Teoria Organizacji i ZarzÄ…dzania
ORGANIZACJA to twór społeczny, zorientowany na osiągnięcie konkretnych celów.
WEJÅšCIE TRANSFORMACJA WYJÅšCIE
Zasoby: 1. planowanie 1.. produkt
1) ludzie 2. organizowanie 2.. usługa
2) materiały i urządzenia 3. przewodzenie 3.. idea
3) finanse 4. kontrolowanie
4) informacje
STRUKTURA:
1. stopień sformalizowania danej organizacji
2. stopień specjalizacji
3. hierarchia
4. zcentralizowana lub zdecentralizowana
5. stopień profesjonalizacji
ELEMENTOWE OTOCZENIE ORGANIZACJI
1. charakter sektora, w którym organizacja funkcjonuje
2. rodzaje stosowanych surowców
3. potencjał zasobów ludzkich
4. sytuacja finansowa, system finansowania
5. na jakim rodzaju rynku funkcjonuje (np. jacy klienci)
6. technologia, którą się posługuje
7. kondycja ekonomiczna sektora
8. regulacje czynione przez państwo (stopień ingerencji, nadzoru itd.)
9. otoczenie socjo-kulturowe (np. struktura demograficzna)
10. sektor międzynarodowy
otoczenie ma 2 wymiary:
a) wymiar stopnia złożoności otoczenia (ile czynników oddziałowuje)
b) wymiar stopnia stabilności (stopień dynamiki występującej w otoczeniu)
MACIERZ DUNCANA
I. stabilny; niski stopień złożoności (spokojny i niezmienny) np. produkcja soft
drinków, dystrybucja żywności, przemysł pogrzebowy. Mniej więcej stałe
zapotrzebowanie.
II. Stabilny; wysoki stopień złożoności np. UW. Taka sama funkcja od 700lat. Duża
złożoność (wielość wydziałów, konkurencja uczelni prywatnych)
III. Niestabilny; niski stopień złożoności np. moda.
IV. Niestabilny; wysoki stopień złożoności np. przemysł elektroniczny
I  ORGANIZACJA:
1) kierownictwo
2) pracownicy
3)kultura Ä…ð wizja
Ä…ð misja
3a) wizja: dalekosiężne odległe w czasie miejsce oraz wyznawane wartości, które dany
podmiot w dalszym czasie chciałby zająć
3b) misja: operacyjność wizji; przenoszenie zadań misji na  tu i teraz
II  OTOCZENIE CELOWE:
1) Właściciele - własność prywatna/państwowa/społeczna/spółdzielcza)
Interes + tytuł właściciela
2) Konkurencja (np. UW vs. SWPS vs. CC)
3) Klienci
4) zwiÄ…zki zawodowe (postawa  np. 3/5 etatu, 3/5 pensji, ale ochrona miejsc
pracy)
5) sojusznicy strategiczni - wsparcie strategiczne, ekonomiczne prawne
6) regulatorzy  narzucanie praw
III  OTOCZENIE ZEWN
TRZNE (ogólne)
1) wymiar ekonomiczny:
" ogólna kondycja kraju; charakter dominujący gospodarkę: rolniczy, przemysłowy,
informatyczny
" stopień nowoczesności sprzętu
2) wymiar techniczny Ä…ð infrastruktura
3) wymiar socjo-kulturowy
" cechy psycho-demograficzne
" wiek, miasto/wieÅ› itp.
" Np. kryzys  wez
mie pracÄ™ za mniej
4) wymiar prawno-polityczny
5) globalny wymiar otoczenia Ä…ð np. protekcjonistyczna polityka cen
STRATEGIA
1) zbiór celowych decyzji oraz wynikających z nich działań
2) ciąg decyzji, który pokazuje pewne zachowania w pewnych przedziałach
czasowych
3) główne długofalowe cele firmy i przyjęte w związku z tym działania
Krzysztof Obłój
I domena działania organizacji  gdzie, komu i kiedy firma sprzeda
swoje produkty i usługi
II strategiczna przewaga konkurencyjna  np. coca cola strzeże
swoich przepisów soft drinków
III cele strategiczne  np. osiąganie z biegiem lat najwyższych miejsc
w danym sektorze (sukcesy) oraz metody na to
IV praktyczne programy dochodzenia do zamierzonej strategii
Czym NIE jest strategia: programem dostosowawczym
(statek płynie  strategia; sztorm- dostosowanie)
