Element strategii zzl

Charakterystyka

Misja firmy w sferze zasobów ludzkich Analiza otoczenia Analiza zasobów ludzkich oraz systemu zzl Cele strategiczne w sferze zasobów ludzkich Stan wyjściowy planu i programu działań Zasady monitorowania

Określenie misji w odniesieniu do obszaru zasobów ludzkich oraz głównych wartości, którymi się kieruje firma w zarządzaniu tymi zasobami Analiza przewidywanych zmian w układzie czynników makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz czynników wewnętrznych istotnych dla przyszłego stanu i struktury zasobów ludzkich, określenie na tej podstawie głównych szans i zagrożeń w sferze zasobów ludzkich Analiza przewidywanych zmian w stanie i strukturze zasobów ludzkich oraz audyt systemu zzl Przełożenie celów biznesowych firmy na zasoby ludzkie, tak by nastąpiło strategiczne dopasowanie, przy uwzględnieniu przewidywanych zmian oraz wyników przeprowadzonej wcześniej analizy strategicznej Rozpisanie celów strategicznych na konkretne zadania, ustalenie harmonogramów ich realizacji, określenie wykonawców i zasad współpracy między nimi oraz ustalenie budżetu Określenie sposobów sprawdzenia przebiegu wdrażania strategii zzl [terminy, osoby, metody] oraz zasad wprowadzania zmian na wyłaniające się nowe kwestie i jednocześnie utrwalać już osiągnięte efekty

Przykładowy układ strategii zzl

Proces integracji strategii zzl ze strategią firmy

Strategia firmy

Strategia zzl

Jak prowadzimy działalność ? Dokąd zmierzamy i w jaki sposób chcemy dojść do celu ? Jakie są nasze mocne i słabe strony ? Jakie są nasze szanse i zagrożeni ? Jakie są główne problemy strategiczne Jakie są kluczowe czynniki sukcesu, determinujące sposób realizacji misji ?

Jakich pracowników potrzebujemy ? Jaki rodzaj struktury organizacyjnej jest nam potrzebny ? W jaki stopniu mocne i słabe strony są związane z zasobami ludzkimi Jakie stwarza to możliwości rozwoju i motywowania pracowników ? Jakie zagrożenia wynikają z deficytów kompetencji ? W jakim stopniu są one związane z organizacją i personelem ?Czy menedżerowie widzą implikacje dla zzl ? W jakim stopniu sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażowania i postaw personelu ? W jaki sposób można stymulować wysoką efektywność pracy ?

Zależność pomiędzy strategią rozwojową a strategią zzl

• Podejście reaktywne – strategia zzl traktowana jest jako podrzędna wobec strategii rozwojowej [personel traktowany jest jako źródło kosztów] – podejście klasyczne

• Podejście aktywne – personel traktowany jest jako źródło uzyskiwania przez firmę przewagi konkurencyjnej [personel jest to składnik aktywów] - podejście systemowe

• Podejście interaktywne – strategia personalne powinny się wzajemnie przenikać. Z jeden strony strategia firmy stanowi podstawę do wyznaczenia celów w zakresie zasobów ludzkich –kultura organizacji, kompetencje, produktywność, koszty pracy. Z drugiej strony strategia firmy powinna uwzględniać mocne i słabe strony kapitału – podejście procesowe

Podmioty zapewniające skuteczne

działanie w strategicznym zzl

• Kierownictwo naczelne

• Menedżerowie linowi

• Departament personalny

Rodzaje substrategii personalnych

1. Substrategia określania zapotrzebowania na

pracowników

1. Substrategia rekrutacji i selekcji

2. Substrategia motywowania

3. Substrategia rozwoju

4. Substrategia zmniejszania zatrudnienia

[derekrutacji]

1. Substrategia oceniania [ systemy oceny

okresowej]

1. Substrategia komunikowania się

2. Substrategia kształtowania kosztów pracy

3. Substrategia kształtowania kultury

organizacyjnej

1. Substrategia kształtowania zbiorowych

stosunków pracy

Z punktu widzenia relacji między strategią firmy

a strategią personalną wyróżniamy 5 typów organizacji :

• Organizacje, w których w znikomym stopniu uwzględnia się zagadnienia zasobów ludzkich w przygotowaniu strategii firmy – sytuacja taka występuje w wielu małych firmach

• Organizacje, w których coraz bardziej zaczyna się doceniać rolę zasobów ludzkich we wdrażaniu strategii. Rolą strategii personalnej jest wypełnienie wymagań strategii organizacyjnej np. liczebności pracowników, czy ich kwalifikacji

