mgr Dorota Łangowska



Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

1. Wstęp

Przedsiębiorstwa chcąc uzyskać przewagę konkurencyjną wdrażają in-
nowacyjne rozwiązania. Dotyczą one nowatorskich technologii, produk-
tów, usług, czy systemów organizacyjnych. Aktywność innowacyjna po-
chłania znaczne nakłady finansowe ponoszone na działalność B+R+I. W
efekcie powstać może przestrzeń innowacyjna

1

.

Zupełnie innym sposobem na osiągniecie wyższych standardów w
produkcji, organizacji procesów, czy usług zapewnia wdrożenie japoń-
skiej filozofii pracy kaizen, która jest jedną z podstawowych koncepcji
zarządzania. Kaizen przebiega bez dramatycznych napięć. Skutki rzadko
są bezpośrednio widoczne. Zastosowanie kaizen nie wymaga skompliko-
wanych technik lub najnowocześniejszych technologii. Potrzebne są
konwencjonalne techniki, takie jak diagramy Pareto, diagramy przyczyn i
skutków, histogramy, kary kontrolne, wykresy, czy arkusze kontrolne.
Najczęściej okazuje się, że to, co najbardziej potrzebne, to zdrowy rozsą-
dek

2

. Kaizen polega na stopniowych, ciągłych udoskonaleniach. Trzeba

pamiętać, że zastosowanie kaizen w przedsiębiorstwie zależy od specyfiki
prowadzonej działalności i otwartości zarządu na zmiany w kulturze or-
ganizacyjnej. Bowiem kaizen umożliwia powstanie atmosfery sprzyjają-
cej rozwiązywaniu problemów poprzez współpracę na wszystkich szcze-
blach zarządzania.
Celem pracy jest porównanie cech kaizen oraz procesów innowacyj-
nych w przedsiębiorstwie. Warto zastanowić się, czy kaizen może spraw-



doktorantka Wydział Ekonomii i Zarządzania UwB

[e-mail]

1

A. Jasiński, Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin, Warszawa

2006, s. 11

2

L. Wasilewski, Kaizen tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki Masaaki Imai:

Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek Badania Jakości Wyrobów
ZETOM, Warszawa 1997, s. 14

Dorota Łangowska

2

dzić się w realiach polskiego przemysłu? Jeśli nie komplementarnie, to
może w części? W jaki sposób wdrożenie kaizen może okazać się nie tyle
szansą na przetrwanie, ale być sposobem na odniesienie sukcesu?
W pierwszym rozdziale omówiona zostanie japońska filozofia pracy
kaizen i jej zasady: just in time, kanban, czy jidokha. Następnie przedsta-
wione zostaną innowacje i ich wpływ na postęp techniczny. W kolejnym
rozdziale autor porówna cechy kaizen i innowacji. Na zakończenie przed-
stawione zostaną argumenty za wdrażaniem kaizen i innowacji.
Joseph Schumpeter w dziele Theorie der wirchaftlichen Entwicklung
opublikowanym w 1912 roku twierdził, że produkować to znaczy kombi-
nować materiały i siły znajdujące się w naszym władaniu. Uważał, że
nowa kombinacja materiałów i sił, która powstaje z upływem czasu z po-
przedniej poprzez ciągłe dostosowania nie powoduje powstania nowego
standardu

3

. Zasady kaizen zostały opracowane i wdrożone w latach 60

ubiegłego wieku. Przeczą twierdzeniom J. Schumpetera. Czy tak jest w
rzeczywistości?

2. Kaizen – japońska filozofia pracy

Termin kaizen uznano powszechnie, jako podstawową koncepcję zarządza-

nia, kiedy w roku 1986 wydano książkę Kaizen: Klucz do sukcesu Japonii. W
języku japońskim kaizen oznacza ciągłe doskonalenie wykonywanej pracy, które
dotyczy zarówno kierownictwa przedsiębiorstwa, jak i szeregowych pracowni-
ków. Uważa się, że kaizen przyczynił się do sukcesu rynkowego Japonii. Zasad-
niczo doskonalenie zgodne z zasadami kaizen odbywa się powoli, ale sam pro-
ces przynosi wymierne wyniki w dłuższej perspektywie czasowej

4

.

Kaizen

5

jest od ponad 50 lat pojęciem nadrzędnym w filozofii zarządzania.