6 WERYFIKATORÓW TILLS A:
1. Czy jest wewnętrznie spójna i zgodna we wszystkich przewidzianych przedsięwzięciach
2. Zgodność z otoczeniem:
a) wymiar statyczny  do sytuacji obecnej
b) wymiar dynamiczny  do sytuacji przyszłej, do zmian otoczenia
3. Odpowiedniość strategii w stosunku o posiadanych zasobów (ludzie, kapitał, technologia..)
4. Umiejscowienie strategii w dopuszczalnym poziomie ryzyka
Pewność -
Niepewność  75% niezbędnych informacji
Ryzyko - 50% niezbędnych informacji
Hazard  poniżej 50% niezbędnych informacji
5. Właściwy horyzont czasowy strategii :
cykl życia produktu ; szybkość postępu w przemyśle informatycznym
(strategia nadrzędna + poboczne)
6. Wykonalność tej strategii
M. Poter POZYCJA FIRMY NA RYNKU
I  potencjalne nowe wejścia na rynek
II- siła przetargowa nabywców (klientów)
III- siła przetargowa dostawców
IV  substytuty
C  aktualna sytuacja na rynku, na którym nasza firma się znajduje
Rodzaje analiz: SWOT ; P.S.T ; macierz
S  strength silne strony
W  weakness słabe strony WEW.
---------------------------------------------------------------
O  opportunities możliwości ZEW.
T  threats zagrożenia
S, O  zbiór maxi
W, T  zbiór mini
4 strategie:
" Agresywna (maxi  maxi) połączenie S i O
" Konserwatywna (maxi  mini) połączenie S i T
" Konkurencyjna (mini  maxi) połączenie W i O
" Defensywna (mini  mini) połączenie W i T
Henri Ansoff
I. Strategia penetracji rynku  instytucje ubezpieczeniowe, nowe obszary (ubezpieczanie rÄ…k
pianistki)
II. Strategia rozwoju rynku  instytucje ubezpieczeniowe (PZU rozszerza obszar na UkrainÄ™)
III. Strategia rozwoju produktu  przemysł kosmetyczny (nowa forma np. tuszu)
IV. Strategia dywersyfikacji  browary (np. wypuszcza napój bezalkoholowy dla nieletnich)
Boston Consulting Group
I  Strategia gwiazdy  opieka nad starymi ludz
mi
II  Znaki zapytania
III  Dojne krowy
IV  Psy ; zawalidrogi ; kule u nogi
A  wprowadzenie na rynek
B  gwałtowny wzrost
C  okres dojrzałości
D  okres spadku
Strategie Griffin a:
1) rozwoju - dokonanie równomiernego i proporcjonalnego rozwoju w obszarze
zarówno ilościowym jak i jakościowym
2) stabilizacji  utrzymanie osiągniętych obrotów
3) reoresji (wyhamowania)  np. zmniejszenie z 3 na 2 zmiany, kryzys
4) likwidacji
5) całkowitej transformacji  nowy produkt, nowy rynek
Strategie Edwarda Penrose a:
1. Specjalizacji  technologia, kompetencje
2. Dywersyfikacji  gron technologicznych ; zróżnicowania terytorialnego
3. Globalizacji  TNC  TransNational Corporations (Mc Donald s)
4. Fuzji i przejęć
Filip Kotler: Strategie według funkcjonowania w otoczeniu:
1. ofensywne (ataku)
" Frontalnego  świadome uderzenie na silne strony przeciwnika
" Skrzydłowy  atak w słabe strony konkurencji
" Oblężeniowy (okrężny)  we wszystkich możliwych substrategiach
" Omijający  z  wywiadu gospodarczego np. uprzedzenie działań konkurencji
" Partyzancki  na małych rynkach, z zaskoczenia
2. defensywne (obrona)
a) pozycyjna  stare firmy (np. cola cola)
b) skrzydła  mojej słabej strony
c) przewidującej  np. wykupić dystrybucje i nie udostępniać
d) odstraszania  np. wywiady prasowe
e) odwrót strategiczny
3. neutralne
- wyspecjalizowania siÄ™ w nieszy rynkowej
- naśladowania  korzystanie z braku restrykcji patentowych, niestrzeżony wzór użytkowy itd.
