

B d to zatem: wypo yczalnie filmów, zak

łady fryzjerskie, sklepy

spo ywcze, piekarnie prowadzone przez ich w

ła cicieli, bary i wiele

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 7

innych.

1

S to zatem ró nego rodzaju zak

łady i firmy usługowe, sklepy,

a tak e firmy transportowe, remontowe, a ostatnio coraz cz

ciej

oferuj ce us

ługi z zakresu technologii cyfrowych, Internetu, lokalnych

sieci telekomunikacyjnych. Spektrum mo liwo ci jest nieograniczenie

du e, zale ne od pomys

łowo ci wła cicieli.

Ma

łe przedsi biorstwo okre la si cz sto jako small business. Jest

to taki rodzaj firmy, zgodnie z ameryka sk definicj , której w

ła ciciel

ma niezale no

ć w rozporz dzaniu i działaniach operacyjnych, a tak e

nie dominuje w swojej bran y. Raport Boltona z 1971 okre la

ł, e małe

przedsi biorstwo ma niewielki udzia

ł w rynku, jest zarz dzane

osobi cie przez w

ła ciciela, bez po rednictwa jakiejkolwiek formalnej

struktury, jest niezale ne i nie jest cz

ci

adnego wi kszego

przedsi biorstwa. Najwa niejszymi cechami ma

łej firmy s zatem:

1. ma

ły wpływ na rynek

2. niezale no

ć

3. osobisty wp

ływ wła ciciela.

2

Zgodnie z ustaw o swobodzie dzia

łalno ci gospodarczej, polskie

prawo dokona

ło podziału w ród przedsi biorców zgodnie z dwoma

kryteriami. Pierwszym jest kryterium kadrowe, okre laj ce redni stan

zatrudnienia. Natomiast drugie to kryterium finansowe, okre laj ce

roczny obrót netto. Kryteria te s rozpatrywane w okresie dwóch

ostatnich lat obrotowych. Dzi ki nim mo na dokona

ć podziału na

przedsi biorców mikro, ma

łych i rednich. I tak: przedsi biorca mikro

w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat zatrudnia

ł rednio rocznie

mniej ni dziesi ciu pracowników i osi gn

ł roczny obrót netto

nieprzekraczaj cy 2 milionów euro. Ma

ły przedsi biorca w ostatnich

1

G. Michalski, P

łynno ć finansowa w małych i rednich przedsi biorstwach, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 9.

www.e-bookowo.pl

2

G. Michalski, op.cit., s. 10.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 8

dwóch latach obrotowych zatrudnia

ł rednio rocznie mniej ni 50

pracowników oraz osi gn

ł roczny obrót netto ze sprzeda y towarów,

wyrobów i us

ług oraz operacji finansowych nieprzekraczaj cy 10

milionów euro. Z kolei redni przedsi biorca w ci gu dwóch lat

zatrudnia

ł mniej ni 250 pracowników oraz osi gn ł mniej ni 50

milionów euro rocznego dochodu netto.

3

W zwi zku z ró norodno ci definicji ma

łego i redniego

przedsi biorstwa, a tak e wielo ci kryteriów stosowanych w

pa stwach Unii Europejskiej, 3 kwietnia 1996r. Komisja Europejska

wyda

ła zalecenie w sprawie definicji małych i rednich

przedsi biorstw. W my l tej rekomendacji za ma

łe lub rednie

przedsi biorstwo uwa a si takie, które jednocze nie spe

łnia trzy

podstawowe warunki:

- zatrudnia mniej ni 250 pracowników,

- ma roczne obroty nie przekraczaj ce 40 mln euro lub ogólny

bilans roczny nie przekraczaj cy 27 mln euro,

- spe

łnia kryterium niezale no ci.

Paragraf drugi tego samego artyku

łu stanowi, e w przypadku

konieczno ci rozró nienia mi dzy ma

łym i rednim przedsi biorstwem

za ma

łe przedsi biorstwo uwa a si takie, które jednocze nie spełnia

trzy warunki:

- zatrudnia mniej ni 50 pracowników,

- ma roczne obroty nie przekraczaj ce 7 mln euro lub ogólny

bilans roczny nie przekraczaj cy 5 mln euro,

- spe

łnia kryterium niezale no ci.