Wdrażając kaizen tworzy się w przedsiębiorstwie atmosferę, w której problemy
rozwiązywane są na drodze współpracy i współdziałania. W tym tkwi tajemnica
konkurencyjności japońskiego zarządzania. Cechą charakterystyczną kaizen jest
to, że kładzie nacisk na proces. Zarazem tworzy zorientowany na proces sposób
myślenia i zarządzania. Taka orientacja wymaga od kierownictwa pewnego wy-

3

J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 103

4

M. Imai, Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006, s.39

5

Po raz pierwszy kaizen zastosowano w zakładach Toyoty. Polega na systematycznym

likwidowaniu strat i braków występujących w procesach produkcyjnych oraz admini-
stracyjnych. Za A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Nauko-
we PWN, Warszawa 2008, s. 70

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

3

siłku na rzecz usprawnienia sposobu, w jaki pracownicy wykonują swoją pracę.
Styl zarządzania przyczyniający się do osiągnięcia stabilnych wyników w dłu-
gim okresie czasu przedstawia Schemat 1. Kształtuje on takie cechy jak: dyscy-
plina pracy, gospodarowanie czasem, rozwój zdolności i umiejętności uczestnic-
twa w pracy zespołowej. Dodatkowo kaizen kładzie nacisk na etykę zawodową i
umiejętność komunikowania się

6

.

SCHEMAT 1.

Japońskie postrzeganie funkcji pracy

Naczelne kierownictwo

Innowacje

Kaizen

Utrzymanie
istniejącego stanu

Średni szczebel zarządzania

Personel nadzoru

Robotnicy

Źródło: D. Łangowska, Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i technice,
Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004, s. 389

Po drugiej wojnie światowej przedsiębiorstwa japońskie były w trudnym po-

łożeniu. Jednak w bardzo krótkim czasie zdołały osiągnąć dominującą pozycję w
wielu branżach przemysłu

7

. Wielokrotnie starano się wyjaśnić ten sukces gospo-

darczy, przedsiębiorstwa bowiem zaczynały od zera. Nie miałyby szans na po-
wstanie i przetrwanie w trudnych powojennych realiach, gdyby nie filozofia
kaizen. Przenikła ona do świadomości społecznej. Zgodnie z przysłowiem „jeże-
li nie widziałeś człowieka przez trzy dni, skup uwagę, by spostrzec, co w sobie
zmienił”

8

. Duże znaczenie przypisywano unikatowym cechom japońskiego biz-

6

L. Wasilewski, op. cit., ss. 3-4

7

W okresie powojennej odbudowy gospodarczej politykę przemysłową w Japonii cha-

rakteryzowały działania ukierunkowane na ukształtowanie racjonalnej z punktu widzenia
dynamiki rozwojowej i warunków konkurencji na rynku międzynarodowym, struktury
organizacyjnej działalności gospodarczej, wspieranie rozwoju nowoczesnych przemy-
słów oraz pobudzanie postępu technicznego i innowacyjności technicznej i organizacyj-
nej. Za J. Grabowiecki, Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych uwa-
runkowaniach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu, Wydawnictwo
Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2006, s. 30

8

L. Wasilewski, op. cit., s. 4

Dorota Łangowska

4

nesu

9

. Znane są one, jako „typowo japońskie” metody. Schemat 2. przedstawia

je symbolicznie „otoczone” przez kaizen.

SCHEMAT 2.

Zastosowanie i oddziaływanie kaizen

KAIZEN

K

A

I

Z
E
N

Orientacja na klienta

Kanban

K

A

I

Z
E

N

Kompleksowe sterowanie ja-
kością

Poprawa jakości

Koła jakości

Just in time

System składania wniosków

Bez usterek

Dyscyplina w miejscu pracy

Aktywność małych grup

Robotyka

Współdziałanie pracownika z
kierownictwem

Automatyzacja

Poprawa produktywności

KAIZEN

Źródło: D. Łangowska, op. cit., s. 388

Z punktu widzenia marketingu orientacja na klienta

10

jest zupełnie zrozumia-

ła, ale trzeba pamiętać, że reguły te zostały opracowane i wdrożone w latach 50
ubiegłego wieku. W procesach produkcyjnych szczególne zastosowanie znajdują
trzy metody: just in time, kanban i automatyzacja.

System just in time ( JIT ) został stworzony w celu osiągnięcia możliwie naj-

lepszej jakości, niskich kosztów, oraz dostaw produktów i usług poprzez wyeli-
minowanie wszelkiego marnotrawstwa

11

w wewnętrznych procesach firmy i

dostarczenie produktów ściśle na czas, aby zrealizować zapotrzebowania klien-

9

D. Łangowska, op. cit., s. 388

10

Postępujący wzrost roli klienta ( rynku) w procesach wytwórczych powoduje zmianę

zasady: wytwórz produkt i poszukaj jego nabywcy na zasadę znajdź nabywcę i wytwa-
rzaj według jego życzeń. Za Cz. Skowronek, Z. Sarjusz – Wolski, Logistyka w przedsię-
biorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 208

11

Marnotrawstwo w kaizen określane jest słowem muda. Oznacza szereg działań niedo-

dających wartości. W gemba ( rzeczywistym miejscu pracy, gdzie zostaje dodana war-
tość) występują tylko dwa rodzaje działań: działania dodające wartość i działania niedo-
dające wartości. W gemba kaizen wysiłki skupione są najpierw na wyeliminowaniu
wszelkich działań niedodających wartości. M. Imai, op. cit., ss. 28, 31