PLANOWANIE
Uruchomienie działań, które w przyszłości wywołają pewną sekwencję zdarzeń
Cechy charakterystyczne planowania według Gościńskiego:
1. plan się charakteryzuje celowością - służy zrealizowaniu celu
2. prymat planistyczny  podstawowy element zarzÄ…dzania  nadaje sens
3. kompletność planu - wszystkie sfery: finansowa, produkcyjna itd. elementy składowe
4. czy plan jest możliwy do skutecznego wdrożenia  studium wykonalności
Planowanie jest sekwencyjne:
*Prognozowanie Ä…ð **Programowanie Ä…ð ***Tworzenie planów
* generalnie wyobrażenie przyszłości np. demografia
**opis kolejnych przedsięwzięć, które musimy podjąć
***tworzymy plan  najczęściej wielowariantowy
5 wymiarów planowania:
1. przedmiot planowania
2. horyzont czasowy planowania:
" długookresowe  strategiczne
" średniookresowe  taktyczne
" krótkookresowe  operatywne
3. charakter planowania [ stopień złożoności ; łatwość wdrożenia ; stopień elastyczności ]
4. poziom zorganizowania obszaru na którym planujemy
" gniazdo
" oddział
" wydział
" zakład
" przedsiębiorstwo
5. jakie elementy strukturalne planujemy: zasady, zadania, programy, procedury itd..
4 nieciągłości / luki według Rossa Webber a:
1. Luka przedsiębiorczości: zwykle na początku; reakcja na problemy; sama obserwacja nie
wystarczy  wymów planowania
2. luka administracyjna: dostrzegamy, że działania planistyczne powinniśmy podejmować z
dużym wyprzedzeniem
3. luka oczekiwań: oczekiwania kadry rządzącej sa o wiele większe niż możliwości
4. luka strategicznego rozwoju (efekt przyrostu doświadczenia  rozwój)
DECYZJE
Każdy plan uruchamia konieczność podjęcia iluś decyzji
Model procesu decyzyjnego: I Ä…ð II Ä…ð III
I- zgromadzenie niezbędnych informacji
II- przetworzenie otrzymanych informacji, czyli opracowanie kilku wariantów decyzji
III- wydobycie informacji niezbędnych, czyli finalna forma decyzji
W jakich warunkach decyzje sa podejmowane (Superant)
1. pewności ~ 95%
2. ryzyka ~ 60%
3. niepewności ~ 33%
4. hazardu ~ 20%
Podział decyzji:
a) programowane  wymuszane przez przepisy organizacyjno-prawne (np. podatek)
b) nie programowane  nie przewidujemy co siÄ™ stanie
i. o dobrze określonej strukturze  charakter ilościowy
ii. o nieokreślonej strukturze  charakter jakościowy
(trudniejsze)
" jednoosobowe
" wielooboswoe (grupowe) :
Plusy Minusy
1.większa szerokość i głębsza perspektywa (różne 1. zabiera dużo czasu
wykształcenie, poglądy) 2. możliwość zdominowania grupy przez krzykliwą
2. większa ilość wariantów decyzyjnych mniejszość
3. większy stopień akceptacji decyzji finalnej 3. presja całości grupy na osobę mającą odmienne
4. poprawia przyszła komunikację między zdanie
pracownikami 4. możliwość powstania PATA decyzyjnego (dlatego
5. korzyść psychologiczna (np. identyfikacja z firmą) zarządy są nieparzyste by była większość)
5. sterowanie decyzja pod kątem własnych korzyści
6. przyjmowanie rozwiązań kompromisowych
(gorszych niż optymalne)
Myślenie stadne:
1. selekcja informacji  odrzucanie info niezgodnych z przyjętą koncepcją
2. przekonanie, że tylko nasza grupa jest w stanie wypracować dobrą decyzję
3. przekonanie o wyższości etyczno-moralnej naszej grupy nad innymi
4. negatywna stereotypizacja osób spoza naszej grupy, myślących inaczej
5. odrzucanie rad niezależnych ekspertów
* syndrom grupowego myślenia
4 style decyzyjne:
I teoretyk  obiektywność, logika, czytelna strategia, dowody, modele, pewniki itd.