O niezale no ci ma

łego i redniego przedsi biorstwa mo na

mówi

ć, je li przedsi biorstwo inne ni małe (odpowiednio - małe b d

www.e-bookowo.pl

3

B. Janik, Funkcjonowanie przedsi biorstwa w warunkach gospodarki rynkowej, DIFIN,

Warszawa 2005, s. 30.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 9

rednie) nie jest w

ła cicielem 25 lub wi cej procent kapitału

przedsi biorstwa albo nie posiada w nim 25 lub wi cej procent, je li

chodzi o prawo g

łosu.

W Unii Europejskiej funkcjonuje równie poj cie

mikroprzedsi biorstwa. Poj cie to odnosi si do przedsi biorstw, które

zatrudnia poni ej 10 pracowników, ale nie zalicza si do grupy

przedsi biorstw rzemie lniczych, które w dalszym ci gu definiowane s

na szczeblu narodowym, ze wzgl du na ich specyfik .

Obecnie w krajach UE istnieje nie mniej ni 20 milionów ma

łych

przedsi biorstw, które zapewniaj zatrudnienie 65 milionom ludzi.

Stanowi one 99% wszystkich firm i tworz prawie 60% miejsc pracy.

4

Ogólnie rzecz ujmuj c, koncepcja ma

łego przedsi biorstwa jest

nadal niejednoznaczna, gdy nie istnieje adna powszechnie przyj ta

definicja. Wszystkie dotychczasowe prace ekonomistów skupia

ły si

bowiem na du ych przedsi biorstwach. Przyjmuje si zatem, e ma

ła

firma jest tylko ma

łym fragmentem produkcji danego sektora. Mał

firm mo na zdefiniowa

ć „jako jednostk organizacyjn , która ma mały

udzia

ł w rynku, jest zarz dzana osobi cie przez wła ciciela, nigdy za

przez z

ło on struktur zarz dcz i która nie jest wystarczaj co du a,

aby mie

ć dost p do głównego rynku zbytu. Gdyby firma wzrosła

znacz co, przekroczy

ła jeden lub wszystkie z trzech progów (udział w

rynku, osobiste kierownictwo i pe

łny dost p do wszystkich ródeł

kapita

łu) przestaje być mał firm .”

5

4

http://www.twoja-firma.pl/pl/artykul/215.html - 10.11.06.

www.e-bookowo.pl

5

D. Bednarska, Istota, charakter i rola ma

łego biznesu w Polsce i w wiecie [w:] Zarz dzanie mał firm ,

pod red. H. Bienioka, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1995, s. 13.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 10

1.2 Cele ma

łej firmy

W ogólnym uj ciu wyró ni

ć mo na trzy podstawowe cele

dzia

łalno ci małej firmy:

1. produkcja (wytwarzanie produktów)

2. sprzeda (handel detaliczny lub hurtowy)

3. serwis (dzia

łalno ć usługowa).

6

Nie ulega w tpliwo ci, e dziedziny te mog si nawzajem

pokrywa

ć i wspierać. Obecnie na pierwszy plan wysuwaj si usługi.

Zak

ładaj c now działalno ć nale y okre lić jej cele, gdy nie

wyznaczaj c ich, nie mo na niczego osi gn

ć. Wa ne jest zatem

stworzenie planu dzia

łalno ci wraz z opracowaniem planów

finansowych. Kolejnym krokiem jest okre lenie rynku docelowego

oraz potencjalnej oferty.

Wa nym celem dzia

łalno ci małych i rednich przedsi biorstw

jest cel finansowy, a tak e zarz dzanie finansami, a szczególnie

p

łynno ci finansow . Od tej sprawno ci zale y, czy przedsi biorstwo

odniesie sukces, czy poniesie pora k . Z

łe zarz dzanie finansami mo e

zniszczy

ć korzy ci płyn ce z innych dziedzin, takich jak produkcja czy

sprzeda . Przedsi biorcy podejmuj dzia

łalno ć gospodarcz nie po to,

by zabezpieczy

ć si przed utraceniem posiadanych zasobów, ale by

osi gn

ć z nich jak najwi ksze korzy ci, przewy szaj ce co najmniej

oprocentowanie bankowe. Przez d

ługi czas okre lano główny cel

dzia

łalno ci firmy jako maksymalizacj zysku. Jednak tak zdefiniowany

cel rodzi pewne zagro enia. Aby bowiem zwi kszy

ć swoje zyski,

nale y obni y

ć koszty i zwi kszyć przychody. Mo na to osi gn ć

ograniczaj c wydatki na reklam , badania, rozwój i szkolenie

www.e-bookowo.pl

6

R. R. Gallagher, Ma

ła firma. To takie proste, Signum, Kraków 1992, s. 24.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 11

pracowników oraz poprzez ograniczenie lub nawet wyprzeda maj tku

przedsi biorstwa. Grozi to jednak niedoinwestowaniem wa nych

obszarów dzia

łania przedsi biorstwa.