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

5

tów. Pierwotnie stworzony został przez Taiichi Ohno

12

w Toyota Motor Compa-

ny. System ten nazywany jest również Systemem Produkcyjnym Toyoty lub
systemem produkcyjnym lean. Powinien on być na tyle elastyczny, aby dopaso-
wać się do wahań w zamówieniach klienta

13

. Ten system produkcyjny wspierany

jest przez takie koncepcje i pojęcia jak: czas taktu ( czas potrzebny na wyprodu-
kowanie jednej sztuki wyrobu), przepływ jednoelementowy, gniazda produkcyj-
ne w kształcie litery „U”, redukcję czasu przezbrajania maszyn i urządzeń. Sys-
tem just in time zdecydowanie obniża koszty, poprawia terminowość produkcji
zwiększa zyski firmy

14

.

Czasem system ten określa się JITM, czyli Just – In – Time – Manufacturing,

dla podkreślenia, że dotyczy procesów wytwarzania

15

. Jednak z punktu widzenia

logistyki JIT może być zastosowane również przy ekspedycji wyrobów. Szcze-
gólnie w przypadku współpracy z wieloma dostawcami i odbiorcami wyrobów

16

.

System just in time wspierany jest przez narzędzie komunikacyjne kanban.

Sprawdza się wszędzie tam, gdzie jest montaż. Kanban oznacza tabliczkę ( kart-
kę). Jest dołączony do określonej ilości części lub wyrobów na linii produkcyj-
nej i daje informację o dostarczeniu partii komponentów. Kiedy wszystkie części
zostaną zużyte, kanban wraca na swoje pierwotne miejsce, gdzie staje się zamó-
wieniem do dalszej produkcji

17

. Zaletą kanban jest minimalizowanie przepły-

wów wewnętrznych. Sprawia, że blok silnika, dostarczony rano do fabryki, wie-
czorem znajduje się w samochodzie, jadącym po szosie. System JIT i kanban
mają następujące korzyści:



Skraca się czas kierowania produkcją,



Redukowany jest czas zużywany na czynności poza procesowe,

12

Taiichi Ohno sklasyfikował następujące kategoria powstawania muda: nadprodukcja,

czas stracony przy maszynie, straty w transporcie wewnętrznym, straty w pionie produk-
cji, straty w zapasach, ruchy zbędne i straty w wyrobach wadliwych. Ohno uważał nad-
produkcję, jako główne zło, które prowadzi do marnotrawstwa w innych obszarach. Za
L. Wasilewski, op. cit., ss. 43 - 44

13

Autorka przez szereg lat kompletowała zamówienia od ca. 1000 klientów i współpra-

cowała ze spedycjami przy ekspedycji wyrobów. Na podstawie zależności zachodzących
w całym procesie logistycznym opracowała autorskie ćwiczenie dla studentów logistyki.
Później zostało ono rozszerzone o pozyskiwanie środków finansowych i analizy marke-
tingowe. Dodatkowo rolę Działu Handlowego w łańcuchu logistycznych powiązań do-
kładniej opisała w artykule: Integracja systemów komputerowych w procesach logistycz-
nych przedsiębiorstwa, [w:] Energia w Nauce i Technice, Wydawnictwo Politechniki
Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004, ss. 377 – 385. Przypomnienie autora

14

M. Imai, op. cit., s. 47

15

Cz. Skowronek Z Sarjusz – Wolski, op. cit., s. 208

16

D. Łangowska, Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, ss. 391 -393

17

M. Imai, op. cit., s. 30

Dorota Łangowska

6



Obniża zapasy produkcji w toku,



Bilansuje wewnętrzne procesy,



Wprowadza jasność problemów.

System ściśle na czas może być sprzężony z autonomizacją – jidokha. Ji-

dokha są to maszyny tak skonstruowane, że zatrzymują się w każdym przypad-
ku, gdy występują problemy. W zakładach Toyoty wszystkie maszyny mają
zainstalowane urządzenia blokujące. Zawsze, gdy pojawi się wyrób wadliwy,
maszyna zatrzymuje się i cały system zostaje wyłączony. Dla zapobieżenia po-
wtórzeniu się wady nie wystarczą pobieżne regulacje, trzeba dokładnie zbadać
przyczyny. Robotnik nie podchodzi do maszyny, kiedy działa ona bez zakłóceń.
Potrzebny jest tylko w przypadku awarii. Jidokha umożliwia pracownikom ob-
sługę jednocześnie wielu maszyn. Pułapką nowoczesnych i zautomatyzowanych
maszyn jest groźba nadprodukcji części bez względu na przepustowość następ-
nych faz procesu. Pojedyncza usterka może spowodować wyprodukowanie
znacznej ilości wadliwych wyrobów w przypadku braku urządzeń samo kontro-
lujących

18

.

3. Proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

Procesom innowacyjnym w przedsiębiorstwie towarzyszy transfer technologii.
Jest to możliwe dzięki efektywnemu wykorzystywaniu wiedzy w wytwarzaniu
nowych produktów, usług i technologii. Wiedza jest więc zasobem, który obok
kapitału i ziemi przyczynia się do tworzenia zysku. W skali mikro przedsiębior-
stwo powinno mieć dostęp do niezbędnej wiedzy. Analogicznie w skali makro
przemysł. Tylko tak można tworzyć innowacje. Przyczynia się do tego w szcze-
gólności wiedza techniczna, przetransformowana poprzez dokumentację tech-
niczną, na innowacyjny produkt. Zarówno tworzenie wiedzy, jej przechowywa-
nie oraz wykorzystanie w procesie innowacyjnym może być dane dla jednej
organizacji. W sytuacji, kiedy technologia pokonuje granice między różnymi
organizacjami można mówić o przenoszeniu technik do rynku

19

lub zasilaniem

rynku technologiami

20

.

Na przestrzeni trzech ostatnich dekad minionego wieku podejście naukowców
do transferu technologii ewoluowało

21

:



Do końca lat 70 – tych zwracano szczególną uwagę na transfer wiedzy
między krajami;

18

L. Wasilewski, op. cit., ss. 44 - 45

19

M. Geenhuizen, P. Nijkamp, Technology transfer. How to remove obstacles in ad-

vancing employment growth,1996 s. 81 [w:] A. H. Jasieński, op. cit., s. 20

20

N. F. Sullivan, Technology transfer. Making the most of your intellectual property.

The Univer sity Press, Cambridge 1995, s. 1

21

A. H. Jasieński, op. cit., s. 21

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

7



W latach 80 – tych skupiono się na transferze krajowym;



W latach 90 – tych natomiast zainteresowano się zależnościami w roz-

powszechnianiu wiedzy naukowo – technicznej z sektora B+R do go-
spodarki.

Podobnie zmieniały się poglądy na temat przedmiotu transferu /Schemat 3./.

SCHEMAT 3.

Przedmiot transferu technologii

Zmaterializowany transfer – typu hard

Obrót maszynami, urządzeniami i liniami technologicznymi

Transfer nie-ucieleśniony – typu soft

Obrót licencjami na wynalazki patentowe, wzory użytkowe,

know-how

Szeroko rozumiana informacja

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. H. Jasieński, op. cit., s. 22

Trzeba w pełni zgodzić się z przytoczonymi przez A.H. Jasieńskiego /2006/
opiniami naukowców, że:



Wg Allen’a /1977/ - istotą współczesnego transferu techniki jest prze-
pływ informacji technicznej;



Wg Rosenberga /1982/ - transfer technologii to również wiedza o specy-

ficznym zastosowaniu informacji technicznej;



Wg Radosevic’a /1999/ - znaczenie ma również przepływ zdolności do
opanowania nowej technologii;



Wg Rogers’a /2003/ - transfer technologii jest zastosowaniem informacji
w celach użytkowych.

Dobrze wykształcony i przygotowany personel umożliwi absorpcję nowych
technologii. Niezbędne jest również nabywanie przez przedsiębiorstwa nowych
rozwiązań organizacyjnych. Tylko tak kraje słabiej rozwinięte mogą zniwelować
różnicę dzielącą je od krajów wysoko rozwiniętych. Prawdziwe jest również
zdanie, że sam transfer technologii automatycznie nie przyczyni się do nadro-
bienia zaległości

22

.

22

R. Ciborowski J. Grabowiecki: Wpływ transferu techniki na konwergencję technolo-

giczną gospodarki polskiej. Gospodarka Narodowa 2004, Nr 9, s. 41

Dorota Łangowska

8

Rozprzestrzenianie się technologii jest procesem, który trwa również po wybo-
rze i zakupie technologii. W skali kraju transfer technologii jest sposobem na
likwidację zacofania technologicznego. Leży u podstaw innowacji. Szczególnie
oczywiste to jest gospodarce opartej na wiedzy

23

. Zmienia się również pojmo-

wanie innowacji.
Naukowcy zajmujący się problematyką innowacyjności, tacy jak: J. Schumpeter,
P.F. Drucker, E. Mansfield, R. F. Solow, czy M. Kalecki, podkreślają, że inno-
wacja jest to pierwsze na skalę światową zastosowanie danego wynalazku w
praktyce.
B.Tinnesand na podstawie analizy definicji pochodzących ze 188 publikacji
przedstawił następujące interpretacje definicji innowacji zgodnie z częstotliwo-
ścią użycia

24

:

1. Wprowadzenie nowej idei – 36%;
2. Nowa idea – 16%;
3. Wprowadzenie wynalazku – 14%;
4. Idea różniąca się od już istniejących – 14%;
5. Wprowadzenie nowej idei, zmieniającej dotychczasowe zachowania
-11%;
6. Wynalazek - 9%

Innowacja polega na generowaniu nowej idei i wdrażaniu jej w nowe wyroby,
procesy lub usługi. Przyczynia się do dynamicznego wzrostu gospodarki naro-
dowej i zwiększenia zatrudnienia, tworząc zarazem zysk dla innowacyjnych
przedsiębiorstw

25

. W innym ujęciu innowacje opisuje kolejna definicja, że jest to

zakończony sukcesem rozwój i wdrożenie nowych wyrobów, procesów i
usług

26

.