II wizjoner  myślenie perspektywiczne, emocje, doświadczenie własne, przeczucia
III obserwator  analiza, selekcja faktów z dystansem, czynnik czasu
IV pragmatyk  konkrety, działanie, łatwość dopasowania się, funkcja celu
Zagrożenia dla styli decyzyjnych:
1. zakotwiczenie  podejmowanie decyzji na postawie pierwszych dostarczonych informacji
2. rozumowanie przez analogiÄ™
3. koncentrowanie się na najbliższych na horyzoncie decyzji (krótki horyzont czasowy)
4. iluzja kontroli
Pożądane cechy decydenta/ os. kierującej:
" wyróżniające umiejętności analityczne i syntetyczne ( 20% elementów dla 80%
wyników)
" Umiejętność myślenia przestrzennego
" Odporność psychiczna
" Kreatywność i wyobraz
nia
Fazy cyklu decyzyjnego:
1) zdefiniowanie problemu  odchylenie między stanem rzeczywistym a pożądanym
2) wybór celu końcowego
3) zbieranie informacji odnośnie poprzednich dwóch faz
4) przygotowanie wariantów decyzyjnych
5) wybór optymalnego wariantu, według przyjętych kryteriów (finansowe, polityczne itd.)
6) wdrożenie przyjętego wariantu
7) kontrolowanie
KONTROLA
Zespół działań zarządczych, mających na celu zapewnienie zgodności realizacji stanu
pożądanego ze stanem rzeczywistym.
Kontrola zasobów organizacji: A. Rzeczowych B. Ludzkich C. Finansowych
*spis, inwentaryzacja ** przeglÄ…d kadrowy *** bilans coroczny
Głębokość kontroli: wstępna lub całościowa
Stopień uzawodowienia kontroli: zawodowi (NIK) i niezawodowi (pracownicy)
I  statek; przedsiębiorstwo ; firma
II  kapitan ; zarzÄ…d; rada nadzorcza
III  nawigator; kontrola ; weryfikacja
IV  sternik ; utrzymanie kursu
V  wioślarze  pracownicy wykonawczy
VI  morze  rynek
Fazy kontroli:
1. standardy kontroli
2. pomiar wartości rzeczywistych
3. przyjęcie rozwiązań naprawczych. Umożliwiających uzyskanie stanu porządanego
4. sprawdzenie, czy się udało
KULTURY ORGANIZACYJNE
Zespół wartości, przekonań, założeń, praktyk, którymi kierują się członkowie danej organizacji
A. Podział kultury według Charlsa Handy:
1.władzy  władza skoncentrowana wokół jednostki lub bardzo małej grupy, a wszelkie zdanie służą
podtrzymaniu tej władzy. Pracownicy służą po to by to podtrzymywać.
2. roli  pracownik stawiany jest w dane miejsce, otrzymuje narzędzia prawne/administracyjne, ma
mieć odpowiedni ubiór służbowy  taki masz być
3. zadania  chcą cos osiągnąć; często zbliżone poglądy, wykształcenie. Ocena pracowników przez
osiągnięcia (goal oriented)
4. ludzi  w centrum zainteresowania firmy jest człowiek (people orientem)
B. Deul & Kennedy
1. macho  (tough yuy culture)  np. policja, makler
2. hard work/hard play  np. Fast food
3. pewność i zaufanie  efekty działań dopiero za kilka lat  np. banki, urbanistyka
4. powolnych procesów  biurokracja, struktury biurokratyczne. Kultura przepisów, reguł, procedur.
C. Bechelor
1. hierarchii  sformalizowana, biurokratyczna (np. ministerstwo)
2. rynku  wyniki, obsługa klienta, pozycja na rynku najważniejsza
3. klanu  przyjazna atmosfera
4. ad hoc  racji  zmieniajÄ…ce siÄ™ wymogi otoczenia
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Rodzaj architektury organizacji, która pokazuje rodzaj i zakres oddziaływania relacji i zależności w
danej organizacji, pomiędzy jej komórkami.