7

Oczywi cie podstawowym celem istnienia i funkcjonowania

firmy jest osi ganie zysków. Jednak nie powinno to przes

łonić innych

celów, takich jak:

„- rentowno

ć, któr mierzy si jako stop zysku

zainwestowanych kapita

łów, czyli wielko ć zysku podzielon przez

sum zainwestowanych pieni dzy,

- pozycja na rynku – przedsi biorstwo powinno wyznacza

ć sobie

cele, dotycz ce miejsca, które chcia

łoby zajmować w stosunku do

swoich konkurentów,

- sprawno

ć działania – aby utrzymać pozycj na rynku i

zapewni

ć rentowno ć, konieczne s cele wyznaczaj ce terminow i

odpowiedni jako ciowo reakcj na potrzeby klientów i odbiorców.”

8

Inne cele zwi zane z finansow stron dzia

łalno ci

przedsi biorstwa to: pokonanie konkurencji, maksymalizacja sprzeda y,

maksymalizacja udzia

łu w rynku, utrzymanie stabilnego wzrostu

dochodów. Wszystkie propozycje sformu

łowania celu finansowego

mo na podzieli

ć na dwie grupy: na te, które b d ograniczać ryzyko

dzia

łalno ci przedsi biorstwa oraz te, odnosz ce si do zwi kszenia

zyskowno ci. Maksymalizacja zysku wi

e si ze wzrostem ryzyka

dzia

łalno ci. Obie grupy s zatem sobie przeciwstawne.

9

Nie jest mo liwe kierowanie z

ło onymi działaniami bez

planowania. Mo e ono by

ć krótko-, rednio- lub długookresowe.

Niezale nie jednak od tego, konieczne jest wyznaczenie priorytetów,

7

G. Michalski, op.cit., s. 21.

8

S. Ka

łu ny, Skuteczne kierowanie przedsi biorstwem. Techniki osi gania sukcesu, Centrum

Szkoleniowo-Wydawnicze KWANTUM, Warszawa 1996, s. 27-28.

www.e-bookowo.pl

9

G. Michalski, op.cit., s. 22.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 12

gdy ze wzgl du na ograniczono

ć zasobów pieni nych,

materia

łowych czy siły roboczej, nie mo na wszystkiego wykonać od

razu. Ustalenie priorytetów pozwala na koncentracj przez rozwa enie

problemów kolejno, a nie jednocze nie. Priorytety ustala si wed

ług

kolejno ci wyst powania, pilno ci lub znaczenia dla osi gania celów.

Najwa niejsze s te ostatnie cele. Za

łatwianie wszystkiego w kolejno ci

wyst powania mo e powodowa

ć skupianie si na sprawach błahych z

pomini ciem tych najistotniejszych dla realizacji celów firmy. St d cele

przedsi biorstwa powinny zawsze by

ć brane pod uwag jako

priorytetowe. Sprawy pilne nie zawsze s wa ne, a wa ne rzadko

bywaj pilne.

10

„Planowanie jest wyj ciow i cenotwórcz funkcj

kierowania, projektowaniem przysz

ło ci, jakiej pragniemy, zgodnej z

naszymi aspiracjami, przy wykorzystaniu rodków prowadz cych do ich

realizacji. To wybór przysz

łych działa .”

11

Planowanie polega na

uwzgl dnieniu dawnych trendów i obecnych warunków, jest ono

zorientowane ku przysz

ło ci i dotyczy zarówno osi gni cia okre lonych

celów oraz rodków niezb dnych do ich realizacji. Pierwszym krokiem

jest sprecyzowanie, co i w jakim celu chce si robi

ć, aby potem przej ć

do realizacji. Szczególnie wa ne jest u wiadomienie sobie celu

przysz

łego działania, gdy działanie bez celu lub bez wiadomo ci celu

prowadzi do negatywnych lub cz

ciowo tylko pozytywnych

rezultatów. Planowanie u

łatwia u wiadomienie lub postawienie sobie

pewnych celów (zada ) do realizacji, umo liwia utrzymanie

w

ła ciwych proporcji mi dzy ró nymi czynno ciami kierowniczymi

oraz eliminacj zada i czynno ci zb dnych lub mniej u ytecznych z

punktu widzenia przysz

łej działalno ci przedsi biorstwa. Planowanie

usprawnia wspó

łdziałanie mi dzy pracownikami i jest pomocne w

10

G. Michalski, op.cit., s. 29-31.

www.e-bookowo.pl

11

S. Ka

łu ny, Skuteczne kierowanie przedsi biorstwem.., op.cit., s. 20.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 13