23

Strategicznym celem Narodowego Planu Rozwoju jest rozwijanie konkurencyjnej

gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości, zdolnej do długofalowego, harmonij-
nego rozwoju, zapewniającej wzrost zatrudnienia oraz poprawie spójności społecznej,
ekonomicznej i przestrzennej z Unią Europejską na poziomie regionalnym i krajowym.
[w:] Narodowy Plan Rozwoju 2004 – 2006, dokument przyjęty przez Radę Ministrów 14
stycznia 2003r, Warszawa 2003.
GOW jest to gospodarka, w której wiedza jest tworzona, przyswajana, przekazywana i
wykorzystywana bardziej efektywnie przez przedsiębiorstwa, organizacje, osoby fizycz-
ne i społeczności sprzyjając szybkiemu rozwojowi gospodarki i społeczeństwa. [w:] A.
Kukliński /red./: Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI wieku, KBN,
Warszawa 2001

24

B. Tinnesand, Towards a general theory of innovation. University of Wisconsin, Mad-

ison 1973, s. 258

25

K. Urabe, Innovation and Management. Walter de Gruyter, New York 1988, s. 3

26

F. E. Uwadia, Creativity and innovation in organizations, Technological Forecasting

and Social Change1990, Vol. 1, No 1, s. 66

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

9

Dopiero akceptacja innowacji przez rynek przynosi zyski dla firmy. Tym samym
zastosowana innowacja jest skutecznie i efektywnie użyta, w sposób satysfak-
cjonujący klientów

27

.

W pełni aktualna jest nadal charakterystyka innowacji przez J. Schumpetera,
który określił je jako

28

:



Wprowadzenie nowego towaru;



Wprowadzenie nowej metody produkcji;



Otwarcie nowego rynku;



Zdobycie nowych źródeł pozyskiwania surowców;



Przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu.

Źródłem innowacji są nowe kombinacje. J. Schumpeter wyraźnie rozgraniczył
wynalazcę od innowatora. Innowatorzy mają wizję i podejmują ryzyko wdrożeń
innowacyjnych produktów i nowych technologii. Jeśli wdrożenie się uda nowy
produkt, czy technologia rozprzestrzenia na gospodarkę

29

.

Dla istoty rozważań, warto przypomnieć stwierdzenie J. Schumpetera, w któ-
rym stwierdził, że przedmiotem naszej analizy będzie ten rodzaj zmian wyrasta-
jących z samej gospodarki, które tak bardzo przesuwają jej punkt równowagi, że
nowy punkt równowagi nie daje się osiągnąć poprzez nieskończenie drobne po-
sunięcia od punktu dawnego

30

.

J. Schumpeter wprowadził do teorii innowacji podejście podażowe. Przedsię-
biorcy oczekując przyszłych zysków, podejmują ryzyko wdrożenia innowacji.
Dokonują również koniecznych inwestycji. Innowacje zmieniają strukturę ryn-
ku. Innowator staje się monopolistą. Uzyskuje znaczne zyski. Na rynku poja-
wiają się nowi innowatorzy. Poprzez dyfuzję, technologie rozprzestrzeniają się
na rynku

31

. Schumpeter również, jako pierwszy wskazał na przedsiębiorcę, jako

innowatora. Przedsiębiorców, którzy stosują nowe technologie w praktyce moż-
na nazwać przedsiębiorcami technologicznymi. Przedsiębiorca technologiczny
jest elementem pośrednim pomiędzy technologią, a rynkiem /Schemat 4./.

27

B. S. Cumming, Innovation overview and future challenges, European Journal of In-

novation Managment 1998, Vol. 1., No 1., s. 22

28

J. Schumpether, op. cit., s. 104

29

H. Landreth D. C. Colander, Historia Myśli ekonomicznej, Wydawnictwo PWN 1998,

s. 544

30

J. Schumpeter, op. cit., s.102

31

C. Freeman J. Clark L. Soete, Unemployment and Technical Innovation. A Study of

Long Waves and Economic Development. Pinter, London 1982 [w:] Ciborowski R.:
Wpływ zmian polityce ekonomicznej i globalizacji na postęp techniczny i konkurencyj-
ność gospodarki Wielkiej Brytanii, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Biały-
stok 2004, s. 24

Dorota Łangowska

10

SCHEMAT 4.

