"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

1

10. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające
innowacje

10.1. Umiejętności kadr wspierające innowacje

10.1.1. Co: co składa się na wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników? ..............3

10.1.2. Dlaczego: Rola zasobów ludzkich w zdolności firmy do wprowadzania innowacji3

10.1.3. Jak: Systematyczne zarządzanie szkoleniami, koncepcja szkoleń ......................3

10.1.3.1. Lista kontrolna:Typowe kwestie związane z koncepcjami dokształcania ..........5

10.1.4. Przykłady...............................................................................................................6

10.1.5. Materiały źródłowe ................................................................................................7

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

2

10.1.0. Wstęp

Zdolność przedsiębiorstw do wprowadzania na rynek nowych produktów i/lub usług i bieżącego uno-
wocześniania swych procesów pod względem technologicznym i organizacyjnym itp. – innymi słowy,
innowacja – zależy w dużej mierze od ich pracowników oraz ich umiejętności i wiedzy.

Nie należy ignorować ogromnego znaczenia szkoleń, dokształcania, poszerzania wiedzy, rozwoju
zasobów ludzkich itd. – mimo to istnieje wiele małych i średnich przedsiębiorstw, które nie skupiają się
w wystarczającym stopniu na tych sprawach. Częstokroć brakuje im podstawowych elementów skła-
dowych zarządzania zasobami ludzkimi.

W związku z tym różne podsekcje sekcji 10 „Strategie zarządzania zasobami ludzkimi wspierające
innowacje” (patrz ilustracje poniżej) zostały zaprojektowane tak, aby umożliwić użytkownikom zdoby-
wanie wiedzy na temat podstawowych zasad niezbędnych do profesjonalnego zarządzania zasobami
ludzkimi w ich własnych małych lub średnich przedsiębiorstwach.

Sekcja 10.1 dotyczy tematów „Wytyczne dla tworzenia koncepcji szkoleniowej“ oraz „Systematyczne
zarządzanie szkoleniami”.

Informacje odnośnie innych tematów można znaleźć w podsekcjach 10.2, 10.3 i 10.4.

Linki do dalszych tematów, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich itp.,
można znaleźć w zbiorze linków znajdującym się na końcu niniejszej sekcji.

Systematyczne zarządza-

nie szkoleniami

Działania w za-

kresie kadr

wspierające

innowacje

Wytyczne dotyczące

projektowania kon-

cepcji szkoleniowej

Identyfikacja po-

trzeb szkolenio-

wych

Innowacje promujące

kulturę przedsiębiorstwa

Nowoczesne metody

nauczania i zdobywania

wiedzy

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

3

10.1.1. Co: co składa się na wymagania dotyczące kwalifikacji pracowni-
ków?

Zmieniające się warunki rynkowe, takie jak:

• Postępująca internacjonalizacja i globalizacja rynków, duża konkurencyjność;

• Zmniejszająca się żywotność produktów, większy poziom innowacji;

• Postępująca segmentacja rynku i orientacja na klienta;

• Zwiększające się wymagania w zakresie jakości;

• Rosnąca złożoność i dynamika technologii itp.

to wielkie wyzwania dla strategii innowacji przedsiębiorstw, które z kolei pociągają za sobą
wyższe wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników.

• Szybsza dezaktualizacja wiedzy oraz potrzeba stałego uczenia się.

• Wysokie wymagania w zakresie konkretnych umiejętności, przede wszystkim dotyczących

kompetencji metodycznych i społecznych pracowników.

• Umiejętności komunikacyjne i językowe.

• Wyższe poczucie odpowiedzialności i samokontroli itp.

Systematyzacja pracy szkoleniowej to warunek podstawowy zapewniający spełnienie tych
wymagań.

10.1.2. Dlaczego: Rola zasobów ludzkich w zdolności firmy do wprowa-
dzania innowacji

Kwalifikacje pracowników z jednej strony stanowią zasadniczy warunek sprzyjający innowacji,
ponieważ są one niezbędne przy inicjowaniu procesu ciągłego rozwoju innowacji i w dalszych jego
fazach. Z drugiej strony pracownicy nabywają kwalifikacje w wyniku wprowadzania innowacji,
a więc ich profile kwalifikacyjne ulegają zmianom w związku z innowacjami technologicznymi, organi-
zacyjnymi i społecznymi.

W sytuacji, gdy przedsiębiorstwa projektują i wdrażają innowacje, głównie w aspekcie technologicz-
nym nieodpowiednie przygotowanie zasobów ludzkich, brak kwalifikacji personelu może okazać się
wąskim gardłem w procesie innowacji zachodzącym w przedsiębiorstwie.