• Organizacje, w których relacje między polityką rozwojową a polityką personalna są dwustronne z działaniami inicjowanymi przez menedżerów personalnych

• Organizacje, w których zasoby ludzkie są traktowane jako klucz do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Strategie firmy i zasobów ludzkich są rozwijane równocześnie

• Organizacje, w których zasoby ludzkie są wiodącym czynnikiem rozwoju strategii ogólnej

STRATEGIA ORGANIZACJI

Prowadzenie organizacji przez jej kierownictwo w taki sposób, aby zapewnić jej przewagę konkurencyjną na rynku

CECHY STRATEGII :

• Przywództwo

• Ustalenia pozycji firmy

• Wykorzystywanie jej zasobów

• Zapewnienie przewagi konkurencyjnej

[planowanie strategiczne]

• Sukces w środowisku otaczającym daną organizację

[efektywność organizacji

ELEMENTY STRATEGII

• DOMENA DZIAŁANIA

[wyznaczenie docelowego rynku oraz określenie klienta dla produktów firmy – najlepsze podejście – znajdowanie oraz zaspokajanie nisz rynkowych]

• STRATEGICZNA PRZEWAGA

[w jaki sposób – bardziej atrakcyjny – zaspokajać potrzeby klienta]

• STRATEGICZNE CELE

[konkretne zamierzenia firmy w określonych ramach czasowych]

• FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAŁANIA

[konkretne działania, które muszą być wykonane przez pojedyńczego pracownika aby osiągnąć zamierzony cel strategiczny]

KONCEPCJE STRATEGII

KONCEPCJA ALFREDA HANDLERA

[istnieje związek między strategią firmy i jej otoczeniem a jej strukturą, która jest zawsze wynikiem przyjętej strategii]

KONCEPCJA SEYMOURA TILLESA

[strategia jest zbiorem celów oraz głównych przedsięwzięć organizacyjnych]

Podstawowe kryteria oceny strategii to :

• Wewnętrzna spójność i zgodność

• Zgodność z otoczeniem

• Odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów

• Satysfakcjonujący poziom ryzyka

• Odpowiedni horyzont czasowy

• Wykonalność

KONCEPCJA ANSLOFFA

[strategia jest procesem holistycznym a struktura organizacji jest elementem wtórnym w stosunku do przyjętej strategii]

KONCEPCJA MICHAELA PORTERA

[strategia jest formułowana w oparciu o zamierzenia konkurencji czyli dokonywana jest analiza konkurencyjna]

Składniki analizy konkurencyjnej to :

• Przyszłe cele

• Założenia

• Obecna strategia

• Szanse

Czynniki określające pozycję firmy na rynku :

• Bariery wejścia na rynek

[ekonomika skalo, konieczność inwestycji kapitałowych, lojalność nabywców, brak kanałów dystrybucji]

• Aktualny stan konkurencji

• Możliwości substytucji

• Nabywcy

• Dostawcy

STRATEGIE RYNKOWE WG. PORTERA

Przewaga konkurencyjna Obszar konkurencji	Niższe koszty	Zróżnicowanie
Szeroki	Przywództwo kosztowe	zróżnicowanie
Wąski	Nisza – nastawienie na koszty	Nisza – zróżnicowanie koncentryczne

Koncepcja Milesa – Snowa

Charakterystyka	Obrońca	Poszukiwacz	Analityk
Środowisko	Stabilne	Dynamiczne, rozwijające się	Umiarkowanie zmienne
Strategia	Zabezpieczyć udział w rynku, chronić teren, reklamować się w celu utrzymania klientów	Wynajdować i eksploatować nowe możliwości rynkowe, przeglądać środowisko, podejmować ryzyko	Utrzymywać rynek dokonując innowacji na jego krańcach, lokalizować możliwości ekspansji, chroniąc przy tym aktualną pozycję
Charakterystyka wewnętrzna	Produkcja wydajna, Ograniczenia Ścisłą kontrola Struktura scentralizowana, mechaniczna	Produkcja elastyczna, innowacja i koordynacja Ekspansja zdecentralizowana organiczna	Produkcja wydajna, elastyczność w odniesieniu do nowych produktów, ścisła kontrola nad działaniami, lżejsza w odniesieniu do innowacji

CELE ORGANIZACJI

– zbiór wartości [produkcyjnych, ekonomicznych, społecznych] przez nią realizowanych i odnoszących się do je trwania i rozwoju w kontekście związków z otoczeniem

Hierarchia celów organizacyjnych

1. przetrwanie i rozwój

2. zrównoważone funkcjonowanie [dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju]

3. maksymalizacja zysku [organizacja rynkowa]

maksymalizacja budżetu [organizacja niedochodowa]

1. wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług

2. realizacja konkretnych zamierzeń, działań, zadań i przedsięwzięć

MISJA

– uzasadnienie celu istnienia oraz rozwoju firmy

Z reguły misja powinna być formułowana w horyzoncie czasowym 10-40 lat

MODEL MISJI

ASHRIDGE MANAGEMENT CENTRE

1. cel [dlaczego firma istnieje]

2. strategia [uzasadnienie ekonomiczne]

3. wartości firmy [w co wierzy kierownictwo firmy]

4. standardy i zachowania [zasady polityki, schematy zachowania]

OPERACYJNY MODEL MISJI

MISJA ORGANIZACJI
Poziom ogólny
Poziom szczegółowy

PROCES BUDOWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

PRZYKŁADOWE STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW

I ICH KULTUROWE UWARUNKOWANIA

firma	Strategia	Uwarunkowania barier kulturowych
A	Różnicowanie produktu i rynku	Scentralizowana władza, struktura hierarchiczna, jednostkowe podejmowanie decyzji, koncentracja uwagi na obszarach funkcjonalnych
B	Koncentracja na segmentach rynku przynoszących największe korzyści	Władza rozproszona, kadra kierownicza, ukierunkowana na stosunki międzyludzkie, proces wytwarzania wysoce zindywidualizowany
C	Stopniowe wycofywanie się z kurczącego się rynku	Nagradzanie innowatorów, proces wytwarzania na wysokim poziomie technologicznym, duża rola nowych obszarów istniejącej działalności gosp.

ŁAŃCUCH WARTOŚCI PORTERA

Działalność pomocnicza	Infrastruktura firmy
	Zasoby ludzkie
	Rozwój technologii
	Zakupy
Działalność podsta- wowa	Logistyka działań wew.

KOŁO STRATEGII KONKURENCJI PORTERA

1. Cele – zwiększenie rentowności udziału w rynku i reagowania na zagadnienia społeczne

2. Czynniki przyczyniające się do zdobycia przewagi konkurencyjnej :

- rynki docelowe

- marketing

- dystrybucja

- produkcja

- siła robocza

- Zaopatrzenie

- Badania i rozwój

- finanse i kontrola

- asortyment wyrobów

CECHY STRATEGII FIRMY MIĘDZYNARODOWEJ [FILII] JAKO WYPADKOWA ORIENTACJI STRATEGICZNEJ CAŁEJ KORPORACJI I RODZAJU MIĘDZYNARODOWEJ KONKURENCJI

Rodzaj konkurencji	Orientacja strategiczna
	Minimalizacja kosztów
Multilokalna	Mocny nacisk na spójność strategii firmy matki i strategii jej spółek Mocny nacisk na spójność strategii i lokalnego otoczenia
Globalna	Mocny nacisk na spójność strategii firmy matki i strategii jej spółek Słaby nacisk na spójność strategii i lokalnego otoczenia

KSZTAŁT STRATEGII JEST ZALEŻNY OD STOPNIA UMIĘDZYNARODOWIENIA DZIAŁALNOŚCI FIRMY

• Liczba rynków, na których działa firma oraz dystans geograficzno-kulturowy między nimi

• Udział rynków w wartości dodanej

• Stopień wewnętrznej integracji

STRATEGIE ZARZĄDZANIA W FIRMACH MIĘDZYNARODOWYCH W KONTEKŚCIE STRATEGII RYNKOWYCH PORTERA

1. STRATEGIA EKSPLOATOWANIA – minimalizacja kosztów związanych z działalnością operacyjną organizacji oraz wykorzystywanie posiadanych przez nią zasobów. Wymaga to wysokiej integracji strategii firmy matki ze strategią jej spółek w celu ujednolicenia procedur oraz procesów [w celu minimalizacji kosztów]

2. STRATEGIA STYMULOWANIA – rozwijanie posiadanych przez organizację zasobów, mają na uwadze że generują one koszty, zatem ten rozwój powinien odbywać się w stopniu umiarkowanym

3. STRATEGIA AKUMULOWANIA – pozyskiwanie zróżnicowanych zasobów a następnie doskonalenie ich, stopień integracji nie musi być wysoki, gdyż organizacji zależy w tym przypadku na innowacyjnym podejściu do obszaru lokalnego rynku pracy

GŁÓWNE CZYNNIKI GLOBALIZACJI ZATRUDNIENIA

• Intensywna konkurencja

• Globalny rynek kapitałowy

• Regionalna i światowa produkcja oraz dystrybucja

• Czynniki ideologiczne i polityczne

• Tempo innowacji i rozwoju zaawansowanych technologii

• Swobodny przepływ informacji