Przedsiębiorca technologiczny, jako element pośredni pomiędzy

technologią a rynkiem

Źródło: J. G. Wissema, Technostarterzy, dlaczego i jak? Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2005, s.124

Przedsiębiorca zawsze będzie poszukiwał zmian. Będzie również na nie reago-
wał i wykorzystywał, jako okazje

32

. Była już wcześniej mowa o tym, że rozwój

technologii przyczynia się do podniesienia konkurencyjności zarówno indywi-
dualnych przedsiębiorstw, jak i całych gałęzi przemysłu.
W literaturze naukowcy rozróżniają również innowacje:



zaskakujące, które radykalnie zmieniają zasady gry,



ukryte, które są stopniowe i ewolucyjne

33

.

4. Kaizen a innowacje

Są dwa odmienne podejścia do postępu: stopniowe rozpowszechnione w ja-

pońskich przedsiębiorstwach i „wielki skok” stosowane w krajach zachodnich.
Znaczący przełom w technice, wdrożenie nowoczesnych koncepcji kierowania,
czy technik wytwarzania ma z reguły gwałtowny przebieg. Kaizen w zamian
proponuje proces małych zmian, które przebiegają bez dramatycznych napięć,
subtelnie. Mało tego, skutki tego procesu rzadko są bezpośrednio widoczne. Nie
wymagają skomplikowanych technik lub najnowszych technologii. Znajdują w
nim zastosowanie konwencjonalne techniki takie jak: diagramy Pareto, diagramy
przyczyn i skutków, histogramy, czy karty kontrolne

34

. Zanim porównane zosta-

32

Drucker P. F.: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa

1992, s. 37

33

W pewnym sensie mogą być uznawane za tożsame z japońską filozofią pracy Kaizen.

Przypomnienie autora

34

L. Wasilewski, op. cit., s. 14

TECHNOLOGIA

PRZEDSIĘBIORCA
TECHNOLOGICZNY

RYNEK

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

11

ną oba podejścia warto przypomnieć, że kaizen jest czynnością zespołową, a
innowacje z reguły są działaniem indywidualnym

35

.

TABELA

Cechy kaizen oraz innowacji

Kaizen

Innowacje

Skutek

Długookresowy i długotrwały,
lecz bez dramatyzmu

Krótkookresowy i dramatyczny

Tempo

Małe kroki

Duże kroki

Ramy czasowe

Ciągłe i rozszerzające się

Przerywane
i nierozszerzające się

Zmiana

Stopniowa i stała

Gwałtowna i ulotna

Uczestnictwo

Każdej osoby

Kilku wybranych „mistrzów”

Podejście

Kolektywne, wysiłek grupowy,
podejście systemowe

Ostry indywidualizm,
indywidualne pomysły i wysiłki

Tryb

Utrzymanie istniejącego stanu i
usprawnianie

Zniszczenia i odbudowanie

Zaczyn

Konwencjonalna wiedza i regu-
ły działania

Technologiczny przełom, nowe
wynalazki, nowe teorie

Wymagania

Wymagane nieduże inwestycje,
lecz Duży wysiłek dla utrzyma-
nia

Wymagane duże inwestycje i
niekoniecznie Duży wysiłek dla
utrzymania

Ukierunkowanie
wysiłku

Na ludzi

Na technikę

Kryteria oceny

Procesowe oraz wysiłki na
rzecz lepszych rezultatów

Rezultaty w zakresie zysku

Walory

Dobrze skutkuje w gospodar-
kach o wolnym tempie wzrostu

Lepiej dostosowane do gospo-
darki o szybkim tempie wzrostu

Źródło: L. Wasilewski, op. cit., s. 15

Przyjmuje się, że przebieg innowacji przedstawia się w postaci schodów. W
rzeczywistości po wdrożeniu następuje okres spadku dyscypliny oraz działań na
rzecz podtrzymania i utrwalenia. Podtrzymanie standardu wymaga ciągłego
wysiłku, a gdy go brakuje skutki innowacji mają tendencję do zanikania. Proces
innowacji sam i w połączeniu z kaizen pokazują Schematy 5 i 6. Wprowadzając
Kaizen zapobiega się degradacji, zarazem stopniowo podnosząc standard. Tym
samym traktuje się standard, jako pewną próbę, stopień, od którego można za-

35

M. Imai, op. cit., s. 337

Dorota Łangowska

12

cząć poprawę. Kaizen jest inwestycją w załogę, a nie jak innowacje inwestycją
w technikę

36

.

SCHEMAT 5.

Sama innowacja

Tak być powinno (norma)

Utrzymanie

Tak jest rzeczywiście

Tak być powinno (norma)

Utrzymanie

Tak jest rzeczywiście

Innowacja

czas

Źródło: L. Wasilewski, op. cit., s. 17

SCHEMAT 6.

Innowacja i kaizen

Nowy standard
Kaizen

Innowacja

Nowy standard
Kaizen

Innowacja

czas

Źródło: L. Wasilewski, op. cit., s.17

Kaizen zwykle stwarza większe efekty w procesie wytwarzania i zbytu, a inno-
wacje są bardziej efektywne w procesie badawczym i w fazie opracowywania
technologii /Schemat 7./.

36

L. Wasilewski, op. cit., ss. 15 - 18

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

13

SCHEMAT 7.