Wertykalna:
o wysoki stopień centralizacji
o wyspecjalizowane działania wymagające wąskich umiejętności
o system raportowanie
Pozioma:
o Otwarta i szeroka komunikacja
o Zdecentralizowany system decyzyjny
o Dużo kontaktów  twarzą w twarz
I. struktury FUNKCJONALNE
Silne strony:
" Możliwość korzystania z zakresu skali
" Możliwość zdobywania głębszego doświadczenia zawodowego
" Umożliwia czytelne stawianie zadań przez poszczególnymi wydziałami
SÅ‚abe strony:
" Powolna reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym
" Słaba koordynacja poziomu działania
II. struktura DYWIZJONOWANA
Silne strony:
" struktura bardzo elastyczna w warunkach zmieniajÄ…cego siÄ™ otoczenia
" Wysoki stopień satysfakcji konsumenckiej
" Efekt skupienia siÄ™ na wyraz
nie określonym rynku
" Zdecentralizowanie procesu decyzyjnego
SÅ‚abe strony:
" Mniejszy zakres produkcji niż w układzie funkcjonalnym
" Słaba koordynacja i komunikacja pomiędzy poszczególnymi blokami decyzyjnymi
III. struktura MACIERZOWA
Silne strony:
" Umożliwia podejmowanie różnorodnych decyzji w każdym miejscu
" Umożliwia elastyczną gospodarkę zasobami ludzkimi
SÅ‚abe strony:
" Wymaga wielkich umiejętności koordynacyjnych
" Konflikty kompetencyjne
" Zabiera dużo czasu na koordynacja i naradę
IV. struktura ROZPROSZENIE GRAFICZNE (Å‚Ä…czy I +II + III)
Silne strony:
" efektywne ze względu na specyfikę danego rynku
" Posiadają zdolności adaptacyjne
SÅ‚abe strony:
" Ze względu na odległość geograficzna komunikacja jest utrudniona
" Pracownicy dość szybko dostosowują się do kultury regionalnej podczas gdy kultura firmy
jest zupełnie inna
FUNKCJONOWANIE GRUPY W ORGANIZACJI
Małoliczny zbiór osób, który charakteryzuje się następującymi elementami:
- między tymi osobami zachodzi interakcja
- mają świadomość łączących ich więzi psychologicznych
- sami siebie postrzegajÄ… jako grupÄ™
- majÄ… postanowione zadanie
Cechy charakterystyczne:
" Rozmiar: do 8/9 osób.
" Jak długo dana grupa trwa? Stała czy zmieniająca się
" Jaki rodzaj pracy (zadania)? Rutyna czy wyzwanie/ nowość
" Jakiego rodzaju komunikacja nas łączy? Werbalna / telefoniczna , używane wspólne
narzędzia
Cykl życia grupy według Tuckman a ( 4 fazy) :
I. Forming: tworzenie grupy, formowanie, rozdział ról
II. Storming: już jest grupa, ale kwestionowane sa role n. osoba lidera
III. Forming: wypracowanie nowych metod, które warunkują optymalne podziały
IV. Performing: występowanie, rutynowe postępowanie, działanie
Klasyfikacja Balbin a ról grupowych:
ROLA I MIEJSCE ZMIANY W ORGANIZACJI
Zmiany technologiczne Ä…ð produkcja (wielkość) zmiany elektroniczne
Wspólne rynki (UE, NAFTA) ßð Integracja ekonomiczna
Konkurencja międzynarodowa
MOŻLIWOŚCI ZAGROŻENIA
1. Zwiększenie się rynków sprzedaży 1. wzrost konkurencji
2. globalizacja tych rynków 2. rosnąca szybkość wymagań rynkowych
3. stopniowa likwidacja barier handlowych 3. niestabilność walutowo-ekonomiczna świata
Konieczność: zmiany struktur
żð zmiany kultur
żð Å‚Ä…cznie firm
żð powoÅ‚ywanie organizacji uczÄ…cych siÄ™
żð wprowadzanie programów oszczÄ™dnoÅ›ciowych
żð wprowadzanie programów poprawy jakoÅ›ci
ZARZ
DZANIE
Zespół działań, wewnątrz określonej struktury organizacyjnej, nastawiony na osiągnięcie
pewnych celów
Fayole:
1. Planowanie  próba przewidzenia konieczności do podjęcia w przyszłości działań w
4 przekrojach zasilania: materiałowy, ludzki, finansowy, informacyjny
2. Skomponowanie powyższych 4 w jedną całość
3. Sterowanie operatywne  w jakiej sekwencji i przez kogo dana czynność ma być
zrealizowana
4. Kontrola  porównanie stanu rzeczy ze stanem faktycznym
Peter Drucker:
1. postawienie celu
2. zorganizowanie ludzi do realizacji  koordynacja z
ródeł zasilania
3. motywowanie
4. kontrola
5. dbałość o rozwój
Dlaczego zarządzanie usługami jest trudniejsze niż produkcją?