Dalekowzroczny i systematyczny rozwój zasobów ludzkich i opracowanie planu podnoszenia
kwalifikacji może być warunkiem wstępnym dla przedsiębiorstwa umożliwiającym aktywne wdro-
żenie własnego procesu zmian, a co za tym idzie, utrzymania się w czołówce na rynku.

Zasoby ludzkie stają się głównym elementem zdolności innowacji przedsiębiorstw.

10.1.3. Jak: Systematyczne zarządzanie szkoleniami, koncepcja szkoleń

Dzięki tak zwanemu cyklowi szkoleniowemu można osiągnąć następujące cele:

• Dokonanie dogłębnej i systematycznej analizy kwestii związanych ze szkoleniem

• Określenie i wypromowanie zbioru niezbędnych warunków sprzyjających skuteczności

szkolenia

• Wielostronny przegląd procesów szkoleniowych w celu wykrycia ich mocnych, jak rów-

nież słabych stron

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

4

Learning situation

Okoliczności uczenia się

Evaluation

Ocena

Work situation

Okoliczności pracy

Planning of training and development

Planowanie szkolenia i rozwoju

Objectives of training

Cele szkolenia

Training needs assessment

Ocena potrzeb szkoleniowych

Transfer of learning results

Przekazywanie zdobytej wiedzy

Learning results

Zdobyta wiedza

Learning process/implementation

Proces uczenia się/Wdrażanie

Oszacowanie potrzeb szkoleniowych (analiza bieżącej sytuacji w firmie) stanowi zazwyczaj punkt
wyjścia dla wszelkich działań związanych z zarządzaniem szkoleniami zorientowanymi na potrzeby
firmy. Oszacowując potrzeby przedsiębiorstwa należy porzucić ideę szkoleń zorientowanych na po-
daż, a wprowadzić system szkoleń nastawionych na rozwiązywanie problemów. Dzięki takiemu podej-
ściu można określić potrzeby szkoleniowe, problemy i wymagania dotyczące sytuacji w miejscu pracy,
co umożliwia zastosowanie środków szkoleniowych nastawionych na osiąganie celów.

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

5

Oszacowanie potrzeb umożliwia określenie celów szkoleniowych (najlepiej globalnych). Ustalenie
na wstępie celów szkoleniowych daje możliwość określenia rezultatów w przypadku zastosowania
konkretnych środków szkoleniowych.

Określając cele szkoleniowe należy wziąć pod uwagę:

• zauważalne zmiany w zachowaniu uczestnika szkolenia;

• przedmiot (temat szkolenia);

• warunki, w których uczestnicy przedstawiają wyniki (np. dostępne zasoby);

• kryteria oceny, wykazujące czy i w jakim stopniu uczestnik osiągnął cele szkoleniowe.

Określenie celów szkoleniowych umożliwia zaplanowanie i opracowanie niezbędnych progra-
mów, treści szkoleń i stosowanych narzędzi. Podstawowym celem planowania szkolenia oraz do-
boru stosownych środków jest ustalenie działań szkoleniowych, co pozwala osobie uczącej się osią-
gnąć konkretne efekty, które z kolei pokrywają się z celami szkoleniowymi.

Podczas planowania i określania środków szkoleniowych należy wziąć pod uwagę:

• planowanie struktury (struktura programu, porządek treści, klasyfikacja, spójność tekstowa,

harmonogram);

• planowanie treści i metod (dydaktyka, sposoby uczenia);

• planowanie grupy docelowej;

• planowanie oceny („skąd będziemy wiedzieć, że osiągnęliśmy nasze cele i co będzie tego

dowodem?“).

W konkretnej sytuacji szkoleniowej uczestnik w rzeczywistości staje oko w oko z kadrą szkoleniową
(jak również z treścią i zadaniami). Umożliwia to uruchomienie procesów uczenia się i w rezultacie
osiągnięcie zamierzonych celów.

Wdrażając środki szkoleniowe, należy zwrócić szczególną uwagę na:

• Zwiększenie liczby szkoleń w czasie pracy i prace projektowe

• Intensyfikację wewnętrznego przepływu wiedzy specjalistycznej (know-how)

• Korzystanie z nowych metod nauczania, jak również nowych technologii służących te-

mu celowi

W procesie szkoleniowym główną rolę pełni przepływ pozyskanej wiedzy i zastosowanie jej
w pracy, jako że uzyskanie efektów szkolenia w pracy to główny element skutecznego szkolenia.

Opisany cykl szkoleniowy to proces, w którym wykorzystywane są środki służące ocenie we
wszystkich fazach cyklu szkoleniowego.

10.1.3.1. Lista kontrolna: Typowe kwestie związane z koncepcjami do-
kształcania

Poniżej znajdują się podstawowe kwestie, na których należy skupić się, przynajmniej częściowo, pod-
czas opracowywania koncepcji dokształcania.