Kompleksowy łańcuch wytwarzania

Innowacja

Kaizen

Nauka

Technika

Projekt

Wytwarzanie

Rynek

Innowacja

Kaizen

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Wasilewski, op. cit. s. 19

Kraje zachodnie chętniej stosują innowacje, japońskie wybierają kaizen. Jest to
w pewnym sensie pochodna dziedzictwa kulturowego. Bowiem zachodnie sys-
temy kształcenia rozwijają indywidualną inicjatywę i zdolności twórcze, a ja-
pońskie kładą nacisk na harmonię i pracę zespołową /Schemat 8./.

SCHEMAT 8.

Porównanie między innowacją a Kaizen

Innowacje

Kaizen

Inn

o

wa

cje

Kreatywność

Adaptacyjność

K

a

ize
n

Indywidualizm

Praca zespołowa

Zorientowanie na specjalistów

Zorientowanie na ludzi o ogólnym
przygotowaniu

Przywiązywanie uwagi do głów-
nych spraw

Przywiązywanie wagi do szczegó-
łów

Zorientowanie na technikę

Zorientowanie na ludzi

Informacje: ograniczone do wła-
ściwych ludzi

Informacje

ogólne

dostępne,

upowszechniane

Zorientowanie na poszczególne
działy

Zorientowanie międzywydziałowe

Szukanie nowych technologii

Bazowanie na istniejących
technologiach

Pracownicy + zarząd

Organizacje między-funkcjonalne

Ograniczone sprzężenie zwrotne

Silne sprzężenia zwrotne

Innowacje

Kaizen

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L. Wasilewski, op. cit. 19

Reasumując innowacje są jednorazowe, a ich skutki bywają często problema-
tyczne, podczas gdy proces kaizen bazuje na zdrowym rozsądku i nisko-
kosztowym podejściu, zapewnia progresję długofalową. Kaizen to również po-

Dorota Łangowska

14

dejściem mało ryzykownym – zawsze, bowiem można wrócić do starych metod
bez ponoszenia wielkich kosztów

37

.

5. Zakończenie

Na wstępie podkreślone zostało znaczenie powstania przestrzeni innowacyjnej.
Sprzyja temu prowadzenie przez przedsiębiorstwa proinnowacyjnej działalności
badawczo – rozwojowej. To wymaga dużych nakładów finansowych i zatrud-
niania ludzi o wysokich i specjalistycznych kwalifikacjach. Nie każde przedsię-
biorstwo ma takie możliwości. W pewnym stopniu, ten artykuł jest próbą połą-
czenia przestrzeni innowacyjnej z japońską filozofią pracy kaizen. Przedsiębior-
stwo chcąc zdobyć przewagę konkurencyjną musi szukać niekonwencjonalnych
rozwiązań. Pierwszą przeszkodą do wprowadzenia kaizen jest bariera mentalna.
Zasada „to co robisz, możesz robić lepiej”, tylko pozornie jest banalna. W pro-
cesach produkcyjnych zachodzi tak wiele zależności, że kierownictwo wyższego
i niższego szczebla powinno wykazywać znaczną elastyczność. Na zasady ka-
izen typu: just in time, kanban, czy jidokha autor patrzy z perspektywy praktyka
i rzeczywistych sytuacji zachodzących w procesach logistycznych przedsiębior-
stwa.
Przecież zanim uruchomi się produkcję trzeba zorganizować „łańcuch dostaw-
ców”. Później finalny produkt procesu produkcyjnego trzeba wyekspediować do
„łańcucha odbiorców”. Inaczej mówiąc, tak jak określił to M. Porter przedsię-
biorstwo, jako „łańcuch wartości”, może dać „wartość dodaną”. W procesach
zachodzących przy tworzeniu wartości, jest logistyka wejścia i logistyka wyj-
ścia

38

. W tych procesach organizacyjnych kaizen doskonale się sprawdza. Rze-

czą wartą podkreślenia jest otwartość kierownictwa nie tylko na wiedzę, ale i na
sugestie szeregowych pracowników. Budowanie dobrej atmosfery pracy całego
zespołu będzie szansą na przetrwanie i przyczyni się do odniesienia sukcesu
rynkowego.
W artykule przybliżono dwa podejścia do poprawy standardów:



Podejście zachodnie, gdzie preferuje się wysokie technologie, a w efek-

cie uzyskuje się nowoczesny wyrób;



Podejście japońskie, gdzie przy niskim poziomie technologii i wdrożo-

nym systemie kaizen preferowana jest orientacja na ludzi. W rezultacie
powstaje wyrób doprowadzony do doskonałości.