utrzymywaniu higieny pracy umys

łowej poprzez rozło enie jej w czasie

i ustalenie w

ła ciwej struktury zaplanowanych czynno ci.

12

1.3 Warunki funkcjonowania ma

łej firmy – szanse i zagro enia

Ma

łe i rednie przedsi biorstwa, chc c si utrzymać na rynku i

rozwija

ć, musz wzi ć pod uwag nie tylko szanse, jakie przed nimi

stawiaj warunki rynkowe, a przede wszystkim zagro enia.

Zalet ma

łego przedsi biorstwa jest bez w tpienia łatwo ć

adaptacji, której zdecydowanie brakuje du ym firmom. Mo e ono

ograniczy

ć wielko ć kosztów stałych i dzi ki temu dysponować

wi kszym marginesem manewrowania nimi. Ma

ła firma jest najcz ciej

interesem rodzinnym. Jej szef nie jest takim mened erem jak kierownik

w du ej firmie. Jest on bezpo rednio zwi zany z biznesem, cz sto

zatrudnia cz

łonków rodziny i znajomych. Du rol odgrywa te cz sto

dziedziczenie. Specyfika ma

łego przedsi biorstwa polega na tym, e

finansuje ono swoj dzia

łalno ć z własnych rodków. Mimo to, firma

musi korzysta

ć z usług banków. Wi kszo ć małych firm nie jest w

stanie sprosta

ć wymaganiom bankowym w kwestii przyznawania

kredytów, co w du ej mierze opó nia rozwój firmy. Niewiele osób,

rozpoczynaj c dzia

łalno ć gospodarcz dysponuje rodkami, mog cymi

by

ć zabezpieczeniem dla firmy.

13

12

ibidem, s. 20-21.

www.e-bookowo.pl

13

D. Bednarska, op.cit., s. 13-14.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 14

Ma

łe firmy wzmacniaj konkurencj rynkow , a z drugiej strony

ulegaj presji otoczenia, dostosowuj c si do niego. Podczas, gdy du e

przedsi biorstwa kszta

łtuj rynek na własne potrzeby.

Ka de przedsi biorstwo, niezale nie od wielko ci i pozycji na

rynku musi si rozwija

ć. Wraz z rozwojem pojawiaj si nowe

problemy zwi zane z zarz dzaniem. Na pocz tku dzia

łalno ci firmy,

kiedy to pojawia si ona na rynku, staraj c si przetrwa

ć, głównym

problemem staje si znalezienie klientów. Na tym etapie zwykle to

w

ła ciciel sam zarz dza firm . Jest to zwi zane z problemami

finansowymi, gdy zwykle w pocz tkach dzia

łalno ci przypływy

gotówkowe s bardzo ma

łe, a dodatkowo nieregularne. Wła ciciel

zarz dza swoj firm kieruj c si raczej intuicj . Nie istniej jeszcze

adne formalne mechanizmy kontrolowania dzia

łalno ci wewn trz

firmy. Jest to okres krystalizowania si wizerunku firmy, cz sto wi

e

si to z pod

aniem za nowymi trendami i szansami, których nie mo na

by

ło wcze niej przewidzieć.

www.e-bookowo.pl

Na kolejnym etapie rozwoju firmy problemem staje si przede

wszystkim marketing, a wi c umiej tno

ć dotarcia do odpowiednich

klientów, ustalenie atrakcyjnej oferty, cen, a tak e nawi zanie

wspó

łpracy z po rednikami, dostawcami i innymi instytucjami

zewn trznymi. Firma stara si w tym okresie odnale

ć i zaprezentować

na rynku takie unikalne cechy swoich produktów, które oka

si

atrakcyjne dla klientów, a zarazem konkurencyjne wobec innych,

podobnych na rynku. Firma umacnia swoj pozycj , cho

ć nadal

kontrola wewn trz pozostaje nieformalna, a w

ła ciciel nadal jest

kierownikiem, uto samiaj c si z przedsi biorstwem. Je li w tym

momencie firma nie dostosuje si do warunków panuj cych na rynku,

mo e przesta

ć istnieć. Wa nym elementem zarz dzania staje si

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 15

kontrola i planowanie. Jest to zwi zane z konieczno ci sprostania

konkurencji na rynku.