• Jak firma definiuje dokształcanie (definicje szkolenia, dokształcania, rozwoju zasobów ludz-

kich, itd.)?

• Jakie cele stawia sobie firma w związku z dokształcaniem?

• Czy te cele zostały spisane?

• Czy istnieje związek pomiędzy celami dokształcania a celami firmy?

• Jaka rolę odgrywa kadra kierownicza w zakresie dokształcania?

• W jaki sposób kadra kierownicza wspomaga stosowanie środków szkoleniowych?

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

6

• Kto jest odpowiedzialny za sprawy związane ze szkoleniem?

• W jaki sposób oceniane są potrzeby związane z dokształcaniem?

• Czy istnieje scentralizowany system oceny potrzeb?

• Kto jest odpowiedzialny za dokonanie oceny?

• W jaki sposób sprawdza się rzeczywiste istnienie dokształcania?

• Czy opinie personelu są brane pod uwagę?

• W jaki sposób firma korzysta z oceny potrzeb szkoleniowych w odniesieniu do oferty dokształ-

cania?

• Kto jest odpowiedzialny za planowanie programu?

• Czy kalkulowane są koszty dokształcania?

• Czy istnieje opracowany budżet na środki dokształcania?

• Jaki jest oferowany wachlarz środków dokształcania (projekty wewnętrzne i zewnętrzne, szko-

lenia w pracy, instrukcje, koła kontroli jakości, materiały do samodzielnej nauki, koła oraz pro-
gramy dla uczestników, seminaria, warsztaty, itd.)?

• Kto stosuje środki dokształcania?

• Jaka rolę odgrywają wewnętrzni nieetatowi szkoleniowcy?

• Jaką rolę odgrywają zewnętrzni dostawcy wewnętrznego dokształcania?

• Kto wybiera dostawców zewnętrznych i jakie kryteria wyboru są stosowane?

• Jakie kroki są podejmowane w celu wspierania wpływu wyników nauczania na wykonywaną

pracę?

• Jakie kroki są podejmowane w celu określania skuteczności użytych środków dokształcania?

• W jaki sposób dokonywać oceny? Kto dokonuje oceny? Jakie narzędzia stosować?

• Jakie grupy docelowe są skierowane na dokształcanie?

• Kto jest poddawany dokształcaniu, a kto nie?

• Czy dokształcanie odbywa się w czasie wolnym, czy w godzinach pracy?

• Kto dba o ulepszanie i poprawę koncepcji dokształcania?

10.1.4. Przykłady

Za pomocą kilku przykładów z życia (dotyczących tylko małych i średnich przedsiębiorstw) chcemy
ukazać, które środki są stosowane przez przedsiębiorstwa, aby nadać profesjonalnego charakteru
szkoleniom i rozwojowi zasobów ludzkich.

Przykład: Bazy danych – przed i po, wewnętrzne kursy szkoleniowe:

Dyrektor generalny firmy Eloxal Heuberger (firma działająca w branży anodyzacji, zatrudniająca 22
osób) przeprowadza rozmowę z członkiem personelu przed wysłaniem go na zewnętrzne szkolenie.
W tym przypadku oczekiwania przedsiębiorstwa i pracownika względem owego szkolenia zostały
przedstawione przed jego rozpoczęciem.

Po seminarium odbywa się rozmowa kontrolna, podczas której uczestnicy określają stopień jego uży-
teczności dla osiągnięcia zaplanowanych celów oraz które ze zdobytych umiejętności można zasto-
sować w sposób bezpośredni oraz które środki pomocnicze są niezbędne do ich zastosowania. Do-
datkowo po każdym seminarium zostaje sporządzony raport streszczający oraz przedstawiona zostaje
krótka wypowiedź ustna w obecności wszystkich pracowników firmy. Wszystkie materiały szkoleniowe
znajdują się w bibliotece firmy i są w pełni dostępne dla wszystkich członków personelu. Co więcej,
dyrektor generalny co tydzień przydziela dwugodzinne „wewnętrzne sesje szkoleniowe” na temat bie-
żących spraw. Do przedstawiania wizualizacji służą tablice flipchart, prezentacje są fotografowane
i udostępniane do wglądu.

Przykład „Program Rozwoju Inżynierów (EDP): Porady i sztuczki”

W miarę potrzeb firma Winkelbauer (przedsiębiorstwo inżynieryjne zatrudniające 46 osób) organizuje
akcje pod tytułem “Program Rozwoju Inżynierów (EDP): Porady i sztuczki“ odbywające się w sali se-
minaryjnej firmy. Każdy członek personelu ma możliwość wzięcia udziału w dwugodzinnej rozmowie

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

7

z ekspertem ds. Programu Rozwoju Inżynierów i zadania pytań na podstawie wcześniej przygotowa-
nego katalogu, a odpowiedzi na nie są udzielane na bieżąco. Po każdym spotkaniu opracowywane
zostają protokoły, w których odnotowywane są problemy i proponowane dla nich rozwiązania. Proto-
koły te służą później pracownikom jako punkty odniesienia w przypadku innych kwestii.