Tak było. Japońskie przedsiębiorstwa już dawno stosują wysokie technologie,
ale kaizen pozwala im uzyskać przewagę konkurencyjną. Nie jest to łatwe. Jeśli
przedsiębiorstwa otwarte są na innowacyjne rozwiązania i kaizen mogą prze-

37

M. Imai, op. cit. s. 40

38

H. Steinmann G. Schreyoegg, Zarządzanie. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wro-

cławskiej, Wrocław 2001, ss. 131-134

Kaizen – japońska filozofia pracy,

a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie

15

trwać. Bowiem kaizen ciągle ewoluuje, ulepsza, zmienia procesy produkcyjne.
Możliwe to jest dzięki zdroworozsądkowemu i elastycznemu podejściu.
Japońska filozofia pracy kaizen w pewnym sensie przeczy teorii J. Schumpete-
ra, w której uczony austriacki twierdził, że nowego punktu równowagi nie da się
osiągnąć poprzez nieskończenie wiele drobnych przesunięć od danego punktu
wyjścia. Dlaczego w pewnym sensie? Przy kaizen dochodzi nowy element –
czynnik kulturowy, mentalność ludzi wschodu. Czyli orientacja na pracę zespo-
łową, w której każdy pracownik jest równie ważny. W wyniku takich działań
powstać może wartość dodana. Profesor Okuda sformułował określenie „part-
nerstwo synergiczne”. To jest też element kaizen. Bardzo ważny, bowiem syner-
gia jest rezultatem pracy zespołowej, której produkt przewyższa sumę wszyst-
kich wkładów

39

. Warto przypomnieć, że pojedyncze przedsiębiorstwa chcące

SCHEMAT 9.

Partnerstwo synergiczne

PARTNERSTWO SYNERGICZNE

GOSPODARKA

NAUKA

ADMINISTRACJA

KULTURA

PARTNERSTWO SYNERGICZNE

Źródło: D. Łangowska, Park Naukowo-Technologiczny Polska Wschód w Suwałkach, a strategia
wspierania przedsiębiorczości [w:] Energia w Nauce i Technice. Wydawnictwo Politechniki Bia-
łostockiej, Białystok – Suwałki 2006

zakupić nowoczesne technologie, czy wdrażać nowe rozwiązania organizacyjne
powinny być wspierane przez jednostki samorządowe i naukowe /Schemat 9./.

Literatura

1. Ciborowski R., Wpływ zmian polityce ekonomicznej i globalizacji na postęp

techniczny i konkurencyjność gospodarki Wielkiej Brytanii,

2. Ciborowski R. Grabowiecki J., Wpływ transferu techniki na konwergencję

technologiczną gospodarki polskiej, Gospodarka Narodowa 2004, Nr 9

3. Cumming B. S.: Innovation overview and future challenges. European Jour-

nal of Innovation Managment 1998, Vol. 1., No 1

4. Drucker P. F., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, War-

szawa 1992

39

D. Łangowska, op. cit., 393

Dorota Łangowska

16

5. Grabowiecki J., Grupy kapitałowo – przemysłowe KEIRETSU w nowych

uwarunkowaniach rozwojowych gospodarki Japonii. Przyczyny regresu.
Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2006

6. Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2008

7. Imai M., Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006
8. Jasiński A. H., Innowacje i transfer techniki w procesie transformacji, Difin,

Warszawa 2006

9. Kukliński A. /red./: Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI

wieku, KBN, Warszawa 2001

10. Landreth H. Colander D. C., Historia Myśli ekonomicznej. Wydawnictwo

PWN 1998

11. Łangowska D., Integracja systemów komputerowych w procesach logistycz-

nych przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i technice, Wydawnictwo Poli-
techniki Białostockiej, Białystok – Suwałki 2004

12. Łangowska D., Kaizen w logistyce przedsiębiorstwa, [w:] Energia w nauce i

technice, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki
2004

13. Łangowska D., Park Naukowo Technologiczny Polska Wschód w Suwał-

kach, a strategia wspierania przedsiębiorczości [w:] Energia w nauce i
technice, Wydawnictwo Politechniki Białostockiej, Białystok – Suwałki
2006

14. Narodowy Plan Rozwoju 2004 – 2006, dokument przyjęty przez Radę Mini-

strów 14 stycznia 2003r., Warszawa 2003

15. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960
16. Skowronek Cz. Sarjusz – Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008

17. Steinmann H. Schreyoegg G., Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politech-

niki Wrocławskiej, Wrocław 2001

18. Sullivan N. F., Technology transfer. Making the most of your intellectual

property, The Univer sity Press, Cambridge 1995

19. Tinnesand B., Towards a general theory of innovation, University of Wis-

consin, Madison 1973

20. Urabe K., Innovation and Management, Walter de Gruyter, New York 1988
21. Uwadia F. E.: Creativity and innovation in organizations. Technological

Forecasting and Social Change1990, Vol. 1, No 1

22. Wasilewski L., Kaizen tajemnica sukcesu Japonii, na podstawie książki

Masaaki Imai: Kaizen – the key to japanese competitive success, Ośrodek
Badania Jakości Wyrobów ZETOM, Warszawa 1997

23. Wissema J., Technostarterzy dlaczego i jak?, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, Warszawa 2005