i. charakter procesu związany jest z udziałem ludzkim  oczekiwania odbiorców (np. dobry
masaż)
ii. ścisła synchronizacja popytowo-podażowa  wiele działań w jednym miejscu (np. hotel)
3 rodzaje umiejętności:
1. kompetencje: umiejętności techniczne, praktyczny (np. majster)
2. społeczne  negocjacyjne, dobre argumenty, przekonywanie (np. dyrektor)
3. konceptualne  wizja, pomysły, koncepcje  think tank
HISTORIA ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA
Fryderyk Taylor  naukowe zarządzanie  robotnik jako śrubka wielkiej maszyny
" Koordynowanie pracy zbiorowej
" Rozkładanie pracy na części
" Wyodrębnianie czynności roboczych
" Optymalizacja tych czynności
" Optymalizacja narzędzi pracy
" Szkolenie, instruktarz, dobór, współzawodnictwo pracowników
Herny Fayol  nurt administracyjny
1. podział pracy  każda praca na niemniejsze części
2. zasada autorytetu  kierownik ma mieć autorytet formalny i osobisty na równi
3. dyscyplina  podporządkowanie regułom organizacji
4. jedność rozkazodawstwa  1 pracownik dostaje polecenia od 1 kierownika
5. jednorodność kierownictwa  podobne czynności wykonuje 1 kierownik
6. podporządkowanie interesu osobistemu interesowi ogółu
7. wynagrodzenie  system premiowy
8. centralizacja  szczyt organizacji : władza i autorytet
9. hierarchia  czytelne, przestrzegana  nie ma omijania szczebli
10. ład  każdy zasób ludzki/rzeczowy powinien znajdować się we właściwym miejscu
11. sprawiedliwość  zero faworyzowania, zero nepotyzmu
12. stabilizacja personelu  minimalne zmiany w składzie
13. inicjatywa  swobodna inicjatywy personelu
14. duch organizacji  wartości, kultura organizacyjna
Max Weber  kwestie biurokratyczne
" Przepisy prawne
" Podleganie przełożonemu
" Konieczność bezstronności
" Obowiązkowość i sumienność
" Identyfikowanie siÄ™ z organizacjÄ…
Mc Gregor
Lenistwo Pracowitość
1. Ludzie nie lubią pracować  zadaniem 1. Praca jest zakorzeniona w naturze ludzkiej, jest
menedżerów jest motywować częścią składową życia
2. podstawowa motywacja  obawa przed karą 2. naturalnym stanem człowieka jest dążenie do
3. ludzie chcą unikać odpowiedzialności za wyznaczonych celów
podejmowane decyzje 3. ludzie chcą podejmować odpowiedzialność za
to co robiÄ…
Podejście postmodernistyczne: metafory Garetha Morgan a:
1. mechanistyczna: organizacja  maszyna
2. biologiczna: organistyczna, organizacja jak ciało ludzkie
3. mózgu: zbiera, gromadzi, przetwarza informacje
4. kulturowa: organizacja np. Kościół  symbolika, znaki
5. więzienia psychicznego: życie przeszłością
Podejście satyryczne:
Prawo Murphy ego:  jeżeli coś ma z
le pójść, to z
le pójdzie
Prawo Matthew sa:  ci którzy maja już dużo będą mieli jeszcze więcej
Prawo Cohvay a:  w każdej organizacji jest co najmniej 1 osoba, która wie o co w tej organizacji
chodzi i ją należy wyrzucić z pracy
Prawa Parkinson a:
 jakakolwiek organizacja która liczy ponad 100 osób ażeby istnieć nie potrzebuje prowadzić żadnej
działalności bo staje się administracją dla samej siebie
 zwłoka jest najbardziej zabójczą forma odmowy
 im więcej czasu mamy na wykonanie danej pracy, tym więcej czasu ona nam zabiera
Prawo Peter a:  w organizacji każdy pracownik wznosi się na kolejny szczebel swojej
niekompetencji, z biegiem czasu każdy pracownik zajmuje stanowisko do którego nie ma
kompetencji