Przykładowa baza danych „Giełda doświadczeń”

Firma Gosch Consulting (firma konsultingowa zatrudniająca 30 osób) opracowała bazę danych pod
tytułem „Giełda doświadczeń“. Jest ona dostępna poprzez Internet i serwery, i służy jako aktywne
narzędzie do zarządzania wiedzą. Tutaj pracownicy umieszczają informacje na temat problemów po-
jawiających się w pracy i proponowanych rozwiązań. Jeśli podczas wykonywania codziennych obo-
wiązków wystąpi problem, pracownicy mogą uzyskać dostęp do „Giełdy doświadczeń” i sprawdzić, czy
któryś z jego kolegów nie napotkał przypadkiem na taki sam lub podobny problem w przeszłości.

10.1.5. Materiały źródłowe

Bibliografia

• Training and Qualification - Handbook for Consultants, Karl-Franzens-Universität Graz, Institut

für Organisations- und Personalmanagement – GRAZ, Graz 2003

Linki

• http://www.evfh-nuernberg.de/data/dbfiles/entwickl.doc

Pracownicy stanowią podstawę działania organizacji społecznych. Aby należycie spełniali oni
swe zadania, firma musi dokonać oceny zakresu ich potrzeb oraz poziomu ich kwalifikacji i
kompetencji. Co więcej, warunki pracy należy zorganizować tak, aby odpowiednio zmotywo-
wać pracowników.

• http://www.hrtoday.ch/Artikel_Detail_de.cfm?MsgID=464

Poprawa możliwości zatrudniania na dynamicznych rynkach: elastyczny rozwój zasobów
ludzkich daje rynkowi pracy wiele możliwości i otwiera nowe obszary biznesowe dla przedsię-
biorczości.

• http://www.innovation-aktuell.de/kv0409.htm

Systematyczny i stały rozwój zasobów ludzkich zapewnia przedsiębiorstwu zdolność innowacji
i przystosowania się. Ale, podczas gdy duże firmy posiadają własne wydziały odpowiedzialne
za przygotowanie swych pracowników na przyszłe wymagania, często na próżno szukać pro-
fesjonalnego rozwoju zasobów ludzkich w średnich i małych przedsiębiorstwach. Z tej pracy
można dowiedzieć się, kiedy prowadzenie współpracy ma sens dla małej lub średniej firmy, co
może ona w ten sposób zyskać, co musi zrobić przedsiębiorstwo chcące posiadać jednostkę
rozwoju personalnego; można tu uzyskać informacje na temat doświadczeń sześciu małych i
średnich przedsiębiorstw w związku z projektem Porregio.

• http://www.diw.de/deutsch/produkte/publikationen/

materialien/docs/papers/diw_rn02-01-12.pdf

Kapitał ludzki oraz regionalne sieci innowacji – ogólne informacje teoretyczne i wyniki badań
doświadczalnych:

• http://library.fes.de/fulltext/asfo/00853003.htm

"InnoSupport: Supporting Innovation in SMEs"

"InnoSupport: wspieranie innowacji w małych i średnich przedsiębiorstwach”

8

Zdolność wprowadzania innowacji w zmiennych warunkach demograficznych.

http://www.fhso.ch/pdf/human/snp20_innovativ.pdf

„Innowacyjny pracodawca”: Zestawienie kryteriów i koncepcja oceny dla firmy Swiss HR- kata-
log 2002

http://www.businessballs.com

Narzędzia służące do opracowywania szkoleń

Odniesienie do specyfiki polskiej

Bibliografia

• Iwanowska-Maćkowiak M., Programy edukacyjne i zawodowe w Unii Europejskiej, Wydawnic-

two Naukowe PWN, Warszawa 2006

• Zarządzanie zasobami ludzkimi pod red. H Króla, A. Ludwiczaka, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa 2006

Linki

• http://www.icul.uni.lodz.pl – szkolenia i edukacja z zakresu komercjalizacji technologii, pro-

gramy przygotowujące do wdrożenia innowacyjnych projektów

• http://www.parp.gov.pl/efs_a.html - Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludz-

kich

(SPO

RZL)

Priorytet

2

Rozwój

społeczeństwa

opartego

na

wiedzy

Działanie 2.3 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, Schemat a) Doskonalenie umiejętności i
kwalifikacji kadr