W ramach planowania przysz

ło ci firmy wła ciciel musi

zdecydowa

ć si na zatrudnienie nowych pracowników i delegowanie

odpowiedzialno ci i uprawnie . Tworzy si w ten sposób grup

zarz dzaj c w firmie i zaostrza wewn trzn kontrol . Jest to warunek

dalszego rozwoju zwi zanego z poszukiwaniem dodatkowych

wp

ływów.

Kolejn faz rozwoju firmy jest ekspansja. Przedsi biorstwo

zaczyna coraz bardziej zdecydowanie dzia

łać na rynku, gdy stało si

ju na tyle konkurencyjne, e mo e zacz

ć dyktować warunki. W tym

momencie pojawia si konieczno

ć stworzenia profesjonalnej grupy

mened erów. Jak wida

ć, rozwój firmy zwi zany jest ze stopniow

decentralizacj w

ładzy i delegowaniem obowi zków i uprawnie .

Umo liwia to prowadzenie sta

łej kontroli. Wa nym elementem

zarz dzania staje si planowanie operacyjne i strategiczne. W ich

obr bie przedsi biorcy powinni bra

ć pod uwag szereg szans i

zagro e , które mog si pojawi

ć na drodze rozwoju firmy.

www.e-bookowo.pl

Szans dla ma

łej firmy jest du a elastyczno ć rynkowa,

umiej tno

ć dopasowania si do panuj cych warunków i szybkie

reagowanie na zmiany i wprowadzane innowacje bez konieczno ci

zmieniania profilu dzia

łalno ci. Z drugiej jednak strony małe firmy nie

maj sta

łej grupy klientów, musz o nich nieustannie zabiegać. Wa na

jest tu umiej tno

ć podejmowania zdecydowanych działa

marketingowych, umiej tno

ć dotarcia do wybranych konsumentów,

ustalanie konkurencyjnych cen, podnoszenie jako ci us

ług oraz

znalezienie odpowiednich po redników w

ła cuchu dystrybucji.

W

ła ciciel małej firmy jest uto samiany z przedsi biorstwem. W du ej

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 16

mierze odpowiada on osobi cie za jego sukcesy i pora ki, a w

przypadku spó

łek jego odpowiedzialno ć dotyczy tak e kwestii

finansowych czy maj tkowych. Ma

łe firmy s tak e cz sto uzale nione

od sp

łaty ró nego rodzaju kredytów, co ograniczać mo e ich płynno ć

finansow . W miar rozwoju przedsi biorstwa pojawia si konieczno

ć

szukania nowych róde

ł pozyskiwania kapitału. Jednak najwa niejszym

zagro eniem dla sprawnego funkcjonowania ma

łego przedsi biorstwa

jest konkurencja ze strony innych firm, szczególnie tych maj cych

wi ksze do wiadczenie w danej dziedzinie.

1.4 S

łabo ci małej firmy

Zalety ma

łych firm, ich pr no ć i elastyczno ć, nie mo e jednak

przes

łaniać pewnych trudno ci, przed którymi stoj . Jest to przede

wszystkim problem zwi zany z wcielaniem post pu technologicznego i

technicznego oraz badaniami i rozwojem, jak równie innowacjami

umo liwiaj cymi konkurencyjno

ć z innymi firmami. Innowacja w

ma

łej firmie jest podstawowym warunkiem utrzymania swojej pozycji

na rynku. Innym problemem s szkolenia pracowników, na które

wi kszo

ć małych firm po prostu nie stać.

14

Ma

łe firmy w przeciwie stwie do du ych przedsi biorstw s

niesta

łe i niepewne. Choć kreuj one wiele miejsc pracy, zatrudnienie w

nich nie ma stabilnego charakteru. Ma

łe firmy istniej najcz ciej

krótko i dzia

łaj na mał skal , nie daj c przez to pracownikom

mo liwo ci rozwoju i szans na awans. Pracownicy szukaj cy

zatrudnienia b d raczej wybierali „pewn ” prac w du ym, najlepiej

www.e-bookowo.pl

14

D. Bednarska, op.cit., s. 14-15.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 17

pa stwowym przedsi biorstwie, unikaj c ma

łych, niedawno powstałych

firm, które nie maj pewnej pozycji na rynku. Sytuacja ta powoduje, e

ma

łe firmy nie dysponuj dobrze wykwalifikowanymi pracownikami,

gdy tacy ch tniej pracuj w du ych przedsi biorstwach. Przyczynia si

to w znacznym stopniu do os

łabienia firmy.

Wielu w

ła cicieli porzuca swoje firmy z ró nych powodów: s

znudzeni jej prowadzeniem, sprzedali ja konkurentowi, znale li lepsze

ród

ło dochodów. W efekcie wiele małych firm przestaje istnieć zanim

zacznie si rozwija

ć. Spo ród miliona nowych firm powstaj cych

rokrocznie na wiecie, tylko po

łowa istnieje 18 miesi cy, a jedynie co

pi ta jest w stanie przetrwa

ć 10 lat.

15

Najcz stszym powodem upadania ma

łych firm jest niestety złe

zarz dzanie. W

ła ciciele cz sto staraj si radzić sobie sami ze

wszystkimi czynno ciami, wykonuj c jednocze nie prac ksi gowej,

sekretarki, dostawcy i wykonawcy. Powoduje to, e s przem czeni i

niektóre czynno ci wykonuj nie najlepiej. Poza tym nie maj

okre lonego celu, zak

ładaj c, e firma rozwinie si sama. Myl tak e

przyp

ływ gotówki z zyskiem firmy, podnosz c swój status maj tkowy

ju przy pierwszych wp

łatach klientów, nie zastanawiaj c si nad

przysz

łymi rachunkami samej firmy.

Przyczyn s

łabo ci nowo powstałej firmy mo e być tak e zła

lokalizacja siedziby, nieodpowiedni moment rozpocz cia dzia

łalno ci, a

tak e nieproporcjonalnie wysoki koszt uruchomienia biznesu w

porównaniu z zyskami.

Jednak najwi kszym problemem ma

łych firm jest dobór

odpowiedniej kadry. Du e przedsi biorstwa mog sobie pozwoli

ć na

b

ł dy, które zawsze mo na skorygować za pomoc szkole , a nawet

www.e-bookowo.pl

15

Ibidem, s. 17.

I l o n a D u k a j : S t y l e k i e r o w a n i a S t r o n a

| 18

zwolnie . W ma

łej firmie brak czasu na bł dy kadrowe. Ka dy

nieodpowiedni pracownik opó nia osi gni cie przez firm

jakiegokolwiek sukcesu. Niezwykle wa ne jest tak e odpowiednie,

dopasowane do warunków i specyfiki firmy kierowanie kadr .

1.5 Specyfika kierowania ma

ł firm

Jednym z podstawowych warunków odniesienia sukcesu przez

ma

ł firm jest dobra organizacja pracy. Jest za ni odpowiedzialna

osoba zarz dzaj ca ca

łym przedsi wzi ciem. Kierowanie firm jest

oparte na umiej tno ci wywierania wp

ływu na innych, aby pod ali w

wyznaczonym kierunku wykonuj c narzucone im obowi zki. Firma

powinna mie

ć przed sob jasno wytyczone, znane wszystkim

pracownikom cele, gdy tylko d

enie do nich gwarantuje odniesienie

sukcesu. Firma, która nie stawia przed sob adnych wymaga , nigdy

nie osi gnie celu, gdy go po prostu nie ma. Wa ne jest, by cele by

ły

jasno okre lone, tak, by ka dy z pracowników dok

ładnie wiedział do

czego ca

łe przedsi wzi cie zmierza. Zasady powinny zostać ustalone

ju na samym pocz tku istnienia firmy. Najlepiej, by by

ły one

wyra one na pi mie, tak, by pó niej mo na by

ło ich konsekwentnie

przestrzega

ć.

www.e-bookowo.pl

Specyfika kierowania ma

ł firm zasadza si na kilku

za

ło eniach. Przede wszystkim: w małych i rednich

przedsi biorstwach zatrudniani s pracownicy o najwy szych

kwalifikacjach. Ka dy zatrudniony powinien mie

ć w firmie poczucie,

e jest podmiotem. Kieruj cy pracownikami powinni by

ć obdarzeni

Niestety na resztę tekstu wylała nam się kawa…

Chcesz nam postawić nową?

Znajdziesz nas na

portpublish.com

.